La “ Prima Riforma sanitaria”

annuncio pubblicitario

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI “G. D’ANNUNZIO”
CHIETI
CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA PER
INFERMIERI ed OSTETRICHE
•
•
•
PROGRAMMA PER DEBITO FORMATIVO
III° ANNO CORSO DI LAUREA IN INFERMIERISTICA
CORSO INTEGRATO DI SCIENZE INFERMIERISTICHE
APPLICATE AL MANAGEMENT SANITARIO
Prof. Claudio Amoroso
1
LA RIFORMA SANITARIA
2
Escursus normativo in materia di sanità
• Normativa antecedente l’Unità d’Italia
• Legge 22.12.1888, n.5849 “Legge sulla tutela
dell’Igiene e della sanità pubblica”
• Art. 32 Costituzione Italiana 27.12.1947
• Legge n. 132/1968 “Riforma ospedaliera
• Legge 23.12.1978, n. 833 Istituzione S.S.N.
(prima riforma sanitaria)
• D.D. Leg.vi n.ri 502/92 e 517/93 “Riordino sulla
disciplina in materia sanitaria” (Seconda riforma
sanitaria)
• D. Leg.vo n.229/99 Riforma sanitaria ter
3
Normativa antecedente l’Unità d’Italia
• Esigenza dello Stato di garantire la salute dei cittadini
• I servizi pubblici (tra i quali è ricompreso quello
sanitario) nascono (1882) prima con lo Stato pluriclasse
e poi con quello sociale
• In Italia l’assistenza sanitaria nasce su impulso dei privati
e della Chiesa
• La creazione degli “spedali” e degli “asili” che si
occupavano prevalentemente di prestare assistenza
pietosa e diffondere pratiche igieniche
• Il 1° ordinamento sanitario (Provvidenze in Sanità) risale
al 1522 e fu adottato a Venezia per contrastare le
ricorrenti epidemie di peste
• Qualche secolo più tardi si ebbe il Codice Sanitario
Napoleonico del 1806 che istituisce i medici per gli
indigenti e riordina le misure di profilassi dello Stato nella
4
lotta alle malattie infettive
L’assistenza sanitaria dall'Unità
d'Italia al 1978
• Sotto il governo De Petris (1885) viene predisposto
un progetto di “ Codice per la pubblica igiene”
• I fondamenti giuridici dell'ordinamento sanitario
italiano si ritrovano: nella legge del 22 dicembre 1888
n. 5849, "Legge sulla tutela dell'Igiene e della Sanità
pubblica”, rappresenta primo fondamentale atto
legislativo sanitario veramente organico .
• Nel testo unico (n. 636) delle leggi sanitarie del 1907
che modifica la legge 5849/1888 ed in quello
successivo del 1934 (n. 1265).
• Coerentemente, nei tre provvedimenti si attribuiva
5
allo Stato la tutela della sanità pubblica.
La "Riforma ospedaliera" (L.132/68)
1) affermazione del diritto alla tutela della salute ai
sensi dell'articolo 32 della Costituzione e del
superamento del criterio caritativo-assistenziale;
2) costituzione degli Enti ospedalieri;
3) scelta elettiva dei consigli di amministrazione;
4) istituzione del Consiglio dei sanitari,quale supporto
tecnico-scientifico delle amm.ni ospedaliere;
5) le regioni competentI nell’istituire, fondere e
concentrare gli Enti ospedalieri, di esercitare il
controllo su di essi e di programmare l’attività;
6) Inserimento dell’attività ospedaliera nel quadro della
6
programmazione sanitaria.
L’ISTITUZIONE DEL SERVIZIO SANITARIO
NAZIONALE: Generalità
La legge 23 dicembre 1978, n. 833, istitutiva del SSN ha
costituito uno degli eventi politico-sociali più rilevanti di
questi ultimi anni, ha creato un nuovo sistema di sicurezza
sociale che ha rappresentato il superamento del sistema
mutualistico-ospedaliero il quale, nell'ottica del legislatore
del '78 aveva messo in evidenza vari limiti, come:
l'assenza di collegamenti tra assistenza ambulatoriale,
domiciliare e ospedaliera, con duplicazione di interventi e
dispendio di risorse umane e materiali;
la frammentazione dei sistema assistenziale in più
sottosistemi per quanti erano gli enti mutualistici, con
conseguente diversità qualitativa e quantitativa delle
prestazioni erogabili agli assistiti;
Il mancato rilievo conferito al momento della prevenzione
rispetto a quello della cura,
7
la carenza delle cure riabilitative.
Punti cardinali della riforma sono: (1/2)
1. la definizione di livelli di assistenza uniformi sul
territorio nazionale, ovvero dello standard minimo di
prestazioni erogabili a tutti i cittadini nel rispetto
degli obiettivi della programmazione socio-sanitaria
e in rapporto all'entità del finanziamento garantito al
SSN;
2. l'attribuzione di maggiori responsabilità gestionali programmatorie, organizzative e finanziarie - alle
Regioni
dando
l'abbrivio
al
processo
di
regionalizzazione della sanità;
3. l'aziendalizzazione delle strutture di produzione ed
erogazione dei servizi sanitari intesa nel duplice
senso di riconoscimento di autonomia patrimoniale,
contabile, gestionale, tecnica ed organizzativa e di
8
recepimento delle strategie di gestione di marca
privatistica;
Punti cardinali della riforma sono: (2)
4. un nuovo modello di finanziamento sia a livello di spesa
complessiva per cui gli obiettivi programmatici sono
determinati in funzione delle risorse disponibili e non
secondo il meccanismo inverso, sia a livello delle singole
strutture finanziate secondo la logica di mercato della
remunerazione a tariffa ovvero in base alle prestazioni
effettivamente erogate;
5. la competitività, secondo le più classiche regole di
mercato, tra pubblico e privato finalizzata a garantire il
costante miglioramento qualitativo delle prestazioni
offerte e la più ampia libertà di scelta da parte del privato
circa le strutture eroganti;
6. la partecipazione del cittadino, uti singuli o in forma
associativa (sindacati, organizzazioni di volontariato etc.),
alla fase gestionale ed organizzativa del SSN con la
segnalazione di proposte o la raccolta di informazioni
9
circa l'organizzazione dei servizi, e alla fase consuntiva
di
verifica degli obiettivi raggiunti.
La “ Prima Riforma sanitaria”/1
(legge 23 dicembre 1978 n'833)
L’articolo 1 definisce il Sistema Sanitario
Nazionale come:
"il complesso delle funzioni, delle strutture, dei
servizi e delle attività destinati alla promozione,
al mantenimento ed al recupero della salute
fisica e psichica di tutta la popolazione, senza
distinzione di condizioni individuali o sociali e
secondo modalità che assicurino l'eguaglianza
dei cittadini nei confronti del servizio
10
La “ Prima Riforma sanitaria”/2
(legge 23 dicembre 1978 n'833)
Si tratta di un principio già enunciato dalla
Costituzione (art. 32) che viene qualificato
dalla precisazione "di tutta la popolazione" e
cioè:
senza la distinzione per settore assistenziale
come in epoca mutualistica;
senza distinzione di condizioni individuali e
sociali, ciò che introduce il principio di equità in
sanità.
11
La “ Prima Riforma sanitaria”/3
(legge 23 dicembre 1978 n'833)
L’articolo 2 definisce gli obiettivi e le finalità del SSN
Il SSN è articolato nei seguenti tre livelli:
Nazionale (organi di indirizzo ed ausiliari)
Regionale per l’esercizio delle funzioni legislative in
materia di assistenza
Locale (Comuni, Associazioni di Comuni, Comunità
montane)
12
La “ Prima Riforma sanitaria”/4
(legge 23 dicembre 1978 n'833)
Innovazioni introdotte sotto:
Profilo tecnico
Profilo politico
Profilo economico
13
La “ Prima Riforma sanitaria”/5
(legge 23 dicembre 1978 n'833)
Profilo tecnico:
a. l'unificazione dei numerosi enti che in epoca preriforma assicuravano o la prevenzione sui sani, o
l'assistenza ai malati, o, infine, la riabilitazione degli
infermi;
b. la priorità accordata, almeno in linea di principio,
alla prevenzione, in quanto gli enti mutualistici
assicuravano soltanto l'assistenza ai soggetti già
affetti da malattia e non provvedevano ad interventi
di tutela della salute;
c. il potenziamento dei servizi assistenziali di primo
livello con la creazione del Distretto sanitario di
base
14
La “ Prima Riforma sanitaria”/6
(legge 23 dicembre 1978 n'833)
Profilo politico:
a. il rispetto del principio di eguaglianza, che prevede
l'erogazione a tutti i cittadini, indipendentemente
dalla loro condizione sociale, delle medesime
prestazioni a parità di bisogno con una equa
distribuzione delle risorse sanitarie sul territorio;
b. il decentramento dei poteri decisionali dal livello
centrale al livello regionale e locale, con il Sindaco
che mantiene il ruolo di autorità sanitaria periferica
e diviene componente dell'Assemblea generale
della Unità sanitaria locale (USL);
c. la gestione della USL affidata ad organi elettivi
15
La “ Prima Riforma sanitaria”/7
(legge 23 dicembre 1978 n'833)
Profilo economico:
a. nazionalizzare la spesa sanitaria, mediante
l'introduzione della programmazione come
strumento di controllo dell'impiego delle
risorse;
b. recuperare efficienza nei servizi con misure
rivolte
all'aumento
della
produttività
complessiva dell'apparato sanitario;
c. estendere una rete di controlli economicofinanziari a vari livelli del SSN
16
LA TRASFORMAZIONE DELL’USL
Gli organi previsti dalla L. 833/1978 evidenziano,
nelle vicende relative alla loro costituzione, il
forte legame della USL con gli enti territoriali
di riferimento essi sono:

assemblea generale,
comitato di gestione,
Presidente,
collegio dei revisori
17
La “Prima Riforma sanitaria 833/78”/8
Motivi che non hanno fatto decollare la riforma

