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GRU: competenze e innovazione?
Tiziana Zancan
Human Resources Director Maserati
Il capitale globale d’impresa
CAPITALE GLOBALE D’IMPRESA
Capitale Tangibile
Patrimonio netto dell’impresa
Capitale Intangibile
Capitale organizzativo
Capitale clienti
Capitale Umano
Competenze Individuali
di processi
Maserati S.p.A.
di innovazione
Conoscenze
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Capacità
Cos’è una competenza?
Un sistema interattivo di tre componenti
SAPERE =
Nella prima componente si collocano i saperi
scientifici/tecnici e quelli disciplinari
SAPER FARE =
KNOW HOW
È relativa alle abilità psicomotorie acquisibili
SKILL
mediante addestramento
È la componente che presenta le maggiori
difficoltà descrittive; potremmo dire che
SAPER ESSERE
rappresenta il carattere della persona.
In essa convergono le qualità che definiscono una
personalità professionale.
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BEHAVIOR
Le dimensioni della competenza
la competenza é l’integrazione di quattro dimensioni /componenti
capacità / abilità
(skills)
conoscenze
competenza
qualità
orientamenti
attitudini
esperienze
la competenza abilita la prestazione richiesta
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Come sono descritte le competenze
Le competenze possiedono una doppia modalità di presentazione
modalità esplicita
modalità tacita
per dimensione esplicita intendiamo
per dimensione tacita intendiamo
la codificabilità/trasmissibilità
le componenti di competenza
di elementi della competenza stessa
correlate all’esperienza, all’abitudine
che, per loro natura, non sono
facilmente trasmissibili
ad esempio, una ricetta di cucina
è l’esplicitazione di un processo
chi non ha mai cucinato, anche a
completo idoneo a conseguire
fronte di una ricetta, difficilmente saprà
un risultato
cavarsela in modo dignitoso.
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Il sistema di gestione per competenze
Gestione per competenze non è gestione delle competenze
• La gestione per competenze è:
– una nuova modalità di gestione delle risorse umane
– il sistema operativo attraverso il quale l’azienda definisce i suoi
fabbisogni di competenza e cerca conseguentemente di colmarli.
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Motivi alla gestione per competenze
• Quali sono i motivi che spingono le organizzazioni ad effettuare grandi
sforzi in questa direzione?
– riduzione degli organici e quindi ampliamento delle competenze
necessarie
– concentrazione sul core business e quindi sulle core competencies
– impoverimento o perdita di professionalità
– Motivazione ed engagement delle persone
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I processi della gestione per competenze
Processo di
reclutamento,
selezione e
assunzione del
personale
gestione
per
competenze
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Processo di gestione
dei piani retributivi,
degli interventi e dei
percorsi di carriera
I processi della gestione per competenze
Processo di reclutamento, selezione e assunzione del personale
Identificazione dei
fabbisogni
Identificazione dei
canali di ricerca
Valutazione del
potenziale e del
K.H.
Definizione
contrattuale ed
assunzione
Output
disporre di risorse giuste
per le necessità del
business
Processo di gestione delle competenze
Definizione dei processi
e degli obiettivi di
performance ad essi
collegati
Definizione dei
fabbisogni formativi
attuali o futuri.
Identificazione,
attività per attività,
delle competenze
necessarie al buon
funzionamento del
processo.
(compet. attese)
Definizione
del mix formativo
da predisporre
per l’attuazione
del piano
di sviluppo
Valutazione delle
competenze possedute
dagli attuali attori
organizzativi e loro
comparazione con le
competenze attese
(valutazione del delta)
Progettazione
didattica e
pianificazione
degli interventi
Attribuzione delle
competenze attese
alle persone
che svolgono
le attività
Esecuzione
degli interventi e
valutazione
dei risultati
Output
disponibilità per l’azienda
di competenze certificate
Processo di gestione degli incentivi e dei percorsi di carriera
Definizione di politiche retributive,
dei percorsi di sviluppo, nella
ottica della gestione per
competenze
Maserati S.p.A.
