guida al management dei volontari degli eventi sportivi. "come

SENTEDALPS
Sports Event Network for Tourism and Economic
Development of the Alpine Space
Rete transfrontaliera per lo sviluppo turistico ed
economico dell’Arco Alpino mediante
gli eventi sportivi
GUIDA AL MANAGEMENT DEI VOLONTARI DEGLI
EVENTI SPORTIVI
“COME GESTIRE LE RISORSE UMANE?”
Guida scritta da:
Alain Ferrand (UCBL - SUISM Torino), Nicolas Chanavat (UCBL)
Con la collaborazione di:
Rémy Charmetant (ATDS), Jean-Loup Chappelet (IDHEAP),
Joelle Rizzon (ATDS) e Alberto Gambone (SUISM Torino)
Le interviste per lo studio dei casi sono state realizzate da:
Nicolas Chanavat (UCBL), Jean-Philippe Delage (IUP-THTL),
Nancy Favre (IDHEAP), Alain Ferrand (UCBL - SUISM Torino),
Tiziana Fiorini (PTO), Martin Schnitzer (ISOC 2005/TOROC) e
Pascal Sordet (ALGOE)
Ferrand A. (sotto la direzione di), Chanavat, N. e altri (2006).
Guida di Gestione dei Volontari per l’Organizzazione di
Eventi Sportivi. “Come Gestire le Risorse Umane?” Progetto
SENTEDALPS. Chavannes-Losanna: IDHEAP, 2006
Traduzione:
Massimo Albertan Min, Alberto Gambone, Paolo Balocco
Iniziativa cofinanziata con fondi Europei.
© 2006 Sentedalps consortium,
Interreg IIIB Project number CH/1-2/3.3/3
ISBN 2-940177-98-8
2
SENTEDALPS
INDICE
PREFAZIONE ................................................................................. p.5
INTRODUZIONE .............................................................................. p.9
PRIMO CAPITOLO: GLI ATTORI
DELL’EVENTO SPORTIVO ............................ p.19
Sezione 1: Le risorse umane all’interno del Comitato Organizzatore........ p.19
Sezione 2: I volontari ed il volontariato ............................................... p.22
Sezione 3: L’impatto degli attori sul “programma volontari” ................... p.26
SECONDO CAPITOLO: I PROCESSI STRATEGICI RELATIVI ALLA
GESTIONE DEI VOLONTARI ....................................................................
p.33
Sezione 1: “Governance” della strategia generale del
“programma volontari” ..................................................................... p.33
Sezione 2: I principi di gestione delle risorse umane
applicati ai volontari ......................................................................... p.38
Sezione 3: Concepire ed attuare un “sistema qualità” ........................... p.51
Sezione 4: Conclusione ..................................................................... p.56
TERZO CAPITOLO: LE FASI OPERATIVE DELLA GESTIONE DEI VOLONTARI ...... p.59
Sezione 1: 1a fase: pianificazione del “programma volontari” ................ p.60
Sezione 2: 2a fase: definire il numero e le tipologie di volontari ............. p.67
Sezione 3: 3a fase: reclutamento ed incarico dei volontari..................... p.73
Sezione 4: 4a fase: integrazione e formazione dei volontari ................... p.81
Sezione 5: 5a fase: gestione operativa dei volontari ............................. p.88
Sezione 6: 6a fase: valutazione, controllo e mantenimento dei volontari.... p.93
Sezione 7: Processi di supporto.......................................................... p.99
QUARTO CAPITOLO: STUDIO DI CASI .................................................p.103
Universiadi Invernali, INNSBRUCK/SEEFELD 2005 Austria .................... p.105
32a America’s Cup, VALENCIA 2007 Spagna ...................................... p.115
Campionati del Mondo di Cross Country,
SAINT-ETIENNE/SAINT-GALMIER 2005 Francia ................................... p.125
Olimpiadi Invernali, TORINO 2006 Italia ............................................. p.131
Athletissima 2005 LOSANNA Svizzera ................................................ p.143
Festival Olimpico della Gioventù Europea,
MONTHEY e VALLESE 2005 Svizzera .................................................. p.149
Grand Raid Cristalp, VALLESE Svizzera............................................... p.155
Campionati del Mondo di Vela Olimpica Serie 49er,
AIX LES BAINS 2006 Francia ............................................................ p.161
CONCLUSIONE ................................................................................p.167
BIBLIOGRAFIA ...............................................................................p.169
ALLEGATI .....................................................................................p.173
SENTEDALPS
3
RINGRAZIAMENTI
Questa guida rappresenta il frutto di un lavoro di collaborazione, arricchito
dall’esperienza di professionisti del settore e di studiosi del mondo
Universitario. Vogliamo ringraziare coloro che, a vario titolo, hanno
contribuito ad arricchire il nostro lavoro, fornendoci consigli o proposte.
Massimo Albertan Min
Paolo Balocco
Joào Benito Garcia
Paul Bergeri
Max Bouchet-Virette
Mario Burgay
Enrique Caballero
Jean Camy
Christophe Clivaz
Jean-Loup Chappelet
Rémy Charmetant
Jean Philippe Delage
Jacky Delapierre
Gilles Dyen
Nancy Favre
Giorgio Fantini
Tiziana Fiorini
Marc Gallet
Alberto Gambone
Jean Luc Garde
David Genolet
Alessandro Giacca
Thomas Junod
Béatrice Lechat
Joelle Rizzon
Martin Schnitzer
Pascal Sordet
Pierre Toussaint
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SENTEDALPS
Scuola Universitaria Interfacoltà in Scienze Motorie dell’Università
degli Studi di Torino (SUISM), Professore
Scuola Universitaria Interfacoltà in Scienze Motorie dell’Università
degli Studi di Torino (SUISM), Pofessore
America’s Cup Management (ACM), Responsabile volontari off-shore
ALGOE, Direttore
Event and Ressources Consulting (ERC), Direttore associato
Provincia di Torino (PTO), Direttore del servizio programmazione e
gestione delle attività turistiche e sportive
Comitato Organizzatore del Festival Olimpico della Gioventù Europea
2005 (FOJE), Segretario generale
Université Claude Bernard di Lione 1 (UCBL), Professore emerito
Scuola Superiore Vallesiana (HEVs), Professore
Institute de Hautes Etudés en Administration Publique (IDHEAP),
Direttore
Agenzia Turistica Dipartimentale della Savoia (ATDS), Direttore
generale
Università della Savoia (IUP), Professore associato
Comitato Organizzatore Athletissima, Direttore esecutivo
Comitato Organizzatore dei Campionati del Mondo di Vela Olimpica
Serie 49er 2006, Presidente
Institute de Hautes Etudés en Administration Publique (IDHEAP),
Collaboratrice scientifica
Torino Organising Committee XX Olympic Winter Games
(TOROC), Responsabile della pianificazione e delle operazioni del
“programma volontari”
Provincia di Torino (PTO), Servizio programmazione e gestione delle
attività turistiche e sportive
Comitato Organizzatore della Coppa delle Confederazioni FIFA
Francia 2003, Direttore della località di Saint-Etienne
Scuola Universitaria Interfacoltà in Scienze Motorie dell’Università
degli Studi di Torino (SUISM), Professore
Consiglio Regionale Rhône-Alpes (CRRA), Direttore del servizio
gioventù, sport e della vita associativa
Comitato Organizzatore Grand Raid Cristalp, Vicepresidente
Federazione Italiana Sport Invernali (FISI), Comitato Alpi Occidentali
Direttore tecnico operativo
Institute de Hautes Etudés en Administration Publique (IDHEAP),
Collaboratore scientifico
America’s Cup Management (ACM), Responsabile programma
volontari
Agenzia Turistica Dipartimentale della Savoia (ATDS), Segretario
generale
ISOC 2005/TOROC, Segretario generale aggiunto/Assistente
responsabile della località di San Sicario Fraiteve
ALGOE, Consulente
Comitato Organizzatore dei Campionati del Mondo di Cross Country
Saint-Etienne/Saint-Galmier 2005, Presidente aggiunto
PREFAZIONE
1. IL PROGRAMMA SENTEDALPS
Il progetto SENTEDALPS (Rete Transfrontaliera per lo Sviluppo Turistico ed
Economico dell’Arco Alpino Attraverso gli Eventi Sportivi) rappresenta un
programma cofinanziato dalla Commissione Europea nel quadro dell’iniziativa
comunitaria INTERREG IIIB. I partner italiani sono finanziati con fondi FESR
e con fondi CIPE, garantiti questi ultimi da un apposito fondo di rotazione
costituito presso il Ministero dei trasporti.
Questo programma interregionale si sviluppa in un arco di tre anni dal 2003 al
2006, e si propone di rafforzare il trasferimento di competenze relativamente
all’organizzazione di eventi sportivi nel contesto dell’Arco Alpino, tramite la
realizzazione di una rete ad hoc. L’organizzazione di eventi sportivi è diventata
un importante strumento di promozione e una vera e propria vetrina sul “knowhow” di una regione. In effetti, lo Spazio Alpino ha accolto grandi eventi come
i Giochi Olimpici Invernali di Albertville e della Savoia, di Innsbruck e di Torino
oltre a numerose manifestazioni di rilievo Internazionale. Tuttavia, l’approccio
professionale all’organizzazione di eventi resta in gran parte patrimonio di
esperti anglosassoni. Basandosi sul “know-how” dei vari partner, il progetto
SENTEDALPS si propone di formalizzare e valorizzare le esperienze esistenti per
sviluppare metodi e strumenti che consentano di unire l’organizzazione degli
eventi sportivi e la promozione economica e turistica dell’Arco Alpino in un’ottica
di sviluppo durevole.
Il programma comprende sedici partner provenienti da Austria, Francia,
Italia, Slovenia e Svizzera. Si tratta di istituti di ricerca pubblici e privati,
amministrazioni pubbliche a carattere regionale e locale, organizzazioni private
(tabella 0.1).
SENTEDALPS
5
Institut de Hautes Etudes en Administration Publique (IDHEAP),
responsabile tecnico
CH
Scuola Universitaria Interfacoltà in Scienze Motorie dell’Università
degli Studi di Torino (SUISM), responsabile finanziario
IT
Agenzia Turistica Dipartimentale della Savoia (ATDS)
FR
Consiglio Regionale Rhône-Alpes (CRRA)
FR
Comitato regionale (Alpi Occidentali) della Federazione Italiana
Sport Invernali (FISI-CAO)
IT
Istituto Superiore d’Educazione Fisica (ISEF)
IT
Comitato Organizzatore delle Universiadi Invernali - Innsbruck
2005 (ISOC 2005)
AT
Università della Savoia (IUP-THTL)
FR
Provincia di Torino (PTO)
IT
Città di Innsbruck (STINN)
AT
Comitato Organizzatore dei XX Giochi Olimpici Invernali - Torino
2006 (TOROC)
IT
Università Claude Bernard di Lione 1 (UCBL)
FR
Alta Scuola del Vallese (HEVs)
CH
Cantone del Vallese (SDET)
CH
Cantone del Vaud (DEC)
CH
Associazione Turistica della Slovenia (TAS)
SLO
Tabella 0.1: Partner del progetto SENTEDALPS
2. LA GUIDA DI GESTIONE DEI VOLONTARI
La guida di gestione dei volontari costituisce il terzo ed ultimo lavoro,
pubblicato dai partner, del progetto transnazionale SENTEDALPS. I primi due,
rispettivamente dedicati alla candidatura ed all’organizzazione degli eventi
sportivi, sono disponibili nel sito del progetto (www.sentedalps.org), dal quale
possono essere scaricati.
A cosa serve questa guida?
Strutturato in quattro capitoli, questo lavoro descrive il processo globale di
gestione del volontariato all’interno di un evento sportivo. Come le prime due
Guide, questo studio non ha l’ambizione di proporre un insieme “di strumenti
o di modelli infallibili” che garantiscano il successo dell’evento in termini di
gestione dei volontari. Si è voluto invece mettere in evidenza gli elementi
strategici ed operativi indispensabili in questa materia. I momenti fondamentali
così individuati permetteranno agli organizzatori di strutturare la loro attività
6
SENTEDALPS
per gestire con efficacia ed efficienza i volontari che si trovano al centro del
sistema organizzativo. Infine, la presente Guida consente di precisare i vantaggi
derivanti dal successo di questo processo tanto per il Comitato Organizzatore
quanto per i destinatari dell’evento, nel cui ambito operano i volontari. Ciò si
inserisce in un’ottica di valorizzazione e di perpetuazione delle conoscenze e
delle relazioni sviluppate.
Una guida per quali tipologie di evento?
In coerenza con le guide di candidatura e di organizzazione degli eventi,
realizzate dai componenti del progetto SENTEDALPS, questo lavoro ha lo
scopo di facilitare il trasferimento di conoscenze e di competenza, favorendo
la condivisione delle esperienze acquisite. Esso riguarda soprattutto gli eventi
sportivi internazionali dotati di un programma di gestione delle risorse umane a
carattere volontario e può comunque estendersi a tutti gli eventi suscettibili di
attuare, un giorno, questo tipo di programma.
Una guida redatta su quali basi?
Questo lavoro è stato in particolare concettualizzato e redatto a partire da:
•
•
•
Competenze ed esperienze dei componenti delle sedici strutture partner
del programma in termini di organizzazione, di studio o di partecipazione
nell’ambito degli eventi sportivi dell’Arco Alpino (Giochi Olimpici Invernali
di Albertville e della Savoia 1992, di Torino 2006, Universiadi Invernali
di Innsbruck/Seefeld 2005, diversi Campionati del Mondo e competizioni
Internazionali) e di eventi organizzati al di fuori di questo territorio (ad
esempio i Campionati del Mondo d’atletica di Parigi 2003, l’America’s Cup
2007, la Coppa delle Confederazioni FIFA Francia 2003, Olimpiadi di Atene
2004, di Pechino 2008, di Londra 2012, eccetera) ;
Analisi della documentazione esistente (vale a dire tesi di laurea, relazioni
ufficiali, memorie scientifiche, lavori specialistici, eccetera);
Interviste realizzate con professionisti che hanno fatto parte del “gruppo
volontari” di eventi sportivi internazionali.
Una guida per chi?
Questa guida si rivolge agli attori coinvolti nell’organizzazione di eventi sportivi
e nella gestione delle risorse umane, e più in particolare alle quattro categorie
seguenti:
•
•
•
•
Organizzatori di eventi e in particolare responsabili dei “programmi
volontari”;
Rappresentanti politici a livello locale;
Responsabili amministrativi e funzionari del settore sport, turismo, sviluppo
economico e territoriale;
Movimento sportivo nel suo complesso.
SENTEDALPS
7
8
SENTEDALPS
INTRODUZIONE
Il successo di una competizione, si tratti di un evento planetario
in grado di modificare la posizione geoturistica o geopolitica di
una città (ad esempio i Giochi Olimpici di Barcellona e di Atene) o
di una manifestazione a carattere locale, dipende principalmente
dalla prestazione dei volontari. Allo scopo di organizzare i XX Giochi
Olimpici Invernali di Torino 2006, il Comitato Organizzatore (TOROC)1
ha coinvolto persone ai livelli più diversi, creando un insieme che era
al tempo stesso eterogeneo e complementare. Complessivamente,
il TOROC aveva la responsabilità di oltre 20.000 persone, il 91%
delle quali erano volontari2. Indipendentemente dalle dimensioni e
dalle caratteristiche dell’evento (culturale, musicale, sportivo…),
l’organizzatore deve predisporre un apposito “programma volontari”
per gestire le risorse umane a carattere volontario.
1. DALL’ORGANIZZAZIONE DI COMPETIZIONI ALL’ORGANIZZAZIONE
DI EVENTI SPORTIVI
Fino all’inizio degli anni ‘80 del ventesimo secolo, i detentori degli eventi
sportivi concentravano la loro attenzione sull’organizzazione degli aspetti
competitivi. Di conseguenza, l’organizzatore doveva tenere conto soprattutto
delle indicazioni del detentore degli eventi (contenuto tecnico), del bilancio e
del rispetto dei tempi. Da allora, il numero delle manifestazioni e degli attori3
coinvolti è considerevolmente aumentato. Per gli eventi principali, i mass media
e gli sponsor hanno assunto un’importanza considerevole, sia dal punto di vista
economico che dal punto di vista della gestione. Gli enti locali, che inizialmente
erano spesso dei semplici fornitori di servizi e di impianti, sono divenuti attori
fondamentali, integrando gradualmente gli eventi sportivi nella loro strategia di
comunicazione e di sviluppo sostenibile.
La gestione di un evento sportivo è profondamente influenzata dalle strategie
adottate dai diversi soggetti coinvolti. Un’analisi di queste strategie dimostra
che gli eventi sportivi sono organizzati tenendo conto di tre finalità essenziali:
quella economica, quella sociale e quella ambientale. Gli eventi sono sempre
più orientati in senso commerciale a causa delle risorse finanziarie necessarie
1
Il termine TOROC è un acronimo che significa “Torino Organising Committee”, Comitato Organizzatore
delle
XX Olimpiadi Invernali.
2
Abbiamo utilizzato la definizione di Cheroute (1989) secondo la quale il volontario è “colui che si impegna
liberamente per svolgere un’azione di tipo gratuito a beneficio di altri, al di fuori del contesto familiare o
professionale.”
3
In questa Guida, i termini “parti”, “soggetti” e “attori” sono considerati sinonimi e intercambiabili.
SENTEDALPS
9
a gestirli e degli obiettivi dei media e degli sponsor. Inoltre, questi soggetti
economici hanno compreso i benefici derivanti dall’attuazione di un approccio
di tipo sociale che tenga conto sia delle necessità del mercato sia del benessere
dei consumatori e della collettività. Gli attori dell’evento devono dare prova
di responsabilità sociale per quanto riguarda sia l’eredità dell’evento che i
programmi dei volontari.
2. LE CARATTERISTICHE DI UN EVENTO SPORTIVO
“Un evento sportivo è un fatto sociale identitario con un risultato incerto capace di
generare emozioni condivise e uno specifico brand equity” (Ferrand, Torrigiani,
Camps, 2006).
Un fatto sociale consiste in un insieme di modi di agire, pensare e sentire
che sono esterni all’individuo e che hanno una forte influenza sulle persone.
Questo è il caso degli eventi sportivi. Il loro impatto è legato al fatto che essi
rappresentano dei “vettori identitari” nell’ambito di quelle che possono essere
chiamate “Comunità affettive” (Maffesoli, 1988). Questo “contagio” emozionale
non esisterebbe senza rappresentazioni sociali condivise e senza un’incertezza
a livello di risultato. Così, i telespettatori guardano una partita in diretta della
Champions League fino alla fine, anche senza goal. Al contrario, lo stesso
incontro perde il suo interesse se viene trasmesso in differita e il risultato è già
noto. Questi aspetti (coinvolgimento degli attori, impatto socio emozionale ed
identitario) sono parte del “brand equity”. Nel suo classico libro sull’argomento,
Aaker (1991) definisce il “brand equity” come “l’insieme degli elementi di tipo
attivo e passivo legati ad un marchio, al suo nome o ai suoi simboli e che portano
valore all’impresa e ai suoi clienti fornendo un plusvalore (o un deprezzamento)
ai prodotti e ai servizi offerti”. Nel contesto sportivo, Ferrand e Torrigiani (2005)
hanno identificato sei dimensioni del “brand equity”:
•
•
•
•
•
•
Aspetti di base (storia, valori, “mission”, identità);
Protezione del marchio (legittimità all’interno del sistema sportivo, valore
del marchio depositato);
Conoscenza (notorietà, immagine);
Esperienza (soddisfazione, qualità percepita);
Sistema di relazioni (fedeltà, natura dei diversi vantaggi: funzionali,
emozionali, psicologici, sociali e identitari);
Attori (numero, importanza, legittimità e relazioni fra di essi).
Questo modello presenta le relazioni all’interno di un sistema complesso
che include i volontari come attori. I potenziali volontari sono attirati da
determinati aspetti dell’evento, come i suoi valori di base, le caratteristiche
dell’evento stesso, le esperienze possedute dagli organizzatori e i benefici
10
SENTEDALPS
attesi. Tali benefici possono essere di natura funzionale (ad esempio sviluppo di
competenze), emozionale (ad esempio divertimento), psicologica (ad esempio
autorealizzazione), identitaria e sociale (ad esempio agire in modo coerente
con i propri valori, appartenere ad un gruppo, eccetera). Ciò è vero tanto per i
180 volontari coinvolti nel Meeting Internazionale di atletica “Athletissima” (che
si svolge in una sola giornata) quanto per i 16.200 volontari reclutati dal TOROC
per le Olimpiadi di Torino del 2006, un evento che comprende quindici discipline
sportive, 82 nazioni, 2.663 atleti partecipanti durante sedici giorni di competizione
e si svolge sotto l’autorità del Comitato Olimpico Internazionale (CIO).
3. LE DIFFERENTI VARIABILI DEGLI EVENTI SPORTIVI
L’organizzazione di un evento sportivo, di portata locale o di dimensione
Internazionale, genera problematiche comuni (ad esempio per quanto riguarda i
volontari, i mass media, le procedure di accreditamento…) sia pure con differenti
livelli di complessità e di rischio. Sono numerosi i criteri che differenziano queste
manifestazioni. Gresser e Bessy (1999), Desbordes (2000), Desbordes e
Falgoux (2003) hanno definito alcune variabili che permettono di individuare
diverse tipologie. Gli autori della Guida di candidatura hanno proposto una
classificazione degli eventi in tre categorie tenuto conto dell’impatto mediatico.
Adottando un approccio manageriale che rientra nella tematica di questa
Guida, noi abbiamo identificato sette variabili che possono essere usate per
differenziare gli eventi sportivi (figura 0.1)
•
Il detentore dei diritti
Può trattarsi di un detentore unico come la Federazione Internazionale di Sci
(FIS) nel caso dell’organizzazione dei Campionati del Mondo di Sci Alpino
di Val d’Isere 2009, o può trattarsi di diversi detentori come nel caso degli
organizzatori della Worldloppet, che consiste in quattordici gare di sci di fondo
(fra le quali troviamo la Marcialonga, la Engadin Skimarathon, la Dolomitenlauf
e la Transjurassienne).
•
Il modello organizzativo
Il detentore dei diritti può decidere di organizzare direttamente l’evento
come nel caso del Grand Raid Cristalp o delegare l’organizzazione ad un altro
soggetto, come ha fatto la Federazione Internazionale di Canoa (ICF) nel caso
dell’organizzazione dei Campionati del Mondo di Canoa-Kayak di Bourg-SaintMaurice nel 2002. I potenziali organizzatori possono partecipare ad una gara
per ottenere il diritto di organizzare l’evento; ad esempio, le città di Sion e
di Torino hanno partecipato una gara per aggiudicarsi l’organizzazione dei XX
Giochi Olimpici Invernali.
SENTEDALPS
11
•
La forma giuridica del detentore dei diritti e dell’organizzatore
delegato
Il detentore dei diritti e l’organizzatore delegato possono adottare diverse forme
giuridiche: associazione senza scopo di lucro (ad esempio la IAAF e il Comitato
Organizzatore dei Campionati del Mondo di Cross Country di Saint-Etienne/
Saint-Galmier 2005), fondazione (TOROC), gruppo d’interesse pubblico (GIP),
cioè uno strumento che permette a soggetti pubblici e privati di sviluppare azioni
comuni per l’interesse pubblico (ad esempio i campionati del Mondo di Atletica
di Parigi 2003), società a responsabilità limitata (ad esempio Amaury Group
per il Tour de France, o America’s Cup Management - ACM - per la 32a edizione
dell’America’s Cup Valencia 2007…). La scelta fra le diverse forme giuridiche può
derivare dalle richieste del detentore dell’evento, e/o dipendere dalla procedura
organizzativa, dalle dimensioni dell’evento o da particolari obblighi legislativi e
fiscali in vigore nel Paese nel quale l’evento viene realizzato.