La complessità degli adempimenti
le scadenze fissate con scarso realismo
le difficoltà economiche ed organizzative
i contrasti tra Stato e regioni da un lato e quelli tra forze
politiche dall'altro
la mancanza di una cultura di programmazione
sufficientemente diffusa ai vari livelli
mancata riforma del Ministero della sanità né,
emanazione del Piano sanitario
la gestione dei grandi ospedali ha comportato una
riduzione della prevenzione.
Inerzie amministrative dovute agli organi gestionali
delle USL
18
LA SECONDA RIFORMA SANITARIA/1
Legge delega 23 ottobre 1992 n. 421
Gli scopi:
semplificazione
della
struttura
delle
USL
(eliminandone l’Assemblea e commissariandole con
gli Amministratori straordinari)
razionale utilizzazione delle risorse, perseguimento
della migliore efficienza
esigenza crescente di "managerialità
equità distributiva
contenimento della spesa sanitaria,
assicurare a tutti i cittadini il libero accesso alle cure
e la gratuità del servizio.
19
LA SECONDA RIFORMA SANITARIA/2
(D.LGS 30.12.1992 N. 502)
Le principali novità:
istituzione delle Aziende sanitarie (Aziende USL e
Aziende ospedaliere, dotate di personalità giuridica
pubblica, di autonomia organizzativa, amministrativa,
patrimoniale, contabile gestionale e tecnica)
riduzione delle USL
finanziamento
derivato dal pagamento delle
prestazioni erogate, sulla base di tariffe
introduzione del sistema dell'accreditamento
adozione sistematica del metodo di verifica e
revisione della qualità e della quantità delle
prestazioni
istituzione del dipartimento di prevenzione
20
Il riordino del SSN: “Regionalizzazione”
ed “Aziendalizzazione”.
Il processo di cambiamento del Ssn, che prende avvio con
l’introduzione dei DLgs. 502/92 e 517/93, a cui seguono ulteriori
provvedimenti attuativi, nonché la cd. “Riforma ter” del giugno
1999 (D.Lgs. 229/99), si basa su due scelte di fondo:
l’aziendalizzazione delle strutture pubbliche di erogazione ed una
maggiore regionalizzazione del sistema.
Con il termine “regionalizzazione”, si fa riferimento
all’attribuzione alle Regioni di funzioni legislative e amministrative
in materia sanitaria, dalla cui attuazione discendono modelli di
erogazione e sistemi sanitari regionali anche differenti tra loro.
Spesso tale termine è stato utilizzato per definire il coinvolgimento
nel controllo della spesa e nell’erogazione del servizio di organismi
di governo intermedi più vicini alle esigenze e al consenso della
collettività di quanto non sia il livello centrale e più distanti21 da
politiche “campanilistiche” di quanto siano gli Enti Locali.
Il riordino del SSN: “Regionalizzazione”
ed “Aziendalizzazione”.
Con il termine “Aziendalizzazione” si intende l’introduzione di
principi, tecniche e strumenti propri delle aziende private; in
sostanza, il legislatore mira ad avviare un processo di ripensamento
della filosofia di gestione, in ragione del fatto che il servizio
sanitario nazionale, così com’era strutturato, non era in grado di
raggiungere i propri fini, trovandosi in ritardo rispetto alla naturale
evoluzione del sistema sociale, economico e tecnologico, con il
conseguente sistematico sforamento dei tetti di spesa.
Dal punto di vista istituzionale, il primo e fondamentale
cambiamento riguarda la natura giuridica dell’Usl, considerata
un’azienda di servizi dotata di personalità giuridica e autonomia
organizzativa, amministrativa, patrimoniale e contabile, e poi
“imprenditoriale”, volta ad erogare servizi sanitari integrati per la
22 le
prevenzione, la cura e la riabilitazione, direttamente o tramite
Aziende ospedaliere e le altre strutture accreditate.
NUOVO SISTEMA DI RESPONSABILITA’
Al riconoscimento delle autonomie si ricollega la definizione di un
nuovo sistema di responsabilità, ruoli e competenze dei soggetti che
compongono il SSN e, in particolare, l’enfatizzazione della figura
del Direttore Generale della singola azienda sanitaria.
L’art. 4 introduce il tema dell’equilibrio economico in questi
termini: “Le aziende ospedaliere devono chiudere il proprio bilancio
in pareggio. (…) Il verificarsi di ingiustificati disavanzi di gestione
(…) comporta il commissariamento da parte della Regione e la
revoca dell’autonomia aziendale”. Al vincolo di pareggio di
bilancio è collegato il mantenimento in carica del D.G..
La stessa introduzione di nuove modalità di finanziamento è seguita
dalla forte responsabilizzazione sull’equilibrio di bilancio.
La responsabilizzazione assume una duplice valenza come risulta
dalla distribuzione di compiti e funzioni tra i diversi livelli
23 di
governo.
Distinzione dei poteri tra Organi politici e
gestionali
Compete agli organi politici la definizione delle linee generali di
indirizzo strategico del sistema attraverso l’individuazione dei
prioritari obiettivi da raggiungere e dei vincoli di carattere
finanziario e organizzativo, agli Organi gestionali la definizione
delle più adeguate scelte strategiche e gestionali effettuate entro i
vincoli imposti e nel rispetto delle finalità aziendali e dei
fondamentali principi in cui si traducono.
In sintesi, sono stati introdotti radicali cambiamenti organizzativi ed
istituzionali che non solo hanno determinato una ridefinizione dei
ruoli e dei meccanismi operativi, ma hanno anche determinato la
diffusione di principi economico - aziendali quali la
responsabilizzazione, la competitività, l’orientamento ai risultati di
efficacia ed efficienza, estranee alla cultura dominante nella
24
Pubblica amministrazione.
NUOVO SISTEMA DI FINANZIAMENTO
1. Il nuovo sistema di finanziamento ospedaliero, basato sul
rimborso tariffario delle prestazioni erogate, risponde all’esigenza di
razionalizzazione della spesa sanitaria.
Esso richiede l’implementazione di un idoneo sistema informativo
del controllo, che con riguardo specifico allo strumento della
contabilità analitica preveda una struttura per centri di costo, con la
possibilità di ricavare le informazioni necessarie alla
determinazione dei costi sostenuti e, quindi al controllo dei relativi
scostamenti rispetto alle basi di riferimento; in particolare, la scelta
dei DRGs quale metodo di classificazione delle prestazioni
ospedaliere, richiede l’introduzione di criteri di gestione e di
controllo dei costi basati su tale unità di misura.
Tuttavia, il legislatore nazionale impone alle regioni di prevedere
l’obbligo della tenuta della CO.AN. per centri di costo, fermandosi
ad un livello di aggregazione maggiore rispetto a quello della
25
singola prestazione.
NUOVO SISTEMA DI FINANZIAMENTO
L’introduzione del meccanismo di finanziamento suddetto, si
inserisce nell’ambito del nuovo modello di erogazione delle
prestazioni sanitarie, caratterizzato dalla scelta del legislatore
nazionale di non distinguere in modo netto gli acquirenti dagli
erogatori dei servizi sanitari.
In tal modo si crea una fonte di potenziale competizione tra gli
operatori, anche se con riferimento alle prestazioni ospedaliere,
l’applicazione di due diversi meccanismi di finanziamento (quota
capitaria per l’Usl e finanziamento per prestazione per il presidio
ospedaliero interno all’Usl) rischia di incentivare due logiche di
gestione diverse e potenzialmente contrastanti: a livello di Usl
l’obiettivo da perseguire per mantenere l’equilibrio economico è il
contenimento della spesa globale entro il limite della quota
capitaria, per il presidio ospedaliero, invece, l’obiettivo è
26
l’incremento delle prestazioni
LIVELLO ASSISTENZIALE UNIFORME
Contemporaneamente al nuovo sistema di finanziamento, si
introduce l’innovativo concetto di Livello Assistenziale Uniforme
(Lau).
Con ciò non si è inteso sostenere che in ogni singola area
geografica, sia essa delimitata dai confini amministrativi
dell’azienda Usl o della Regione, deve essere garantita la presenza
di strutture sanitarie in grado di soddisfare tutti i bisogni previsti dai
Lau ma, più semplicemente, che la struttura di riferimento
territoriale, rispetto al luogo di residenza del cittadino, è quella che
deve sostenere finanziariamente i costi sostenuti, dalle proprie
strutture o da quelle di altri soggetti pubblici e privati accreditati,
per l’erogazione delle prestazioni rientranti nei Lau.
Il Decreto Legislativo 502/92 introducendo il concetto dei livelli
assistenziali e correlandolo con l’entità delle risorse, messe a
27
disposizione con il FSN, enfatizza in tal modo il vincolo di bilancio.
LA TERZA RIFORMA SANITARIA/1
(D.L.vo 19.6.1999, N.229)
L’art.3 ha confermato il processo di
aziendalizzazione con :
Il
riconoscimento
dell’autonomia
imprenditoriale
L’adozione di un atto aziendale da parte del
Direttore Generale
L’adozione
privatistico
di
una
contabilità
di
tipo
28
La riforma sanitaria ter (D.Lgs. 229/1999)
Nella nuova formulazione dell'art. 3 l'aziendalizzazione
subisce una accelerazione, in considerazione dei positivi
riscontri tratti dall'esperienza finora maturata.
Il comma 1 bis dell'art. 3 (modif. dal D.Lgs. 7- 6-2000, n. 168)
configura le USL quali centri di imputazione di
autonomia imprenditoriale. Scompare, in altri termini,
l'analitica disamina delle singole forme di autonomia
istituzionale contenuta nel vecchio art. 3, mentre trova
affermazione la più ampia forma di autonomia giuridica:
quella goduta dalle persone fisiche e giuridiche,
secondo i dettami del codice civile, di perseguire i propri
interessi, sfruttando gli strumenti e l'organizzazione
imprenditoriale.
Ciò comporta che le AUSL, pur essendo giuridicamente dei
soggetti pubblici attraverso i quali le Regioni
provvedono ad assicurare i livelli essenziali di
assistenza sanitaria, nel perseguire i propri fini agiscono
29
in concreto alla stregua di qualsiasi imprenditore
privato.
La riforma sanitaria ter (D.Lgs. 229/1999)
La imprenditorialità privata delle AUSL è confermata da:

la loro organizzazione ed il loro funzionamento sono disciplinati con
atto aziendale di diritto privato, in tutto simile all'atto costitutivo di
una qualsiasi azienda o società privata;

operano, nei rapporti interni e verso l'esterno, con atti di diritto
privato, eccezione per i contratti di fornitura di beni e servizi di valore
superiore alla soglia comunitaria di 200.000 ECU sottratti alla
disciplina privatistica;

i criteri operativi cui uniformano la loro azione sono quelli
propriamente aziendalistici - da tempo recepiti nell'alveo
pubblicistico - dell'efficacia, dell’efficienza, dell'economicità, della
diretta responsabilità dirigenziale;

sono tenute al rispetto del vincolo di bilancio, attraverso l'equilibrio
dei costi e dei ricavi, compresi i trasferimenti di risorse finanziarie;

hanno la piena disponibilità dei patrimonio secondo il regime della
proprietà privata;

le norme per la gestione economico-finanziaria e patrimoniale,
dettate dalla Regione, sono informate ai principi dei codice civile,
come integrato sul punto dal D.Lgs. 9-4-1991, n.127.
30
IL SISTEMA SANITARIO NAZIONALE
•
•
•
•
•
•
Piano Sanitario nazionale
Piano sanitario regionale
Livelli essenziali di assistenza
Regioni – Comuni
Aziende Sanitarie
Autorizzazione ed accreditamento
31
IL Piano Sanitario nazionale
Risale infatti al triennio 1994-97 (ben 16 anni
dopo la prima riforma!) il primo Piano sanitario
nazionale approvato
Nell'autunno del 1998 è stato definitivamente
emanato il PSN 1998-2000, contiene importanti
linee guida per la politica sanitaria, nonché punti
fermi di riferimento dell'attuale riforma sanitaria
Il PSN ha durata triennale ed è adottato dal
Governo entro il 30 novembre dell'ultimo anno
di vigenza del PSN precedente
32
IL PIANO SANITARIO NAZIONALE INDICA/1:
le aree prioritarie di intervento, anche ai fini di
una progressiva riduzione delle diseguaglianze
sociali e territoriali nei confronti della salute;
i LEA da assicurare per il triennio di validità dei
Piano;
la quota capitaria di finanziamento per ciascun
anno di validità del Piano e la sua
disaggregazione per livelli di assistenza;
gli indirizzi finalizzati a orientare il SSN verso il
miglioramento
continuo
della
qualità
dell'assistenza;
33
segue
IL PIANO SANITARIO NAZIONALE INDICA/2:

i progetti-obiettivo, da realizzare;
le finalità generali e i settori principali della ricerca
biomedica e sanitaria, prevedendo anche il relativo
programma;
le esigenze relative alla formazione di base e gli indirizzi
relativi alla formazione continua del personale;
le linee guida e i relativi percorsi diagnostico-terapeutici;
i criteri e gli indicatori per la verifica dei livelli di
assistenza assicurati in rapporto a quelli previsti.
34
P IA N O
S A N IT A R IO
N A Z IO N A L E
1 9 9 8 -2 0 0 0
P .S .N . 1 9 9 8 – 2 0 0 0
P r in c ip i: c o n f e r m a s is t e m a s a n it a r io u n i v e r s a li s t i c o , f in a n z ia t o a t t r a v e r s o la f i s c a li t à g e n e r a le
O b ie t t iv i: n o n la s o la p r o d u z io n e e d e r o g a z io n e d i p r e s t a z io n i s a n it a r ie , m a la p r o m o z i o n e d e lla
s a lu t e m e d ia n t e p r e s t a z io n i a p p r o p r ia t e e d e f f ic a c i
M e t o lo g ia : u n p ia n o in p r o g r e s s ( lin e e g u id e a t t u a t iv e , p r o g e t t i o b ie t t iv o , p e r c o r s o d ia g n o s t ic o te r a p e u tic o )
D iv is o
P R IM A P A R T E
(p a tto d i
s o lid a r ie tà p e r
la s a lu te )
e q u ità
e ffic ie n z a
a p p r o p r ia te z z a
1 .
2 .
3 .
4 .
5 .
in
tre
p a rti
S E C O N D A P A R T E
( o b ie ttiv i d i s a lu te )
p r o m o z io n e d i s tili d i v ita
p e r
la
s a lu te
( a lim e n ta z io n e ,
fu m o ,
a lc o o l, a ttiv ità fis ic a )
c o n tra s to
p a to lo g ie
p r in c ip a li
( c a r d io v a s c o la r i,
tu m o r i,
in fe ttiv e , in c id e n ti)
m ig lio r a m e n to a m b ie n te
ra ffo rz a m e n to
tu te la
s o g g e tti d e b o li
s a n ità ita lia n a in E u r o p a
T E R Z A P A R T E
( s t r a t e g ie p e r il c a m b ia m e n t o )
1 .
2 .
s is t e m i
d i
g a r a n z ie
e
liv e lli
e s s e n z ia li
d i
a s s is t e n z a
( c o lle t t iv a in a m b ie n t e d i v it a
e
d i
la v o r o ;
d is t r e t t u a le
O s p e d a lie r a )
m o d e llo
d i
S S N
( d u p lic e
f u n z io n e d e lle A S L , d i t u t e la
e
d i
p r o d u z io n e ;
a c c r e d it a m e n t o
d e g li
E n ti
e ro g a to ri
e
lo r o
r e m u n e r a z io n e )
35
I PIANI SANITARI REGIONALI
Le singole Regioni adottano il PSR che rappresenta il Piano
strategico degli interventi finalizzati alla tutela della salute
e al funzionamento dei servizi, diretto a soddisfare le
esigenze della popolazione regionale, tenendo presenti gli
obiettivi predisposti dal PSN.
Temi trattati sono la promozione della salute, la
soddisfazione dell'utente e l'accessibilità dei servizi, la
qualità, il volontariato.
Sono, inoltre, seguiti modelli diversi di programmazione
rispetto al passato, in particolare privilegiando il metodo
della concertazione, della definizione di patti territoriali
che coinvolgono i diversi soggetti che concorrono alla
promozione della salute, nonché la definizione di piani
sanitari regionali di tipo strategico, che avviano un ampio
percorso programmatorio che si completa con i piani
attuativi locali e con gli atti pianificatori distrettuali. 36
I livelli essenziali
I livelli essenziali di assistenza (comma 6) comprendono le
tipologie di assistenza, i servizi e le prestazioni relativi alle
aree di offerta già individuate dal Piano sanitario nazionale
1998-2000 e cioè:
l'assistenza sanitaria collettiva in ambiente di vita e di
lavoro;
assistenza distrettuale - l'assistenza ospedaliera.
I livelli essenziali di assistenza sono stati approvati con
DPCM del 29.11.2001 il ruolo propositivo delle regioni
nella stesura e modifica del PSN.
37
LIVELLO ASSISTENZIALE UNIFORME
I livelli assistenziali rappresentano quell’insieme di attività che il
Servizio Sanitario Nazionale deve erogare in modo uniforme sul
territorio, attraverso le proprie strutture, e costituiscono lo standard
minimo di prestazioni assicurate di diritto ai cittadini. Si introduce, a
tal proposito, il concetto di essenzialità della prestazione e se ne
specifica meglio il contenuto con l’art. 1, comma 6-bis, del Decreto
Legislativo 229/99.
Da una sua interpretazione, sembrerebbe che l’attributo
dell’essenzialità faccia riferimento alla capacità terapeutica piuttosto
che alla necessità e ai costi elevati dell’erogazione. A parità di
efficacia terapeutica dell’assistenza erogata, il principio che
definisce un servizio “essenziale” è l’economicità nei processi di
erogazione attuati, cioè tra le varie opzioni percorribili la scelta
degli iter diagnostici e terapeutici deve privilegiare l’efficienza
38
nell’impiego delle risorse.
LIVELLO ASSISTENZIALE UNIFORME
Risultano, dunque, esclusi dai servizi a carico del Servizio Sanitario
Nazionale quelli che, in presenza di forme alternative di assistenza
in grado di soddisfare le esigenze della popolazione ai medesimi
livelli qualitativi, non rispettano i principi dell’efficienza nelle
modalità
di
impiego
delle
risorse.
Non costituiscono servizi e prestazioni a carico del servizio
sanitario nazionale quelli che: 1) non rispondono a necessità
assistenziali tutelate in base ai principi ispiratori del SSN stesso; 2)
non soddisfano il principio dell’efficacia e dell’appropriatezza; 3) in
presenza di altre forme di assistenza volte a soddisfare le medesime
esigenze, non soddisfano il principio dell’economicità nell’impiego
delle risorse, ovvero non garantiscono un uso efficiente delle risorse
quanto a modalità di organizzazione ed erogazione dell’assistenza.
39
Art. 1, comma 6 bis, D.Lgs. 229/99.
L IV E L L I E S S E N Z IA L I E D
U N IF O R M I D I A S S IS T E N Z A
(L .E .U .A .S .)
S A N IT A R IA
IL G O V E R N O
( s u p r o p o s t a d e l M in is t r o d e lla S a n it à ,
s e n t it e le c o m m is s io n i p a r la m e n t a r i
c o m p e t e n t i e i s in d a c a t i m a g g io r m e n t e
r a p p r e s e n t a t iv i) d ’ in t e s a c o n la
C O N F E R E N Z A U N IF IC A T A
A d o tta
L E R E G IO N I
( s in g o la r m e n t e o a u t o c o o r d in a t e )
e la b o r a n o p r o p o s t e
p e r la p r e d is p o s iz io n e
L E R E G IO N I a d o tta n o
I p ia n i S a n it a r i R e g io n a li
E a s s ic u r a n o i L . E . U . A . S .
P IA N O
S A N IT A R IO
N A Z IO N A L E
D e f in is c e i L . E . U . A . S .
( a r t . 1 d . lg s . 5 0 2 / 9 2 , n e l t e s t o
in t r o d o t t o d a l d . le g s . 2 2 9 / 9 9
C o m p r e n d o n o le t ip
a s s is t e n z a , i s e r v iz i e le
r e la t iv i a lle a r e e d i
in d iv id u a le d a l P
o lo g ie d i
p r e s t a z io n i
o ffe r ta
.S .N .
A C A R IC O
D E L S .S .N .
N O N A
C A R IC O D E L
S .S .N .
L e p r e s t a z io n i
s a n it a r ie
c o m p re se so n o
G R A T U IT E
C O N
P A R T E C IP A Z IO N E
S P E S A
A L L A
40
Le Regioni
il ruolo propositivo delle regioni nella stesura e modifica
del PSN.
istituzione della Conferenza permanente
programmazione sanitaria e socio-sanitaria
per
la
l’articolo 9 rafforza la centralità del ruolo della regione nella
programmazione sanitaria, nella definizione degli ambiti
territoriali delle Aziende USL e nella loro articolazione
distrettuale, nella definizione dei criteri di finanziamento,
nonché nella individuazione dei principi e dei criteri in base
ai quali i direttori generali assumono l'atto di
organizzazione e di funzionamento.
41
I Comuni
L’organismo fondamentale è rappresentato dalla
Conferenza dei Sindaci tra i cui compiti più
importanti vi è:
la partecipazione alla programmazione
l’espressione di pareri sui più significativi atti
dell’Azienda Sanitaria, tra i quali i bilanci e l’atto
aziendale.
42
A Z IE N D A L IZ Z A Z IO N E E O R G A N IZ Z A Z IO N E A Z IE N D A L E
(tr a tto d a il S o le 2 4 o r e )
P e r s o n a lità g iu r id ic a p u b b lic a e
a u to n o m ia im p r e n d ito r ia le
NATURA
O r g a n iz z a z io n e e f u n z io n a m e n to
d is c ip lin a ti a tto a z ie n d a le
A ttiv ità im p r o n ta ta a e f f ic a c ia ,
e f f ic ie n z a , e c o n o m ic ità : o b b lig o
d i r is p e tta r e il v in c o lo d i b ila n c io
A .U S .L .
(a r t.3 s s ., d .le g .v o
5 0 2 /9 2 )
ORGANI
D ir e tto r e g e n e r a le , c o a d iu v a to d a :
D ir e tto r e S a n ita r io e A m m .v o
S i a v v a le d e l C o lle g io d i D ir e z io n e
c h ie d e p a r e r i a l C o n s ig lio S a n ita r i
G li O s p e d a li
p ossono essere
c o s T itu iti in
A Z IE N D E
AUTONOM E
G li I .r .c .c .s . e le
a z ie n d e d i c u i a l
d .le g .v o 5 1 7 /9 3
(r a p p o r ti
s a n ità /u n iv e r s ità )
p ossono essre
c o s titu iti in
A Z IE N D E
A g is c e c o n a tti d i d ir itto p r iv a to
C o lle g io S in d a c a le
O R G A N IZ Z
A Z IO N E
D is tr e tti S a n ita r i d i b a s e
D ip a r tim e n to d i P r e v e n z io n e
G li o s p e d a li n o n
c o s titu iti in A .O .
c o n s e r v a n o la n a tu r a
d i P r e s id i d e ll’A U S L
P r e s id i O s p e d a lie r i
(n o n c o s titu iti in A .O .)
L a c o s titu z io n e in A z ie n d a v ie n e r e v o c a ta
q u a lo r a l’a z ie n d a p e r d a i r e q u is iti o q u a lo r a
s i tr a tti d i a z ie n d a g ià c o s titu ita c h e p e r s is ta
n e lla c a r e n z a d i r e q u is iti
43
GLI ORGANI DELL’AZIENDA USL
L’art. 3 del comma 4, del D.Lgs. 502/1992 nella sua originaria
formulazione individuava i seguenti organi dell'azienda
USL:
- il Direttore generale coadiuvato da un Direttore
amministrativo, da un Direttore sanitario e dal Consiglio
dei sanitari, nonché dal Coordinatore dei servizi sociali;
- il Collegio dei revisori;
La nuova formulazione dell'art. 3, introdotta dal D.Lgs.
229/1999, ristruttura l'assetto degli organi della AUSL
prevedendo:
il
Direttore
generale
coadiuvato
dal
Direttore
amministrativo e il Direttore sanitario ed il Consiglio dei
sanitari,
il Collegio sindacale.
44
Il Direttore generale/1
Al Direttore generale competono tutti i poteri di gestione,
ovvero di rappresentanza legale dell'azienda USL, nonché
poteri di verifica, anche attraverso l'istituzione di un
apposito servizio di controllo interno, della corretta ed
economica gestione delle risorse attribuite ed introitate e
dell'imparzialità
e
buon
andamento
dell’azione
amministrativa.
A questi, più incisivi e penetranti poteri se ne aggiungono
altri, considerato che il comma 1 quater, introdotto dal
D.Lgs. 229/1999, imputa al Direttore generale la
responsabilità della gestione complessiva dalla quale
discendono competenze operative e direzionali di ampio
raggio come ad esempio l'adozione dell'atto aziendale di
diritto privato che segna la costituzione dell'azienda
sanitaria in struttura dotata di autonomia imprenditoriale,
nonché la nomina dei responsabili delle strutture
operative dell'azienda.
45
Il Direttore generale/2
Al Direttore generale la Regione assegna, al momento della nomina, gli
obiettivi di salute e di funzionamento dei servizi da raggiungere,
verificandoli poi decorsi 18 mesi, in caso di verifica negativa la
Regione sentito il parere dei Sindaco o della Conferenza dei Sindaci
di cui all'articolo 3, cornrna 14, può non confermare l'incarico.
Quando ricorrano gravi motivi o la gestione presenti una situazione di
grave disavanzo o in caso di violazione di leggi o del principio di
buon andamento e di imparzialità della amministrazione, la Regione
risolve il contratto dichiarando la decadenza del Direttore generale e
provvede alla sua sostituzione.
In tali casi la Regione provvede previo parere della Conferenza
permanente per la programmazione sanitaria e sociosanitaria
regionale, che si esprime nel termine di dieci giorni dalla richiesta,
decorsi inutilmente i quali la risoluzione dei contratto può avere
comunque corso. Si prescinde dal parere nei casi di particolare
gravità e urgenza.
li Sindaco o la Conferenza dei Sindaci di cui all'articolo 3, co. 14, nel caso
di manifesta inattuazione nella realizzazione dei Piano attuativo
locale, possono chiedere alla Regione di revocare il D.G. generale, o
di non disporre la conferma, ove il contratto sia già scaduto. 46
IL DIRETTORE AMMINISTRATIVO
Nominato dal Direttore generale, è un laureato in discipline giuridiche od
economiche all'atto della nomina deve avere meno di 65 anni e aver
maturato una esperienza almeno quinquennale di direzione tecnicoamministrativa in enti pubblici o privati o strutture sanitarie pubbliche
o private di media o grande dimensione.
La Regione può stabilire che il conferimento dell'incarico di Direttore
amministrativo sia subordinato alla frequenza del corso di
formazione manageriale.
Il Direttore amministrativo dirige i servizi amministrativi dell'AUSL e
partecipa, unicamente al Direttore generale, che ne ha la
responsabilità, alla direzione dell'azienda, assume diretta
responsabilità delle funzioni attribuite alla sua competenza e
concorre, con la formulazione di proposte e di pareri, alla formazione
delle decisioni della direzione generale.
47
IL DIRETTORE SANITARIO/1
•
Nominato dal Direttore generale, è un laureato in
MEDICINA E CHIRUGIA all'atto della nomina deve avere
meno di 65 anni e aver maturato una esperienza almeno
quinquennale di direzione sanitaria in enti pubblici o privati
o strutture sanitarie pubbliche o private di media o grande
dimensione.
Il Direttore Sanitario:
– dirige i servizi sanitari dell’Azienda a fini organizzativi ed
igienico-sanitari, in conformità agli indirizzi generali di
programmazione ed alle disposizioni del Direttore
Generale nonché il miglior impiego delle competenze
gestionali e tecnico-professionali attribuite ai vari livelli
dirigenziali;
– è responsabile dei percorsi assistenziali di livello
aziendale;
– fornisce parere obbligatorio al Direttore Generale sugli
atti relativi alle materie di competenza;
– collabora allo svolgimento dell’insieme delle attività
aziendali;
48
IL DIRETTORE SANITARIO/2
–
–
–
–
–
–
concorre con il D. Amministrativo all’elaborazione della
pianificazione attuativa locale in aderenza agli indirizzi
espressi dal Direttore Generale;
coordina l’attività dei Dipartimenti e delle Strutture operative
di livello aziendale;
formula proposte al Direttore Generale, per le parti di
competenza, anche ai fini della elaborazione dei piani
pluriennali, dei programmi annuali e dei piani di attività,
nonché per la nomina dei responsabili delle strutture
organizzative professionali e funzionali di rilevanza sanitaria;
presiede il Consiglio dei Sanitari;
predispone con il concorso del Direttore Amministrativo,
delle Unità di staff della Direzione Aziendale, la relazione
sanitaria annuale;
svolge ogni altra funzione, ivi compresa l’adozione di atti a
rilevanza esterna, attribuitagli dalla legislazione vigente, dal
49
presente atto, dai regolamenti aziendali attuativi ovvero
delegatagli dal Direttore Generale
IL DIRETTORE SANITARIO/3
– Il Direttore Sanitario, di sua iniziativa o su
indicazione del Direttore Generale, può, in qualsiasi
fase della pratica, avocare a sé la trattazione diretta
di affari che rivestano particolare rilevanza nel
contesto delle competenze dell’area sanitaria,
adottando correlativamente tutti gli atti all’uopo
necessari.
– In caso di assenza o impedimento del Direttore
Sanitario,
le
sue
funzioni
sono
svolte
temporaneamente da un Direttore di Distretto,
Presidio Ospedaliero o di Dipartimento o da altro
Dirigente nominato dal Direttore Generale su
proposta del Direttore Sanitario stesso o, in caso di
sua impossibilità, sentito il Collegio di Direzione.
L’esercizio di tali funzioni di supplenza riveste
50
carattere aggiuntivo e non esclusivo.
–
IL CONSIGLIO DEI SANITARI
L’organismo elettivo dell‘AUSL con funzioni di consulenza
tecnico-sanitaria ed è composto dal Direttore sanitario
che lo presiede, da una maggioranza di medici e altri
operatori sanitari laureati e una rappresentanza di
infermieri e tecnici.
La Regione provvede a definire il numero dei componenti
nonché a disciplinare le modalità di elezione e la
composizione ed il funzionamento dei Consiglio.
Fornisce parere obbligatorio ma non vincolante al Direttore
generale per le attività tecnico-sanitarie, anche sotto iI
profilo organizzativo e per gli investimenti ad esse
attinenti.
Si esprime altresì sulle attività assistenziali e tale parere è
inteso come favorevole ove non forrnulato entro il
termine fissato dalla legge regionale (silenzio-assenso).
51
IL COLLEGIO SINDACALE
L'art. 3ter del D.Lgs. 502/1992 introdotto dal D.Lgs. 229/1999:

verifica l'amministrazione dell'azienda sotto il profilo economico,

vigila sull'osservanza della legge;

accerta la regolare tenuta della contabilità e la conformità del bilancio
alle risultanze dei libri e delle scritture contabili, ed effettua
periodicamente verifiche di cassa;

riferisce almeno trimestralmente alla Regione, anche su richiesta di
quest'ultima, sui risultati dei riscontro eseguito, denunciando
immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi irregolarità,

trasmette periodicamente, e comunque con cadenza almeno
semestrale, una propria relazione sull'andamento dell'attività
dell'AUSL alla Conferenza dei Sindaci o al Sindaco deL Comune
capoluogo della Provincia dove è situata l'azienda stessa.
l componenti del Collegio sindacale possono procedere ad atti di
ispezione e controllo, anche individualmente.
Il Collegio sindacale dura in carica tre anni ed è composto da cinque
membri, di cui due designati dalla Regione, uno designato dal
Ministro dell'Economia e delle finanze, uno dal Ministro della Salute e
uno dalla Conferenza dei Sindaci. I componenti del Collegio
52
sindacale sono scelti tra gli iscritti nel registro dei revisori contabili,
ovvero tra i funzionari del Ministero dell'Economia e delle finanze:
IL COLLEGIO di DIREZIONE
Il Direttore generale si avvale per il governo delle attività cliniche, la
programmazione e valutazione delle attività tecnico-sanitarie e di
quelle ad alta integrazione sanitaria, nonché per la elaborazione dei
programma di attività dell'azienda, la organizzazione dei servizi,
anche in attuazione dei modello dipartimentale e dell'utilizzo delle
risorse umane e lo sviluppo dei servizi.
Il Collegio di direzione concorre alla formulazione dei programmi di
formazione, delle soluzioni organizzativi per l'attuazione della attività
libero-professionale intramuraria e alla valutazione dei risultati
conseguiti rispetto agli obiettivi clinici.
La Regione disciplina l'attività e la composizione dei Collegio di direzione,
prevedendo la partecipazione del Direttore sanitario ed
amministrativo, dei direttori di distretto, di dipartimento e di presidio.
L’art. 5 D.Lgs. 254/2000, nell'introdurre nell'art. 17 D.Lgs. 502/1992 il
comma 2 bis, precisa che fino all'entrata in vigore della disciplina
regionale il Collegio di direzione opera nella composizione e secondo
le modalità stabilite da ciascuna azienda sanitaria, salva la presenza
imprescindibile di membri di diritto.
53
Accreditamento Premessa
Il tema dell’accreditamento è da sempre oggetto di
attenzione per la valutazione ed il miglioramento della
qualità;
In Italia ciò è avvenuto in occasione dell’entrata in vigore
del D.D. L.vi 502/517 (att. 8, comma 4 e 10 comma 2)
dove per la prima volta viene posto l’obiettivo della
definizione dei requisiti strutturali, tecnologici ed
organizzativi minimi per l’esercizio delle attività sanitarie
da parte delle strutture pubbliche e private;
Con DPR del 14/1/97 vengono definiti i requisiti minimi per
l’autorizzazione al funzionamento delle strutture
Le indicazioni riportate nei decreti legislativi 502/517 sono
stati puntualmente ripresi nella bozza di piano sanitario
nazionale 1994-97 e nel PSN 1998-2000.
54
Autorizzazione ed
accreditamento
La regolamentazione dell'ingresso delle strutture pubbliche
e private nel sistema di produzione di servizi e di
prestazioni per conto e a carico del SSN è articolata su
tre livelli:
le autorizzazioni alla realizzazione e al funzionamento
delle strutture sanitarie;
l'accreditamento istituzionale;
gli accordi contrattuali.
55
Autorizzazione
l’autorizzazione alla realizzazione di nuove
strutture sanitarie è rilasciata dai comuni,
nell'esercizio delle proprie competenze in
materia, essa viene rilasciata alle strutture in
possesso dei requisiti minimi strutturali,
tecnologici ed organizzativi necessari per
garantire
la
sicurezza
e
l'efficacia
dell'assistenza prestata
56
Accreditamento istituzionale
E’ concesso da parte della regione in base alla verifica di
due ulteriori elementi, oltre a quelli necessari per la
autorizzazione:
1) il possesso di requisiti ulteriori di qualificazione della
struttura, che consentano di garantire elevati livelli di
qualità dell'assistenza prestata, valutabili sia attraverso
le caratteristiche organizzative e le dotazioni
tecnologiche e di personale, sia attraverso l'attività
effettivamente svolta ed i risultati raggiunti;
2) la funzionalità della struttura rispetto alla
programmazione regionale, in termini di fabbisogno
complessivo e di integrabilità nella rete dei servizi
regionali.
57
Accordi contrattuali
Stabiliti tra regione, Azienda USL e strutture accreditate
rappresentano il momento conclusivo del processo di
individuazione dei soggetti erogatori dei servizi
garantiti per conto e a carico del SSN, hanno la
funzione di:
funzione di selezionare i produttori accreditati,
di definire volumi e tipologia delle prestazioni necessarie,
di determinare in modo prospettico la loro remunerazione
complessiva nonché di specificare le caratteristiche dei
servizi resi ed i controlli cui la struttura accetta di sottoporsi
rispetto alla appropriatezza e alla qualità delle prestazioni
58
ASSETTO ORGANIZZATIVO DELL’AUSL
Il modello organizzativo-tipo dell'azienda USL, ovvero le strutture
operative attraverso le quali essa provvede all'erogazione
dell'assistenza sanitaria sono:
- distretti sanitari di base;
- dipartimenti di prevenzione;
- presidi ospedalieri non costituiti in aziende ospedaliere.
Spetta alla Regione la determinazione dei principi organizzativi e
strutturali dell'AUSL in relazione:

all'articolazione del territorio regionale in aziende USL;

all'articolazione delle aziende USL in distretti;

all'istituzione e all'organizzazione nell'ambito delle aziende USL dei
dipartimenti di prevenzione;

alla costituzione dei presidi ospedalieri in aziende quando ricorrano i
presupposti descritti dall'art. 4 del D.Lgs. 502/1992, come modificato
dal D.Lgs. 229/1999.
59
IL DISTRETTO
Il ruolo del distretto, viene notevolmente potenziato dalla riforma
sanitaria ter che gli riconosce autonomia tecnico-gestionale ed
economico-finanziaria, con contabilità separata all'interno dei
bilancio dell'AUSL.
L’ambito di operatività del distretto è modificato rispetto alla precedente
soglia (40.000/80.000 abitanti) in quanto l'art. 3 quater dei D.Lgs.
502/1992, introdotto dal D.Lgs. 229/1999 si riferisce ad una
popolazione minima di almeno 60.000 abitanti, salvo che la Regione,
in considerazione delle caratteristiche geomorfologiche dei territorio
o della bassa densità della popolazione residente, disponga
diversamente.
Il distretto garantisce:
a) assistenza specialistica ambulatoriale;
b) attività o servizi per la prevenzione e la cura delle tossicodipendenze;
c) attività o servizi consultoriali per la tutela della salute dell'infanzia,
della donna e della famiglia;
d) attività o servizi rivolti a disabili ed anziani;
e) attività o servizi di assistenza domiciliam integrata;
f) attività o servizi per le patologie da HIV e per le patologie 60
in fase
terminale.
IL DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE
Il
dipartimento di prevenzione è struttura operativa
dell'azienda USL, istituita e organizzata da ciascuna
Regione allo scopo di:
-
garantire la tutela della salute collettiva;
perseguire obiettivi di promozione della salute;
agire per la prevenzione delle malattie e delle disabilità;
operare per il miglioramento della qualità della vita.
61
I PRESIDI OSPEDALIERI
I Presidi ospedalieri sono, ex art. 4, comma 9, D.Lgs. –502/1992 gli
ospedali non costituiti in azienda ospedaliera.
In qualità di strutture dell'azienda USL essi godono di una autonomia
molto minore rispetto a quella delle aziende ospedaliere:

autonomia a livello direttivo garantita dalla presenza di un dirigente
medico, in qualità di responsabile delle funzioni igienicoorganizzative e di un dirigente amministrativo responsabile della
gestione amministrativa.
La separatezza della gestione direttiva del presidio ospedaliero
rispetto a quella dell'azienda USL di cui esso è parte è strettamente
funzionale ad una eventuale trasformazione in azienda ospedaliera;

