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GRU: competenze e innovazione? Tiziana Zancan Human Resources Director Maserati Il capitale globale d’impresa CAPITALE GLOBALE D’IMPRESA Capitale Tangibile Patrimonio netto dell’impresa Capitale Intangibile Capitale organizzativo Capitale clienti Capitale Umano Competenze Individuali di processi Maserati S.p.A. di innovazione Conoscenze 2 Capacità Cos’è una competenza? Un sistema interattivo di tre componenti SAPERE = Nella prima componente si collocano i saperi scientifici/tecnici e quelli disciplinari SAPER FARE = KNOW HOW È relativa alle abilità psicomotorie acquisibili SKILL mediante addestramento È la componente che presenta le maggiori difficoltà descrittive; potremmo dire che SAPER ESSERE rappresenta il carattere della persona. In essa convergono le qualità che definiscono una personalità professionale. Maserati S.p.A. BEHAVIOR Le dimensioni della competenza la competenza é l’integrazione di quattro dimensioni /componenti capacità / abilità (skills) conoscenze competenza qualità orientamenti attitudini esperienze la competenza abilita la prestazione richiesta Maserati S.p.A. Come sono descritte le competenze Le competenze possiedono una doppia modalità di presentazione modalità esplicita modalità tacita per dimensione esplicita intendiamo per dimensione tacita intendiamo la codificabilità/trasmissibilità le componenti di competenza di elementi della competenza stessa correlate all’esperienza, all’abitudine che, per loro natura, non sono facilmente trasmissibili ad esempio, una ricetta di cucina è l’esplicitazione di un processo chi non ha mai cucinato, anche a completo idoneo a conseguire fronte di una ricetta, difficilmente saprà un risultato cavarsela in modo dignitoso. Maserati S.p.A. Il sistema di gestione per competenze Gestione per competenze non è gestione delle competenze • La gestione per competenze è: – una nuova modalità di gestione delle risorse umane – il sistema operativo attraverso il quale l’azienda definisce i suoi fabbisogni di competenza e cerca conseguentemente di colmarli. Maserati S.p.A. Motivi alla gestione per competenze • Quali sono i motivi che spingono le organizzazioni ad effettuare grandi sforzi in questa direzione? – riduzione degli organici e quindi ampliamento delle competenze necessarie – concentrazione sul core business e quindi sulle core competencies – impoverimento o perdita di professionalità – Motivazione ed engagement delle persone Maserati S.p.A. I processi della gestione per competenze Processo di reclutamento, selezione e assunzione del personale gestione per competenze Maserati S.p.A. Processo di gestione dei piani retributivi, degli interventi e dei percorsi di carriera I processi della gestione per competenze Processo di reclutamento, selezione e assunzione del personale Identificazione dei fabbisogni Identificazione dei canali di ricerca Valutazione del potenziale e del K.H. Definizione contrattuale ed assunzione Output disporre di risorse giuste per le necessità del business Processo di gestione delle competenze Definizione dei processi e degli obiettivi di performance ad essi collegati Definizione dei fabbisogni formativi attuali o futuri. Identificazione, attività per attività, delle competenze necessarie al buon funzionamento del processo. (compet. attese) Definizione del mix formativo da predisporre per l’attuazione del piano di sviluppo Valutazione delle competenze possedute dagli attuali attori organizzativi e loro comparazione con le competenze attese (valutazione del delta) Progettazione didattica e pianificazione degli interventi Attribuzione delle competenze attese alle persone che svolgono le attività Esecuzione degli interventi e valutazione dei risultati Output disponibilità per l’azienda di competenze certificate Processo di gestione degli incentivi e dei percorsi di carriera Definizione di politiche retributive, dei percorsi di sviluppo, nella ottica della gestione per competenze Maserati S.p.A. Definizione degli strumenti di verifica organizzativa delle competenze agite dai lavoratori Definizione ed attuazione di un piano di sviluppo, sua attuazione e incentivazione Output visibilità incentivata dell’acquisizione di competenze agibili Business e strategia di gestione delle competenze BUSINESS STANDARDIZZATO BUSINESS CUSTOMIZZATO Competenze esplicite codificabili e capitalizzabili competenze tacite a scarso