•
Gli attori
Gli attori di un evento sportivo sono i soggetti che collaborano al successo del
progetto. Il loro numero può variare significativamente, soprattutto in funzione
delle dimensioni dell’evento. Essi non hanno tutti le medesime caratteristiche, in
particolare per quanto riguarda la “mission”, il potere, la legittimazione sportiva
e le risorse che impegnano nell’organizzazione dell’evento.
•
La “governance” e le finalità dell’evento
Secondo Bayle (2005), la “governance” è un tipo di processo decisionale interno
alle varie organizzazioni.
Si tratta di un aspetto molto importante per il detentore dei diritti, e quindi
l’organizzatore dovrà tenere conto delle diverse attese degli attori coinvolti,
per stabilire le finalità e la strategia di base dell’evento. Questo aspetto sarà
sviluppato nella prima parte della Guida.
•
La dimensione dell’evento
La dimensione dell’evento dipende da quattro caratteristiche che costituiscono
una vera e propria “carta d’identità dell’evento”, vale a dire:
-
-
12
l’audience (ad esempio il numero di persone sotto l’autorità diretta del
Comitato Organizzatore, i giornalisti, le varie delegazioni, gli atleti o i
partecipanti, gli spettatori e i telespettatori, eccetera);
le caratteristiche sportive (ad esempio il fatto che si tratti di un evento
a carattere mono o plurisportivo, di portata mondiale o locale, popolare
o elitario, sportivo o promozionale, che si svolge in una o più località,
SENTEDALPS
intermittente, ricorrente e/o composito, eccetera);
-
le caratteristiche temporali, che riguardano la durata e la frequenza
dell’evento (ad esempio se si tratta di un evento che ha luogo ogni quattro
anni, come i Giochi Olimpici, o una competizione che si svolge ogni anno in
un solo giorno, come il meeting “Athletissima”);
-
le caratteristiche spaziali, che riguardano il luogo nel quale si svolge
l’evento (ad esempio se si tratta di una manifestazione all’aperto soggetta
alle incertezze meteorologiche come l’America’s Cup, o al chiuso come le
competizioni di hockey su ghiaccio nell’ambito delle Universiadi Invernali).
Questi aspetti coinvolgono anche problematiche di tipo giuridico, differenti
a seconda dei Paesi.
•
L’impatto sociale, economico ed ambientale dell’evento
L’ospitalità e l’organizzazione di un evento sportivo di portata Internazionale
rappresentano un’occasione per far conoscere e valorizzare una regione o un
territorio, in particolare dal punto di vista sportivo, turistico e culturale. Gli
eventi sportivi contribuiscono anche a sottolineare le competenze di una regione
Inoltre, come ricordato precedentemente, l’organizzazione di tali manifestazioni
deve garantire uno sviluppo sostenibile del territorio. L’impatto può essere di
natura economica (ad esempio creazione di posti di lavoro, incremento del
turismo…), ambientale (ad esempio realizzazione di infrastrutture che tengano
conto dell’impatto sull’ambiente) e sociale (ad esempio sviluppo di un’identità
locale, formazione, promozione del volontariato, eccetera).
Impatto
Governance e utilizzo
Attori
Dimensione
Detentore
dei diritti
Forma
giuridica
Modello
organizzativo
Figura 0.1: Le sette dimensioni che discriminano gli eventi sportivi
La combinazione di queste variabili permette di situare gli eventi sportivi nel
SENTEDALPS
13
giusto ambito (figura 0.1). L’individuazione di una tipologia non porta di per
sé autentico valore aggiunto alla gestione dei volontari; tuttavia, alcune delle
variabili sotto indicate possono influenzare significativamente il modo in cui i
volontari sono gestiti.
-
il detentore dei diritti, tenuto conto della sua “mission”, del suo potere
e della sua legittimazione sportiva può influenzare significativamente la
gestione degli eventi, soprattutto in termini di “programma volontari”.
Decidendo se organizzare direttamente o delegare ad un altro soggetto,
può sollecitare o addirittura imporre finalità di natura commerciale e/o
sociale, come pure fornire indicazioni in tema di gestione dei volontari.
In un contesto orientato alla redditività a breve termine, il volontario sarà
scelto in relazione alle sue competenze attuali. In una prospettiva di tipo
sociale, si preferirà invece contribuire allo crescita personale dei volontari.
-
la forma giuridica dell’organizzatore e la legislazione del Paese interessato
possono avere un impatto sulla gestione dei volontari. Per esempio, gli
organizzatori della Coppa del Mondo FIFA 1998 disponevano di un certo
grado di flessibilità di bilancio per il loro “programma volontari”; diverso
invece il caso della 32a America’s Cup (Valencia 2007) gestita da una
società privata.
-
la dimensione dell’evento determina le richieste in termini di risorse umane
(numero e competenze) e il modo in cui esse sono valutate (ad esempio
per luogo e/o per funzione).
-
le modalità di gestione determinano la strategia generale e gli obiettivi. A
seconda delle risorse a disposizione degli attori primari, i volontari possono
ricoprire un ruolo più o meno importante.
-
molti volontari sono reclutati localmente, e quindi possono avere una
profonda influenza sull’evento (ad esempio le Olimpiadi Invernali di Torino
2006 hanno richiesto oltre 16.200 volontari). Charmetant (2005) sottolinea
che l’effetto di un evento sportivo come i Giochi Olimpici può durare più di
una generazione, creando nel contempo una sensazione d’appartenenza e
contribuendo allo sviluppo di un territorio, come dimostrano le numerose
associazioni di volontari create al termine delle Olimpiadi di Albertville e
della Savoia nel 1992.
Come è stato sottolineato nella Guida di organizzazione degli eventi,
“ogni evento è generalmente effimero, senza passato né futuro…, esso
deve essere predisposto per venire incontro alle esigenze specifiche
imposte dell’organizzazione di un evento particolare. Inoltre, esso
deve facilitare la collaborazione con gli enti a carattere permanente che
14
SENTEDALPS
costituiranno il network dei partner.”
Una volta che è stata scelta la struttura organizzativa (ad esempio
forma giuridica, modalità di gestione, attribuzione di funzioni, compiti e
“mission”), si tratta di riunire gli attori intorno ad un progetto comune.
Gli eventi maggiori coinvolgono un gran numero di attori, che possono
essere classificati, in modo piuttosto generale, in attori primari e
secondari4. Ogni fase del processo organizzativo richiede cooperazione
fra gli attori.
4. L’ORGANIZZAZIONE DI UN EVENTO SPORTIVO
Il processo di organizzazione di un evento sportivo comprende generalmente
quattro fasi. Questo processo è conforme alla definizione di progetto data da
Maders e Clet (2002) nel loro studio del “project management”, vale a dire
“un obiettivo che deve essere realizzato da parte di una o più persone che
lavorano in un contesto preciso, con tempi dati e mezzi definiti, applicando
strumenti e processi adeguati”. Gli strumenti e i metodi che possono essere
utilizzati per raggiungere un obiettivo prefissato sono stati indicati nella
Guida di organizzazione degli eventi sportivi. Comunque, per perpetuare
e capitalizzare le abilità e le esperienze acquisite durante le quattro fasi
organizzative, è necessario aggiungere una quinta fase al processo. Questa
fase utilizza le esperienze acquisite per consentirne l’utilizzo in altri ambiti
e, ancora più importante, garantisce che tali esperienze contribuiscano allo
sviluppo sostenibile della regione ospite. Quindi, esistono cinque fasi principali
nel processo di organizzazione degli eventi sportivi (figura 0.2).
1.
fase di predisposizione e studio della struttura - tema dominante:
IMMAGINAZIONE
2.
preparazione a livello operativo e fase di implementazione, fino all’inizio
della competizione - tema dominante: ORGANIZZAZIONE
3.
fase dell’evento - tema dominante: MANAGEMENT
4.
chiusura e fase di liquidazione, dopo la competizione - tema dominante:
VALUTAZIONE
2.
mantenimento del rapporto con le risorse umane e fase di mantenimento
- tema dominante: PERPETUAZIONE
4
“Attori primari” sono quelli la cui partecipazione è fondamentale per l’esistenza dell’organizzazione;
“attori secondari” sono quelli che possono influenzare l’organizzazione (o esserne influenzati) ma la cui
presenza non è strettamente necessaria.
SENTEDALPS
15
“Programma volontari”
Concezione
Design
strutturale
Preparazione
operativa
Implementazione
dell’evento
Chiusura
Eredità
Sviluppo
sostenibile
Figura 0.2: Le cinque fasi relative all’organizzazione di un evento sportivo
Le riflessioni in tema di gestione dei volontari iniziano fin dalle prime fasi del
progetto e continuano oltre la chiusura dell’evento; poiché i volontari sono al
centro di ogni elemento progettuale di un evento, questa Guida prenderà in
esame ciascuna fase.
5. STRUTTURA DELLA GUIDA
Questa Guida si divide in quattro capitoli. Essa definisce gli aspetti strategici e
operativi del processo di gestione dei volontari di un evento sportivo e analizza
tre grandi problematiche:
•
Quali sono gli attori dell’evento sportivo coinvolti nel “programma volontari”
(Capitolo 1)
Le risorse umane sotto la diretta autorità del Comitato Organizzatore sono il
soggetto del primo capitolo. Innanzitutto, analizzeremo le diverse tipologie di
risorse umane retribuite, passando poi ad una riflessione sui volontari e la loro
collocazione nel sistema. Definiremo quindi il concetto di “programma volontari”
e analizzeremo il rapporto fra le diverse variabili e la loro influenza su tale
programma.
•
Il processo strategico di gestione dei volontari (Capitolo 2)
I processi strategici di gestione dei volontari sono stati suddivisi in tre parti.
Innanzitutto, analizzeremo il modo in cui sono prese le decisioni, vale a
dire come viene esercitato il potere di controllo nell’ambito delle strutture
organizzative di eventi sportivi. Dopo aver affrontato il modo con il quale viene
definita una strategia globale, definiremo i principi chiave della gestione delle
risorse umane applicabili ai volontari. Infine, ci dedicheremo alla preparazione
e all’implementazione del “sistema qualità” necessario per valutare questa
tipologia progettuale.
16
SENTEDALPS
•
Le fasi operative del programma volontari (Capitolo 3)
Considerate le specifiche caratteristiche di un evento, la gestione operativa dei
volontari può essere suddivisa in sei fasi fondamentali:
-
1a fase: pianificazione del “programma volontari”;
2a fase: valutazione del fabbisogno di volontari;
3a fase: reclutamento e assegnazione dei volontari;
4a fase: integrazione e formazione dei volontari;
5a fase: gestione operativa dei volontari;
6a fase: valutazione, controllo e mantenimento del rapporto con i
volontari.
L’ultima sezione del capitolo analizza i processi di supporto necessari per
l’implementazione del programma.
Come indicato precedentemente, questa Guida è focalizzata soprattutto sugli
eventi sportivi Internazionali dotati di un progetto di gestione delle risorse
umane che comprendono volontari e si estende a tutte le manifestazioni che
sviluppano questo tipo di programma per i loro attori.
La figura 0.3 mostra la struttura e l’organizzazione della Guida. Gli esempi
adottati sono presi dai casi presentati nel quarto e ultimo capitolo.
SENTEDALPS
17
INTRODUZIONE
Evento sportivo
CAPITOLO 1:
Gli attori
dell’evento
sportivo
Sezione 1: Le risorse umane
all’interno di un Comitato Organizzatore
CAPITOLO 2:
Processi
strategici di
gestione dei
volontari
Sezione 1: Governance e strategia del
“programma volontari”
CAPITOLO 3:
Fasi operative
del programma
volontari
Sezione 2: Volontari e lavoro volontario
Sezione 3: L’impatto degli attori sul
“programma volontari”
Sezione 2: I principi di gestione delle
risorse umane applicati ai volontari
Sezione 3: Realizzazione di un “sistema
qualità”
Fase 1
Pianificazione
Fase 2
Valutazione
dei bisogni
Fase 3
Recluatmento
e assegnazione
Fase 5
Gestione
operativa
Fase 6
Valutazione
sviluppo e
continuazione
PROCESSI DI SUPPORTO
UNIVERSIADI INVERNALI 2005
Innsbruck/Seefeld - Austria
CAPITOLO 4:
Studio dei
casi
Fase 4
Integrazione e
formazione
32a AMERICA’S CUP
Valencia - Spagna
CAMPIONATI MONDIALI di CROSS COUNTRY 2005 OLIMPIADI INVERNALI 2006
Saint-Galnier Francia
Torino - Italia
ATHLETISSIMA 2005
Losanna - Svizzera
GRAND RAID CRISTALP 2005
Vallese - Svizzera
CAMPIONATI DEL MONDO di VELA OLIMPICA 49er
2006 Aix les Bains - Francia
FESTIVAL OLIMPICO DELLA GIOVENTU’ EUROPEA
2005 Monthey - Svizzera
CONCLUSIONI
Importanza dei
volontari
Figura 0.3: La strutturazione e l’articolazione della guida di gestione dei volontari
18
SENTEDALPS
PRIMO CAPITOLO
GLI ATTORI DELL’EVENTO
SPORTIVO
Ciascuna delle cinque fasi relative all’organizzazione di un evento
richiede la collaborazione di un certo numero di attori. Secondo Freeman
(1984), “con il termine ‘attore’ si indica ogni gruppo o individuo che
può esercitare un certo grado di influenza su un’organizzazione o è
interessato ai suoi obiettivi”. Nell’ambito di un evento sportivo, tali
obiettivi sono di diversa tipologia e il loro numero varia in funzione dei
criteri precedentemente ricordati.
La parte iniziale di questo capitolo è dedicata alle prime due fasi
operative del progetto (vale a dire “concezione e strutturazione” e
“preparazione operativa”) per collocare i volontari all’interno della
“costellazione” di soggetti coinvolti nell’organizzazione dell’evento.
Per fare questo, dobbiamo esaminare le aspettative specifiche, le
attese e i profili dei volontari. Non si può nemmeno dimenticare che
il “programma volontari” dipende anche dalla volontà del Comitato
Organizzatore e dalle finalità che si propongono alcuni degli attori
coinvolti. Così, nella seconda parte analizzeremo il ruolo svolto
dagli attori chiave per giungere alla definizione delle finalità e delle
caratteristiche del “programma volontari”.
1. LE RISORSE
ORGANIZZATORE
UMANE
ALL’INTERNO
DEL
COMITATO
Per organizzare un evento sportivo, un Comitato Organizzatore si deve rivolgere
a persone con caratteristiche differenti, la cui gestione è normalmente affidata
al Responsabile delle risorse umane. In effetti, il successo della manifestazione
dipende dalla capacità dell’organizzatore di riunire in una vera e propria squadra
un gruppo di persone con origini, capacità e atteggiamenti diversi e gestirla in
modo efficace (ad esempio, i volontari delle Olimpiadi Invernali di Torino 2006
provenivano da 64 Paesi diversi).
Come abbiamo precisato più sopra, ciò richiede che i volontari siano
collocati all’interno del “sistema evento”. Innanzitutto, descriveremo una
tipologia di risorse umane basata sullo status all’interno dell’organizzazione;
successivamente, ci focalizzeremo sui profili, le origini e le motivazioni dei
volontari, per analizzare infine gli aspetti di natura legale più rilevanti.
SENTEDALPS
19
1.1 Le quattro possibili categorie di risorse umane all’interno del
Comitato Organizzatore
Le competenze di coloro che partecipano a vario livello alla realizzazione
del progetto devono essere di tipo complementare; occorre quindi ricercare
un complesso equilibrio fra persone con caratteristiche diverse, realizzando
quella che può essere definita una vera e propria “alchimia”. In linea generale,
comunque, possiamo identificare, pur tenendo conto delle specificità di ogni
singola manifestazione sportiva, quattro grandi categorie di risorse umane
(figura 1.1).
Personale
dipendente
Personale
esterno
Risorse umane a disposizione
del Comitato Organizzatore
Personale
distaccato
Volontari
Figura 1.1: La tipologia delle risorse umane a disposizione del Comitato Organizzatore
•
Il personale dipendente
Si tratta di tutti coloro che sono titolari di un contratto di lavoro subordinato con
il Comitato Organizzatore.
•
Il personale esterno
Il personale esterno è disponibile per una parte o per la totalità dell’evento
ma conserva il proprio status, e il datore di lavoro mantiene tutti gli obblighi
in materia di retribuzione, oneri previdenziali e assicurativi, carriera. Questa
categoria comprende il personale temporaneo, i fornitori di servizi e i
subappaltatori. L’organizzazione può rivolgersi, ad esempio, ad un’impresa
che fornisce lavoro temporaneo (così Adecco per le Olimpiadi di Torino 2006),
oppure a fornitori esterni per incarichi di tipo particolare e di breve durata.
Così, l’agenzia di lavoro temporaneo BIS, in occasione delle Olimpiadi Invernali
di Albertville e della Savoia del 1992, ha reclutato 136 persone. Altri servizi per
questo evento sono stati assicurati da fornitori esterni (ad esempio, autisti della
Renault).
20
SENTEDALPS
•
Il personale distaccato
Si tratta generalmente di funzionari pubblici o delle varie Federazioni distaccati
in occasione dell’evento. Questo è stato il caso, ad esempio, di cinque
componenti della Federazione Francese di Atletica (FFA) distaccati in occasione
dei Campionati del Mondo di Cross Country del 2005 svoltisi a Saint-Étienne.
•
I volontari
Sono volontari tutti coloro che partecipano ad una manifestazione senza alcuna
contropartita di natura finanziaria o economica.
La tabella 1.1 presenta le diverse categorie di risorse umane coinvolte nei
Giochi Olimpici di Albertville e della Savoia del 1992.
Le persone sotto l’autorità diretta del Comitato
Organizzatore
%
Numero di
persone
Personale dipendente
3,48%
324
Personale esterno (BIS)
1,46%
136
Personale distaccato
1,61%
150
Volontari
93,4%
8.700
TOTALE (persone sotto l’autorità diretta del CO)
100%
9.310
Tabella 1.1: L’esempio delle Olimpiadi di Albertville e della Savoia del 1992 (fonte: Relazione ufficiale dei
Giochi Olimpici Invernali di Albertville e della Savoia - 1992)
Le persone sotto l’autorità diretta del Comitato
Organizzatore
Personale dipendente
Personale esterno (BIS)
Personale distaccato
Volontari
TOTALE (persone sotto l’autorità diretta del CO)
%
Numero di
persone
- 1%
2
11,73%
107
- 1%
3
87,71%
800
100%
912
Tabella 1.2: L’esempio del meeting “Athletissima”
Analizzando le tabelle 1.1 e 1.2, possiamo constatare, al di là delle dimensioni
dell’evento, che oltre l’87% delle persone controllate dal Comitato Organizzatore
erano volontari. È da notare che la grande maggioranza dei volontari è impegnata
in modo specifico per l’attuazione e lo svolgimento delle competizioni: così, su
800 volontari soltanto 50 sono stati utilizzati almeno dieci giorni prima delle
SENTEDALPS
21
competizioni per “Athletissima”. Tuttavia, al di là delle cifre, l’organizzazione
deve coinvolgere i volontari nel sistema per garantirne una gestione efficace.
2. I VOLONTARI E IL VOLONTARIATO
L’ etimologia della parola “volontari” viene dal latino “voluntas”, che significa
“volontà”. Come già evidenziato, prenderemo in considerazione, nell’ambito di
questo lavoro, la definizione di Chéroute (1989) che definisce il volontario come
“colui che si impegna liberamente per svolgere un’azione non retribuita a favore
di altri, impegnandosi al di fuori del contesto professionale e familiare”.
In Francia, secondo il Centro di Studi e d’Informazione sul Volontariato (Halba e
Net, 1997), esistono cinque elementi tipici della condizione del volontario:
1.
2.
3.
4.
5.
volontario è colui che si impegna (nozione d’impegno);
in maniera pienamente libera (nozione di libertà);
in modo disinteressato (nozione di azione senza scopo di lucro);
in un’azione organizzata (nozione d’appartenenza ad un gruppo o ad una
struttura);
al servizio della comunità (nozione d’interesse comune).
Complessivamente si può affermare che il volontario impegnandosi contribuisce
alla propria realizzazione personale e sociale, conosce nuove persone e
acquisisce nuove competenze. È da notare che, se pure l’assenza di retribuzione
è la norma, avviene tuttavia che alcuni volontari siano rimborsati per le spese
sostenute; ciò consente di evitare che il volontariato si trasformi, di fatto, in una
causa di selezione dal punto di vista sociale.
2.1 Profili ed origini dei volontari nell’evento sportivo
I risultati degli studi che riguardano le caratteristiche dei volontari che
partecipano ad eventi sportivi mostrano le differenze fra i volontari a livello
sociodemografico. La tabella 1.3 mette in evidenza questa diversità presentando
l’origine dal punto di vista sociale e professionale dei volontari che hanno
partecipato alle Olimpiadi Invernali di Albertville 1992 e di Torino 2006. Si può
constatare come le persone attive e gli studenti costituissero i due terzi dei
volontari coinvolti nei Giochi del 2006.
•
I volontari attivi
Si tratta di coloro che hanno un’attività professionale e che partecipano senza
contropartita finanziaria ad un evento. Per poter partecipare, costoro utilizzano
giorni di ferie o di permesso (anche non retribuito).
22
SENTEDALPS
•
I volontari pensionati
Sono coloro che si trovano nella condizione di pensionato (o di prepensionato).
•
I volontari studenti
Sono le persone iscritte ad un corso di studi di vario tipo; talvolta sono utilizzati
nell’ambito di un tirocinio.
•
I volontari senza occupazione
Questa categoria di volontari raccoglie le persone che non svolgono attività
lavorativa (e non sono pensionati o studenti).
Categorie di volontari
% rispetto al numero
totale di volontari
delle Olimpiadi 1992
di Albertville e della
Savoia
% rispetto al
numero totale di
volontari delle
Olimpiadi 2006
di Torino
Studenti
18%
33%
Attivi
69%
33%
Pensionati
9%
28%
Senza occupazione
TOTALE (volontari sotto l’autorità diretta del CO)
4%
6%
100%
100%
Tabella 1.3: La diversità socio professionale delle risorse umane volontarie: l’esempio delle Olimpiadi di
Albertville e della Savoia del 1992 e di Torino 2006
Alcuni eventi come le Universiadi Invernali di Innsbruck/Seefeld 2005 hanno
raccolto un gran numero di volontari fra gli studenti (90%) con un’età media
di 25 anni. Tuttavia, la maggior parte degli eventi sportivi raccoglie volontari di
varia età. I dati relativi alle Olimpiadi di Torino del 2006 presentati nella figura
1.2 dimostrano che esiste una grande eterogeneità per quanto riguarda le fasce
d’età, poiché il 47% era costituito da persone di età compresa fra i 18 e i 35
anni, il 20% di età compresa fra i 36 e i 54 anni mentre circa un terzo aveva
oltre 55 anni.