autonomia economico-finanziaria con la tenuta di una contabilità
separata seppure interna al bilancio della azienda USL
62
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
63
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Definizione
Nella sua accezione generale l'organizzazione è un
raggruppamento sociale dotato di una struttura interna differenziata
orientata al perseguimento di scopi specifici ed allo svolgimento di
compiti ben definiti (MAYNTZ).
L'organizzazione aziendale è l'insieme delle componenti e dei
meccanismi di funzionamento di una struttura economica.
Ogni impresa ha la sua organizzazione, che è funzione degli
obiettivi, delle strategie e delle risorse di cui l'azienda si è dotata.
Un'azienda nasce con il sorgere di legami ordinati fra tali
elementi e l'ambiente esterno e cioè con il sorgere di
un'organizzazione in vista di un qualche scopo.
Una definizione ricorrente in materia di organizzazione aziendale
è quella secondo cui l'azienda è un insieme di risorse umane,
tecniche e finanziarie, coordinate ed interagenti tra loro per
cogliere le opportunità offerte dal mercato.
64
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
caratteristiche essenziali
Le caratteristiche essenziali presenti in ogni forma di organizzazione
sono:
- la suddivisione del lavoro, del potere e delle responsabilità
finalizzata al perseguimento degli scopi prefissati;
- la presenza di uno o più centri di potere con funzione di controllo e
direzione del lavoro per soddisfare esigenze di efficienza;
- la sostituibilità del personale qualora questo si mostri inadeguato od
inefficiente.
• L'organizzazione nasce dall'esigenza di razionalizzare e coordinare i
singoli sforzi al fine di raggiungere più facilmente l'obiettivo posto.
• Dal punto di vista dinamico si intende per organizzazione aziendale
l'insieme delle scelte effettuate nell'ambito delle possibili variabili
organizzative, con riferimento ad una specifica azienda.
• L'attività di organizzazione è allora l'insieme dei criteri di divisione
e di specializzazione del lavoro tra le persone che ne fanno parte,
nonché le modalità di coordinamento per il raggiungimento degli
obiettivi.
65
I VARI TIPI DI ORGANIZZAZIONE
• tre sono le strutture < tradizionali> tutte basate sul principio
gerarchico:
• La struttura funzionale è quella che evidenzia nel modo più
chiaro l'applicazione del principio gerarchico;
• anche la struttura divisionale utilizza in pieno tale principio in
quanto, all'interno dei sottobiettivi divisionali, la divisione del
lavoro è ispirata ancora al criterio gerarchico-funzionale.
• La struttura a matrice è l'unica delle tre che cerca, attraverso il
principio del doppio comando, di porre dei limiti alle rigidità
imposte dalla gerarchia a favore di una maggiore flessibilità
nell'operatività e negli obiettivi realizzata attraverso i gruppi di
progetto, organi entro certi limiti «sottratti» alla dipendenza di tipo
gerarchico
66
L’ORGANIZZAZIONE GERARCHICA: Caratteristiche
• La gerarchia è la successione di livelli che vanno dall'autorità più
elevata agli ultimi esecutori (Favol).
• L'organizzazione gerarchica è rappresentata dalla caratteristica
forma a piramide, con al vertice l'autorità gerarchicamente più
elevata e con una graduazione successiva di doveri e poteri in
relazione alla graduazione dell'autorità e della responsabilità.
• Ogni unità organizzativa, sia a livelli alti che a quelli più bassi,
svolge lo stesso tipo di attività, seppure per ambiti e quantità
sempre più ristretti.
• Ad ogni livello è preposto un responsabile con funzioni di
comando, guida e coordinamento.
67
L’ORGANIZZAZIONE GERARCHICA: Caratteristiche
•. L'organizzazione di tipo gerarchico è caratterizzala dalla
presenza di una struttura lineare nella quale i responsabili
accentrano tutto il potere decisionale, limitano la delega, esercitano
una supervisione diretta su tutte le operazioni aziendali:
• ne consegue una limitata specializzazione delle funzioni che
penalizza l'efficienza e sovraccarica il lavoro dei pochi responsabili
con il rischio di affievolire il controllo gerarchico e di lasciarli
impreparati a brusche sollecitazioni del mercato.
• Un'organizzazione basata sul modello gerarchico risulta più
rigida, il che le permette di ridurre i costi di contrattazione
attraverso un maggiore coordinamento, ma allo stesso tempo
comporta meno flessibilità ai cambiamenti dell'ambiente esterno.
•l'organizzazione gerarchica è la prima forma di organizzazione
elementare di cui le altre sono un'evoluzione.
68
L'ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE
Lo scientific management: TAYLOR
• La teoria sull'organizzazione del lavoro elaborata nel 1911 da
Taylor nella sua opera fondamentale intitolata «The Principles of
Scientific Management» e ripresa con notevoli arricchimenti da
altri studiosi, va sotto il nome di gestione scientifica o scientific
management.
TAYLOR teorizzò (e FORD applicò) l'organizzazione scientifica
del lavoro e cioè un'applicazione molto spinta dei concetti di
parcelizzazione, specializzazione e standardizzazione, al fine di
poter realizzare in modo ottimale (the best way) le attività
elementari in cui i processi dovevano essere suddivisi.
Egli teorizzò l'esigenza di avere una struttura organizzativa di
controllo funzionale pura, specializzata sulle attività da svolgere,
l'autorità non deve essere delegata in relazione al livello
gerarchico, bensì delegata su attività specifiche
69
L'ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE
Lo scientific management: TAYLOR
• Nella sua analisi TAYLOR partiva dall'esigenza di adeguare la
struttura organizzativa per il raggiungimento del massimo profitto.
A tale scopo era necessaria un'estrema razionalità organizzativa cui
dovevano adeguarsi tutte le componenti del lavoro, compresa la
risorsa umana; furono elaborate regole per i lavoratori da seguire
con il massimo rigore, eliminando così tempi morti e spingendo il
dipendente al massimo rendimento.
• Si partiva, in altre parole, dal principio secondo il quale il
risultato produttivo astrattamente previsto poteva e doveva essere
necessariamente raggiunto attraverso una adeguata istruzione
(addestramento professionale) del subordinato.
La struttura organizzativa dello scientific management assume la
caratteristica forma a piramide, con al vertice l'autorità
gerarchicamente più elevata e con una graduazione successiva di
doveri, autorità e responsabilità.
70
L'ORGANIZZAZIONE PER LINE E STAFF
• Il concetto di organizzazione gerarchica è espresso anche con il
termine di line, la linea operativa destinata a costituire lo scheletro
della struttura organizzativa.
• Questo concetto ne presuppone un altro altrettanto basilare:
quello dell'unità di comando in virtù del quale «nessun membro di
un'organizzazione dovrebbe ricevere ordini da più di un superiore».
• Accanto al concetto di line, Mooney ha elaborato quello di staff,
che esprime l'organizzazione funzionale utilizzata nell'azienda per
fornire consigli e servizi alle unità della line. In altre parole lo staff
costituisce l'organo tecnico-specialistico dell'organizzazione.
71
L'ORGANIZZAZIONE PER LINE E STAFF
• Fanno parte delle line coloro che rappresentano il nucleo
operativo di una azienda ovvero coloro che, con la loro attività
operativa, realizzano i prodotti ed i servizi dell'impresa.
• Si tratta cioè degli addetti al sistema operativo che costituisce il
cuore dell'impresa.
• Si possono annoverare tra questi le figure professionali dei
responsabili della produzione, del marketing, dello stabilimento, gli
addetti alle macchine, al montaggio, alla manutenzione, alle
spedizioni etc.
Il termine staff, invece, deriva dall'organizzazione militare e nel
linguaggio aziendalistico individua un'unità organizzativa
composta da specialisti in vari settori e funzioni aziendali il cui
compito è quello di coordinare l'unità di comando di
un'organizzazione mediante attività di supporto o consultive.
72
L'ORGANIZZAZIONE PER LINE E STAFF
• Tipiche funzioni aziendali che compongono lo staff sono quelle
di pubbliche relazioni e di programmazione strategica.
• Lo staff è collegato alle altre funzioni aziendali da relazioni
funzionali e non gerarchiche.
• Fanno parte delle unità di staff o della tecnostruttura, secondo la
definizione di Henry Mintzberg, quegli analisti i quali, pur non
partecipando direttamente al flusso di lavoro, hanno su esso una
profonda influenza, poiché contribuiscono a determinare le
condizioni e le modalità con le quali sono svolte le attività
aziendali. Tra gli appartenenti a questa categoria si ricordano: gli
addetti alla pianificazione, alla programmazione e controllo di
gestione, i responsabili del controllo qualità, informatori, i
reclutatori etc.
73
L'ORGANIZZAZIONE DIVISIONALE
Aspetti generali
• L'organizzazione divisionale è articolata in un complesso di
attività autonome, corrispondenti generalmente alle singole aree
d'affari (divisioni), all'interno delle quali si ripropone il modello
dell'organizzazione plurifunzionale;
• è caratterizzata quindi dalla suddivisione delle funzioni in
rapporto al prodotto, oppure per grandi aree geografiche.
• La divisione si articola a sua volta in funzioni, processi e
mansioni.
• È un'organizzazione tipica delle imprese a struttura diversificata.
La teoria dell'impresa M-form di Williamson (M-form=
multidivisionale), mette in luce i vantaggi derivanti dell'efficienza
dell'impresa divisionalizzata.
74
LE ORGANIZZAZIONI EVOLUTIVE
per comitati e direzioni multipli o per matrici
• E un'organizzazione che si avvale di comitati consultivi (od unità
di staff) dediti allo studio ed all'approfondimento di problemi di
gestione e di direzioni multiple, presenti al vertice degli organi
esecutivi, che si compongono di personale specializzato,
responsabile collegialmente delle attività dei settori aziendali.
• Questa organizzazione è caratterizzata dall'adozione di due criteri
di divisione del lavoro simultaneamente applicati, in modo da
migliorare la flessibilità e l'efficacia:
• In linea verticale vi è la gerarchia funzionale,
• in linea orizzontale vi sono i responsabili del coordinamento del
processo sull'obiettivo (project manager o team leader) che
coordinano i team di progetto.
75
LE ORGANIZZAZIONI EVOLUTIVE
l’organizzazione per progetti
• si realizza nell'ambito della struttura generale per lo svolgimento
di un determinato compito o per portare a termine un progetto
importante.
• A tale organizzazione è preposto un unico responsabile con una
serie di collaboratori con compiti di assistenza tecnica.
• Può avere durata temporanea o permanente.
• Il project managing (propriamente gestione per progetto) consiste
nel predisporre una struttura organizzativa in cui la divisione dei
compiti avviene sulla base delle specifiche e personalizzate
esigenze dei singoli clienti o di particolari e ben definiti obiettivi di
riferimento.
•Ogni prodotto/servizio dell'azienda è considerato come un
progetto cui partecipano quelle risorse, tecniche e umane, richieste
in base alle aree di competenza professionale.
76
LE ORGANIZZAZIONI EVOLUTIVE
l’organizzazione per progetti
• Viene in questo modo a delinearsi una organizzazione aziendale
poco formalizzata e gerarchica, simile a quella matriciale,
particolarmente efficace in settori come il terziario avanzato, nei
quali i fattori ambientali condizionanti l'attività aziendale sono
turbolenti, mutevoli e complessi.
L'organizzazione orientata ai processi ha fatto emergere
l'importanza di lavorare per progetti, di far valere la leadership più
che il potere gerarchico-funzionale e di cercare la soddisfazione del
cliente, anche quando si tratta di un cliente interno all'impresa.
77
STRUTTURE ED ORGANIGRAMMI
• L'organigramma è lo schema formale di rappresentazione grafica
della struttura organizzativa aziendale dal quale è possibile
desumere, a differenti livelli di analiticità, gli organi funzionali e
sociali, la loro reciproca connessione, le linee di responsabilità e di
autorità, i meccanismi di coordinamento.
Attraverso l'organigramma è possibile ricostruire:
l'ordinamento gerarchico dell'azienda e i suoi rapporti con gli
organi consultivi di staff,
individuare i flussi comunicativi fra essi esistenti in modo da
comprenderne il tipo di interdipendenza,
evincere il grado di accentramento/decentramento del potere
decisionale e quello di specializzazione delle funzioni,
stabilire, il livello di formalizzazione e burocrazia,
e così via per le altre variabili organizzative.
78
STRUTTURE ED ORGANIGRAMMI
• E’ una specie di fotografia dei quadri fatta in un dato istante.
• Due organigrammi redatti a distanza di tempo mettono in rilievo
le modifiche avvenute nel frattempo nella struttura gerarchica
(Fayol).
• Spesso, poi, allo scopo di definire gli ambiti di attività e di
autorità conferiti a ciascun organo, all'organigramma aziendale si
affianca il manuale delle strutture organizzative.
Nell'organigramma aziendale è dato individuare le suddivisioni per
reparti, uffici e settori.
Le possibilità grafiche di rappresentazione della struttura sono
indefinite, le forme di organigramma più usate sono:
- l'organigramma verticale; - l'organigramma orizzontale;
- l'organigramma ripiegato; - il livellogramma;
- l'organigramma circolare.
79
Le metodologie di studio e di
ricerca in economia aziendale
80
Le metodologie di studio e di ricerca in
economia aziendale
Nella scienza economica i processi conoscitivi più
noti sono:
La DEDUZIONE costituisce un processo mediante il
quale, dalla osservazione di fatti generali, si desumono
fatti e conoscenze particolari.
L’INDUZIONE, invece, procede dalla conoscenza e
dall’esperienza di fatti particolari verso argomentazioni di
carattere generale.
La scienza economica e l’economia aziendale si
servono ampiamente dei due metodi
81
Metodo deduttivo
E’ basato sul ragionamento logico: se sono noti fatti e
fenomeni di carattere generale posso pervenire
attraverso deduzione logica alla conoscenza di fatti e
fenomeni particolari, si osservano due indirizzi:
l’indirizzo precettivo o normativo: si ricercano e si
definiscono aprioristicamente le leggi ed i comportamenti
che devono contraddistinguere la vita di determinate
unità fenomeniche, ad esempio, le aziende.
l’indirizzo sperimentale: leggi e comportamenti vanno
ricercati attraverso l’osservazione concreta del modo di
essere e di comportarsi delle predette unità fenomeniche,
ovvero delle aziende.
82
Metodo deduttivo
Non possiamo ormai più pensare di seguire il cammino
fortemente deduttivo della scuola classica di economia
consistente nel fissare alcuni principi accettabili a priori
come postulati e da questi procedere a suddividere la realtà
umana e sociale in tanti sottosettori ognuno dei quali
risulterebbe dotato di particolarità sue proprie e di
autonomia rispetto al resto.
Il metodo deduttivo consiste nel passare dal principio
generale ed astratto al fatto particolare interpretando
quest'ultimo sulla scorta del primo, cioè di una legge,
uniformità, criterio generalizzante ed è sicuramente un
metodo di ricerca validissimo e molto utile.
Esso crea, però, problemi molto grossi di rapporto tra le
teorie e la realtà quando, nelle applicazioni, si tende ad
assegnargli una posizione dominante.
Tuttavia, l’astrazione di aree, settori o campi dello scibile è
necessaria per scopi scientifici e didattici, cioè per lo studio
ordinato e approfondito dei molti problemi o aspetti
83
dell'operare umano.
Metodo (deduttivo)delle approssimazioni successive
Nelle indagini di economia aziendale molto spesso si procede
per ipotesi, essa costituisce lo strumento per fondare
argomentazioni e ragionamenti in approssimazione al vero.
La realtà aziendale appare sempre più complessa ed articolata,
si caratterizza variamente per condizioni interne e situazioni
esterne
L’ipotesi, costituita da premesse o da principi definiti, consente
di ragionare deduttivamente (ossia partendo dall’osservazione
di fatti generali)
Tuttavia con l’ipotesi non si può contemplare e comprendere
tutta la realtà che, come detto, è assai articolata e complessa.
L’ipotesi tende a schematizzare e semplificare la realtà in
modo da procedere, sia pure con gradualità, all’accertamento
e alla conoscenza di fatti e fenomeni.
Metodo delle approssimazioni successive
84
Metodo induttivo
Procede
dalla
conoscenza,
dall’esperienza
e
dall’osservazione dei fatti particolari per giungere ad
argomentazioni di carattere generale.
Presupposto o fondamento è che esiste un ordine nelle
cose osservate in quanto nulla accade caoticamente ma
tutta la realtà è soggetta ad un ordine.
Ciò, ovviamente, vale in termini relativi, poiché, per
quanto si possa osservare il più possibile, l’osservazione
del TUTTO è impossibile, per cui sovviene
Metodo INDUTTTIVO-STATISTICO
85
Metodo INDUTTTIVO-STATISTICO
in base al quale una serie limitata di fatti o di fenomeni
(campione) viene osservata, studiata, indagata per
rappresentare il tutto (universo).
E’ uno strumento prezioso nelle ricerche tendenti a percepire e
a costruire immagini della realtà.
Il suo impiego esige particolare perizia ed esperienza nel
campo delle ricerche scientifiche.
La ricerca, per questa via, riesce particolarmente difficile
quando si tratta di studiare il manifestarsi di dati fenomeni , in
funzione di determinate condizioni.
Non si può dire, qui, quale sia il migliore e se l’uno superi l’altro e
viceversa.
Fondamentale e importante, però, è che non si dimentichi che i
metodi sono e rimangono pur sempre degli “strumenti di
86
lavoro”.
Conclusione
L’'attività economica non può essere identificata
come un campo di studio a se stante e
scientificamente valido semplicemente applicando
alle scelte ed azioni umane, in via deduttiva, il
principio del tornaconto o principio del minimo
mezzo in base al quale l'uomo orienterebbe le
proprie decisioni ed azioni scegliendo tra mezzi
disponibili e fini alternativi.
Dobbiamo essere consapevoli del fatto che i
comportamenti umani non sono mai riconducibili
ad uno scopo e ad uno soltanto: quello economico,
così come non accade che l'uomo segua nelle sue
decisioni e azioni un solo principio o criterio (G.
87
Zappa 1957).
Contabilità e bilancio delle aziende
pubbliche sanitarie
88
Contabilità e bilancio nel sistema informativo
delle aziende pubbliche sanitarie
• Il sistema informativo aziendale è inteso quale insieme
delle informazioni e delle conoscenze generate ed elaborate a
mezzo di metodologie, tecniche e strumenti adeguatamente
ed appositamente predisposti
• Una sorta di “linfa” che circola “nell’azienda” per
alimentare l’incessante evoluzione dei processi decisionali
posti a base dell’attività aziendale e tra “l’azienda e l’ambiente
•
Con la riforma sanitaria degli anni 92/93 e 99 il
legislatore ha voluto soggetti effettivamente
autonomi sia dal punto di visto istituzionale che
gestionale, inoltre la rivisitazione e reimpostazione
del sistema informativo del sistema sanitario e
soprattutto delle aziende sanitarie
89
Le caratteristiche di un sistema informativo
Concepito in funzione delle decisioni ed esigenze
dei differenti livelli aziendali;
Finalizzato a produrre informazioni utili e, dunque
funzionali ed adeguate alle scelte aziendali;
Integrato, in quanto capace di rendere le
informazioni efficientemente disponibili a ciascun
livello decisionale;
Flessibile rispetto a nuove e diverse esigenze
conoscitive che possono manifestarsi nell’azienda;
Tale da produrre informazioni tempestive ed
affidabili, nonché adeguatamente sintetiche, ma
comprensibili.
Il sistema informativo aziendale in definitiva deve
tendere al conseguimento delle finalità aziendali
90
Gli strumenti tecnico-contabili
che tradizionalmente si collocano al centro del
sistema informativo delle aziende sono:
• La contabilità
• Il bilancio
Rappresentano sia nelle imprese che nelle aziende
pubbliche “il cuore” del sistema informativo
91
IL MODELLO FINANZIARIO
• E’ orientato a realizzare un controllo finanziario
preventivo della gestione
• La motivazione deve essere ricercata nell’esigenza di
conservare agli organi politici dell’azienda un effettivo
potere di indirizzo rispetto agli atti gestionali realizzati
dall’organo esecutivo.
• Il sistema contabile tendeva a fornire informazioni non
tanto con riferimento ai processi economici o all’uso
efficiente delle risorse disponibili o all’efficacia delle
azioni quanto piuttosto a verificare il rispetto rigoroso
e minuzioso delle norme e dei regolamenti e delle
responsabilità derivanti ai diversi organi aziendali
dagli atti formali compiuti
92
LE CONSEGUENZE DEL MODELLO FINANZIARIO
• una funzione prevalentemente orientata al controllo
giuridico-formale della gestione realizzata
• principale
obiettivo
far
emergere
eventuali
responsabilità conseguenti a spese effettuate oltre i
limiti posti dal bilancio di previsione
• mero controllo formale
• manca la possibilità di verificare l’uso efficiente delle
risorse utilizzate e l’efficacia delle azioni poste in
essere rispetto agli obiettivi assegnati all’attività
aziendale.
• gravi carenze conoscitive
• scarsa attenzione ai dati consuntivi, cioè ai dati che
avrebbero consentito la conoscenza delle attività
effettivamente realizzate nel periodo in esame.
• rinuncia a conoscere moventi e cause del fenomeno.
93
LA TRASFORMAZIONE:OPPORTUNITA’
•
L’aziendalizzazione delle ASL ha comportato il
passaggio dal sistema della contabilità finanziaria
(tipicamente adottato dalle aziende della P.A.) al
sistema della contabilità economico-patrimoniale
(tipicamente adottato dalle imprese).
• La principale motivazione è data dalla maggiore
attenzione alla rilevazione degli aspetti economici che
caratterizzano la gestione di tali aziende.
94
La contabilità generale/1
Obiettivo:
calcolo del reddito di esercizio e del capitale
di fine periodo
Il conto: è lo strumento fondamentale utilizzato dalla
contabilità per la rilevazione dei fatti aziendali.
Metodo e sistema della partita doppia: regole
fondamentali
95
La contabilità generale/2 regole
fondamentali della partita doppia
:

è necessario effettuare sempre una doppia rilevazione
di ogni singolo fatto gestionale ovvero deve essere
rilevato simultaneamente due volte.
la rilevazione doppia deve essere fatta in due conti
diversi.
le sezioni dei due conti devono accogliere i valori in
modo antitetico (ossia in sezioni opposte).
i valori non assumono segno algebrico bensì segno
contabile (Dare o Avere).
96
La contabilità generale/3
Nella diapositiva precedente abbiamo parlato di doppia
rilevazione contabile, noto come principio “dualistico” in
base al quale ciascun oggetto di rilevazione deve poter
essere osservato sotto due aspetti di cui uno:
Aspetto finanziario (originario) : è rappresentato dalle
entrate e uscite,
poiché quando si compie
un’operazione economica l’elemento materiale è
rappresentato da entrate e uscite
Aspetto economico (derivato) :
reddituale : rileva i costi ed i ricavi
patrimoniale: esamina le variazioni intervenute nel
conto patrimonio netto costituito dal patrimonio
iniziale e dal risultato di gestione.
97
La contabilità generale/4
Le scritturazioni di contabilità generali vengono ordinate
secondo un duplice criterio, avvalendosi di:
Libro giornale (ordinamento cronologico) che è previsto
dall’art. 2214 del CC che ne sancisce l’obbligatorietà: le
operazioni
vengono rilevate in base al succedersi
temporale del loro svolgimento ed i movimenti dare ed
avere sono correlati al libro mastro
Libro mastro (ordinamento sistematico): rileva le
variazioni dei singoli oggetti finanziari od economici nei
corrispondenti conti ad essi intestati
Il piano dei conti: è un elenco di tutti gli oggetti che
consentono di comporre le scritture in partita doppia.
Può essere considerato per vari aspetti il fondamento98e la
guida del sistema di contabilità economico-patrimoniale
Il nuovo modello economico patrimoniale
L’art. 5 del D. Leg.vo 502/92 prevede che le aziende
sanitarie devono informare la gestione economicofinanziaria e patrimoniale ai principi di cui al CC,
così come integrato dal D. Leg.vo 9.4.1991, n.127.
Il nuovo modello si avvale dei seguenti strumenti:
• Il piano strategico aziendale
• Il bilancio economico preventivo
pluriennale
• Il bilancio economico annuale
• Il sistema di budgeting
• La contabilità generale ed il bilancio di
esercizio
• La contabilità analitica o per centri di costo
• Altri sistemi di valutazione e verifica dei 99
risultati
Il piano strategico aziendale
Definisce per il triennio l’indirizzo generale dell’attività
aziendale, gli obiettivi aziendali, prima, e la verifica
del conseguimento di tali obiettivi.
Il piano strategico prevede:
• le risorse disponibili per il perseguimento degli obiettivi
fissati dal piano sanitario regionale;
• il programma di investimenti collegati ad eventuali nuovi
servizi da attivare e/o al potenziamento di quelli già operanti;
• eventuali
interventi
di
ristrutturazione
e
riorganizzazione dei servizi attivati
• eventuali prestazioni aggiuntive legate a più elevati
livelli uniformi di assistenza sanitaria;
• un quadro di indicatori per evidenziare i risultati
conseguiti.
100
Il nuovo modello economico patrimoniale:
Il bilancio economico preventivo pluriennale e
annuale
Le scelte aziendali del piano strategico devono
essere tradotte, in termini quantitativi, nei bilanci
economici preventivi.
I bilanci preventivi: pluriennali ed annuali:
• devono
evidenziare
gli
aspetti
finanziari,
patrimoniali ed economici della gestione
• diventano gli strumenti di responsabilizzazione e di
controllo preventivo dell’azienda sanitaria da parte
della Regione
• consentono la successiva verifica dei risultati.
101
LA RELAZIONE AL BILANCIO
A completamento dei bilanci preventivi è prevista la
relazione al bilancio che prevede informazioni
relative, tra l’altro, ai seguenti aspetti:
• gli investimenti;
• le prestazioni che si intendono erogare rispetto a
quelle del triennio precedente;
• i valori più significati dell’ultimo bilancio di esercizio
(consuntivo) adottato;
• il personale disponibile con le dinamiche per l’anno;
• i flussi di cassa.
102
Il nuovo modello economico patrimoniale:
Il sistema di budgeting
Un processo formale con cui periodicamente i diversi
organi d’impresa:
•
raggiungono
un
accordo
sull’impiego
sull’allocazione delle risorse disponibili,
e
• definiscono gli obiettivi che ciascuno di essi deve
perseguire e analizzano le differenze tra obiettivi e
risultati , al fine sia di valutare le prestazioni di ogni organo,
sia di migliorare il processo decisionale.
103
Il nuovo modello economico patrimoniale:
La contabilità analitica o per centri di costo
• consentire di analizzare
la dimensione
economica fino a poco tempo fa sconosciuta nel
settore sanitario
• verificare la efficienza dei processi erogati in
rapporto alle risorse acquisite.
L’attivazione di tale sistema comporta lo studio
del piano dei centri di costo.
104
Il bilancio di esercizio
Il bilancio di esercizio fotografa lo stato
dell’azienda in un determinato momento.
Il bilancio è un sistema di valori che definisce la
situazione
economica
e
patrimoniale
di
un’impresa, viene redatto dall’impresa al
termine di ogni esercizio, infatti la vita
dell’azienda è divisa in esercizi della durata di
un anno che in genere coincide con l’anno solare
( ossia dal 1.1 al 31.12).
105
Il bilancio di esercizio
•
•
•
La redazione del bilancio di esercizio è
regolamentato dall’art. 2424 del Codice
Civile è composto da:
Lo stato patrimoniale
Il conto economico
La nota integrativa
Gli schemi di stato patrimoniale e conto
economico delle aziende sanitarie, predisposti
secondo i criteri stabiliti dal C.C., sono stati
pubblicati con decreto dell’11.2.2002 dal
Ministero dell’Economia e delle Finanze
106
Lo stato patrimoniale
ATTIVO
Immobilizzazioni
•Immateriali
•Materiali
•Finanziarie
Attivo circolante
•Immateriali
•Crediti
•Finanziarie
Ratei e risconti
Conti d’ordine
PASSIVO
Patrimonio netto
Fondi per rischi ed
oneri
Trattamento fine
rapporto
Debiti
Ratei e risconti
Conti d’ordine
107
Lo stato patrimoniale
• Lo stato patrimoniale raggruppa tutti i conti di natura numeraria, i conti
rettificativi ed i conti di capitale che costituiscono il capitale netto o
patrimonio di funzionamento di cui ne evidenzia la consistenza alla fine di
ciascun esercizio.
• L’art. 2424 del C.C. ne stabilisce lo schema obbligatorio regolandone la
forma, la struttura ed il contenuto.
• Come rilevabile dal prospetto lo stato patrimoniale si compone di due
parti contrapposte: l’attivo ed il passivo.
• A sua volta l’attivo si divide in Immobilizzazioni , attivo circolante e ratei
e risconti, mentre il passivo comprende il patrimonio netto, i fondi per
rischi ed oneri, il trattamento di fine rapporto, i debiti ed i ratei e i risconti.
• I conti d’ordine sono presenti sia nell’attivo che nel passivo riguardano
particolari accadimenti di gestione che non rappresentano attività e
passività in senso stretto e non influiscono sulla determinazione dell’utile
di esercizio.
• I criteri di valutazione: sono ispirati al costo di acquisto o di produzione,
sistematicamente ammortizzato per le immobilizzazioni materiali ed
immateriali. Per i crediti si adotta il valore di realizzo.
108
Il conto economico
A. Valore della produzione (ricavi)
B. Costi della produzione
C. Proventi e oneri finanziari
D. Rettifiche di valore di attività finanziarie
E. Proventi e oneri straordinari
Risultato prima delle imposte (A-B ± C ± D ± E)
Imposte
Utile/perdite d’esercizio
109
Il conto economico
Trattasi di un documento a struttura rigida ed
a forma scalare che evidenzia i costi ed i
ricavi di competenza di un dato periodo
amministrativo che consente di individuare il
reddito
conseguito
dall’impresa
nel
medesimo periodo. Esso offre una visione
dinamica dell’impresa in quanto mostra come
è stata svolta le gestione aziendale e quali
risultati sono stati raggiunti.
Esaminiamo sommariamente le prime due
componenti.
110
Il conto economico
Iniziamo con il valore della produzione, ossia con
i ricavi, essi comprendono i contributi in conto
esercizio da parte del S.S.R., proventi e ricavi
diversi, recuperi, compartecipazioni alla spesa
per prestazioni sanitarie e costi capitalizzati.
Passiamo ai costi della produzione che
comprendono l’acquisto di beni e servizi, la
manutenzione e le riparazioni, il godimento di
beni di terzi, il personale e gli ammortamenti.
Dalla differenza delle varie voci previste si
perviene al risultato finale che sarà
rappresentato da un utile o una perdita di
esercizio
111
La nota
integrativa
n
Nozione: Deve contenere l’illustrazione dei criteri di
valutazione adottati e le indicazioni, motivazioni,
segnalazioni, annotazioni e commenti a chiarimento e
completamento degli altri due documenti, esplicita i
criteri seguiti nella valutazione delle voci stimate
Funzioni
Î Illustrazione dei criteri di valutazione delle voci di
bilancio
Î Movimenti nelle immobilizzazioni
Î Variazioni del patrimonio netto
Î Variazioni delle poste dell’attivo e del passivo
Î Composizione dei fondi rischi, dei ratei e dei risconti
Î Classificazione dei crediti e debiti per scadenza
Î Dettaglio degli interessi ed altri oneri finanziari
112
Il bilancio di esercizio:
L’equilibrio economico:definizioni
L’economicità nelle aziende sanitarie è:
Î Rappresentato dall’equilibrio dinamico nel tempo tra
quantità di risorse impiegate ed attività, servizi,
funzioni;
Î condizione di funzionamento
raggiungere le proprie finalità;
dell’azienda
per
Î criterio di valutazione rispetto alle finalità perseguite.
l’equilibrio economico:da solo è insufficiente ad
evidenziare l’economicità
esso remunera in modo soddisfacente i vari fattori
produttivi impiegati, quindi permette non solo di
remunerare i fattori produttivi, ma anche di costituire
113
un adeguato patrimonio
Il bilancio di esercizio:
L’equilibrio economico:vincoli al raggiungimento
Î limitazioni territoriali del bacino di utenza
Î funzioni di coordinamento, istituzionali che riducono lo
spazio d’azione
Î processi di garanzia istituzionale
Nella valutazione dell’economicità prevale un orientamento:
Nella misurazione dell’equilibrio tra entrate ed uscite
Nelle valutazioni fortemente soggettive
114
Il bilancio di esercizio:
L’equilibrio economico:correttivi
Î Ridefinizione dei processi economici
Î Riorganizzazione delle strutture
Î Ripensamento strategico
Î Introduzione di sistemi di controlli interni.
115
Il bilancio di esercizio:
L’equilibrio economico:conclusioni
Î L’equilibrio
dimostra
che
le
disponibilità
economiche sono in grado di coprire i costi e,
quindi, non intaccare il patrimonio.
Î Il divario di segno negativo comporta una
riduzione del patrimonio, un consumo di ricchezze
superiore alle disponibilità economiche che
potranno generare difficoltà di erogare prestazioni
nel futuro oppure la riduzione dei consumi
Î Il divario di segno positivo significa che i fattori
produttivi onerosamente acquisiti ed impiegati
hanno richiesto una disponibilità economica
inferiore e quindi ha reso possibile un incremento
116
del patrimonio
Programmazione e Controllo di Gestione
nelle Aziende Sanitarie
Il Servizio Sanitario Nazionale nasce con la
finalità di tutelare la salute dei cittadini
attraverso azioni di prevenzione, cura e
riabilitazione per cui è organizzato in istituti
sanitari che hanno lo scopo di erogare i servizi e
le prestazioni più appropriate.
In questo contesto il controllo di gestione
diventa uno degli strumenti fondamentali di
innovazione del sistema, infatti esso è inteso
come
un
insieme
di
attività
interne
all’organizzazione con le quali la Direzione
Aziendale si accerta ai vari livelli che la
conduzione delle attività si stia svolgendo
secondo gli obiettivi, le strategie, le politiche e i
piani prestabiliti, in modo efficace ed efficiente117.