o nullo tasso di codificazione competenze documentabili e trasferibili people to document competenze trasferibili people to people importanza del sistema informativo in quanto magazzino delle competenze importanza del sistema informativo in quanto strumento di comunicazione tra professionisti Maserati S.p.A. PREDOMINANZA DI COMPETENZE TACITE TIPO DI COMTETENZE BASILARI DELL’AZIENDA Scegliere una strategia codificazione delle competenze e loro immagazzinamento strategia della personalizzazione soluzioni creative per problemi unici economia dell’esperto strategia della codificazione soluzioni a basso costo per problemi simili economia del riuso PRODOTTO O SERVIZIO STANDARD personalizzazione delle competenze e loro uso per prodotti su misura PRODOTTO O SERVIZIO SU MISURA (CUSTOMERIZZATO) TIPO DI VALORE ATTESO DAL CLIENTE Maserati S.p.A. Metodo di gestione delle competenze Standardizzate Definizione dei processi Definizione delle attività Identificazione delle competenze necessarie per lo svolgimento ottimale delle attività Codificazione e immagazzinamento delle Su misura competenze Identificazione dei professional in Diffusione delle competenze people to possesso delle competenze tacite document chiave Costruzione di setting interattivi che favoriscano lo scambio di idee Costruzione di memorie storiche di riferimento Diffusione delle competenze people to people Maserati S.p.A. Perché sviluppiamo le persone? Lo sviluppo delle persone contribuisce a valorizzare e ad incrementare il CAPITALE UMANO dell’azienda e favorisce, insieme ad altre variabili, il raggiungimento del risultato economico. Capitale Intangibile Capitale umano Maserati S.p.A. Capitale organizzativo Capitale cliente Risultato economico Le variabili intangibili del risultato economico CAPITALE UMANO Rappresenta l’insieme delle conoscenze, delle competenze e delle capacità delle persone che lavorano all’interno di un’organizzazione. Rientrano in questa sezione del patrimonio intellettuale di un’azienda la qualità delle persone e del management, nonché la capacità di soddisfare i collaboratori e attrarre, trattenere e sviluppare le persone e le migliori competenze CAPITALE ORGANIZZATIVO Rappresenta l’insieme del know-how codificato all’interno della struttura aziendale, la capacità d’innovazione, l’efficienza dei processi produttivi e di business CAPITALE CLIENTE Rappresenta il patrimonio di relazioni instaurate con il mercato e con i propri clienti attuali e potenziali. Il capitale cliente è pertanto un patrimonio “esterno” all’impresa, non insito nella struttura aziendale Maserati S.p.A. Pensando allo sviluppo… COS’E’ LO SVILUPPO? Può essere definito come la realizzazione di una abilità personale, attraverso un apprendimento consapevole o inconsapevole COS’E’ IL PIANO DI SVILUPPO? E’ un documento strutturato comprendente le attività di apprendimento che un individuo deve svolgere per rispondere ai suoi bisogni di sviluppo. E’ una parte integrante e fondamentale del Performance Management (PM) Maserati S.p.A. Pensando allo sviluppo… ESSENZIALE I 3 TIPI DI SVILUPPO PUNTI DI FORZA E PUNTI DI DEBOLEZZA OGGI E DOMANI 18 Maserati S.p.A. Focus sullo sviluppo: essenziale La chiave che consente di ottenere persone altamente motivate e presupposti per realizzare performance eccellenti sta nel soddisfare prima di tutto le esigenze dei collaboratori legate allo sviluppo essenziale. Nello sviluppo essenziale, cioè quello legato prevalentemente al ruolo che si ricopre, rientrano variabili come: Rendere chiaro che cosa ci si aspetta dalla persona Avere chiaro come si compone nel tempo il lavoro Sapere quali sono gli strumenti a disposizione per far bene il lavoro 19 Maserati S.p.A. Focus sullo sviluppo: punti di forza e punti di debolezza 20 Maserati S.p.A. Focus sullo sviluppo: punti di forza e punti di debolezza Morale della favola… Ogni individuo, come lo scorpione è fedele alla propria natura. Le persone non si possono plasmare oltre un certo limite. Nell’orientare una persona rispetto al suo sviluppo si dovrebbe aiutarlo a diventare sempre più ciò che è già. Lavorare soprattutto sui punti di forza (la propria natura) per renderli punti di eccellenza. “La gente non cambia poi così tanto. Non perdete tempo a metter dentro quello che è stato lasciato fuori. Cercate di tirar fuori quello che c’è già. E’ già abbastanza difficile.” Marcus Buckingham Curt Coffman 21 Maserati S.p.A.