SENTEDALPS
23
oltre
Figura 1.2. Divisione in fasce d’età dei volontari impegnati nei Giochi Olimpici di Torino 2006
(Fonte: TOROC)
I dati della tabella 1.4 evidenziano che la divisione fra uomini (2/3) e donne (1/
3) si è mantenuta relativamente stabile fra i Giochi Olimpici Invernali del 1992 e
quelli di Torino del 2006. L’esempio della 32a edizione dell’America’s Cup, dove
il rapporto fra uomini e donne è stato pressoché paritario, sembra dimostrare
un’implicazione sempre più significativa del mondo femminile.
Categorie di volontari
% rispetto al numero
totale di volontari di
Albertville del 1992
% rispetto al
numero totale
di volontari di
Torino 2006
Uomini
61%
66%
Donne
39%
34%
TOTALE (volontari sotto l’autorità diretta del CO)
100%
100%
Tabella 1.4: Le caratteristiche socioprofessionali delle risorse umane a carattere volontario: gli esempi dei
Giochi Olimpici di Albertville e della Savoia 1992 e di Torino 2006
2.2 Le motivazioni e le aspettative del volontario
Si tratta ora di identificare le aspettative dei volontari, elemento del quale
gli organizzatori devono tenere conto per poter realizzare un “programma
volontari” di livello adeguato. Uno degli obiettivi dichiarati dei Mondiali di Calcio
di Germania 2006 era quello di “rendere felici tutti gli attori dell’evento, sia
volontari che spettatori”. Da notare che questo programma è sostenuto da
ODDSET, che partecipa sia come partner ufficiale del programma che come
fornitore dell’evento.
Sulla base di diverse interviste con volontari coinvolti nell’organizzazione di
eventi sportivi, possiamo osservare che esistono principalmente due tipologie di
aspettative: la motivazione primaria del volontario è quella di “fare qualcosa per gli
altri”, ma egli desidera anche acquisire nuove competenze e fare esperienze utili a
livello professionale partecipando alla realizzazione dell’evento (tabella 1.5).
24
SENTEDALPS
Vantaggi di natura sociale ed emotiva
Vantaggi di natura materiale
• contribuire al successo di un evento
sportivo di portata mondiale
• incontrare personalità (atleti, allenatori…)
• incontrare persone provenienti da Paesi
diversi
• assistere ad importanti imprese sportive
• essere parte attiva in un’importante
manifestazione sportiva
• contribuire alla realizzazione di una pagina
della storia (specificità relativa ai Giochi
Olimpici)
• vivere momenti indimenticabili
• essere nel cuore di un evento planetario
• vivere un’esperienza unica
• condividere esperienze
• migliorare la propria capacità di rapportarsi
con gli altri
• contribuire alla realizzazione di un evento
sportivo Internazionale
• fare parte di un progetto collettivo di
grande portata
• vivere un evento Internazionale dall’interno
• vivere un’esperienza unica
• sviluppare le competenze
• stabilire rapporti di tipo professionale con
altre persone
• migliorare le proprie possibilità di trovare
un’occupazione
• acquisire un “know-how” effettivo
• ricevere attrezzature sportive (ad esempio
abbigliamento sportivo)
• ottenere il rimborso dei costi sostenuti
• ottenere un attestato di partecipazione alla
manifestazione
• seguire un programma di formazione
gratuito
• assistere alle prove gratuitamente al di
fuori dell’orario di lavoro
• assistere alle cerimonie (ad esempio quella
di apertura)
• ottenere benefici particolari (ad esempio
viaggi, formazione all’estero,…)
• ricevere regali di valore simbolico (ad
esempio spillette…)
Tabella 1.5: Le aspettative dei volontari
Le motivazioni dei volontari non sono sempre uguali, ma possono variare
in funzione dell’età, del sesso, dell’origine sociale e del Paese di origine. Ad
esempio esiste una tendenza più forte ad impegnarsi nei Paesi anglosassoni
di quanto non avvenga in Giappone. La tabella 1.6 presenta le motivazioni dei
volontari australiani. Queste coincidono con quelle indicate nella tabella di cui
sopra ad eccezione del senso del dovere e delle convinzioni religiose.
Motivazioni
Aiutare gli altri e la comunità
Coinvolgimento personale e/o familiare
Soddisfazione personale
Fare qualcosa di importante
Rapporti sociali
Senso del dovere
Utilizzare le proprie esperienze e competenze
Partecipare attivamente
Credenze religiose
Ottenere nuove competenze
Percentuale
41,5%
33,5%
26,6%
23,3%
15,7%
12,9%
11,5%
11%
9,3%
6,4%
Tabella 1.6: Motivazioni dei volontari australiani (fonte: Australian Sports Commission 2000)
D’altra parte, i grandi eventi organizzati in Europa quali i Giochi Olimpici attirano
numerose candidature. Così, il TOROC ha raccolto 42.000 candidature per le
Olimpiadi del 2006. E’ comunque da considerare che le differenze rappresentano
SENTEDALPS
25
sia un vantaggio che un problema, e di ciò l’organizzatore dovrà tenere conto al
momento di realizzare il “ programma volontari”.
3. L’IMPATTO DEGLI ATTORI SUL “PROGRAMMA VOLONTARI”
Il detentore dell’evento influenza la gestione delle risorse umane e in particolare
l’aspetto relativo ai volontari. Ciò avviene principalmente tramite il “capitolato
d’oneri” dell’evento. Quest’ultimo può essere più o meno preciso e definire
i fabbisogni in termini di risorse umane (numeri, competenze, eccetera)
come pure le caratteristiche dei volontari e il loro rapporto con il Comitato
Organizzatore. In una prima parte di questa Guida, definiremo il concetto di
“programma volontari”; nella seconda parte analizzeremo il ruolo svolto dai
destinatari dell’evento giungendo alla definizione di finalità e caratteristiche.
3.1 Il concetto di “programma volontari”
Nel quadro di un evento sportivo, la programmazione globale delle azioni
relative alla gestione delle risorse umane a carattere volontario (prima,
durante e dopo l’evento) si identifica con il programma stesso di gestione dei
volontari. L’obiettivo principale è, ovviamente, quello di poter disporre delle
persone adatte nel momento giusto e nel posto giusto; tutto ciò, inoltre, a costi
nettamente inferiori a quelli che si dovrebbero affrontare utilizzando personale
retribuito. Tuttavia, la realizzazione di un’economia non può essere l’unico
obiettivo dell’intervento, poiché i volontari rappresentano l’immagine della
manifestazione per gran parte dei partecipanti e sono un elemento essenziale
di comunicazione (Chappelet, 2001). A livello operativo, abbiamo diviso il
“programma volontari” in sei fasi distinte. Le prime tre sono dirette ad acquisire
le risorse umane necessarie (pianificazione, valutazione delle necessità,
attribuzione dell’incarico). Le tre successive (integrazione e formazione,
gestione operativa, controllo, valutazione e mantenimento) si propongono di
mantenere e fidelizzare queste stesse risorse.
L’analisi dei programmi volontari che abbiamo preso in esame in questa guida
ha consentito di distribuirne le finalità su due assi distinti: il primo di essi è
orientato secondo due poli:
-
-
26
La realizzazione operativa dell’evento che si traduce con l’esecuzione dei
compiti collegati al posto occupato dal volontario nell’ambito del Comitato
Organizzatore;
La perpetuazione nel quadro di uno sviluppo sociale (nozione d’eredità
dell’evento) che valorizza le competenze acquisite dai volontari e facilita la
loro integrazione nel tessuto sociale.
SENTEDALPS
Il secondo asse è anch’esso di tipo bipolare:
-
Lo sviluppo delle competenze collettive necessarie per un fattivo lavoro di
gruppo;
Lo sviluppo delle competenze individuali in un’ottica di perpetuazione.
La combinazione di questi due assi consente di definire i quattro settori
rappresentati nella figura 1.3.
Individuale
Settore 1
Settore 2
Continuazione
nell’ambito di uno
sviluppo sociale
Realizzazione
operativa
dell’evento
Settore 3
Settore 4
Collettivo
Figura 1.3: Le finalità organizzative e sociali dell’evento
Il settore 1 caratterizza un programma che intende consentire ad ogni volontario
di svolgere la sua funzione nell’ambito dell’organizzazione e realizzare i compiti
relativi in modo efficace.
Il settore 2 corrisponde a programmi che vengono adeguati alle aspettative del
volontario in una logica di sviluppo a lungo termine delle competenze. Così, il
suo coinvolgimento nell’evento ne costituisce una tappa dello sviluppo personale
in un ambiente specifico.
Il settore 3 fa riferimento ai programmi imperniati sullo sviluppo delle
competenze collettive necessarie al lavoro di gruppo nel quadro dell’evento.
Il settore 4 è relativo allo sviluppo delle competenze collettive in un’ottica di
valorizzazione delle conoscenze acquisite che possano facilitare l’integrazione di
tipo professionale e/o sociale del volontario.
Occorre sottolineare che “un programma volontari” può combinare diverse
finalità. Nel quadro di questa Guida, faremo riferimento a “programmi volontari”
che perseguono tutte le finalità di cui spora. Si tratta dunque, per l’organizzatore,
di realizzare nel migliore dei modi la gestione operativa dei volontari, ma anche
di tenere conto degli aspetti sociali, come sopra esplicitati.
SENTEDALPS
27
3.2 Gli attori coinvolti nel “programma volontari”
Come precedentemente indicato, esiste un detentore dell’evento e in determinati
casi anche un soggetto organizzatore distinto dal primo. Per gli eventi sportivi di
maggior rilievo, è normale che si provveda a creare un Comitato Organizzatore.
Quest’ultimo sarà responsabile in particolare della gestione delle risorse umane
e dei volontari.
Alcune strutture fanno parte integrante del Comitato Organizzatore, mentre
altre sono soltanto in relazione con esso. Così, si possono identificare cinque
soggetti componenti del Comitato Organizzatore (CO) dei Campionati del Mondo
di Sci Alpino di Val d’Isere 2009 (forma associativa secondo la legge 1901): lo
Stato Francese, la Regione Rhône-Alpes, il Dipartimento della Savoia, la Città di
Val d’Isere e la Federazione Francese di Sci (SFF). Questi soggetti partecipano
attivamente alla preparazione dell’evento. Bernard Catelan (Sindaco di Val
d’Isere e Presidente del Comitato Organizzatore) e Jean-Claude Killy (Presidente
Esecutivo del Comitato Organizzatore), sottolineano come “il coinvolgimento di
questi destinatari conferisce all’evento una dimensione che supera il semplice
aspetto sportivo dell’evento e introduce una dimensione che influenzerà la
struttura, l’ambiente e lo sviluppo sostenibile della zona.”
Esprimendo la loro gratitudine verso gli attori dell’evento, essi hanno affermato
che “senza di essi, non sarebbe stato possibile organizzare i Campionati Mondiali
che abbiamo sognato”. In linea generale, il successo dell’evento dipende da
quattro attori principali (figura 1.4):
Enti
sportivi
Autorità
pubblica
Partner
Comitato
economici
Organizzatore
Società
civile
Figura 1.4: I quattro attori primari dell’evento sportivo
28
SENTEDALPS
•
i soggetti sportivi che fanno riferimento al movimento Olimpico e sportivo
(Federazioni internazionali e nazionali, Leghe, Dipartimenti, Club,
eccetera.) e le personalità sportive, che spesso svolgono la funzione di
ambasciatori dell’evento, in particolare per il “programma volontari” (ad
esempio atleti come Jean-Claude Killy per le Olimpiadi di Albertville e della
Savoia del 1992; Alberto Tomba e Piero Gros per le Olimpiadi di Torino
2006);
•
gli enti pubblici come lo Stato, i Consigli Regionali e locali, le comunità
locali, il cui coinvolgimento è vitale;
i partner economici come i mass media e gli sponsor;
la società civile che dà credibilità all’evento (ad esempio Organizzazioni
professionali, Sindacati, Università, eccetera).
•
•
3.3 Finalità e caratteristiche del “programma volontari”
Il “programma volontari” riguarda tutti gli attori dell’evento, e quelli più
importanti definiranno le finalità e le caratteristiche dell’evento stesso. Secondo
Mitchell, Agle e Wood, (1997) l’importanza delle organizzazioni è legata al loro
potere, alla loro legittimazione e all’urgenza.
Nel contesto di un evento sportivo il potere può essere di tipo economico (ad
esempio l’ammontare dei diritti radiotelevisivi in rapporto al bilancio dell’evento),
politico (ad esempio il potere legislativo) e organizzativo (ad esempio il “knowhow” relativo all’organizzazione dell’evento). La legittimazione è identificabile
nella percezione che la presenza e le azioni di un soggetto sono auspicabili ed
adeguate tenuto conto della storia, delle norme di legge, delle prassi e delle
opinioni vigenti nella comunità ospite. L’urgenza è una misura dell’importanza
del coinvolgimento di un attore, del tempo disponibile e della criticità della
situazione (ad esempio, l’organizzazione dipende dall’impegno di uno sponsor).
Così, è possibile definire l’importanza di ogni destinatario in rapporto al
“programma volontari”. Nel caso dei Giochi Olimpici invernali di Torino, il
coinvolgimento degli attori primari come il CIO, il TOROC, lo Stato Italiano e gli
enti territoriali è stato essenziale per realizzare con successo l’evento. Gli attori di
secondo livello come i mass media, le Federazioni, le Scuole, possono influenzare
o essere influenzati dall’organizzazione sportiva, ma non sono essenziali per la
sua sopravvivenza (Clarkson, 1995, Mitchel, Agle and Wood, 1997, Polonsky,
1995). Al contrario degli attori principali, gli attori secondari hanno soltanto un
ruolo intermedio o secondario nella realizzazione dell’evento.
Gli attori principali di un evento non hanno lo stesso coinvolgimento a livello
di fine istituzionale e la medesima sensibilità nei confronti del “programma
volontari”. In un contesto di liberalismo economico Bowen (1953) ha
SENTEDALPS
29
sottolineato come le imprese hanno una responsabilità sociale. Come hanno
evidenziato Marsden ed Andriof (1998), un buon livello di cittadinanza
istituzionale è legato alla comprensione e ad una corretta gestione di quella che
è l’influenza dell’organizzazione e delle sue relazioni con il resto della società,
in modo da limitare gli effetti negativi ed esaltare gli effetti positivi. Durante gli
anni 90, i concetti di responsabilità istituzionale (“corporate responsability”) e
di cittadinanza istituzionale (“corporate citizenship”) si sono affermati, e hanno
sostituito gradualmente il concetto di CSR (“corporate social responsability” o
responsabilità sociale istituzionale).
Quest’ultimo concetto si applica agli attori di un evento sportivo. Effettivamente,
ciascun attore possiede una sensibilità e obiettivi sociali diversi, che
contribuiscono ad orientare l’organizzazione dell’evento dal punto di vista
della responsabilità sociale istituzionale (CSR). Questa situazione influirà sulle
modalità di gestione delle risorse umane ed in particolare sull’elaborazione e la
realizzazione di un programma di gestione dei volontari. La tabella 1.7 presenta
gli attori primari dei Giochi Olimpici Invernali di Torino 2006.
Potere
Legittimità
Urgenza
Sensibilità
rispetto ai
volontari
Sensibilità
relativa alla CSR
Detentore
dell’evento (CIO)
+++
+++
+++
+++
++
Organizzatore
(TOROC)
+++
++
+++
+++
++
Stato
Destinatari
+++
+
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+
+
Enti locali (Regione,
Provincia, Città…)
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Sponsor
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Di + a +++
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Mass media
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Di + a +++
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+
+
CNO ed atleti
Tabella 1.7: Gli attori primari dei Giochi Olimpici Invernali di Torino 2006
Il “programma volontari” dei giochi Olimpici è stato definito soprattutto dal
TOROC, dal CIO e dagli enti locali. I dati che appaiono nella tabella 1.7 mostrano
che si tratta di attori importanti (primari) sensibili alle aspettative dei volontari,
come pure ai criteri di responsabilità sociale istituzionale (CRS). L’analisi dei casi
presenti nella Guida ha permesso di identificare tre tipologie di programmi a
seconda delle finalità principali.
•
Primo tipo: utilizzo delle competenze dei volontari (N1)
In questo caso, non possiamo realmente parlare di sviluppo delle competenze
e ancora meno di sviluppo personale. Il volontario è reclutato poiché possiede
30
SENTEDALPS
già un suo “know-how” e/o per svolgere incarichi che non richiedono una
competenza specifica. Il “programma volontari” realizzato dall’organizzatore non
sviluppa nessuno dei due aspetti di cui sopra, ed è questa la ragione per cui le
attività di formazione sono assenti o comunque ridotte. Ci troviamo nell’ambito
di un utilizzo immediato delle competenze dei volontari (così ad esempio nel
caso del Campionato del Mondo di Cross Country 2005).
•
Secondo tipo: organizzazione funzionale dell’evento (N2)
Questa seconda tipologia non tiene conto degli aspetti sociali (cioè lo sviluppo
sociale e la valorizzazione a lungo termine) del volontario. La formazione
è orientata soltanto a sviluppare le competenze delle persone interessate
per consentire loro di svolgere i compiti legati al loro ruolo nell’ambito
dell’organizzazione (così il Grand Raid Cristalp).
•
Terzo tipo: combinazione di finalità organizzative e sociali (N3)
Questo tipo di “programma volontari” combina finalità operative e sociali. Le
azioni sono dirette a garantire che i volontari siano formati per sviluppare nel
migliore dei modi i loro compiti (individuali e collettivi), così da garantire uno
svolgimento efficace dell’evento; inoltre, la formazione si propone anche di
garantire uno sviluppo sociale (nozione di eredità) valorizzando le competenze
acquisite dai volontari in un’ottica di crescita professionale e/o di integrazione
sociale. In tale contesto, un obiettivo non può essere separato dall’altro (si
vedano al riguardo le Olimpiadi di Torino 2006).
4. CONCLUSIONE
Benché il volontario rappresenti un attore essenziale nell’organizzazione
dell’evento, non esiste attualmente una definizione di volontariato riconosciuta
da tutti. A livello europeo, è in corso una riflessione sullo status del volontario.
In Francia, lo status del volontario è oggetto di discussione così come in Belgio,
dove una legge sui diritti dei volontari datata 3 luglio 2005 è stata pubblicata sulla
Gazzetta Ufficiale il 29 agosto 2005. Una ricerca intitolata “Lo status giuridico
dei volontari in Europa” è stata condotta congiuntamente dal Centro Europeo del
Volontariato (CEV) e dall’Associazione degli Organismi di Volontariato (AVSO),
con lo scopo di fornire informazioni complete e di utilizzo pratico sul volontariato
e le relative leggi nei diversi Stati dell’Unione Europea. Grazie a queste iniziative
i vari governi e le amministrazioni pubbliche stanno prendendo gradualmente
iniziative dirette a proteggere, sostenere e promuovere dal punto di vista
giuridico l’impegno del volontario. Considerato che il 2001 è stato proclamato
anno Internazionale dei volontari dall’Assemblea Generale delle Nazioni Unite,
il CIO ha voluto rendere omaggio ai suoi volontari con una serie di iniziative.
SENTEDALPS
31
Il ricorso al volontariato, che è parte integrante della storia e “della tradizione
del mondo sportivo ed associativo, è alla base anche della buona riuscita degli
eventi sportivi” (Charmetant e altri, 2005).
Abbiamo accennato alle diverse tipologie di risorse umane che operano
all’interno del Comitato Organizzatore puntando in particolare l’attenzione sulle
caratteristiche dei volontari. Le finalità e le caratteristiche di un “programma
volontari” dipendono dalla convergenza degli interessi e degli obiettivi degli attori
primari. Questi attori possiedono vari gradi di potere, legittimità ed urgenza. Non
hanno la stessa sensibilità rispetto alle finalità sociali ed in particolare rispetto
alla responsabilità istituzionale e alla “corporate citizenship”, elementi in grado
di influenzare la gestione delle risorse umane e dei volontari. I “programmi
volontari” che risultano da questi elementi possono essere classificati in tre
categorie: “utilizzo delle competenze esistenti dei volontari”, “organizzazione
funzionale dell’evento” e “combinazione di finalità organizzative e sociali”.
Infine, occorre sottolineare il fatto che il Comitato Organizzatore occupa
un punto centrale in questo sistema e influenza fortemente il “programma
volontari”. Tuttavia, i componenti del Comitato non possono sempre imporre la
loro volontà, e quindi devono sollecitare il sostegno di altri attori primari. Ciò è
vero tanto per l’orientamento strategico dell’organizzazione quanto per la sua
“governance”.
32
SENTEDALPS
I
SECONDO CAPITOLO
PROCESSI STRATEGICI RELATIVI
ALLA GESTIONE DEI VOLONTARI
Questo secondo capitolo, composto da tre sezioni, invita il lettore ad
interrogarsi sugli elementi che influenzano la gestione dei volontari
e i risultati del “programma volontari”. La gestione strategica5 di un
“programma volontari” coinvolge obiettivi definiti e stabilisce piani e
strategie necessarie per raggiungere tali obiettivi, oltre a pianificare
le risorse necessarie. Gli attori primari descritti nel capitolo 1 saranno
i principali responsabili per definire le strategie, anche se pure la
“governance” del Comitato Organizzatore (ad esempio il modo in cui
sono prese le decisioni e come viene esercitato il controllo) ha una
funzione importante. Tale aspetto sarà sviluppato nella prima sezione
del capitolo, nella quale considereremo i programmi volontari dal punto
di vista di un progetto collettivo. Quando una strategia è stata definita,
occorre considerare i processi necessari per implementarla. Occorre
considerare un approccio globale alla gestione delle risorse umane e
predisporre un sistema di controllo qualità per garantire che le attese
degli attori dell’evento siano soddisfatte al minor costo possibile.
1. “GOVERNANCE” DELLA STRATEGIA GENERALE DEL “PROGRAMMA
VOLONTARI”
Nel quadro dell’organizzazione di una manifestazione sportiva il detentore dei
diritti (o l’eventuale organizzatore) si trova al centro di una rete di soggetti che
vantano anch’essi determinati diritti, poteri, legittimazione e obblighi. Occorre
quindi gestire la dinamica di questo sistema (governance) per giungere a
definire una strategia di gestione delle risorse umane a carattere volontario.
Naturalmente, le strategie di gestione dei volontari adottate per eventi come la
Coppa del Mondo di Calcio - Francia 1998 (organizzata da un Gruppo d’Interesse
Pubblico) e la 32a America’s Cup (gestita da una società privata) possono
presentare differenze rilevanti6.
Esistono diverse forme di “governance” che influenzano la strategia e l’attuazione
5
Possiamo definire la strategia come “l’insieme delle discussioni, decisioni e azioni intese a determinare
scopi generali e obiettivi precisi per decidere gli strumenti necessari a raggiungere tali scopi, implementare
le azioni e le attività richieste, monitorare le prestazioni collegate a tale implementazione e raggiungere i
risultati”
(Marchesnay, 2004).
6
Intervista con Béatrice Lechat.
SENTEDALPS
33
del “programma volontari”. Innanzitutto, occorre considerare una “governance”
di tipo “politico”, che prende in considerazione gli obblighi e le raccomandazioni
dei detentori dei diritti. Il CIO, la FIFA o la IAAF, ad esempio, possono definire
particolari specifiche in tema di “programma volontari”. Si tratterà, comunque,
soltanto di raccomandazioni relative alla continuazione del programma nel
quadro di uno sviluppo di tipo sociale. Il CIO, in particolare, ha manifestato
l’esigenza di rafforzare l’aspetto relativo al trasferimento e alla conservazione
delle conoscenze in tema di organizzazione degli eventi, fondando nel 2002, in
collaborazione con l’Università di Monash (Australia), la società Olympic Games
Knowledge Services (OGKS). Nel 2004 il CIO ha preso il controllo totale della
società acquistando le quote detenute dall’Università.