Programmazione e Controllo di Gestione nelle
Aziende Sanitarie
Normativa di riferimento:
art.1 DD.lgs. 502/92 e 517/93: individua
funzioni e ruoli che lo Stato e la Regione devono
svolgere nel processo di programmazione
sanitaria
art. 2 stessi DD.lgs.: le Regioni dettano principi
in tema di controllo di gestione e di valutazione
della qualità delle prestazioni
art. 5 stessi DD.lgs.:
• Redazione di un piano su scelte e obiettivi che si
intendono perseguire
• Tenuta di una contabilità per centri di costo, che
consenta analisi comparative dei costi, dei
118
rendimenti, dei risultati.
I sistemi di programmazione e
controllo (secondo Antony e Young
1992)
Programmazione
formulazione del budget
svolgimento e misurazione dell’attività
reporting e valutazione
119
Informazioni Esterne
RAPPRESENTAZIONE
DELLE QUATTRO
FASI
Strategie
Programmazione
Esterne
Revi
si
one
prog
ramm
i
ni
o
i
Az
e
ttiv
e
rr
Co
Svolgimento dell’attività e
misurazione
Informazioni
budget
l
e
d
e
n
Revisio
Formulazione del budget
Informazioni
Esterne
Reporting e valutazione
120
Spiegazione del grafico
Le fasi dei sistemi di programmazione controllo
sono rappresentate nella figura.
Come rilevabile si tratta di un sistema
circolatorio influenzato da informazioni esterne
che nella fase di reporting e valutazione, sulla
base degli scostamenti rilevati può indurre
all’applicazione di azioni correttive, che qualora
si dimostrano insufficienti rende necessario la
revisione dei programmi, la modificazione delle
strategie e di conseguenza la revisione del
budget.
121
La programmazione
è finalizzata alla formulazione dei piani e dei
programmi aziendali generali e alla definizione
di obiettivi in termini di piani e progetti che
coinvolgono l’intera azienda o parti della stessa
per grandi settori.
Di norma, tale attività è collocata nell’ambito di
una progettualità pluriennale.
122
Processo di pianificazione strategica
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
E’ l’insieme di processi utilizzati in
un’organizzazione per analizzare la propria
situazione e sviluppare linee-guida per le
decisioni (strategia) dell’organizzazione
123
Processo di pianificazione strategica
STRATEGIA
E’ un disegno che emerge in un flusso di decisioni
che posizionano l’organizzazione rispetto
all’ambiente e dalle quali consegue il
comportamento effettivo dell’organizzazione.
Inoltre una strategia è un piano orientato al futuro
che fornisce indicazioni per le decisioni dei
manager
124
Processo di pianificazione strategica
missione e obiettivi
analisi dei fattori esterni
analisi dei fattori interni
formulazione della strategia
allocazione delle risorse
programma di esercizio
125
Processo di pianificazione strategica
missione e obiettivi
La prima parte del processo riguarda l’area delle
finalità dell’azienda: queste riflettono in parte
quanto istituzionalmente e giuridicamente
definito e in parte la soggettività dell’alta
direzione
dell’azienda
nel
valutare
e
contemperare i diversi interessi istituzionali,
individuare la ragion d’essere dell’azienda (quali
interessi sono più rilevanti, quali valori devono
permeare le scelte aziendali).
126
Processo di pianificazione strategica
analisi dei fattori esterni
L’analisi dell’ambiente è una fase particolarmente
delicata per la formulazione della strategia, in quanto è
l’ambiente esterno che può creare le condizioni
favorevoli al raggiungimento delle finalità (opportunità)
o addirittura minacciare l’esistenza stessa dell’azienda
(minacce).
Lo scopo di questa fase è quello di analizzare le tendenze
presenti che potranno avere riflessi sull’azienda,
individuare i segnali deboli emergenti e ipotizzare
tendenze future significative.
Non si tratta evidentemente di predire il futuro ma di
incorporare nelle strategie i futuri probabili o possibili
affinchè le risposte ai problemi di domani127 non
minacciano seriamente la sopravvivenza dell’azienda
Processo di pianificazione strategica
analisi dei fattori interni
Il passo successivo è rappresentato
dall’analisi dei punti di forza e di
debolezza che caratterizzano il contesto
interno. Si tratta sostanzialmente di
esaminare le risorse a disposizione e di
valutare il funzionamento dei più
rilevanti sottosistemi aziendali al fine di
identificare
le
potenzialità
della
“macchina aziendale”.
128
Processo di pianificazione strategica
formulazione di una strategia
Dalla considerazione congiunta delle
finalità, delle minacce e delle opportunità
offerte dall’ambiente, dai punti di forza e
di
debolezza
interni
dovrebbero
emergere i temi strategici e le strategie
atte a fronteggiarli.
Laddove si prevede un venir meno delle
necessarie coerenze tra finalità da
perseguire, condizioni di ambiente e
competenze e risorse a disposizione si
tratta di identificare le possibili strategie
in grado di ripristinare le coerenze.
129
Processo di pianificazione strategica
allocazione di risorse
In ogni caso operare scelte strategiche
significa definire politiche generali,
intraprendere
azioni
e
programmi,
allocare risorse
130
La formulazione del budget
Presuppone la traduzione dei piani e dei
programmi aziendali in termini quantitativi e di
norma in termini monetari.
L’arco temporale di riferimento è predefinito,
solitamente un anno, e la formulazione degli
obiettivi avviene rispetto all’articolazione delle
responsabilità interne aziendali chiamate Centri
di responsabilità.
Il budget segmenta piani e progetti aziendali,
rispetto ai centri di responsabilità, in funzione
delle specifiche responsabilità per il loro
perseguimento.
Con lo svolgimento dell’attività, conseguente al
funzionamento aziendale, si procede alla
rilevazione dei risultati effettivamente ottenuti.
131
Il sistema di budget
Il budget traduce i programmi in obiettivi
di breve periodo assegnati a specifici Centri
di Responsabilità
il budget è un piano espresso in termini
quantitativi (solitamente monetari), riferito
ad un periodo di tempo determinato
(generalmente un anno, ma in alcune
organizzazioni anche meno) e articolato per
centri di responsabilità
132
Differenza tra programmazione e
budget
la programmazione articola le attività da
svolgere in termini di programmi,
il budget le articola secondo la struttura
delle responsabilità
133
Il sistema di budget
Gli elementi fondamentali
Le finalità del budget
L’organizzazione del sistema budget
I Centri di costo
134
Gli elementi fondamentali nel sistema di budget
1. E’ un programma globale, infatti abbraccia tutta
l’azienda
2. Finalità: definire gli obiettivi espressi in termini
di risultati da conseguire e di risorse correlate
3. Periodo di riferimento: tempo breve e
specificato, tipicamente annuale. E’ poi opportuno
che il budget venga articolato in periodi
infrannuali per permettere un confronto più
frequente e significativo tra dati di budget e dati
effettivi ed intervenire,in caso disfunzioni, senza
attendere il termine del periodo di budget, quando
ormai l’efficacia delle azioni correttive è
gradatamente ridotta
4. Gli obiettivi sono riferiti ai centri di responsabilità,
dove un CDR è “costituito da un gruppo di
persone che opera per raggiungere un obiettivo
dell’azienda, ed è guidato da un dirigente che135si
assume la responsabilità delle azioni intraprese.
I documenti contabili che
compongono il sistema di budget
I budget elementari: sono i singoli documenti
in cui trovano quantificazione analitica i programmi
di attività e gli obiettivi di breve periodo relativi a
specifiche parti dell’azienda: per es. prodotti, aree
funzionali, CDR, fattori produttivi.
I budget parziali: I diversi budget elementari
si aggregano in sottosistemi di varia ampiezza, cui
corrispondono budget progressivamente più
aggregati (BUDGET PARZIALI) : per es. il budget
dell’area
commerciale,
il
budget
dell’area
produzione, il budget dei servizi centrali.
136
Le finalità del sistema di budget
1. Programmazione: Il budget è lo strumento formale con cui si
2.
3.
4.
5.
quantificano i programmi d’azione, se ne verifica la fattibilità
reddituale, tecnica e finanziaria, si allocano le risorse
coerentemente agli obiettivi da perseguire.
Guida e motivazione: Il budget è uno strumento di guida
perché fornisce ai dirigenti una MAPPA che indichi quali
obiettivi raggiungere e con quali mezzi, svolge, inoltre, una
funzione di motivazione.
Controllo e valutazione: Il budget
permette di valutare il
comportamento dei singoli responsabili.
Coordinamento ed integrazione: Il budget deve assicurare
che gli obiettivi e le decisioni dei singoli CDR non siano in
contrasto tra loro e siano coerenti con gli obiettivi generali
d’azienda.
Apprendimento e formazione: Deve stimolare un processo di
apprendimento attivo che evita la ripetizione dei medesimi
errori.
137
L’organizzazione del sistema di budget
La definizione di un piano dei Centri di
responsabilità (CdR)
La
definizione
del
contenuto
di
responsabilità di ciascun CdR, ossia degli
elementi sui quali il responsabile di CDR può
esercitare un ragionevole grado di controllo e rispetto
ai quali può quindi essere responsabilizzato.
La
definizione
dell’organizzazione
a
supporto del sistema budgetario, questa
comprende due organi fondamentali:
- Il Comitato budget
- L’Ufficio budget
138
Il Comitato budget
E’
il
massimo
organo
preposto
all’impostazione
e
alla
supervisione
dell’elaborazione del budget.
Spetta al comitato budget dare le direttive
fondamentali, coordinare e integrare i budget
parziali preliminari, approvare eventuali
modifiche
nel
corso
dell’esercizio
di
riferimento.
139
L’ufficio budget
fornisce un supporto tecnico-operativo all’intero
processo di elaborazione e di utilizzazione del budget.
Durante la fase di formazione del budget, inoltre, dà
informazioni ai CDR, collabora al coordinamento dei
programmi, contribuisce per gli aspetti tecnici al
consolidamento dei budget parziali in un budget
aziendale.
Durante la fase di verifica dei risultati, infine, redige
rapporti periodici nei quali segnala gli scostamenti tra
consuntivi e budget, li presenta ai CDR interessati, e
collabora alla loro interpretazione.
140
I centri di costo nel sistema di budget
Definizione:
Differenze con i Centri di Responsabilità: Spesso i Cdc coincidono
con i CdR, si ricorre a tale suddivisione quando le unità organizzative
sono caratterizzate da una complessità funzionale tale da costituire,
dal punto di vista contabile, un’unità troppo ampia per assicurare una
corretta rilevazione ed attribuzione dei costi. In tal caso, all’interno di
tali CdR, è necessario individuare più CdC.
Classificazione dei Centri di costo:
- Centri di costo comuni: sono riferibili ad attività di supporto svolte
per altri centri di costo, ma non direttamente riferibili ad essi (costi
generali per l’amministrazione)
- Centri di costo per prestazioni intermedie riferite a prestazioni
specifiche che non possono essere considerate autonomamente
poichè sono componenti di prestazioni più complesse (le prestazioni
diagnostico-strumentali che rappresentano prestazioni intermedie
rispetto all’intero processo assistenziale in regime di ricovero).
- Centri di prestazioni finali ossia quelle dirette all’utente.
- Centri di costo fittizi o di transito utilizzati per il funzionamento della
contabilità analitica (es. magazzino che carica e scarica i beni per i
141
singoli centri).
La progettazione del budget
la direzione/1
Modelli di riferimento
Top-down: con il quale la definizione degli
obiettivi è sostanzialmente riservata alla
direzione
strategica
aziendale
che,
successivamente e per vie gerarchiche, la
impone a livelli di direzione sottostanti
Bottom-up:il quale prevede una consistente
partecipazione di tutto la classe dirigente
aziendale nella definizione dei programmi di
budget.
142
La progettazione del budget
la direzione/2