Definizione degli strumenti di
verifica organizzativa delle
competenze agite dai lavoratori
Definizione ed attuazione di un
piano di sviluppo,
sua attuazione e incentivazione
Output
visibilità incentivata
dell’acquisizione di
competenze agibili
Business e strategia di gestione delle competenze
BUSINESS
STANDARDIZZATO
BUSINESS
CUSTOMIZZATO
Competenze esplicite
codificabili e capitalizzabili
competenze tacite a scarso o nullo
tasso di codificazione
competenze documentabili e
trasferibili
people to document
competenze trasferibili
people to people
importanza del sistema informativo
in quanto magazzino delle
competenze
importanza del sistema informativo
in quanto strumento di
comunicazione tra professionisti
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PREDOMINANZA DI
COMPETENZE
TACITE
TIPO DI COMTETENZE BASILARI DELL’AZIENDA
Scegliere una strategia
codificazione delle
competenze e loro
immagazzinamento
strategia della
personalizzazione
soluzioni creative
per problemi unici
economia dell’esperto
strategia della
codificazione
soluzioni a basso costo
per problemi simili
economia del riuso
PRODOTTO O SERVIZIO STANDARD
personalizzazione delle
competenze e loro uso
per prodotti su misura
PRODOTTO O SERVIZIO SU MISURA
(CUSTOMERIZZATO)
TIPO DI VALORE ATTESO DAL CLIENTE
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Metodo di gestione delle competenze
Standardizzate
Definizione dei processi
Definizione delle attività
Identificazione delle competenze
necessarie per lo svolgimento ottimale delle
attività
Codificazione e immagazzinamento delle Su misura
competenze
Identificazione dei professional in
Diffusione delle competenze people to
possesso delle competenze tacite
document
chiave
Costruzione di setting interattivi che
favoriscano lo scambio di idee
Costruzione di memorie storiche di
riferimento
Diffusione delle competenze people to
people
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Perché sviluppiamo le persone?
Lo sviluppo delle persone contribuisce a valorizzare e ad incrementare il
CAPITALE UMANO dell’azienda e favorisce, insieme ad altre variabili, il
raggiungimento del risultato economico.
Capitale Intangibile
Capitale
umano
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Capitale
organizzativo
Capitale
cliente
Risultato
economico
Le variabili intangibili del risultato economico
CAPITALE UMANO
Rappresenta l’insieme delle conoscenze, delle competenze e delle capacità delle persone che
lavorano all’interno di un’organizzazione. Rientrano in questa sezione del patrimonio
intellettuale di un’azienda la qualità delle persone e del management, nonché la capacità di
soddisfare i collaboratori e attrarre, trattenere e sviluppare le persone e le migliori competenze
CAPITALE ORGANIZZATIVO
Rappresenta l’insieme del know-how codificato all’interno della struttura aziendale, la capacità
d’innovazione, l’efficienza dei processi produttivi e di business
CAPITALE CLIENTE
Rappresenta il patrimonio di relazioni instaurate con il mercato e con i propri clienti attuali e
potenziali. Il capitale cliente è pertanto un patrimonio “esterno” all’impresa, non insito nella
struttura aziendale
Maserati S.p.A.
Pensando allo sviluppo…
COS’E’
LO SVILUPPO?
Può essere definito come la realizzazione di una abilità
personale, attraverso un apprendimento consapevole o
inconsapevole
COS’E’ IL PIANO
DI SVILUPPO?
E’ un documento strutturato comprendente le
attività di apprendimento che un individuo deve
svolgere per rispondere ai suoi bisogni di sviluppo.
E’ una parte integrante e fondamentale del
Performance Management (PM)
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Pensando allo sviluppo…
ESSENZIALE
I 3 TIPI
DI SVILUPPO
PUNTI DI FORZA E PUNTI DI DEBOLEZZA
OGGI E DOMANI
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Focus sullo sviluppo: essenziale
La chiave che consente di ottenere persone altamente motivate e presupposti per
realizzare performance eccellenti sta nel soddisfare prima di tutto le esigenze dei
collaboratori legate allo sviluppo essenziale.
Nello sviluppo essenziale, cioè quello legato prevalentemente al ruolo che si
ricopre, rientrano variabili come:
Rendere chiaro che cosa ci si aspetta dalla persona
Avere chiaro come si compone nel tempo il lavoro
Sapere quali sono gli strumenti a disposizione per far bene il lavoro
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Maserati S.p.A.
Focus sullo sviluppo: punti di forza e
punti di debolezza
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Maserati S.p.A.
Focus sullo sviluppo: punti di forza e punti di
debolezza
Morale della favola…
Ogni individuo, come lo scorpione è fedele alla propria natura. Le persone non
si possono plasmare oltre un certo limite.
Nell’orientare una persona rispetto al suo sviluppo si dovrebbe aiutarlo a
diventare sempre più ciò che è già. Lavorare soprattutto sui punti di forza (la
propria natura) per renderli punti di eccellenza.
“La gente non cambia poi così tanto.
Non perdete tempo a metter dentro quello che è stato lasciato fuori.
Cercate di tirar fuori quello che c’è già.
E’ già abbastanza difficile.”
Marcus Buckingham
Curt Coffman
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