Nel corso della prima sezione definiremo la strategia globale del “programma
volontari”, tenendo conto delle attese degli attori primari. Analizzeremo in
seguito il programma dal punto di vista “progetto di tipo collaborativo”.
1.1 Fare convergere le strategie degli attori del “programma
volontari”
Il problema è legato soprattutto alla “governance sistematica” (Henry e Lee,
2004) e riguarda la cooperazione e gli equilibri fra gli attori coinvolti negli eventi
e i sistemi politici. A questo livello, la principale difficoltà risiede nella grande
diversità degli attori e delle loro aspettative, spesso difficilmente conciliabili.
Ciò avviene, in particolare, quando occorre attuare una “governance” capace
di fondere obiettivi di tipo operativo (relativi alla migliore organizzazione
dell’evento) e di tipo sociale (diretti a garantire uno sviluppo durevole).
In tale contesto, occorre giungere ad una visione condivisa in materia di
responsabilità sociale istituzionale (CSR) e ad un consenso che si estende tanto
alle finalità da perseguire (sia operative che sociali), quanto alla strategia da
adottare e alle risorse da impegnare. Questi obiettivi possono essere ottenuti
tramite specifiche modalità di “governance”, quali il “metodo cooperativo”
(Aoki, 1984) basato sul fatto che tutti i partecipanti sono incoraggiati a
cooperare, piuttosto che subire le conseguenze di un conflitto. Questo metodo
di “governance” è particolarmente adatto per gli eventi sportivi, poiché gli
attori devono lavorare insieme per ottenere un risultato: il sistema funziona
creando un “valore attori”. Quest’approccio gestionale si basa sul principio
secondo il quale il successo di un’organizzazione deve essere misurato a partire
dalla soddisfazione dei soggetti coinvolti. La responsabilità sociale è un valore
collettivo, e la società è meglio servita quando il sistema adotta un approccio
orientato allo sviluppo sostenibile.
Abbiamo sottolineato il fatto che un certo numero di attori, come gli enti locali e
le organizzazioni sportive, hanno un particolare interesse allo sviluppo sociale.
34
SENTEDALPS
Parliamo dell’eredità di un evento che può, come sottolinea Charmetant (2001),
“essere preparato per anni, durare alcuni giorni e avere effetti che durano per
un tempo superiore ad una generazione” (ad esempio le Olimpiadi, la Coppa
America…). Anche gli sponsor hanno compreso l’importanza delle questioni
sociali per il loro sviluppo. Ad esempio, Asics ha equipaggiato tutto il personale
utilizzato durante le Olimpiadi e Paralimpiadi Invernali di Torino 2006. Al
contrario, alcune organizzazioni possono avere una “vision” strettamente
funzionale e a breve termine, considerando il volontario una risorsa strettamente
legata a quel particolare evento.
1.2 Il “programma volontari” come progetto di tipo collaborativo
Il “programma volontari” è suscettibile di creare valore aggiunto e legami
specifici tra i destinatari di un evento. Può essere considerato un elemento
di quel “marketing relazionale” che secondo Sheth e Parvatiyar (2000), è “un
processo continuo, coerente e centrato su attività e programmi di cooperazione
e collaborazione che coinvolgono partner e utenti, con lo scopo di creare o
aumentare il valore economico (e/o sociale)7 del sistema, ad un costo minore”.
Lo sviluppo di questo processo comporta tre fasi:
•
•
•
Accordo fra gli attori a livello di finalità del programma (fase 1);
Scelta e coinvolgimento dei volontari necessari al programma (fase 2);
Progettazione del “programma volontari” (fase 3).
Nella seguente sezione analizzeremo in modo specifico ognuna di queste tre fasi.
Il gestore di un evento deve controllare tutti e tre questi aspetti, considerato che
si trova di fronte ad un processo continuo nel corso del quale il programma si
sviluppa gradualmente.
FASE 1: ACCORDO
FRA GLI ATTORI A LIVELLO DI FINALITÀ DEL
PROGRAMMA
In questa fase, gli attori principali dovranno prendere un certo numero di
decisioni relative alla definizione dei principi e degli obiettivi del “programma
volontari” dell’evento. Da parte nostra, consigliamo di iniziare questo intervento
dopo una fase, nel corso della quale, ogni attore presenta se stesso (storia,
“mission”, “vision”, obiettivi, attività…) per sviluppare una conoscenza reciproca
e stabilire relazioni. Ciò può essere realizzato sotto forma di un seminario su
tematiche condivise; in seguito, si organizzeranno sessioni di “brain storming”
per rispondere a determinati quesiti:
7
Aggiunto dagli autori .
SENTEDALPS
35
•
Quali sono le finalità che si propone l’organizzazione dell’evento sportivo
(sociali e/o economiche)?
Se esiste una convergenza a livello di obiettivi sociali, occorre rispondere a un
certo numero di altre domande strettamente collegate:
•
•
•
•
•
Le nostre finalità sociali coinvolgono il “programma volontari”?
Quali sono i volontari interessati?
Di quale tipo di sviluppo si tratta (personale o durevole)?
Qual è il territorio interessato?
Vogliamo che il “programma volontari” contribuisca allo sviluppo locale? Se
sì, di quale territorio si tratta?
Le risposte fornite in questa fase di lavoro in comune permetteranno di redigere
una sintesi, in due punti, per definire i principi e gli obiettivi che caratterizzano
il “programma volontari” dell’evento. La tabella 2.1 presenta gli elementi relativi
al “programma volontari” dei Giochi Olimpici di Pechino 2008. La tabella 2.2
considera invece gli obiettivi e le tappe del “programma volontari” dei Giochi
Olimpici Invernali di Albertville e della Savoia 1992.
OBIETTIVI
Favorire la partecipazione pubblica
Favorire lo sviluppo del servizio volontario
Favorire lo sviluppo dei volontari
Favorire gli scambi culturali tra la Cina ed i Paesi stranieri
PIANIFICAZIONE OPERATIVA
Comunicazione
Reclutamento e selezione
Pianificazione operativa
Formazione
Motivazione
Definizione degli incarichi
Gestione operativa del volontario
Tabella 2.1: Obiettivi e pianificazione operativa del “programma volontari” per i
Giochi Olimpici di Pechino (fonte BOCOG)
36
SENTEDALPS
OBIETTIVI
Rafforzare una tradizione
Condividere l’impegno
Trasformare i Giochi in una festa per tutti
Raccogliere la sfida dell’eccellenza
TAPPE
Valutazione delle necessità secondo le località
Reclutamento e distribuzione degli incarichi per area geografica e
funzionale, esame dei dossier di candidatura
Formazione, adeguamento e motivazione
Gestione operativa
Tabella 2.2: Obiettivi e tappe del “Programme Equipe 92” dei Giochi Olimpici di Albertville (fonte COJO)
FASE 2: SCELTA
DEI VOLONTARI NECESSARI AL PROGRAMMA E
LORO COINVOLGIMENTO
Una volta che è stato raggiunto l’accordo fra gli attori primari, gli organizzatori
devono identificare i soggetti che svolgeranno un ruolo attivo nel “programma
volontari” e gli attori di livello secondario che occorre coinvolgere sulla base dei
principi, degli obiettivi del programma e delle risorse necessarie. Il risultato di
questa fase può essere sintetizzato sotto forma di tabella (tabella 2.3).
Vantaggi per la parte
interessata
• rendere accessibile
l’evento ai soggetti
che operano sul luogo
(“appropriazione
dell’evento”)
• associare la propria
immagine all’evento
• guadagnare elettori
Destinatari
Risorse
impegnate
Vantaggi per il programma
Enti locali
• umane
• finanziarie
• materiali
• azioni di promozione mirate
e relative alla campagna di
reclutamento
• selezionatori con formazione di
qualità
• infrastrutture a disposizione
Sponsor
• umane
• finanziarie
• materiali
• materiali per i volontari (ad
esempio l’uniforme)
• festa dei volontari
Università/
Scuole
• umane
• competenze specifiche
• acquisizione di
professionalità da parte
degli studenti
• associare l’immagine
degli enti all’evento
Movimento
sportivo
• umane
• competenze specifiche
• aumentare il numero di
praticanti
• sviluppo dello sport
• comunicare l’evento e il
“programma volontari”
• associare l’immagine
dello sponsor a quella
dell’evento
• incremento delle vendite
Tabella 2.3: Contributi e vantaggi forniti dagli attori di un evento
SENTEDALPS
37
FASE 3: CONCEPIRE IL “PROGRAMMA VOLONTARI”
Questa terza e ultima fase rientra nell’ambito della “governance operativa”,
detta anche “buona governance”. Essa prevede l’adozione di pratiche gestionali
eticamente coerenti con la predisposizione, lo sviluppo e la valutazione del
programma. Da parte nostra, ci focalizzeremo quasi esclusivamente su questo
aspetto.
I principi e gli obiettivi che strutturano il “programma volontari” conducono a
definire i profili dei volontari coinvolti, il loro livello di responsabilità e il periodo di
coinvolgimento rispetto alle diverse fasi dell’evento. Affronteremo questo aspetto
nelle prossime sezioni della Guida. Sulla base del postulato secondo il quale le
manifestazioni sportive acquistano valore effettivo quando sono condivise “da
tutti”, l’organizzatore deve permettere al maggior numero possibile di volontari
(secondo le dimensioni dell’evento) di vivere le diverse fasi dell’evento. Si tratta
di trasformare lo spettacolo sportivo in una festa che coinvolga tutti.
2.
PRINCIPI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE APPLICATI AI
VOLONTARI
Questa sezione intende mostrare come si possano applicare alcuni principi
fondamentali in tema di gestione delle risorse umane per contribuire al successo
del “programma volontari”. La nostra riflessione si basa sui due elementi
principali del processo di gestione delle risorse umane (Cuskelly e Auld, 1999),
vale a dire “l’acquisizione” delle risorse umane e il loro “mantenimento”.
Tuttavia la specificità degli eventi sportivi, unita alla nostra volontà di conciliare
l’efficacia organizzativa con lo sviluppo del territorio, ci induce ad esaminare,
nella seconda sezione, gli aspetti che riguardano la costruzione di un’identità
collettiva, lo status del “componente della squadra” e la possibilità dei volontari
di accedere a responsabilità manageriali.
2.1 I principi fondamentali di gestione delle risorse umane
Il processo di gestione delle risorse umane rappresenta la condizione necessaria
per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Esso consiste nel controllare, in
un periodo e in un contesto definiti, le risorse umane aventi le competenze
richieste agendo su attese e motivazioni personali per raggiungere uno scopo
preciso (figura 2.1).
38
SENTEDALPS
Obiettivi del “programma volontari”
Contesto: risorse umane, finanziarie
e materiali
Processo di gestione delle risorse umane
Guida dei volontari
Successo del “programma volontari”
Figura 2.1: Processi e finalità del “programma volontari”
Nel quadro dell’organizzazione di un evento sportivo, i manager devono essere
consapevoli del fatto che la prestazione del volontario è legata a:
•
•
•
Capacità di condurre a termine il compito affidato;
Livello d’impegno di ciascuno;
Sostegno fornito dall’organizzazione (ad esempio ricompense, qualità della
comunicazione, trasporti, logistica…).
La forza di un gruppo deriva naturalmente dalle competenze (tecniche,
linguistiche…) di ogni componente e dalla sua capacità di collaborare ad un
progetto collettivo in modo coordinato. Le organizzazioni che hanno successo
non sono soltanto composte da persone di talento, ma dispongono di una vera
“cultura condivisa” con valori comuni e un linguaggio condiviso. Ovviamente,
il carattere temporaneo di un evento sportivo non facilita il raggiungimento di
questo aspetto fondamentale della gestione dei volontari.
La gestione delle risorse umane permette di ottimizzare l’efficacia di un gruppo
adattando alla dinamica della situazione il rapporto necessità/risorse. Si tratta
innanzitutto di definire le competenze richieste per raggiungere gli obiettivi
fissati. Intendiamo per competenze le conoscenze teoriche (a livello legislativo,
gestionale…) e pratiche (capacità di utilizzare un software, utilizzo di strumenti
d’analisi, capacità di sintesi e di esposizione orale…). Occorre in seguito
identificare quello che è il divario tra le competenze richieste per condurre a
termine gli incarichi e quelle possedute dai candidati reclutati.
SENTEDALPS
39
Per ridurre il “gap”, occorre intervenire su aspetti quali il reclutamento, la
formazione, l’organizzazione del lavoro e (nei casi estremi) il licenziamento.
Gli interventi sono realizzati nell’ambito di un contesto specifico composto
dalla normativa locale, che varia da un Paese all’altro (come precisato nel
primo capitolo). È necessario che ogni componente dell’organizzazione abbia la
sensazione che il rapporto contributo/retribuzione sia equilibrato, altrimenti si
corre il rischio di ridurre il suo livello di partecipazione (figura 2.2.).
Tempo
Coinvolgimento
Abilità
Riconoscimento
Crescita personale
Ricompense
estrinseche
Conoscenza
Investimento
Ricompensa
personale
Figura 2.2: L’equilibrio contributo - ricompensa (adattato da Brabet, 1993)
Di conseguenza, il responsabile deve impegnarsi per identificare aspettative e
motivazioni (ad esempio quali sono i benefici che motivano maggiormente il
volontario) per ciascun componente della squadra. Occorre definire dei precisi
indicatori per valutare il raggiungimento degli obiettivi, il lavoro svolto dai
volontari e identificare gli strumenti più idonei per ottimizzare il contributo di
ciascuno al raggiungimento degli obiettivi.
È fondamentale sottolineare che ogni componente della squadra richiede
un’attenzione particolare. Il nostro approccio è costruito partendo da quello
di Viargues (2004) e si basa sul modello tradizionale di gestione delle risorse
umane su due livelli (Cuskelly e Auld, 1999) menzionato in precedenza.
Svilupperemo innanzitutto le fasi relative all’impegno delle risorse (pianificazione,
valutazione delle necessità, reclutamento e attribuzione dell’incarico). La
seconda parte sarà dedicata alle fasi che consentono di fidelizzare le risorse
(integrazione, formazione, gestione operativa, metodi di valutazione, controllo
e continuazione).
2.2 Reclutamento delle risorse umane a carattere volontario
Prima di “fidelizzare” il volontario occorre definire una strategia che ne favorisca
l’impegno. Occorre quindi agire in coerenza con i principi di gestione delle risorse
umane che consentono di mobilitare i volontari in possesso delle caratteristiche
auspicate.
40
SENTEDALPS
Dopo avere definito un bilancio specifico per il programma (normalmente
in base all’esperienza pregressa), si passa a concepire e pianificare le azioni
che compongono il progetto. È consigliabile, in questa fase di pianificazione,
considerare la dimensione dell’evento sportivo e progettare il “programma
volontari” per operare nel migliore dei modi (cfr. prima parte del capitolo 3).
Prima di reclutare8 i volontari, il manager deve guardare alla fase operativa per
valutare le necessità globali, in termini di risorse umane, necessarie al Comitato
Organizzatore per condurre a termine la sua “mission” e raggiungere gli
obiettivi previsti. Charmetant (2006) sottolinea che in questa fase fondamentale
occorre evitare di reclutare volontari per incarichi che non esistono, col rischio
di creare possibili frustrazioni. Secondo Lechat (2006), l’analisi delle necessità
non riguarda solo il contenuto e le competenze relative, ma anche il periodo di
coinvolgimento, gli orari, i periodi di formazione, il numero di posti disponibili e
le risorse necessarie (vedi seconda parte del capitolo 3). Inoltre, secondo Fantini
(2006), occorre definire profili di incarichi di tipo “flessibile”, per consentire
rotazioni fra gli incarichi. Infine, il Direttore del progetto deve tenere conto della
dimensione culturale del volontariato nel Paese organizzatore.
La fase del reclutamento si propone di convalidare un impegno reciproco tra gli
organizzatori e il volontario, evidenziando le motivazioni e le competenze di ogni
volontario così da utilizzare le persone giuste nei posti giusti. “Favoritismi” di
qualsiasi genere non possono essere tollerati in questa fase.
Il responsabile dovrà prestare particolare attenzione alla gestione e al
reclutamento dei selezionatori, che dovranno essere preparati e affidabili, poiché
solo selezionatori di qualità possono scegliere buoni candidati, e per ciascun
selezionatore occorre fissare obiettivi chiari e personalizzati. Infine, la fase di
reclutamento dei volontari richiede di definire le organizzazioni nelle quali si
situano i volontari potenziali (“sourcing”), di elaborare azioni di pre-reclutamento
e coinvolgere “ambasciatori” del programma che siano conosciuti. Alcuni
ritengono che questa fase debba concludersi con la firma di un contratto o di un
impegno di natura formale. Altri, sul modello proposto da Charmetant (2006),
ritengono che il volontario debba comunque rimanere libero, indipendentemente
dalla firma di qualsiasi documento. Ultima osservazione, “più l’evento è grande,
più è facile reclutare volontari” (Enrique Caballero, 2006).
La fase di attribuzione degli incarichi è strettamente legata alla fase del
reclutamento, e consiste nell’assegnare, dopo una consultazione, i volontari
ai vari incarichi, ciascuno dei quali ha un determinato livello di responsabilità.
Questo aspetto sarà descritto nei dettagli nella seconda parte di questa sezione.
L’assegnazione definitiva dei volontari può essere fatta solo una volta che i
candidati sono stati “provati sul campo.”
8
Chelladurai definisce il reclutamento come il processo diretto a trovare candidati competenti e convincerli
ad impegnarsi.
SENTEDALPS
41
Troppo spesso, il Comitato Organizzatore concentra le sue energie
e la sua attenzione sulle fasi relative all’acquisizione dei volontari,
trascurando l’integrazione del candidato scelto. Ma se è necessario
reclutare le persone adatte, è anche indispensabile garantire che il
volontario mantenga il suo impegno fino al termine dell’incarico. Il
“mantenimento” dei volontari è la fase finale nel processo diretto a
garantire un impegno a lungo termine delle risorse umane a carattere
volontario.
2.3 Fidelizzazione delle risorse umane volontarie
Come prima indicato, il responsabile dei volontari deve prendere coscienza
del fatto che un volontario può, per definizione, liberarsi dall’impegno in
qualsiasi momento (Charmetant, 2006). Il responsabile deve lavorare per
garantire la presenza del volontario dando un senso al suo contributo.
La valorizzazione e la responsabilizzazione dei volontari rappresentano
elementi strategici che possono favorire tale fidelizzazione, senza la quale
l’organizzatore dovrà ricominciare daccapo il processo di scelta, gestendo
una rotazione delle risorse inevitabilmente costosa in termini di tempo e di
risorse.
Il successo di questa fase d’integrazione è legato certamente alle qualità
dell’individuo reclutato ma dipende anche, e forse soprattutto, dal modo
in cui l’integrazione viene realizzata. In effetti, dopo il reclutamento del
candidato, è necessario sviluppare azioni dirette a creare lo spirito di gruppo
e favorire l’integrazione che vanno ben oltre la semplice formazione tecnica.
Secondo Sordet (2006) e Bouchet Virette (2006), il coinvolgimento dei
componenti dell’organizzazione (direttore esecutivo, responsabile delle
diverse unità, “team leader”…) nel programma d’integrazione è fondamentale
per motivare i volontari. Così, il responsabile dovrà impegnarsi personalmente
nell’accoglienza dei nuovi componenti della squadra dando loro il benvenuto,
presentando il programma d’integrazione, indicando criteri e metodi di
valutazione, informandoli sulla vita quotidiana del Comitato Organizzatore,
fissando il programma delle riunioni. Se gli obiettivi d’integrazione non
sembrano essere stati raggiunti, il responsabile delle risorse umane dovrà
analizzare la situazione con i componenti della squadra e il responsabile
dell’unità, definendo un piano d’azione diretto a modificare il processo.
I manager devono tentare di sviluppare il senso d’appartenenza,
responsabilizzare tutti gli attori (ad esempio responsabile d’unità, volontari…),
instaurare un clima di fiducia e identificare le motivazioni e le aspettative di
ogni volontario. Questo processo di “appropriazione” del volontario da parte
42
SENTEDALPS
dei manager inizia con l’integrazione e le azioni di formazione e continua con
le azioni di costruzione della squadra.
La fase di formazione ha per oggetto la motivazione del volontario, così
da prepararlo nel migliore dei modi a svolgere l’incarico affidatogli. Come
suggerisce Bouchet Virette (2006), è consigliabile iniziare la formazione il
più tardi possibile (ad esempio, 3 mesi prima dello svolgimento dell’evento).
Occorre invece organizzare le azioni d’integrazione fin dall’inizio (vedi capitolo
3, fase 4) e adattare le diverse tipologie di formazione ai diversi soggetti. Da
notare che giochi di ruoli sono particolarmente utili per i formatori dei volontari
che, come i selezionatori, devono essere formati e competenti. Occorre anche,
durante questa fase, sviluppare valori di gruppo di tipo condiviso, dei quali i
rappresentanti dell’organizzazione devono essere esempio costante.
La fase di gestione operativa permette di disporre delle persone adatte al
momento giusto e nel posto giusto, fornendo i mezzi ai volontari per operare nel
migliore dei modi. Affinché un gruppo composto da volontari possa collaborare
in modo efficace ed efficiente, i responsabili di unità, assistiti dai responsabili
del gruppo volontari, devono preoccuparsi di garantire la condivisione con tutti
i componenti della squadra di un linguaggio, di valori, di un progetto comune,
fissando obiettivi individuali e collettivi, organizzando e delegando il lavoro
nell’ambito del gruppo, e prendendo decisioni basate su fatti verificati. I manager
devono possedere qualità sia tecniche che umane. Come è stato sottolineato
nella Guida dedicata all’organizzazione degli eventi, “per garantire l’equilibrio
permanente tra le risorse impegnate, i risultati verificabili e le scadenze”, il
manager deve disporre di un sistema di controllo e d’intervento che consenta di
affrontare il 20% d’incertezza congiunturale. Questa incertezza nel controllo della
gestione delle risorse umane è dovuto al gran numero di variabili indipendenti
tipiche dell’evento sportivo. Il manager ha il compito, come è stato sottolineato
precedentemente, di dare un senso effettivo all’azione del volontario che ha
deciso di impegnarsi nell’evento. I volontari devono perciò sentirsi parte del
progetto. Per raggiungere un tale obiettivo, è possibile stabilire degli obiettivi
specifici (ad esempio, per le Olimpiadi del 1992 gli obiettivi erano i seguenti:
rafforzare la tradizione, condividere i successi, fare dei Giochi una manifestazione
ispirata ai valori dell’amicizia e raccogliere la sfida dell’eccellenza), valori e un
linguaggio comune. La fissazione degli obiettivi è una fase essenziale del
processo di controllo. Questi obiettivi devono essere motivanti e ambiziosi ma,
nello stesso tempo, realistici. Ciascun obiettivo deve essere fissato di comune
accordo con i componenti della squadra (ad esempio garantire gli spostamenti di
tutti i componenti della delegazione X all’interno di una zona particolare e in un
tempo prefissato). Inoltre, i “team manager” devono determinare in anticipo gli
indicatori che serviranno a misurare il conseguimento degli obiettivi e a chiarire i
ruoli di ciascuno. In questa fase si tratta di saper delegare ad altri, cioè trasferire
il potere ad un componente della squadra, che può essere o meno un volontario,
così da garantire la realizzazione di un incarico, senza tuttavia perdere la
SENTEDALPS
43
relativa responsabilità. Un buon manager deve saper delegare nel modo giusto.