Motivi di scelta del modello bottom-up
nelle aziende pubbliche:
Complessità aziendale: essi si
caratterizzano, in gran parte per il
contenuto professionale e per essere
fortemente personalizzati.
Natura dei processi produttivi: essi si
caratterizzano, in gran parte per il
contenuto professionale e per essere
fortemente personalizzati.
143
La progettazione del budget
la direzione/3
Motivi di non scelta del modello top-dowun nelle
aziende pubbliche:
• Gli aspetti di complessità rendono estremamente
improbabile l’efficacia di processi di programmazione
impositivi, come nel caso dei modelli TOP-DOWN,
poiché, un unico soggetto decisionale difficilmente è in
grado di disporre della conoscenza necessaria per
stabilire gli obiettivi di organismi complessi e
caratterizzati da forte eterogeneità.
• Inoltre, la forte autonomia decisionale dei dirigenti,
derivante dall’autonomia clinica, rende poco efficace i
meccanismi impositivi di tipo gerarchico.
144
La progettazione del budget
il processo : lo sviluppo per fasi/1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Acquisizione delle informazioni
Scomposizione degli indirizzi generali in
particolari
Coinvolgimento di tutti i Centri di
Responsabilità
Analisi e valutazione
Effettuazione incontri di budget con i CdR
Analisi dei budget sintetici
Formalizzazione e presentazione del budget
145
La progettazione del budget
il processo : lo sviluppo per fasi/2
1.
2.
3.
Acquisizione delle informazioni relative ai vincoli di sistema,
soprattutto economico-finanziari, e ai macrobiettivi nazionali e
regionali e formulazione di un primo documento di base nel
quale sono inquadrate le linee di indirizzo aziendali espresse in
termini di vincoli, opportunità. Tale documento è predisposto
dalla direzione strategica e costituisce il momento di avvio del
processo di budget.
Scomposizione degli indirizzi generali in indirizzi di distretto e
presidio ospedaliero e orientamento in merito alla allocazione
delle risorse. Ciò avviene mediante un incontro tra direzione
strategica e componenti del comitato budget. Al termine della
fase deve essere redatto un documento di indirizzo per ciascun
distretto e Presidio Ospedaliero
Coinvolgimento di tutti i Centri di Responsabilità mediante la
diffusione degli indirizzi aziendali e di settore, al fine di
formulare la proposta di obiettivi mediante la compilazione della
scheda di proposta di budget.
146
La progettazione del budget
il processo : lo sviluppo per fasi/2
4.
5.
6.
7.
Analisi e valutazione da parte del comitato
budget, di tutte le schede di
budget
relativamente a:
gli indirizzi
livello di assorbimento risorse richieste
Effettuazione incontri di budget con i CdR e
predisposizione di un primo consolidato
provvisorio di distretto o presidio ospedaliero.
Analisi dei budget sintetici di distretto e
presidio
ospedaliero,
effettuata
congiuntamente tra direzione strategica e
comitato budget mediante la verifica del
rispetto delle linee aziendali
Formalizzazione e presentazione del budget
147
all’azienda e alla Regione
La progettazione del budget
la scheda/1
E’ lo strumento operativo di supporto nella quale
sono esplicitati gli obiettivi che si intendono
perseguire. Attraverso il suo utilizzo dovrebbe
essere possibile evidenziare, per singolo CDR, i
seguenti elementi:
Livelli assistenziali e/o prestazioni attese
Modalità organizzative
Tipologia e quantità di risorse necessarie
148
La progettazione del budget
la scheda/2
Deve essere in grado di esplicitare:
Gli aspetti gestionali critici
Il budget operativo ossia la formulazione di
obiettivi rispetto a risorse disponibili e/o certe
Il budget delle innovazioni
Analisi e valutazione della gestione passata
Analisi
e
valutazione
dell’impatto
dell’evoluzione di fenomeni prospettici a breve
periodo
149
La misurazione dei risultati
La misurazione dei risultati avviene almeno con
riferimento agli stessi parametri individuati per la
formulazione degli obiettivi. Essi possono essere
rappresentati dai costi e dai ricavi ma, soprattutto nelle
organizzazioni che non operano in contesti di mercato,
anche da parametri rappresentativi dell’attività svolta,
espressa in termini fisico-tecnici (per esempio numero
di prestazioni), o del grado di soddisfacimento della
domanda o dei bisogni.
Di norma, soprattutto al fine di consentire di comprendere
le cause che hanno determinato una differenza tra
risultati attesi (obiettivi) ed effettivi, il sistema di
misurazione si preoccupa di rilevare parametri
maggiormente dettagliati rispetto a quelli utilizzati per
la formulazione degli obiettivi.
I dati elementari rilevati durante lo svolgimento
dell’attività
sono
successivamente
oggetto
di
elaborazione al fine di produrre delle sintesi informative
finalizzate ad esplicitare l’esistenza di differenze o
scostamenti
tra obiettivi e risultati effettivi150e di
identificarne le cause.
Misurazione delle performance: Definizione
• Per accertare/garantire che le attività vengano effettuate
in modo efficace ed efficiente, in conformità con gli
obiettivi, le strategie, le politiche e i piani prestabiliti dal
vertice aziendale, è necessaria una costante e sistematica
misurazione del livello di intensità e del modo in cui
l’organizzazione svolge le funzioni che le sono
caratteristiche e conduce i suoi processi tipici, realizzando
un determinato prodotto: in una parola, si richiede la
misurazione della sua performance.
• LA MISURAZIONE DEI RISULTATI AVVIENE CON
RIFERIMENTO ai:
costi e ricavi per chi opera in un contesto di mercato
anche con parametri espressi in termini fisico-tecnici
dell’attività svolta per aziende, come quelle sanitarie, 151
che
non operano in tale contesto
Il sistema di reporting/1
Definizione
Destinatari dell’informazione
Contenuto dell’informazione
Frequenza dell’informazione
Forma dell’informazione
152
Il sistema di reporting/1Definizione
Con il termine reporting si intende un documento
destinato a fornire informazioni di sintesi
sull’andamento della gestione a un soggetto
responsabile dell’attribuzione o dell’impiego di
determinate risorse.
Il reporting realizza la congiunzione fra la
contabilità analitica o per centri di costo ed il
sistema di controllo di gestione.
153
Il sistema di reporting/2 I destinatari
dell’informazione
I destinatari dell’informazione
Un buon sistema di reporting deve raggiungere tutti
i Responsabili dei Centri di Costo e deve essere
sufficientemente personalizzato, in modo tale da
raccogliere tutte le esigenze specifiche dei vari
operatori.
A tal fine risulta importante:
L’individuazione delle figure che hanno la responsabilità
di gestione dell’unità operativa sede del CDR
A ciascun destinatario va inviato un report
personalizzato, che contenga solo le informazioni per
quella figura di Responsabile, aggregate o disaggregate
154
Il sistema di reporting/3
Contenuto dell’informazione:
deve identificare le variabili rilevanti per il processo
decisionale del destinatario con il minor dispendio di
tempo possibile. Nella progettazione del processo di
reporting si individuano tre classi di report:
Report di routine: si tratta di prospetti informativi
inviati periodicamente e stabilmente ai destinatari
secondo un piano prestabilito di diffusione delle
informazioni.
Report di approfondimento o report a richiesta: si
tratta di prospetti informativi caratterizzati per
un’elevata analiticità dell’informazione, prodotti e
distribuiti solo dietro esplicita richiesta.
Report non strutturati: si tratta di prospetti
informativi prodotti in relazione a specifiche e
155
particolari esigenze conoscitive di carattere saltuario.
Il sistema di reporting/4
Contenuto dell’informazione:
Il contenuto dei report risulterà tanto più efficace quanto più i
dati e le informazioni individuati risponderanno ai seguenti
requisiti:
Rilevanza: le informazioni devono essere tali da fornire con
continuità al destinatario le informazioni utili per un efficace
monitoraggio delle variabili gestionali critiche rispetto alle
caratteristiche
di
funzionamento
dell’articolazione
organizzativa di cui il destinatario è il responsabile.
Sinteticità: poche informazioni al fine di consentire una
rapida consultazione da parte del destinatario. L’obiettivo,
infatti, è quello di evidenziare i risultati di gestione, non di
esplicitarne le determinanti.
Controllabilità: le informazioni ricevute devono orientare
l’attenzione del destinatario sulle variabili che egli può
manovrare.
Confrontabilità: il sistema di controllo di gestione si156 basa
sulla tecnica del confronto delle informazioni rilevate.
Il sistema di reporting/5
Frequenza dell’informazione: si riferisce
alla periodicità di distribuzione dei
report. Nei report di routine la frequenza
consigliata è trimestrale
Forma dell’informazione: ci si riferisce
alle modalità inerenti alla stesura e
predisposizione dei report ed ossia in
forma discorsiva, tabellare e grafica.
157