Inoltre, è da sottolineare che i volontari devono ricevere informazioni, in modo
strutturato, per tutta la durata dell’evento.
Infine, la fase post-evento consiste nel valutare il programma tanto dal punto
di vista dell’efficacia operativa (attori, processo) quanto della qualità percepita
e della soddisfazione degli attori primari. La valutazione consiste nell’analizzare
la situazione per identificare possibili miglioramenti per un evento futuro. I
manager non devono temere di esprimere la propria opinione o di criticare in
modo costruttivo i volontari.
Chappelet (2000) sottolinea come “la natura gratuita del lavoro fornito dai
volontari durante una manifestazione sportiva non esime in alcun modo
dal controllo. Tale intervento è indispensabile per il successo di una grande
manifestazione, alla quale si possono perdonare alcune imperfezioni nella fase
iniziale ma non nel finale”. In casi particolarmente gravi può essere necessario
allontanare alcune persone e ci possono essere anche delle defezioni impreviste.
È per questo che occorre costituire un gruppo di volontari che possa compensare
queste perdite. Il controllo, la verifica, l’orientamento mirano a garantire che i
risultati siano conformi agli obiettivi fissati. Sebbene la valutazione sia un’attività
tipica del post-evento, è necessaria una verifica regolare (nel corso dell’evento)
delle azioni svolte, così da consentire ai “team manager” di definire le necessarie
azioni correttive. Per attuare con successo il controllo e la valutazione, occorre
il rispetto di due condizioni: innanzitutto, gli indicatori utilizzati devono essere
chiari e definiti in anticipo, e devono essere adattati ad ogni volontario; inoltre,
si deve trattare di un’attività diretta a migliorare il processo e non ridursi al solo
aspetto sanzionatorio.
La fase della valutazione finale è parte del processo diretto a garantire il
mantenimento a lungo termine dei volontari e, quindi, a costruire l’eredità
dell’evento. Essa coinvolge la valorizzazione delle competenze acquisite e la
capitalizzazione dell’esperienza per contribuire allo sviluppo sostenibile della
regione.
2.4 Mobilitazione, compenso e comunicazione
Oltre alle azioni contenute nelle sei fasi del “programma volontari”, il Comitato
Organizzatore deve continuamente mobilitare e gratificare i volontari
comunicando in modo regolare con loro. Per fare questo, il manager deve
comprendere le attese e le motivazioni di ciascuno (ad esempio deve individuare
quali sono le ricompense che motivano maggiormente i volontari).
Il riconoscimento del lavoro svolto dai volontari costituisce uno dei grandi assi
del programma. L’obiettivo non è soltanto quello di rendere omaggio ai volontari
44
SENTEDALPS
che contribuiscono in modo decisivo al successo dell’organizzazione, ma anche
di lasciare un’eredità alle generazioni future. Si tratta di contribuire al successo
globale del programma rafforzando la coesione del gruppo e sviluppando il
senso d’appartenenza, di riconoscimento del lavoro svolto e di considerazione
per la figura del volontario. Così, l’organizzatore di un evento deve essere
consapevole del fatto che “essendo essenziale l’impegno di ciascuno per il
successo dell’evento, occorre far sapere a ciascun volontario che il suo lavoro è
apprezzato nel giusto modo” (Delapierre, 2006).
Il gruppo risorse umane deve iniziare azioni di “costruzione” del gruppo,
lasciando in seguito ai “team leader” (direct manager, capi squadra) un certo
margine di manovra nell’organizzare la distribuzione di benefit all’interno del
gruppo. E’ anche responsabilità del gruppo risorse umane garantire le necessarie
disponibilità di bilancio e distribuire equamente le ricompense.
La distribuzione di benefit deve essere una costante di tutto il processo
organizzativo. Prima dell’evento si potrà trattare della distribuzione di una
newsletter dedicata, di oggetti promozionali (ad esempio spillette, magliette,
poster…), di inviti alle prove, di CD o DVD e di fotografie di quanto fatto durante
la giornata. Durante l’evento, i volontari potranno essere ricompensati con inviti
a determinate competizioni, pasti gratuiti, serate a tema, trasporti gratuiti.
Dopo l’evento sarà possibile prevedere l’invio di una lettera di ringraziamento,
una serata particolare, la consegna di un attestato, l’attribuzione di crediti
Universitari.
Prima dei Giochi
Durante i Giochi
Dopo i Giochi
•
•
•
•
•
• trasporto e pasti
gratuiti durante i
periodi di lavoro
• gadget in funzione
dell’orario di lavoro
(spille, orologio
realizzato in
esclusiva da un
sponsor…)
• inviti alle cerimonie
• attestato di
partecipazione
• crediti Universitari
• partecipazione
alla festa finale di
ringraziamento
formazione generale
formazione specifica
formazione di gruppo
materiali sportivi
omaggi da parte degli sponsor (buoni
acquisto, schede telefoniche, biglietti
gratuiti…)
• inviti per le cerimonie d’apertura e le
manifestazioni
• accreditamento
Tabella 2.4: Ricompense per i volontari impegnati nei Giochi Olimpici Invernali di Torino 2006
(fonte TOROC)
Come suggerisce Schnitzer (2006), l’ultimo “test event” può essere l’occasione
per fornire ai volontari l’uniforme da utilizzare durante le attività, la cui consegna
favorisce il senso di appartenenza. Anche l’accreditamento costituisce un
elemento importante di carattere retributivo del quale tenere conto.
Considerate le esigenze di svolgimento del programma è bene prevedere la
SENTEDALPS
45
comunicazione delle informazioni necessarie durante occasioni particolari (ad
esempio al momento dell’accreditamento dei volontari o della consegna delle
uniformi). È necessario evitare che gli aspetti a carattere retributivo siano la
principale ragione dell’impegno del volontario; per ottenere tale obiettivo, è
possibile fare in modo che i vantaggi vengano ricevuti progressivamente e non
in un’unica soluzione.
46
SENTEDALPS
Principi in materia di comunicazione, informazione e compenso
dei volontari
• contatto permanente con i volontari (e-mail, telefono, SMS,
newsletter…). Non lasciare mai il volontario per lunghi periodi senza
notizie da parte del Comitato Organizzatore
• creare un gruppo e renderlo dinamico: ciò sottintende il
coinvolgimento dei responsabili di ogni gruppo
• comportamento
ineccepibile
da
parte
dei
componenti
dell’organizzazione: questo è necessario fin dall’inizio del progetto
• equità in termini di retribuzione per i volontari che svolgono lo stesso
incarico, anche quando si tratta di soggetti che operano in località
diverse
• distribuire nel tempo la retribuzione dei volontari
• mantenere un rapporto equo contributo/retribuzione nel corso
dell’evento fino al termine dell’evento. Occorre anche invogliare i
volontari a partecipare ad eventi successivi (concetto di continuazione
dell’evento)
• notare che la COJO di Albertville indica i suoi volontari come
componenti della squadra, per sottolineare l’appartenenza
all’organizzazione e l’importanza del lavoro cooperativo
• creazione di un logo specifico per le risorse umane e per il “programma
volontari” così da creare una sensazione di appartenenza al gruppo
• scegliere il tempo presente (per dare la percezione che il gruppo
esista già), utilizzare una lingua semplice e diretta e il colore rosso,
simbolo di passione, nel quadro della campagna di reclutamento
• organizzazione di eventi speciali in occasione dei momenti essenziali
della manifestazione
• motivare e responsabilizzare i volontari senza generare timori:
sottolineare il fatto che un volontario è una persona “ordinaria”
(per non spaventare i candidati potenziali) ma nello stesso tempo
evidenziare che si tratta di una persona “speciale” (per rafforzare la
coesione del gruppo)
• fornire uniformi uguali per tutti: questo semplifica la logistica e
costituisce un elemento importante d’identificazione e di coesione dei
componenti del Comitato Organizzatore indipendentemente dal loro
status. Le uniformi devono gratificare coloro che le indossano
• è importante conoscere perfettamente ogni volontario affinché il
messaggio di ringraziamento sia personalizzato
• comunicazione strutturata con i volontari durante l’evento (“briefing”
e “debriefing” con i responsabili diretti, disponibilità del gruppo
“risorse umane volontarie”…)
• appropriazione dei componenti della squadra volontari da parte dei
loro responsabili, fin dalla preparazione delle azioni di formazione e
d’integrazione
• organizzazione esclusiva di un programma d’animazione e consegna
di ricompense durante l’evento
• il riconoscimento formale si traduce in attività di ringraziamento
organizzate esclusivamente in onore dei volontari
SENTEDALPS
47
La comunicazione rappresenta un elemento importante nel processo di
gestione dei volontari. Uno dei principi base del programma consiste nel
fornire le informazioni in maniera progressiva, così che l’entusiasmo cresca
in contemporanea con il senso di attesa. Gli organizzatori devono gestire la
comunicazione pianificando una serie regolare di azioni durante l’intero processo
organizzativo.
Il dipartimento delle risorse umane a carattere volontario deve fornire
alle persone le informazioni necessarie per il loro intervento all’interno
dell’organizzazione; comunque, attenzione a non diffondere troppe informazioni
in una volta sola. E’ preferibile mantenere un contatto regolare con i volontari,
comunicando con loro almeno una volta al mese durante il periodo che precede
l’evento (Bouchet Virette, 2006).
Uno dei fattori chiave di successo per un’organizzazione è rappresentato
dalla fluidità e della qualità dell’informazione che viene diffusa. Il Comitato
Organizzatore deve garantire una comunicazione di tipo strutturato con i
volontari prima, durante e dopo l’evento. Durante la fase operativa i gestori
devono fornire ai volontari le informazioni necessarie per dare il senso della
missione che sono chiamati a svolgere, trasmettendo dei valori, il piacere di fare
le cose, la condivisione di un progetto…. Inoltre, quando il manager presenta
un organigramma deve sottolineare gli elementi chiave ricordando sempre ai
volontari i valori fondanti del progetto sportivo al quale partecipano. I componenti
della squadra hanno sempre più informazioni da dare ai loro manager rispetto
alle informazioni che i manager sono in grado di offrire; perciò, è dovere del
manager dar vita ad una comunicazione di tipo ascendente, discendente e
trasversale, necessaria nel quadro della pianificazione di un evento.
A seconda della natura dell’informazione e dei destinatari possono essere
utilizzati differenti strumenti comunicativi. Fra questi strumenti è sicuramente
da includere Internet (che può essere utilizzato per inviare e-mail, newsletter,
messaggi personalizzati, trasmettere documenti, contratti, materiali didattici,
eccetera) oltre ad interviste frontali (in particolare nell’ambito della fase di
reclutamento), riunioni, telefonate, organigrammi, eccetera.
In conclusione, si può affermare che gli organizzatori devono garantire che ogni
persona abbia un ruolo ben definito da svolgere e che si instauri un clima di
fiducia, necessario per facilitare la comunicazione all’interno del gruppo.
2.5 Gli elementi centrali della gestione dei volontari nel quadro di un
evento sportivo
Oltre alle particolarità tipiche di ogni manifestazione sportiva, dobbiamo
sottolineare gli elementi strategici di tipo manageriale necessari alla realizzazione
di un progetto volontari. Le fasi proposte saranno descritte in modo operativo nel
48
SENTEDALPS
capitolo seguente unitamente agli strumenti necessari per la loro attuazione.
Inizieremo descrivendo gli elementi essenziali per condurre a termine un
“programma volontari” efficace. Come nel caso delle Olimpiadi del 1992, la
gestione delle risorse umane impiegate in un evento sportivo deve essere
efficace, completamente autonoma, creativa, dimostrare spirito di iniziativa
e un elevata capacità di organizzazione del gruppo, oltre alla curiosità di
conoscere quello che è stato fatto in altri luoghi e alla rapidità nell’adattare altre
esperienze alla situazione corrente (nozione di “benchmark”). Il ruolo del Senior
management è fondamentale da questo punto di vista. Avere un capo carismatico
capace di galvanizzare i gruppi e in particolare i volontari come ha fatto Jean
Claude Killy durante i Giochi del 1992 è un vantaggio notevole. Gli organizzatori
devono anche dotarsi di un sistema decisionale rapido che permetta di eliminare
tutto ciò che non è essenziale. L’evento deve essere realizzato nei tempi previsti,
e ciò richiede una strategia di controllo dei rischi ed in particolare della gestione
dei volontari (Charmetant, 2001). Gli organizzatori devono ricordare che “a
seconda di come viene affrontata la domanda di volontari, si modifica l’identità
dell’evento, poiché i volontari svolgono un ruolo significativo nello sviluppo
dell’atmosfera e della personalità dell’evento” (Charmetant e altri, 2005).
2.5.1
Definire lo status di componente della squadra
La coesione tra le diverse categorie di persone coinvolte nell’organizzazione
è un elemento di grande importanza. Come evidenziato in precedenza, un
evento comprende elementi materiali ed immateriali la cui fine è programmata
(Charmetant, 2001) e riunisce uomini e donne con età, esperienze, formazioni,
motivazioni, provenienze diverse. Alcuni ritengono che le risorse umane
volontarie debbano ricoprire ruoli diversi da quelli delle altre categorie (personale
dipendente, esterno e distaccato). Altri, come il Comitato Organizzatore dei
Giochi Olimpici Invernali di Albertville e della Savoia del 1992, hanno sviluppato
il concetto di “componente della squadra”. I componenti della squadra sono
tutti coloro che, sotto l’autorità diretta del Comitato Organizzatore, operano
per il successo dell’evento indipendentemente dallo status ricoperto9. Questa
soluzione può rappresentare una risposta alla contrapposizione fra volontari e
altri componenti del Comitato Organizzatore (personale retribuito) che potrebbe
portare a pericolosi conflitti. Si tratta inoltre di un metodo che consente di favorire
il processo di identificazione. Lo slogan “trasformare i volontari in professionisti e
i professionisti in volontari” chiarisce bene lo spirito della situazione.
9
Abbiamo parlato in precedenza delle diverse risorse umane coinvolte.
SENTEDALPS
49
2.5.2
I profili dei volontari e la loro combinazione
Le decisioni relative ai principi e agli obiettivi che caratterizzano il programma dei
volontari portano a definire norme riguardanti i profili dei volontari (vale a dire
origini, competenze, eccetera) e le loro possibili combinazioni. L’organizzatore
deve trovare “la formula migliore”, “il giusto equilibrio”, “l’alchimia” necessaria
per attuare con successo il programma. Come indicato nella Guida dedicata
all’organizzazione degli eventi, “occorre trovare una sottile alchimia tra sportivi,
esperti e popolazione locale da un lato, lavoratori dipendenti, volontari e fornitori
esterni dall’altra”. In questo ambito abbiamo identificato un certo numero di
principi che possono rappresentare criteri utili per costituire un gruppo di
volontari. Nella fase iniziale è sconsigliabile collocare in uno stesso gruppo
di volontari persone che si conoscono al di fuori dell’evento. Ciò potrebbe
sviluppare un eccesso di fiducia all’interno del gruppo; è preferibile introdurre
persone nuove in grado di apprendere dai componenti più esperti e favorire nel
contempo un amalgama a livello sociale. Tutti si ricordano della vittoria della
squadra francese nella Coppa del Mondo 1998 che ha riunito tutte le classi sociali
e tutte le generazioni - un eccellente esempio da imitare. Le candidature locali
devono essere favorite per rafforzare e/o creare un’identità collettiva su base
territoriale.
Innegabilmente, le diversità culturali riscontrabili fra i componenti del Comitato
Organizzatore e, in particolare, fra i volontari, rappresentano una ricchezza;
ad esempio, possiamo notare come, fra i volontari di Torino 2006, vi fossero
rappresentanti di 64 Paesi diversi, anche se il dato deve essere letto in
collegamento con il fatto che fra i 16.200 volontari il 77% era originario del
“territorio olimpico” e il 95% proveniva dall’Italia (figura 2.3).
77% dalla “Regione
Olimpica”
(78% Torino, 10% area
torinese,
6% Pinerolo, 6% paesi
montani)
18% dall’Italia esclusa
la “Regione Olimpica”
(25% Piemonte, 17%
Lombardia, 6% Lazio,
8% Veneto, 44% resto
d’Italia)
5% da Paesi stranieri
(principalmente Europa
e Nord America)
Figura 2.3 : La provenienza dei volontari dei Giochi Olimpici Invernali di Torino 2006
(Fonte : Fantini, 2006)
50
SENTEDALPS
2.5.3
Definire i livelli di responsabilità affidati ai volontari
Il ruolo dei volontari nell’organizzazione varia da un evento all’altro. In effetti,
possono essere loro assegnati posti di livello operativo o, in determinati casi,
incarichi di direzione (ad esempio Coordinatore dei volontari o addirittura
Vicepresidente o Presidente del Comitato Organizzatore). Tuttavia la
maggioranza avrà compiti di tipo operativo. È buona norma, per favorire lo
sviluppo a livello personale e locale, responsabilizzare i volontari e delegare ad
essi vari compiti. E’ anche necessario definire il livello di partecipazione delle
varie categorie di volontari e le fasi organizzative dell’evento in cui saranno
coinvolti. A questo proposito abbiamo identificato tre livelli:
•
•
•
1. Assistere e applicare
2. Prendere parte e produrre
3. Gestire e creare
3. CONCEPIRE E ATTUARE UN “SISTEMA QUALITÀ”
Il “sistema qualità” consente di fare le cose “presto e bene al primo tentativo”
Secondo Détrie (2001), la gestione della qualità è “un insieme di metodi e di
pratiche che mirano a mobilitare tutta l’organizzazione per la soddisfazione
duratura delle aspettative degli attori al minor costo”. Nel contesto del
“programma volontari”, questa definizione ci permette di sottolineare gli
elementi seguenti:
•
•
•
•
Si tratta di soddisfare le aspettative degli attori e in particolare quelle della
coppia Comitato Organizzatore/volontari;
A questo scopo, occorre identificare le aspettative per concepire ed attuare
il “programma volontari”;
Il sistema di gestione della qualità richiede la messa in atto di
un’organizzazione, la definizione di processi e l’impegno di risorse;
L’implementazione del “sistema qualità” non deve tradursi in un costo
aggiuntivo, nel qual caso si parla di “overquality”.
Nonostante gli evidenti benefici, il “sistema qualità” è ancora poco applicato
nell’organizzazione degli eventi sportivi. Alcuni eventi come il Grand Raid
Cristalp hanno implementato un “sistema qualità” e sono in attesa di ricevere
l’accreditamento. Dal punto di vista della gestione dei volontari, tale sistema
implica un’analisi del grado di soddisfazione dei collaboratori e lo sviluppo di
uno studio a livello sociale dell’evento. Il “team management tool”10 di Valais
10
Partendo dall’idea che il successo di una regione turistica è legato alla professionalità e all’eccellenza
dei servizi offerti (gli eventi sportivi sono considerati strumenti di promozione turistica), il progetto Valais
Excellence fornisce semplici strumenti che possono aiutare l’organizzazione ad implementare un sistema di
gestione integrato: ambiente – qualità – sicurezza – aspetti finanziari – risorse umane.
SENTEDALPS
51
Excellence riguarda anche la gestione delle risorse umane, poiché copre la
definizione delle abilità necessarie per ciascun componente della squadra.
Piuttosto che fornire un’analisi dettagliata dei sistemi di gestione della qualità,
questa sezione intende presentare alcuni principi di base che possono essere
applicati a tutti le tipologie di evento e gli strumenti necessari per applicare tali
principi.
3.1 Dar vita al “sistema qualità”
L’impegno degli organizzatori, quando iniziano ad operare su un “sistema
qualità”, si traduce generalmente in un documento (chiamato di solito
“lettera d’impegno”) che ricapitola i principali obiettivi perseguiti dal
comitato in particolare nel quadro “del programma volontari”. Questo
documento riprende alcune decisioni legate all’analisi strategica e fornisce
risposte semplici (tabella 2.5).
Elementi
Mission
Perché siamo qui?
Domande
Valori
In cosa crediamo?
Vision
Cosa vogliamo diventare?
Assi strategici
Quale è il nostro piano?
Quali sono gli obiettivi del “programma volontari”?
Tabella 2.5: Mission, valori, vision ed assi strategici
Questa lettera, spesso considerata come una semplice dichiarazione di intenti
senza importanza pratica, è in realtà significativa nella misura in cui garantisce
la sopravvivenza del sistema a lungo termine e ne ribadisce l’importanza.
3.2 Definire e implementare un “sistema qualità”
Abbiamo già notato come un “sistema qualità” richieda la definizione dei
diversi passaggi e l’impegno di risorse. Secondo Mongillon e Verdoux (2003)
“la gestione dei processi è definibile come il risultato di un lavoro di gruppo che
consente di identificare, condividere, chiarire e perfezionare procedure capaci di
creare valore aggiunto” per i destinatari di un’organizzazione. A livello operativo,
si tratta di identificare le risorse necessarie alla predisposizione e realizzazione
del “programma volontari”, mettendole in relazione con le azioni da svolgere nel
quadro del programma stesso (figura 2.4).
52
SENTEDALPS
Comitato Organizzatore
Risorse
Programma
volontari
Programma
volontari
attori
attese
Processi Operativi (PO)
Figure 2.4 : Rapporto fra risorse, azioni e processi (adattato da Mongillion e Verdoux, 2003)
Questa forma di controllo operativo, diretto al miglioramento della qualità,
richiede la definizione e l’attuazione di tre tipologie di processo (figura 2.5):
•
I processi di gestione coinvolti in determinate priorità, obiettivi,
metodologie di comunicazione, di accesso alle informazioni e sistemi di
controllo operativo.
•
I processi operativi direttamente coinvolti nella realizzazione del
“programma volontari”. Ad un livello macro, essi corrispondono alle sei fasi
che abbiamo presentato nella sezione precedente relativa “all’acquisizione”
e “alla fidelizzazione” dei volontari.
•
I processi di supporto indispensabili per garantire un’efficiente esecuzione
dei processi operativi. Essi fanno appello alle risorse dell’organizzazione
(vale a dire sistema informativo, logistica, gestione amministrativa,
gestione informatica, eccetera) e contribuiscono in particolare a gestire la
comunicazione con i volontari, a mobilitarli e a ricompensarli.
Processi di gestione
Pianificazione
Organizzazione
Definizione
delle
necessità
Reclutamento
Assegnazione
Formazione
Integrazione
Gestione
operativa
Valutazione
Sviluppo
sostenibile
Processi di supporto
Figura 2.5: Le tre tipologie di processo coinvolte nel “programma volontari”
SENTEDALPS
53
La struttura di questa Guida riflette un approccio di processo basato sulla
gestione dei volontari. Gli organizzatori devono definire i processi e le procedure
secondo le richieste specifiche del loro evento particolare.11
3.3 Coinvolgere gli attori in un approccio basato sul “problem
solving”
Consideriamo un ipotetico programma di reclutamento dei volontari che
non incontri il favore delle diverse organizzazioni che operano nel territorio
destinatario dell’evento. Una tale situazione è altamente insoddisfacente tanto
per il Comitato Organizzatore quanto per gli enti locali, che auspicano un impatto
sociale positivo sul territorio. La differenza tra la realtà e ciò che si vorrebbe che
fosse è molto grande. Occorre, per ridurre questo “gap”, sviluppare la capacità
degli attori di identificare i problemi, raccogliere ed analizzare informazioni
ed elaborare soluzioni operative. Per ottenere tale risultato, raccomandiamo
la costituzione di un gruppo di lavoro formato da persone competenti ed
interessate, disposte a mettere in comune esperienze, opinioni e proposte su
un determinato tema. Esistono diversi metodi che si differenziano per il numero
delle fasi. Da parte nostra, presenteremo un metodo messo a punto dalla società
di consulenza INergie (http://www.inergie.com/) che prevede le sette tappe
presentate nella tabella 2.6.
Tappe
Esempi
1. Scegliere un problema
- I volontari collocati nelle organizzazioni sportive che
operano sul territorio dove si svolge l’evento non
partecipano al programma
2. Definire il problema e l’obiettivo
- L’evento non coinvolge i rappresentanti del mondo sportivo
operante sul territorio sul quale è organizzato l’evento.
- Occorre organizzarsi perché il 30% delle candidature sia
costituito da volontari impegnati nei club locali
3. Ricercare le possibili cause
- L’evento ha un’immagine elitaria che non consente di
comunicare direttamente con queste organizzazioni
4. Ricercare le soluzioni
1.Organizzare operazioni d’informazione specifica per ogni
organizzazione tramite persone affidabili (“sourcing
target”)
2.Partecipare agli eventi organizzati da queste strutture
3.Gestire le candidature tramite i canali di comunicazione
utilizzati da queste organizzazioni
4.Organizzare gruppi formati tramite queste strutture
5. Scegliere una o più soluzioni
- Si scelgono le azioni 1 e 3
6. Concepire ed attuare un
programma operativo
- Definizione della struttura del programma, delle risorse
necessarie, dei processi e degli indicatori per la valutazione
7. Seguire l’azione e valutare i
risultati
- Seguire con cadenza settimanale le iscrizioni tramite i
canali indicati e adattare il programma se necessario
Tabella 2.6: Le diverse tappe del processo di risoluzione dei problemi
11
Una griglia utilizzabile per l’autovalutazione della situazione può essere scaricata all’indirizzo
www.pepps.org.
54
SENTEDALPS
3.4 Misurare la qualità percepita e la soddisfazione degli attori
interessati
Secondo la norma ISO 9000, la qualità corrisponde alla capacità di un prodotto
o di un servizio di soddisfare, con il minor costo possibile e nel tempo più breve
possibile, le aspettative degli utenti. Da un lato, come ricordato nel capitolo 1, i
volontari si attendono un compenso (di tipo materiale e simbolico) adeguato a
quelle che sono le loro attese (rapporto fra contributo dato e compenso ricevuto).
I volontari sono tuttavia consapevoli del fatto che il loro compenso è variabile
in funzione di diversi criteri, fra i quali si possono annoverare la durata della
prestazione, il ruolo ricoperto nell’ambito dell’organizzazione e le dimensioni
dell’evento. È ovvio che il Comitato Organizzatore di Torino 2006 disponeva
di un bilancio molto superiore a quello del Festival Olimpico della Gioventù
Europea di Monthey del 2005, in particolare per quanto riguarda i volontari. È
da sottolineare come ogni persona abbia una sua opinione in merito a quello
che è il livello di servizio atteso, al di sotto del quale riterrà che l’organizzazione
non abbia raggiunto un livello qualitativo adeguato. Le aspettative possono
dipendere da diversi fattori, fra i quali si possono includere le promesse esplicite
e le passate esperienze (anche derivanti da eventi diversi). Le motivazioni e le
attese dei volontari sono presentate nel capitolo 1.
Come Jean-Claude Killy ha puntualizzato (citato da Charmetant 2001),
non solo il programma consente ai volontari di prendere parte ad un
evento che “potrà essere per ciascuno di loro un momento essenziale
della vita”, ma è anche un’occasione unica per scambiare con altre
persone opinioni e conoscenze e svolgere incarichi adeguati alle proprie
competenze. La qualità percepita dai volontari può essere misurata
utilizzando un questionario con domande che si basano su interviste
realizzate con le diverse categorie di persone interessate. Il questionario
dedicato al Grand Raid Cristalp ha ottenuto una certificazione di qualità per
il turismo svizzero (www.valais-excellence.ch) e copre cinque dimensioni:
funzionamento e responsabilità, servizi offerti e impegno, aspetti relativi
all’immagine della manifestazione, conoscenza della manifestazione,
proposte e dati a carattere sociodemografico relativi alla manifestazione
(figura 2.6).
SENTEDALPS
55
Nel questionario “Grand Raid Cristalp”, la sezione riguardante i servizi offerti e
l’impegno richiesto consente di misurare la qualità percepita, poiché coloro che
rispondono indicano le aspettative relative al servizio e il livello di soddisfazione
relativo ad ogni aspettativa. La media delle risposte fornite permetterà di
classificare i volontari in una delle quattro categorie mostrate nella tabella 2.7.
Analisi della prestazione di servizi
Soddisfatto
Insoddisfatto
Attese
Importanti
Fattori chiave di successo
(investire per mantenere)
Zona di conflitto
(reagire immediatamente)
Poco importanti
Elementi che differenziano
(mantenere)
Elementi poco significativi
(non investire)
Tabella 2.7: Analisi della prestazione del “programma volontari” in relazione
all’importanza delle aspettative
Nel quadro di un evento ricorrente come “Athletissima” o il “Grand Raid Cristalp”,
la valutazione del livello di soddisfazione consente di adottare misure in grado
di ridurre le difformità per il prossimo evento. Se si tratta di un evento unico,
questi dati permetteranno invece di capitalizzare l’esperienza acquisita.
4. CONCLUSIONE
Per concludere questo capitolo dedicato alla strategia e ai processi di gestione
dei volontari, desideriamo sottolineare il fatto che l’organizzazione di un
evento sportivo dà ai diversi attori l’occasione di presentare una particolare
immagine di sé stessi e della propria storia in relazione al territorio interessato.
L’identità dell’evento, che è il risultato delle connotazioni e del significato che
gli attori attribuiscono a una realtà fisica e soggettiva, è un importante fattore
di costruzione dell’immagine desiderata. Gli attori di un evento appartengono
a diverse tipologie, e quindi è importante creare e/o rafforzare un’identità
comune. I volontari devono essere un elemento centrale di questa identità,
poiché solitamente costituiscono la grande maggioranza delle risorse umane di
un evento (ad esempio, il 98% dei componenti del Comitato Organizzatore dei
Campionati Mondiali di Vela di Aix les Bains erano volontari).
56
SENTEDALPS
Creazione e/o rinforzo di una identità collettiva
legata al luogo
Pianificare
re
ita
bil
o
M
“Team member”
Responsabilità
Profilo
Integrare
Assegnare
Ge
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e
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Comunicare
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Valutare
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IN UT
VO AM
LG EN
IM TO
EN E
TO
re
ma
For
Controllare - Guidare - Adattare
Figura 2.6: Il sistema relativo alla gestione del “programma volontari”
La figura 2.6 presenta una visone schematica del sistema di gestione del
“programma volontari”, mostrando gli elementi da considerare e le relazioni
esistenti fra essi. Questo sistema si basa sulla creazione e/o il rafforzamento
di un’identità collettiva in relazione al territorio sul quale si situa l’evento
sportivo: gli uomini e le donne sono al centro di questa identità. Nonostante la
presenza (inevitabile) di differenze, occorre conferire ai volontari la qualifica di
componente della squadra. Il “programma volontari” è composto da una serie
di tappe che si raccolgono intorno a due finalità: “reclutamento/impegno” e
“fiidelizzazione”. Il successo del programma è legato all’applicazione di tre
principi: comunicare, mobilitare, ricompensare.
Inoltre, il processo di qualità applicato alla gestione del “programma volontari”
permette di concepire ed organizzare processi che permettono di raggiungere il
livello di servizio auspicato dal Comitato Organizzatore (al minor costo possibile)
e di soddisfare le attese degli attori primari, fra i quali si trovano i volontari.
L’applicazione dei principi di qualità e l’utilizzo degli strumenti necessari assicura
i seguenti vantaggi:
-
soddisfazione e fidelizzazione di tutti gli attori;
impegno, coesione e fidelizzazione per i volontari ed i professionisti;
migliore funzionamento (in termini di affidabilità, reattività ed empatia),
del Comitato Organizzatore.
SENTEDALPS
57
Esistono tuttavia ostacoli all’attuazione di un “sistema qualità”, legati alla
cultura tipica dei destinatari coinvolti, all’esperienza insufficiente in termini di
implementazione dei “sistemi qualità”, alla scarsità di tempo e alla mancanza di
capacità manageriali.
Il “sistema qualità” è solo uno degli elementi nel processo di gestione della
qualità di un evento sportivo. Come già ricordato, un certo numero di eventi
si sono attivati per ottenere una certificazione di qualità. È questo il caso del
“Grand Raid Cristalp” (in attesa di certificazione).
D’altra parte, la certificazione consente di valorizzare l’evento e garantire un
certo livello qualitativo, incrementando la credibilità degli eventi stessi. Un
processo di miglioramento continuo del “programma volontari” torna a beneficio
di tutte le parti coinvolte (organizzatori, sponsor, enti locali, spettatori, volontari,
eccetera) se le loro aspettative sono prese in considerazione (Favre, 2006).
La certificazione di qualità potrà ad esempio diventare un elemento chiave nella
decisione di uno sponsor, che preferirà collegare il proprio nome ad un evento
certificato. Inoltre, le autorità locali e gli sponsor potranno dare più facilmente
un contributo finanziario ad eventi che rispettano procedure di qualità dirette
a promuovere lo sviluppo sostenibile a livello locale e obiettivi di carattere
sociale.
58
SENTEDALPS
TERZO CAPITOLO
LE FASI OPERATIVE
DELLA GESTIONE DEI VOLONTARI
Il “programma volontari” di una manifestazione sportiva Internazionale
come i Giochi Olimpici implica la partecipazione di un gran numero
di persone nel corso di diversi anni. Il successo di tale programma
richiede processi di pianificazione e di organizzazione rigorosi fin dal
primo momento. Un evento sportivo può essere unico o ricorrente, ma
in tutti i casi la capacità degli organizzatori di adattarsi agli inevitabili
imprevisti rimane indispensabile.
Dopo avere definito la strategia globale del “programma volontari”,
occorre tradurre queste decisioni in azioni concrete sul campo. Pur
senza entrare nelle particolarità tipiche di ogni evento sportivo, questo
terzo capitolo analizzerà le azioni necessarie per gestire le donne
e gli uomini che ricoprono il ruolo di volontari. L’applicazione dei
principi relativi alla gestione delle risorse umane nel quadro di questi
programmi e l’attuazione del processo di qualità inducono a definire sei
fasi operative che possono essere inserite nell’azione quotidiana del
Direttore dei volontari. Come sottolineato precedentemente, le tre prime
fasi riguardano essenzialmente il reclutamento e la formalizzazione
dell’impegno da parte dei volontari, mentre le tre successive sono
relative al loro coinvolgimento nell’evento e alla loro fidelizzazione.
Queste fasi richiedono una collaborazione stretta, fatta di cooperazione
e sinergia tra i componenti del Dipartimento risorse umane (da cui
dipende generalmente il Gruppo Risorse umane a carattere volontario),
le altre funzioni dell’organizzazione e i soggetti esterni coinvolti nelle
fasi di reclutamento e assegnazione (Università, Uffici del Turismo,
eccetera). Occorre anche attuare i processi di supporto necessari agli
organizzatori per questo tipo di programma, vale a dire i servizi logistici
e di gestione amministrativa dei volontari.
La presentazione lineare che segue è una semplificazione grossolana di una realtà più
complessa che intende facilitare la comprensione da parte del lettore. Sottolineiamo
il fatto che i “programmi volontari” richiedono una valutazione, un controllo ed un
adattamento di tipo continuo.
SENTEDALPS
59
FASE 1: PIANIFICAZIONE DEL “PROGRAMMA VOLONTARI”
La prima delle sei grandi fasi organizzative, intitolata “pianificazione del
programma volontari”, è fondamentale poiché permette di identificare e
coordinare tutti i compiti relativi al programma distribuendoli nel tempo. Si
tratta di concepire e programmare la gestione del progetto tenendo conto degli
obiettivi, del contenuto tecnico, dei tempi e delle risorse disponibili.
1. OBIETTIVI
Un programma volontari deve essere pianificato attentamente per definire tempi
e collocazione di tutte le fasi e tutti gli stadi necessari al suo successo. La fase
di pianificazione del “programma volontari” utilizza la pianificazione di budget
come base per definire le fasi da portare avanti, le risorse richieste (umane,
finanziarie, materiali) e le procedure e gli strumenti che saranno utilizzati prima,
durante e dopo l’evento. Ciascuna fase si divide in tappe, deve essere nominato
il responsabile di ciascuna tappa e, in alcuni casi, devono essere scelti indicatori
di prestazione e criteri valutativi. Questo lavoro di pianificazione consente
di definire i dettagli di ciascuna fase (ad esempio durata precisa, livello di
coordinamento, eccetera).
2. PROCESSO
Pur considerando le specificità proprie di ogni evento, è possibile notare come
esistano alcune tappe che sono comuni a tutti i progetti. Queste sono presentate
nella figura 3.1, senza dimenticare che esse devono essere adattate a ciascun
evento.
Valutare la
dimensione
dell’evento
Identificare le
principali
fasi operative
Identificare i
processi di
supporto
Struttura e
dimensione
dell’organizzazione
Programmazione
Figura 3.1: Le tappe relative alla pianificazione del “programma volontari”
2.1 Valutare la dimensione dell’evento
Innanzitutto, è consigliabile tenere conto delle esperienze precedenti e valutare
accuratamente le dimensioni dell’evento (Bouchet Virette, 2006). Come già
sottolineato, questa tappa è valida per tutte le fasi del programma, poiché
permette di affrontare correttamente le problematiche relative alla pianificazione
e organizzazione del “programma volontari” rispondendo ad un certo numero di
domande chiave:
60
SENTEDALPS
-
come è stato progettato il “programma volontari” nelle precedenti
edizioni?
che cosa può essere utilizzato, del passato, per il successo del nostro
evento?
quali sono stati i fattori chiave di successo?
quali sono gli errori da evitare?
Le precedenti edizioni possono essere analizzate facendo riferimento alle relazioni
degli organizzatori e realizzando interviste con gli attori chiave del “programma
volontari” di una manifestazione sportiva (ad esempio volontari, responsabili
delle diverse unità, responsabile del “programma volontari”…). Questa attività
(interviste e ricerche), comparabile per certi aspetti a quella di un giornalista,
non è sufficiente e dovrà essere integrata da un’analisi pragmatica svolta sul sito
durante lo svolgimento di un evento. E’ necessario sia partecipare alle edizioni
precedenti (così i responsabili delle Olimpiadi di Torino 2006 si sono recati a Salt
Lake City durante le Olimpiadi del 2002) sia analizzare le procedure organizzative
di un evento dalle dimensioni simili (così gli organizzatori dei Campionati del
Mondo di Cross Country 2005 di Saint Gamier/Saint-Etienne visitarono Losanna
in occasione del meeting “Athletissima”). Occorre essere coscienti del fatto che
le “buone pratiche” relative ad un evento non sono inevitabilmente valide per
un evento diverso, e ciò per tutta una serie di ragioni (ad esempio la cultura
del volontariato). Tuttavia, osservare manifestazioni del medesimo genere è di
importanza capitale per il progetto che si vuole realizzare. Una raccomandazione
da rivolgere in particolare ai neo-organizzatori è comunque quella di osservare
l’evento sportivo nella sua globalità, indipendentemente dalle dimensioni.
2.2 Identificare le principali fasi operative
Il passo successivo consiste nell’identificare con precisione le fasi operative
successive e/o concomitanti del progetto (Lechat, 2006). Se occorre ottimizzare
la gestione dei volontari, è necessario ottimizzare ciascuna fase, tenendo conto
dell’interesse dei potenziali attori. Ogni evento sportivo è unico; tuttavia, certe
fasi dei processi sono identiche.
•
La valutazione delle necessità
E’ fondamentale determinare il numero esatto di volontari necessari al
successo dell’evento basandosi sulle necessità effettive (Charmetant, 2005).
Questo lavoro si basa in particolare sulle indicazioni del detentore dei diritti,
sull’esperienza e sull’analisi di eventi passati e/o simili. Naturalmente, il
fabbisogno di risorse umane a carattere volontario dipende direttamente dalle
dimensioni dell’evento. Sessioni di valutazione permettono di stabilire i compiti
da svolgere e precisare il numero di persone necessarie. Per ogni località (ad
esempio i giochi Olimpici Invernali di Torino 2006 si svolgevano in quindici
SENTEDALPS
61
differenti località) e/o dipartimento, unità o funzione (ad esempio marketing),
i responsabili dell’organizzazione devono identificare i compiti assolutamente
indispensabili, classificandoli successivamente a seconda che debbano essere
assegnati al personale retribuito, a professionisti esterni o ai volontari.
•
Reclutamento e incarico
L’organizzazione ed il successo di un progetto sportivo richiedono la
collaborazione (e la gestione) di persone che hanno qualità, competenze e
condizioni eterogenee ma complementari. Il primo passo per raggiungere questo
risultato consiste, nel reclutare “senior manager”, vale a dire persone dotate di
un’esperienza significativa che vengono incaricate di concepire, progettare ed
organizzare il “programma volontari”. In questa Guida, sarà nostro compito
concentrare l’attenzione sulla problematica relativa al reclutamento e all’incarico
del personale volontario rispondendo a queste domande:
-
quale strategia di reclutamento adottare?
quando cominciare il reclutamento?
quali procedure utilizzare?
a quale tipo di organizzazione e a quale pubblico rivolgersi?
come conciliare i desideri dei volontari e le necessità dell’organizzazione?
chi deve svolgere le interviste?
L’obiettivo principale di questa fase consiste nel garantire la sussistenza di un
impegno reciproco tra il volontario e l’organizzazione verificando che i profili
scelti siano coerenti con i posti da assegnare.
•
La formazione e l’integrazione
Le diverse tipologie di formazione che vengono somministrate (generale,
specifica, sul sito) si propongono di rendere i volontari operativi superando il
divario tra i profili dei candidati e i posti da ricoprire. La formazione rappresenta
anche un elemento capitale nel processo di motivazione e di mobilitazione dei
volontari.
Le risorse umane volontarie possono rappresentare più del 90% delle persone
sotto l’autorità diretta del Comitato Organizzatore (ad esempio i 1.167 volontari
della grande corsa di mountain byke “Grand Raid Cristalp” rappresentano il 98%
delle risorse umane a disposizione del Comitato Organizzatore). L’organizzatore
deve prendere in considerazione i conflitti potenziali legati alla collaborazione tra
personale volontario e dipendente, e deve assicurarsi che i volontari si sentano
parte di un progetto collettivo sentendosi pienamente integrati nel sistema fin
dalla fase di preparazione.
62
SENTEDALPS
Questo ci conduce a due domande:
come integrare il personale volontario nel Comitato Organizzatore?
quali azioni sono necessarie per ottenere tale risultato?
•
La gestione operativa
Durante l’evento, i componenti del “programma volontari” rappresentano un
sostegno quotidiano per i responsabili di ogni unità funzionale. Chiamati ad
affrontare problemi di natura diversa, che richiedono un’attenzione particolare
(ad esempio la fornitura di uniformi, la gestione di possibili defezioni e di nuove
necessità in termini di personale), gli organizzatori sono in contatto continuo
con i volontari (gestione del Centro dei volontari). D’altra parte, i “team leader”
devono aiutare i volontari a operare con successo nel quadro della realizzazione
di un progetto condiviso. L’obiettivo è quello di avere le “persone giuste nel
posto giusto al momento giusto.”
•
La valutazione, il controllo e la perpetuazione
Questa fase, tipica del post-evento, deve essere progettata fin dalle prime
fasi del progetto. Il suo obiettivo è principalmente quello di capitalizzare le
esperienze e le conoscenze ottenute per organizzare in modo più efficiente
nuove manifestazioni sportive. La fase di valutazione consente anche di misurare
la soddisfazione degli attori del programma (responsabili di unità, dipendenti del
“programma volontari”, volontari, eccetera). Inoltre, questa fase può anche
aiutare i dipendenti a trovare nuovi impieghi e servire a ringraziare i volontari e
i rappresentanti delle “risorse organizzative” per mantenerne la disponibilità in
occasione di nuove iniziative.
Occorre anche gestire la fase terminale dei contratti con i lavoratori dipendenti e
gli aspetti finanziari, contabili e materiali dell’evento. Ad esempio, una relazione
sulla gestione dei volontari in occasione dei Campionati del Mondo di Vela di Aix
les Bains 2006 (110 volontari coinvolti), sarà trasmessa ai prossimi organizzatori
di questa regata Internazionale o a qualsiasi altro organizzatore di eventi del
medesimo genere interessato a questa esperienza. Indipendentemente dalla
dimensione dell’evento e dal numero dei volontari coinvolti, non bisogna
trascurare quest’ultima tappa.
2.3 Identificare i processi di supporto necessari all’attuazione delle
fasi operative
Come sottolineato nella sezione relativa al “sistema qualità”, i processi di supporto
hanno bisogno di definire e implementare i processi operativi. Così, è necessario
garantire gli aspetti logistici (ad esempio preparare i luoghi destinati alle sessioni
SENTEDALPS
63
di formazione) e gestire i volontari dal punto di vista amministrativo.
2.4 Strutturazione e dimensionamento dell’organizzazione
La relazione tra risorse, azioni e processo, che abbiamo definito nella parte
dedicata all’attuazione del “sistema qualità“, condiziona la struttura e la
dimensione dell’organizzazione. La tabella 3.1 illustra questi aspetti presentando
l’esempio del “programma volontari” del TOROC “Noi 2006”.
Settori
dell’organizzazione
Pianificazione
delle
necessità e
del personale
delle
località
Processo
di gestione
dei
volontari
Reclutamento
Formazione
Responsabilità
Responsabile
pianificazione
delle necessità
dei volontari
Referente del
Dipartimento
volontari
In
collaborazione
con Adecco
sponsor
del
TOROC
In
collaborazione
con Adecco
sponsor
del
TOROC
Principali attività
Definire i ruoli
Analisi dei
profili dei
candidati e
dei ruoli da
ricoprire
Pianificare i
processi di
reclutamento e le
interviste
Pianificare la
formazione
generale e la
formazione dei
“team leader”
Pianificare i
bisogni
Pianificare
i processi
operativi in
rapporto ai
tempi dei Giochi
Gestione dei
responsabili dei
volontari
Adattare il
processo di
gestione dei
volontari ai
bisogni dei
dipartimenti
Pianificare
le azioni di
reclutamento
e formazione
Gestione delle
attività degli
sponsor
Gestione degli
sponsor
Controllo del
livello di servizio
Coordinare la
formazione
specifica
(metodo,
organizzazione...)
Gestione degli
sponsor
Controllo
del livello di
servizio
Dotazione
di
attrezzature
Definire e
pianificare la
distribuzione
dei materiali
Gestire la
distribuzione in
collaborazione
con gli altri
dipartimenti
(logistica,
trasporti...)
Realizzazione
e gestione
del Centro di
distribuzione
Gestire il
Centro di
contatto dei
volontari
Tabella 3.1: Struttura della Direzione di pianificazione e delle operazioni
del “programma volontari” “ NOI 2006” di Torino 2006 (adattato da Fantini, 2006)
2.5 Programmazione
La strutturazione e il dimensionamento dell’organizzazione conducono
generalmente ad adattare le fasi operative definite in precedenza. Si verifichi
o meno questo caso, è comunque necessario programmare per tempo tali fasi.
Come esempio, la figura 3.2 presenta la programmazione delle fasi relative al
programma dei Giochi Olimpici di Torino 2006 intitolato “Noi 2006”. Questa
programmazione copre le fasi del reclutamento e dell’assegnazione dell’incarico,
della formazione e della gestione operativa durante l’evento.
64
SENTEDALPS
Raccogliere le candidature
Interviste individuali
Formazione generale
Formazione specifica
Assegnazione funzionale e geografica
Definizione del piano di lavoro
Distribuzione di accrediti e materiali
Figura 3.2: Le tappe del programma volontari “Noi 2006” dei Giochi Olimpici Invernali di Torino 2006
(adattato da Fantini, TOROC, 2006)
3. STRUMENTI
Questo punto consente di rispondere alla seguente domanda: di quali strumenti
abbiamo veramente bisogno? La pianificazione degli incarichi e delle missioni
permette di organizzare un manuale operativo che rappresenti un punto di
riferimento per tutti gli attori in merito alla problematica del “programma
volontari”. Esso può basarsi sui seguenti elementi e strumenti:
•
•
•
•
•
•
Sessioni d’osservazione (ad esempio edizioni precedenti o eventi di
dimensioni comparabili);
Relazioni degli organizzatori;
Interviste con organizzatori delle scorse edizioni o di eventi importanti12,
diretti ad identificare le “buone pratiche” e a capitalizzare l’esperienza
acquisita;
Software di gestione di progetto (ms project, eccetera);
Strumenti di pianificazione (gantt, eccetera);
Manuale operativo – documento di riferimento che comprende tutte le
procedure collegate al successo del programma volontari (ad esempio
apertura/chiusura del Centro volontari, orari dei pasti, eccetera).
12
L’obiettivo è quello di riunire il maggior numero possibile di informazioni significative. Per fare questo,
l’intervistatore deve fornire all’intervistato linee guida chiare prima della realizzazione dell’intervista.
SENTEDALPS
65
4. LE RISORSE UMANE
L’aspetto relativo alle risorse umane è al centro della problematica da noi
affrontata. Occorre definire il numero e le caratteristiche delle persone
necessarie per raggiungere gli obiettivi previsti. Un bilancio relativo ai volontari
deve essere preparato non appena possibile, operando in collaborazione con i
componenti del “programma volontari”. Anche se i volontari non sono remunerati
finanziariamente, il loro coinvolgimento nel progetto ha un costo (ad esempio
alloggi, pasti, trasporti, formazione, integrazione, eccetera) il cui ammontare e
il cui livello di flessibilità è variabile a seconda dell’evento.
I “senior manager” (ad esempio direttore della biglietteria, responsabile degli
accreditamenti, project leader) hanno il compito di definire i vari compiti e
programmarne l’esecuzione nel tempo.
La figura 3.3 presenta una visione a livello generale delle principali interazioni, a
livello operativo, fra i soggetti chiave del programma e i volontari.
Unità di gestione dei
volontari
Reclutare
Unità Funzionale
Volontari
Gestire i volontari
“Team leader”
Formatore
Figura 3.3: I principali attori del “programma volontari” (livello operativo)
L’organizzazione e la gestione dei volontari possono essere molto complesse
(si veda al riguardo il case study dedicato ai Giochi Olimpici Invernali di Torino
2006), come accade quando, a causa delle dimensioni dell’evento, sono coinvolti
un gran numero di attori. La molteplicità degli interlocutori durante la fase di
svolgimento può rivelarsi problematica. Ad esempio, i volontari non possono
lavorare efficacemente se ricevono ordini incoerenti.13
5. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO
•
13
Seguire le procedure stabilite;
Intervista con i volontari dei Giochi Olimpici Invernali di Torino 2006 (località di San Sicario Fraiteve).
66
SENTEDALPS
•
•
•
•
•
•
Tenere conto delle decisioni strategiche;
Reclutare persone esperte per occupare i posti di livello elevato e gestire il
“programma volontari”,
Stabilire sessioni d’osservazione;
Fare una stima realistica del bilancio necessario per la realizzazione del
programma;
Programmare in anticipo le fasi successive e/o concomitanti del
programma;
Definire le risorse (umane, finanziarie e materiali) necessarie per ogni
fase.
FASE 2: DEFINIRE IL NUMERO E LE TIPOLOGIE DI VOLONTARI
Successivamente
alla
predisposizione,
alla
pianificazione
e
all’organizzazione dei compiti relativi al “programma volontari”,
occorre realizzare un’analisi dettagliata dei fabbisogni di personale.
Ciò permetterà all’organizzatore di individuare le esigenze in termini
di risorse umane volontarie. A seconda delle dimensioni dell’evento,
l’analisi può essere effettuata da ciascuna unità funzionale (ad esempio
marketing, accreditamento, sicurezza, eccetera) e per ciascuna
località (quando si tratta di eventi che si svolgono in più località
come le Universiadi). Gli organizzatori possono ricevere da parte del
detentore dei diritti indicazioni più o meno precise relative soprattutto
al fabbisogno di volontari. Ciò costituisce allo stesso tempo un aiuto
ed un vincolo che occorre considerare in rapporto con le esperienze
precedenti. La procedura consiste nell’individuare le esigenze in
termini di risorse umane in modo globale (cioè personale retribuito e
volontari).
“Definire il fabbisogno di volontari” è una fase essenziale che influenza
molte azioni legate al programma (ad esempio il numero di uniformi
da ordinare); il primo passo consiste nel preparare una lista dei posti
da ricoprire, da usare come base per formalizzare un organigramma.
Per ciascun posto deve essere preparata una descrizione esauriente,
che comprenda compiti da svolgere, competenze e qualifiche richieste.
Questo lavoro preparatorio faciliterà il reclutamento e l’assegnazione
dei candidati.
1. OBIETTIVI
Il numero di volontari richiesti è spesso sopravvalutato poiché l’organizzatore è
convinto che si tratti di una risorsa poco costosa e che sia preferibile avere un
ampio margine di sicurezza per affrontare gli imprevisti e anticipare possibili
SENTEDALPS
67
abbandoni. Gli organizzatori devono prevedere un tasso di ritiro compreso
fra il 15 e il 30% e un 5% di candidati che rifiuteranno il posto offerto; di
conseguenza, l’organizzatore deve creare un gruppo di riserva ma deve fare
attenzione a non impegnare troppi volontari. Charmetant (2005) sottolinea che
l’obiettivo principale è quello “di analizzare i fabbisogni in termini di volontari
partendo dai compiti e dagli incarichi che esistono effettivamente e che sono
essenziali per l’organizzazione”.
1. PROCESSO
Il processo relativo a questa seconda fase è presentato nella figura 3.4.
Prenderemo in esame in dettaglio ciascun aspetto.
Diagnosi e
implementazione
del metodo di
valutazione
dei bisogni
Schema
operativo e
organizzativo
Definizione del
fabbisogno di
volontari per
unità
funzionale
Definizione dei
bisogni in base
alle differenti fasi
organizzative
Formalizzazione
delle descrizioni
degli incarichi
Predisposizione
della sintesi degli
incarichi
Figura 3.4: Tappe relative alla definizione del fabbisogno di volontari
2.1 Diagnosi e implementazione del metodo di valutazione dei bisogni
La diagnosi della situazione si realizza analizzando le specifiche formalizzate dal
detentore dei diritti dell’evento. Inoltre, è consigliabile partire dalle esperienze
precedenti per avere una prima idea del numero globale di volontari e delle loro
caratteristiche. Così, gli organizzatori delle Universiadi Invernali di Innsbruck/
Seefeld 2005 si sono basati sul “programma volontari” di un’edizione precedente
organizzata a Muju-Chonju in Corea (1997) ed in particolare sull’analisi del
regolamento della Federazione Internazionale dello Sport Universitario (FISU)
(www.fisu.net). L’esempio in questione ha permesso di verificare, per l’evento
asiatico, una concentrazione delle risorse umane subito prima dell’evento (200
persone utilizzate). L’analisi degli eventi precedenti deve naturalmente tenere
conto delle differenze culturali e delle caratteristiche del volontariato nel Paese
ospite (Chappelet 2001, Schnitzer, 2004). L’azione degli organizzatori deve
anche essere coerente con le decisioni strategiche, che possono riguardare la
combinazione di differenti tipologie di risorse umane (“il cocktail ideale”), come
pure i livelli di responsabilità che saranno affidati ai volontari.
2.2 Formalizzazione di uno schema operativo e organizzativo
Dopo l’analisi delle necessità, occorre costruire un organigramma per consentire
68
SENTEDALPS
agli organizzatori di definire le risorse necessarie per ciascuna unità funzionale
che compone il soggetto organizzatore (Comitato Organizzatore). Questo
strumento permetterà anche di definire i posti da ricoprire (un organigramma
per ogni località se l’evento si svolge su più siti), semplificando quindi la fase di
reclutamento e assegnazione degli incarichi ai volontari. La figura 3.5 presenta
l’organigramma di una località di competizione dei Giochi Olimpici Invernali di
Torino 2006. Le necessità in termini di personale devono essere valutate prima
di stabilire il numero di volontari da impegnare.
Venue
manager
Responsabile delle
competizioni
sportive
Protocollo
Sicurezza
Legenda
Servizi
medici
Manager
RU
Area funzionale di
coordinamento dei
volontari
Prod. sportive
eventi e
cerimonie
Primo
soccorso
Controllo
Anti Doping
Responsabile
“event day”
Responsabile
stampa
Area funzionale di
impiego dei
volontari
Comunicazione
sul sito
Gestione del
rischio
Responsabile
delle
tecnologie
Responsabile
del
sito
Telecomunicazioni
Logistica
Gestione delle
strutture
Formazione
Risultati
Pulizie
Strumenti
Ristorazione
Tecnologie
informatiche
Immagine
Segnaletica
Accreditamento
Servizi al
pubblico
Marketing
Trasporti
Volunteers
manager
Biglietteria
Ambiente
Figura 3.5: Esempio d’organigramma di una località di competizione dei Giochi Olimpici Invernali di
Torino 2006 (fonte: TOROC)
2.3 Definizione del fabbisogno di volontari per unità funzionale
A seconda delle dimensioni dell’evento i responsabili del programma
organizzeranno sessioni di valutazione per verificare quali siano i compiti da
svolgere e gli incarichi da ricoprire. Quest’analisi globale può essere realizzata
sotto forma di discussione tra i diversi responsabili d’unità e i responsabili
del “programma volontari”. Per ogni località e/o dipartimento (ad esempio,
marketing), la valutazione faciliterà l’identificazione degli incarichi indispensabili
al successo dell’evento. Questi compiti si possono dividere in due categorie:
quelli che sono svolti da personale retribuito, che vengono identificati per primi,
e quelli che possono essere affidati ai volontari14. Successivamente, si tratta di
trasformare i compiti attribuibili ai volontari nel numero di posti da ricoprire (cioè
equivalenza in termini di personale).
14
Talvolta gli organizzatori affidano al personale retribuito compiti particolarmente delicati, quali il servizio
di biglietteria e l’accreditamento.
SENTEDALPS
69
Occorre, per il responsabile della valutazione dei fabbisogni, prevedere un tasso
di ritiro oscillante tra il 15 e il 30%. Inoltre, occorre prevedere un gruppo di
riserva e un 5% di risposte negative. Infine, è consigliabile tenere conto delle
possibili defezioni (5%) e prevedere una riserva globale di volontari “joker”
polivalenti. Secondo Bouchet Virette (2006) “a questi volontari può essere
richiesto di accogliere una personalità e poi di svolgere una funzione legata alla
sicurezza in uno stesso giorno (…) “.
2.4 Definizione dei bisogni in base alle differenti fasi organizzative
Questa valutazione permetterà di definire, per ogni unità funzionale, il numero
di volontari necessari prima, durante e dopo l’evento. La tabella 3.2 indica il
numero di volontari reclutati per ogni funzione da ISOC 2005. Il numero di
volontari impegnati nell’organizzazione dell’evento aumenta gradualmente
e raggiunge il suo massimo durante l’evento. E’ anche necessario insistere
sulla necessità di prevedere sufficiente risorse umane per la fase di chiusura
dell’evento. A questo riguardo, è possibile prevedere l’utilizzo di nuove risorse o
di volontari che non hanno potuto partecipare ad altre fasi dell’evento.
20.08.2004
Codice
Operazioni
OPS ACM
Alloggio
OPS ACR
Accreditamento
OPS CAT GCA
Pasti
OPS CAT VCA
Pasti VIP
OPS IMA
Gestione dell’inventario
OPS LCL CWD
Pulizia e rifiuti
OPS MED ADO
Lavanderia
OPS MED ADO
Anti-doping
OPS MED EMS
Servizio medico di emergenza
OPS MED GMC
Servizio medico generale
OPS NCO
Operazioni località non di
competizione
OPS SEC ACO
Controllo accessi
OPS SEC HRG
Gruppi ad alto rischio
OPS TEC CON
Comunicazione
OPS TEC HSC
Centro informatico
OPS TEC IDB
Gestione database
OPS TEC TIR
Sincronizzazione e risultati
OPS TEC VSO
Video e audio
OPS TEC WEB
Sito Internet
OPS TACUTI
Infrastrutture temporanee
OPS TPT BUS
Trasporto pullman
OPS TPT TCO
Centro coordinamento
dei trasporti
OPS TPT TEN
Ingegneria industriale dei
trasporti
OPS VEP
Pianificazione delle
attrezzature
05.1
06.1
07.1
08.1
09.1
PAX
PAX
PAX
PAX
PAX
PAX
0
24
24
24
11
11
11
11
12
12
12
30
3
3
3
5
5
SENTEDALPS
31.1
10
3
3
6
3
50
30
20
114
20
20
4
10
10
10
35
20
40
40
40
40
3
10
15
15
15
15
15
Tabella 3.2: Esempio di un organigramma relativo ai volontari di ISOC 2005
70
…
2.5 Formalizzazione delle descrizioni degli incarichi
Il passo successivo consiste nello stabilire, per ogni posto identificato
dall’organigramma, una descrizione esauriente del tipo di candidato ricercato
(competenze, conoscenze e qualifiche necessarie) oltre ad una descrizione
dettagliata della funzione (compiti da svolgere, prerogative, posizione
gerarchica). La descrizione dell’incarico può essere strutturata nel modo
seguente: titolo, “mission”, posizione nella struttura e catena di comando,
attività, criteri di prestazione. La tabella 3.3 presenta una descrizione di incarico
adattata da un esempio utilizzato per la 32a edizione dell’America’s Cup.
Direzione
Zona
Direttore volontari
Località
Accreditamento
Posto
Livello di responsabilità
(scelta tra: Coordinatore,
Assistente ed Esecutivo)
Assistente accoglienza accreditamenti
Attività principali
• accoglie i diversi tipi di pubblico all’entrata del centro
d’accreditamento: gruppi, ospiti, mass media, personale
ACM, volontari, fornitori.
• verifica la loro identità ed il loro accreditamento
• dirige le persone verso l’ufficio d’accreditamento
corrispondente
• informa, se necessario, il responsabile degli accreditamenti
Attività specifiche/punti
• carico di lavoro irregolare (a volte molto impegnato, altre
volte molto tranquillo)
• alcune situazioni stressanti legate all’impazienza delle
persone
Documenti specifici da
elaborare
• nessuno
Competenze specifiche
necessarie
• competenze informatiche di base (Microsoft Office,
database…)
• capacità d’accoglienza – abitudine a gestire il pubblico
• ottima conoscenza della lingua inglese
• ottima conoscenza dello spagnolo.
• Gradita la conoscenza di altre lingue
Profilo richiesto
•
•
•
•
•
ATTIVITÀ
Assistente
PROFILO NECESSARIO
grado di maturità e di iniziativa elevato
disponibile, paziente, socievole e diplomatico
affidabile
capace di lavorare in condizioni difficili
appassionato di vela
PERIODO D’IMPEGNO
Pre-evento
• integrazione
• formazione
GG/MM/AAAA + GG/MM/AAAA
GG/MM/AAAA + GG/MM/AAAA
Evento
Post-evento
da GG/MM/AAAA a GG/MM/AAAA
da GG/MM/AAAA a GG/MM/AAAA
Tabella 3.3: Esempio di descrizione di incarico (adeguamento di un esempio utilizzato per la 32a edizione
dell’America’s Cup. Fonte: Béatrice Lechat)
SENTEDALPS
71
2.6 Predisposizione del documento di sintesi degli incarichi
Per ciascun incarico, occorre elaborare un documento di sintesi che mostri
l’organigramma dell’unità (a secondo delle dimensioni dell’evento), le schede di
richiesta dei fabbisogni di volontari (schema di management) e la descrizione
degli incarichi. Questo documento sintetico costituisce una base di lavoro per
procedere alla fase di reclutamento e di assegnazione.
3. STRUMENTI E PROCESSO DI SUPPORTO
•
•
•
•
•
•
•
•
Sessioni d’osservazione (ad esempio edizioni precedenti o eventi di
dimensioni comparabili);
Relazioni degli organizzatori;
Discussioni con gli organizzatori delle edizioni precedenti o di eventi di notevole
impatto, allo scopo di identificare le “buone pratiche” e capitalizzare
l’esperienza acquisita;
Interviste con i direttori di unità (ad esempio unità accreditamento) per
conoscere le loro necessità;
Documento che mostri le diverse funzioni in termini di posti necessari;
Organigramma operativo;
Descrizione degli incarichi;
Sintesi degli incarichi.
4. RISORSE UMANE
Una collaborazione stretta fra la “direzione volontari”, incaricata di individuare le
esigenze, e i responsabili di unità è una condizione necessaria per il successo di
questa fase fondamentale per il successo del progetto. Sessioni formali di lavoro
(valutazione) tra responsabili di unità e il “programma volontari” sono di capitale
importanza. Questa valutazione può essere affidata ad un fornitore esterno di
servizi, come nel caso dell’America’s Cup di Valencia 2007, dove alcuni consulenti
esterni sono stati incaricati specificamente di questo compito.
5. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO
•
•
•
72
Analizzare le richieste del detentore dei diritti;
Analizzare gli eventi precedenti considerando gli aspetti culturali e la
situazione del volontariato nel Paese;
Preparare un organigramma che consenta agli organizzatori di definire le
risorse necessarie alle diverse unità funzionali. Tale strumento permetterà
anche di definire il numero degli incarichi da ricoprire;
SENTEDALPS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Valutare le necessità di staff prima di concentrarsi sulla problematica dei
volontari;
Organizzare riunioni di valutazione che permettano di definire i compiti da
svolgere e il numero di posti richiesti;
Definire i compiti da assegnare al personale retribuito e quelli da affidare ai
volontari;
Trasformare i compiti da affidare ai volontari in numero di posti;
Prevedere una riserva globale di volontari polivalenti (“jolly”);
Prevedere le possibili rinunce;
Prevedere le risorse umane necessarie per la fase di chiusura;
Avere un approccio globale alle richieste in termini di risorse umane;
Definire “mission” e posti che esistono “realmente”;
Descrivere in modo esauriente i diversi incarichi (compiti da svolgere,
competenze, conoscenze e qualifiche necessarie);
Fare previsioni per la fase operativa;
Non sottovalutare le risorse necessarie.
FASE 3: RECLUTAMENTO E ASSEGNAZIONE DEI VOLONTARI
In occasione dei Giochi Olimpici del 1992 (Barcellona), sono stati
compilati oltre un milione di dossier di candidatura per appena
46.000 posti disponibili. Per evitare di creare frustrazioni, la fase di
reclutamento e assegnazione richiede un processo ben definito che
comincia generalmente con il lancio di una campagna di reclutamento
(“sourcing”) e si conclude con un incarico definitivo che può tradursi
o meno, a seconda del tipo di evento, con la firma di un contratto (ad
esempio 32a Coppa America - Valencia 2007).
Il successo di questa terza fase (“reclutamento e assegnazione”) del
“programma volontari” è direttamente legato alla fase di analisi delle
necessità. “Reclutare presto per reclutare meno” è una buona massima
da seguire. Si dovranno svolgere interviste personalizzate ad opera di
selezionatori competenti per selezionare i candidati sulla base degli
incarichi delineati nella fase precedente. Un successivo adattamento si
potrà avere, ad opera degli organizzatori, in seguito a eventi di prova
(test events) che possano, ad esempio, rivelare l’insufficienza delle
risorse umane o la necessità di affidare ai volontari incarichi prima
attribuiti a lavoratori dipendenti.
1. OBIETTIVI
L’obiettivo consiste nel giungere a formalizzare un impegno reciproco tra il
volontario e l’organizzazione. Si tratta di verificare le motivazioni e le competenze
SENTEDALPS
73
di ogni candidato e quindi occorre reclutare, come ricordato precedentemente,
selezionatori (spesso volontari) formati ed affidabili, tenuto conto del fatto che
solo “buoni” selezionatori scelgono “buoni” volontari.
2. PROCESSO
La figura 3.6 presenta i principali elementi del processo operativo.
Analisi e
predisposizione
di un piano di
reclutamento e
assegnazione
Creazione di
una unità di
reclutamento
Pubblicizzazione
e promozione
Lancio di una
campagna di
reclutamento
mirato
Gestione degli
impegni
Assegnazione
dei volontari
Figura 3.6: Le tappe del processo di reclutamento e di incarico dei volontari
2.1 Analisi e predisposizione
assegnazione
di
un
piano
di
reclutamento
e
Il processo di “reclutamento e assegnazione” comincia con la raccolta di elementi
utili per questa fase. Si tratta, innanzitutto, di valutare gli eventi passati per
identificare le tappe fondamentali e determinare le risorse necessarie.
Oltre a queste raccomandazioni, che possono essere applicate ad ogni fase
del “programma volontari”, la prima, fondamentale, tappa è quella relativa
all’analisi degli elementi di sintesi elaborati durante la fase di valutazione15 del
fabbisogno di volontari. Così, per ogni profilo specifico, è necessario identificare
una classificazione del tipo “indispensabile”, “auspicabile”, “utile” per evitare di
concentrarsi su candidati dal profilo estremamente raro e/o reclutare persone
che non siano in grado di applicare le abilità che quel determinato posto richiede.
Un rapporto errato tra incarico e competenze rischia prima o poi di demotivare
un componente del gruppo o di indurlo all’abbandono.
2.2 Creazione di una unità di reclutamento
Considerate le specificità proprie di ogni manifestazione sportiva, non è
pensabile rivolgersi ad un pubblico indeterminato per reclutare volontari: ciò
rischierebbe di provocare un eccesso di candidature, difficilmente gestibili
e/o inadatte alle necessità dell’organizzazione. Occorre, invece, condurre una
campagna di reclutamento presso un target specifico. Una relazione di fiducia
15
Come già indicato, la fase di valutazione prevede la predisposizione del contenuto degli incarichi.
74
SENTEDALPS
tra i rappresentanti delle organizzazioni prese in considerazione (“sourcing
targets”) e il Comitato Organizzatore rappresenta uno dei fattori chiave per un
reclutamento di successo. Così, nel quadro della manifestazione Internazionale
di tipo ricorrente “Athletissima”, il reclutamento viene realizzato tramite le
società di atletica della regione, dando la priorità a coloro che hanno già operato
come volontari in manifestazioni del genere. Per la 32a edizione dell’America’s
Cup sono state prese in considerazione le Università, le scuole nautiche, i club
di vela, la Federazione locale, la Città di Valencia. Per reclutare 1.428 volontari,
gli organizzatori e i responsabili di dipartimento del FOJE 2005 di Monthey si
sono attivati presso le società sportive locali e le scuole. Non si tratta di un caso
isolato, poiché in occasione dei Giochi Olimpici Invernali di Albertville e della
Savoia del 1992 il Ministero dell’Istruzione, le Scuole Superiori e l’Università in
collaborazione con alcune imprese16 hanno partecipato alla fase del reclutamento
e dell’incarico. Il vero problema non è tanto la scarsità di candidati quanto il
pericolo di reclutare persone che non possiedono le caratteristiche necessarie:
occorre quindi agire con sufficiente anticipo e in modo preciso.
2.3 Lancio di una campagna di reclutamento mirato
Il “programma volontari” deve dotarsi di un logo specifico per creare una
sensazione di appartenenza al gruppo (ad esempio “Noi 2006” per le Olimpiadi
Invernali di Torino 2006). Inoltre, per promuovere la campagna di reclutamento
occorre parlare al presente per dare la sensazione che il gruppo esista già,
utilizzando un linguaggio semplice e diretto e il colore rosso che simboleggia la
passione dei volontari per l’evento (Fantini, 2006).
Gli “ambasciatori dell’evento” possono svolgere un ruolo fondamentale nel
richiamare volontari, e sono essi stessi parte integrante della strategia di
reclutamento. Molti eventi sportivi scelgono campioni del passato: ad esempio, i
campioni olimpici Alberto Tomba e Piero Gros sono stati scelti come ambasciatori
per “Noi 2006”.
In occasione dei giochi Olimpici di Atene 2004 sono stati utilizzati i “messaggeri
del volontariato”, persone conosciute per il contributo dato allo sport e ad altri
settori. Queste persone hanno operato a fianco degli organizzatori per diffondere
il messaggio che il volontariato è fondamentale per l’evento.
Inoltre, a seconda delle dimensioni dell’evento, la fase di reclutamento e
assegnazione può essere utilizzata per pubblicizzare l’evento. Ad esempio, una
televisione locale ha realizzato una trasmissione diffusa per tredici settimane
seguendo cinque volontari impegnati nella preparazione della 32a America’s
16
Il progetto Olimpico è stato utilizzato per rinforzare la comunicazione interna e la politica di motivazione
della Renault e della SNCF. 2.500 volontari da imprese appartenenti al Coubertin Club, compresa l’agenzia
di lavoro temporaneo Bis, che già era stata coinvolta nelle Olimpiadi di Grenoble del 1968, erano sotto il
controllo diretto del Comitato Organizzatore.
SENTEDALPS
75
Cup di Valencia 2007. I responsabili del reclutamento devono mantenere
buone relazioni con i mass media (in particolare quelli locali). Per gli eventi
minori come Universiadi Invernali di Innsbruck/Seefeld 2005, “la campagna
di reclutamento dei volontari ha rappresentato un’opportunità di promozione
dell’evento che occorrerà ottimizzare” (Schnitzer, 2004).
2.4 Predisposizione del servizio di reclutamento
Come sottolinea Lechat (2006), la seconda tappa consiste nel rendere operativa
la struttura di reclutamento (ad esempio trattamento delle candidature con mezzi
informatici, scelta e formazione dei selezionatori, selezione, predisposizione
degli spazi e della logistica). Questa fase richiede un’accurata pianificazione il cui
successo si basa sull’attenta gestione di un database specifico e su una rapida
comunicazione con i volontari (posta elettronica gestita in automatico, gruppi
di contatto, sito web dell’evento, curriculum compilabili on-line e collegamento
diretto con il database).
Il gruppo di gestione delle risorse umane volontarie ha il compito di scegliere
e formare i selezionatori che intervisteranno i candidati. Esso dovrà reclutare
selezionatori affidabili e formati (anche attraverso giochi di ruoli) che conoscono
tutte le funzioni e i posti da ricoprire. Per aiutare i selezionatori della 32a
America’s Cup è stata realizzata una guida di reclutamento scritta appositamente.
Sulla base del postulato che solo un “buon” selezionatore può scegliere “buoni”
candidati, gli organizzatori dovranno prestare un’attenzione particolare a questa
fase. Durante il periodo di reclutamento (che può essere distribuito nel tempo), è
auspicabile svolgere un “debriefing” quotidiano con i selezionatori.
2.5 La gestione delle candidature
La gestione delle candidature si basa sulla creazione di un database delle
informazioni disponibili, che deve essere disponibile fin dall’inizio della fase di
“sourcing”. È necessario creare un collegamento con i dossier di candidatura
per utilizzare il database come uno strumento di decisione. Questo processo si
traduce in un certo numero di passaggi:
•
Dossier di candidatura
Il primo passaggio si identifica nella compilazione del dossier di candidatura
ufficiale, generalmente disponibile nel sito del Comitato Organizzatore (così
www.americascup.com/fr, www.france2007.fr, www.london2012.org/en). È
l’occasione, per il Comitato Organizzatore, di raccogliere il maggior numero
possibile di dati relativi al candidato (ad esempio nome, età, e-mail, telefono,
76
SENTEDALPS
taglia dell’uniforme…) che occorrerà gestire con le dovute precauzioni. Inoltre,
viene chiesto al candidato di esprimere le proprie preferenze sia a livello
geografico (ad esempio scelta fra tre località - Parigi, Saint-Etienne e Lione per
la Coppa delle Confederazioni FIFA - Francia 2003), sia a livello funzionale (ad
esempio marketing, trasporti, risorse umane, accreditamento…). E’ innegabile
che il database rappresenta uno strumento di gestione indispensabile per
l’organizzazione.
•
Primo filtro
Le candidature sono esaminate, in fase di preselezione, secondo alcuni criteri
fondamentali (ad esempio disponibilità, competenze, richieste specifiche,
distanza della residenza del volontario…). I candidati immediatamente esclusi
ricevono una comunicazione non appena possibile. Questa possibilità è
relativamente rara ma si verifica, ad esempio, se il candidato non è disponibile
per il periodo minimo definito nella fase iniziale. Così, i candidati ai Campionati
del Mondo d’Atletica di Parigi 2003 dovevano soddisfare alcuni prerequisiti:
avere sedici anni compiuti alla data del 21 agosto 2003, essere disponibili per
un periodo di due o tre giorni nel mese di marzo 2003 per partecipare alle
sessioni di formazione e nel periodo compreso fra il 21 e il 31 agosto 2003
per lo svolgimento dell’evento. Infine, criterio discriminante fondamentale, per
superare la prima fase di selezione era necessario disporre di un alloggio nell’Îlede-France durante il periodo della manifestazione.
Per i Giochi Olimpici Invernali di Torino 2006 sono state esaminate 40.000
candidature per 16.200 posti. Questo rapporto di (circa) due candidature per
ogni posto disponibile rappresenta il valore medio per gli eventi studiati in
questa Guida.
•
Contatto
I candidati che superano la prima fase sono contattati via Internet, telefono o
per posta per sostenere un’intervista.
•
Intervista
L’obiettivo dell’intervista è la verifica del possibile impegno del candidato.
Una preselezione dei candidati viene realizzata in seguito ad un’intervista
personalizzata che permette al selezionatore di identificare i compiti più adeguati
alla disponibilità, alle competenze e alle motivazioni del candidato. Occorre
fissare obiettivi chiari e precisi per ogni selezionatore incaricato di verificare
il profilo dei candidati e i posti disponibili. Le interviste sono indispensabili
ma richiedono tempo e persone qualificate. Consentono anche di verificare
una serie di informazioni relative al candidato: recapiti, disponibilità, incarichi
preferiti, esperienze, periodi di disponibilità, eccetera. Durante l’intervista, che
SENTEDALPS
77
dura normalmente fra i 15 e i 35 minuti, il tempo lasciato a ciascuna delle parti
deve essere sostanzialmente equilibrato. Il selezionatore dovrà fare riferimento
al profilo professionale e non dovrà lasciarsi impressionare dalla dialettica del
candidato o da diplomi, né farsi influenzare da una persona con le sue stesse
passioni, esperienze o provenienza geografica.
Tutte le informazioni raccolte devono essere conservate su supporto informatico.
L’intervista deve essere preparata in funzione del profilo richiesto e dell’incarico
previsto. Di seguito, presentiamo il protocollo classico:
presentazione: del selezionatore, del Comitato Organizzatore, del metodo
di valutazione, rispondendo ad eventuali domande del candidato su questi
temi;
esame delle motivazioni del candidato (perché vuole partecipare?), delle
competenze, delle aspirazioni professionali, eccetera;
invito al candidato a fare domande;
conclusione, definendo le prossime tappe della procedura di reclutamento
e gli strumenti di comunicazione utilizzati senza mai fare riferimento a
eventuali forme di compenso.
In casi eccezionali, l’intervista si può svolgere per telefono (ad esempio per
candidature di stranieri o di persone che vivono in luoghi molto distanti).
•
Secondo filtro
I candidati che non superano la fase sono congedati non appena possibile,
mentre si prendono in considerazione i “profili” migliori.
•
Selezione
Per ogni incarico viene scelto un volontario basandosi sulle indicazioni del
selezionatore, sul numero di candidati idonei, sul “profilo” più adeguato e sulle
disponibilità esistenti. Le indicazioni formulate saranno convalidate o meno dal
Gruppo risorse umane volontarie e poi dai responsabili di dipartimenti.
È importante organizzare “debriefing” regolari con i selezionatori “così da
guadagnare tempo” (Lechat 2006).
•
Pre-assegnazione (e invio del contratto)
Una volta che il Gruppo risorse umane volontarie e i responsabili di unità hanno
confermato la scelta dei selezionatori, ogni volontario riceve una comunicazione
di pre-incarico (per e-mail e/o posta normale) che gli comunica gli aspetti
essenziali dell’incarico (date e orari delle riunioni d’integrazione e formazione,
nome del capo gruppo, interventi pianificati, eccetera). Il candidato è quindi
informato sull’incarico e può ricevere un contratto tramite il servizio postale
affinché si formalizzi l’accordo in maniera rapida.
78
SENTEDALPS
2.6 Assegnazione dei volontari
La Direzione volontari è generalmente incaricata della pre-assegnazione dei
volontari. Tuttavia, evidenziamo il fatto che per la maggior parte degli eventi
ogni responsabile di unità dovrà valutare, sul campo, “le sue” risorse umane
prima di stabilire definitivamente la composizione del gruppo. È per questo che
l’incarico definitivo non potrà essere assegnato se non dopo che il volontario
sia stato integrato, formato e valutato in occasione di “test events”. Tutto
ciò fa riferimento alla nozione di controllo e di adattamento reattivo trattata
nell’introduzione.
3. STRUMENTI E PROCESSI DI SUPPORTO
•
•
•
•
•
•
•
•
Organizzazione della logistica secondo lo “stato dell’arte” (trattamento
delle candidature con sistemi informatici, gestione degli appuntamenti,
selezione, eccetera);
Dossier di candidatura on-line: da qualche anno, i dossier di candidature
sono quasi sempre on-line. Ciò permette di creare immediatamente un
database dei volontari ed evita di trascrivere i dati di una candidatura
cartacea;
Sito Internet: indispensabile al giorno d’oggi, in particolare per la fase di
reclutamento ma anche nel corso del processo di formazione (si tratta dello
strumento di comunicazione più utilizzato);
Logistica (locali, selezionatori, formazione, gestione degli appuntamenti,
interviste);
Ambasciatori del “programma volontari”;
Conferenze stampa (per la promozione della campagna di reclutamento);
Lettera d’impegno e/o contratto;
Guida del selezionatore, che precisi i punti chiave di una buona intervista
e i criteri di selezione (ad esempio coerenza fra posti e profili, disponibilità,
motivazione).
4. RISORSE UMANE
Nel processo di reclutamento e incarico si identificano cinque attori essenziali: il
responsabile del programma volontari, il selezionatore, il responsabile di unità, il
candidato e gli ambasciatori dell’evento.
In alcuni eventi, i selezionatori sono scelti dall’organizzazione fra i volontari
maggiormente coinvolti nelle edizioni precedenti. In linea generale, questi ultimi
devono soprattutto possedere esperienza nel settore della gestione della risorse
umane (non necessariamente nell’ambito sportivo) e conoscere le caratteristiche
SENTEDALPS
79
dei posti disponibili (Bouchet Virette, 2006). Costoro vengono formati per
scegliere i candidati, e il loro incarico consiste nell’intervistare i candidati,
mettendo in relazione il profilo di ciascuno con i posti disponibili. Devono in
seguito trasmettere le loro conclusioni ai responsabili di unità che decideranno
in via definitiva il reclutamento e l’assegnazione di ogni volontario, compresa la
località di destinazione. Alcune organizzazioni hanno formalizzato una guida del
selezionatore che costituisce una base di lavoro ed uno strumento comune.
Anche gli ambasciatori dell’evento (come Alberto Tomba e Piero Gros nel caso
dei Giochi Olimpici di Torino) svolgono una funzione importante nel reclutamento
dei volontari. Occorre naturalmente che si tratti di sportivi molto popolari.
5. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Reclutare selezionatori competenti e dare loro obiettivi precisi;
Stabilire azioni di comunicazione efficaci;
Coinvolgere ambasciatori di qualità;
Reclutare presto per reclutare meno;
Condurre l’intervista in modo amichevole (non si tratta di un colloquio
d’assunzione!);
Preparare la descrizione degli incarichi;
Definire in modo preciso il processo di reclutamento;
Evitare i favoritismi;
Curare la formazione dei selezionatori (omogeneizzazione del processo di
reclutamento);
Integrare le competenze di alcuni partner17;
Considerare la dimensione culturale;
Informare i volontari del processo e delle varie tappe che dovranno
affrontare (ad esempio candidatura, intervista, formazione, accreditamento,
eccetera);
Adattare la strategia di comunicazione al tipo di reclutamento richiesto
dall’evento:
- per gli eventi di grandi dimensioni (Olimpiadi, eccetera) niente
comunicazione di massa per evitare di dover respingere un gran
numero di candidati con la conseguente ricaduta negativa in termini di
pubbliche relazioni;
- per gli eventi di minore impatto (ad esempio le Universiadi): il
programma di reclutamento può essere utilizzato per promuovere
l’evento e il “programma volontari”.
17
Può essere molto utile avere un partner per il “programma volontari” (ad esempio Manpower ha fornito
diversi selezionatori per la Coppa del Mondo FIFA – Francia 1998). Questi casi sono esempi di una
partnership concreta.
80
SENTEDALPS
FASE 4: INTEGRAZIONE E FORMAZIONE DEI VOLONTARI
I volontari sono candidati di successo che accettano di impegnare il loro
tempo e le loro energie per contribuire all’organizzazione dell’evento. Per
garantire che i volontari siano operativi il giorno “D”, gli organizzatori
devono integrarli nel Comitato Organizzatore e formarli. Le attività di
costruzione della squadra e di integrazione del team sono fondamentali
per garantire che il volontario si senta parte dell’organizzazione.
Occorre prestare particolare attenzione a questa fase poiché, se è
necessario avere un piccolo numero di persone, è anche necessario
poter contare sul loro impegno continuo. Per ottenere questo risultato, i
volontari si devono sentire accolti e devono essere formati. Per facilitare
la coesione del gruppo e la comunicazione, gli organizzatori possono
utilizzare sessione informative combinate con attività di “team-building”
divertenti. Ciò consentirà agli organizzatori di completare i loro sforzi
collettivi prima che inizi la competizione. I volontari anziani, i “program
manager”, i responsabili di dipartimento e il Presidente del Comitato
Organizzatore saranno coinvolti in queste attività “per dare l’esempio”.
1. OBIETTIVI
Il primo obiettivo è identificabile nell’accoglienza del volontario e nel suo
coinvolgimento nel progetto, allo scopo di generare un senso di appartenenza.
È importante che il volontario si senta utile per l’organizzazione e non “usato”
da essa. D’altra parte, le azioni di formazione hanno l’obiettivo di motivare e
rendere operativo ogni volontario, preparandolo al meglio per il suo incarico.
2. PROCESSO OPERATIVO
Tutti i volontari hanno il diritto di ricevere le informazioni, la formazione ed il
sostegno necessari per esercitare le funzioni e i compiti loro assegnati. Occorre
realizzare un piano di formazione per consentire a ciascuno di realizzare
efficacemente la sua missione. Sul modello delle sessioni d’integrazione,
anche i moduli di formazione coinvolgeranno diversi destinatari. Durante la
fase di elaborazione del “programma volontari”, particolare attenzione deve
essere rivolta alla problematica della formazione dei volontari. In effetti, è
fondamentale che le risorse umane volontarie possiedano le competenze
necessarie per svolgere le mansioni che sono state conferite loro. Queste
tipologie di azioni devono essere realizzate il più rapidamente possibile, cioè fin
SENTEDALPS
81
da quando il volontario è stato reclutato. Gli elementi che compongono questo
processo sono presentati nella figura 3.7.
Analisi e
realizzazione
di piani di
integrazione e
formazione
Implementazione del
servizio di
integrazione
dei volontari
Implementazione del
servizio di
formazione dei
volontari
Integrazione dei
volontari
Certificazione della
valutazione formativa
Implementazione del piano di formazione
Figura 3.7: Processo d’integrazione e formazione
2.1 Analisi e realizzazione di piani di integrazione e formazione
L’accoglienza e la formazione del volontario sono il centro del “programma
volontari”. Occorre innanzitutto tenere conto della strategia del progetto e del
processo di gestione dei volontari scegliendo gli attori che dovranno essere
coinvolti e definendo le risorse da mobilitare (sul piano umano, finanziario
e materiale). Il passo successivo consisterà nel preparare e implementare il
sistema di integrazione e formazione. Questa azione prende in considerazione
tre obiettivi:
-
–
scelta del “project leader” (che si farà carico dell’implementazione di
questa fase);
formazione degli istruttori e dei formatori (integrazione di attori
secondari);
realizzazione dei materiali didattici (processo di supporto).
•
Piano d’integrazione
-
Come per tutte le fasi operative, occorre usare tecniche di “Plan of Work” per
realizzare un programma di formazione. Tale programma si baserà su alcuni
presupposti di tipo logistico, tenuto conto della strategia di progetto e delle
esperienze precedenti. Il processo di integrazione condizionerà il volontario,
e per questo motivo gli organizzatori devono impegnarsi per fare “una buona
prima impressione”. Ad esempio, le sessioni d’integrazione dei volontari della
32a America’s Cup sono iniziate con una rappresentazione teatrale sul tema della
“prima impressione”.
•
Piano di formazione
Il piano di formazione deve essere realizzato tenendo conto di obiettivi precisi,
specifiche e budget disponibili. Basato sulle differenze fra abilità delle persone
reclutate e abilità necessarie per ricoprire i ruoli assegnati, viene preparato
perfezionando una serie di bozze. Il processo interattivo consente di modificare
il piano per adattarlo agli obiettivi e alla realtà sociale dell’organizzazione. Anche
82
SENTEDALPS
il piano di formazione deve essere sviluppato con molta attenzione; il metodo
migliore consiste nel definire innanzitutto una lista di azioni di tipo preliminare
che possano essere sfruttate per preparare il piano finale. Essa dovrà contenere
i seguenti elementi:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gli obiettivi generali ed operativi;
Gli attori coinvolti nel progetto;
L’organizzazione generale dell’azione o del programma;
Gli assi di formazione (generale, specifica e pratica da svolgere sul sito);
Il calendario;
I mezzi necessari a disposizione per implementare il piano;
I risultati attesi a livello qualitativo e quantitativo;
Il sistema di valutazione delle varie tappe con i criteri e le modalità;
Le modalità di valutazione finale.
Schema n° 2: XV Giochi del Mediterraneo Almería 2005 18
Sulla base di questo principio, il Comitato Organizzatore dei Giochi del
Mediterraneo di Almería 2005 (COJMA) ha sviluppato un programma di
formazione di tipo innovativo, rivolto ai volontari, rispondente agli obiettivi
seguenti:
- creare un senso di partecipazione attiva e di coinvolgimento nell’ambito
del progetto;
- consentire l’accesso a servizi di formazione di tipo avanzato, con
caratteristiche innovative, di tipo flessibile e di alta qualità;
- facilitare la diffusione e l’aggiornamento delle competenze fra i volontari;
- facilitare la comunicazione fra i volontari partecipanti all’evento;
- fidelizzare i volontari grazie alla possibilità di accedere ad un piano di
formazione esclusivo.
Nel 2004, il Comitato Organizzatore dei Giochi del Mediterraneo di Almería
2005 ha proseguito il suo programma di formazione per contribuire a
preparare tecnicamente tutti i gruppi legati all’organizzazione dell’evento.
In questo senso, la COJMA ha attivato, quattro anni fa, varie linee di
collaborazione con istituzioni e enti di vario tipo, realizzando attività comuni.
Nel corso degli anni 2001, 2002 e 2003 sono stati realizzati diversi momenti
formativi in collaborazione con l’Istituto Andaluso dello Sport, l’Università
di Almería, gli enti locali, la Delegazione Provinciale dell’Istruzione e delle
Scienze, società e federazioni sportive.
18
http://www.almeria2005.org.
SENTEDALPS
83
2.2 Implementazione del servizio di integrazione dei volontari
La realizzazione delle sessioni d’accoglienza deve essere pensata fin dai primi
momenti della procedura di reclutamento, con la partecipazione dei componenti
del gruppo “programma volontari” e degli attori chiave dell’organizzazione.
Prima di essere formati in modo specifico, i volontari devono essere selezionati.
Così, alcuni mesi prima dei Giochi Olimpici di Albertville e della Savoia 1992,
i componenti della squadra (e questo ha rafforzato considerevolmente la
sensazione d’appartenenza al progetto), sono stati invitati per un giorno ad una
manifestazione ricca di contenuti mediatici ed emozionali, e ogni volontario ha
ricevuto una videocassetta dedicata all’evento. I volontari della 32a America’s
Cup (Valencia 2007), hanno ricevuto, in occasione della giornata dedicata
all’integrazione, una maglietta di colore arancione con la scritta: “Il gruppo sei
tu! Partecipa e divertiti!”. Questi momenti di incontro permettono ai volontari
di conoscere l’ambiente e migliorare il rapporto con i professionisti, evitando
possibili fonti di conflitti e favorendo la conoscenza dei responsabili prima
dell’inizio dell’evento. Anche l’adozione di un’unica uniforme può contribuire a
questa integrazione.
•
Responsabilizzare i personaggi emblematici del Comitato Organizzatore
Alle manifestazioni finalizzate all’integrazione devono partecipare anche sportivi
conosciuti, che possono svolgere la funzione di veri e propri “ambasciatori
dell’evento”. Così, ad esempio, Rafael Trulillo, componente dell’equipaggio
+39 Challenge e atleta Olimpico, ha partecipato alla giornata d’integrazione
dei volontari della 32a America’s Cup, e Michel Hodara, Direttore esecutivo
dell’organizzazione, ha ringraziato i volontari per la loro partecipazione in occasione
di un cocktail party che si è tenuto nella medesima giornata. Presenteremo nella
sezione seguente le procedure che consentono di responsabilizzare il volontario.
•
Responsabilizzare il direttore di unità
L’integrazione dei volontari non deve essere vista come una perdita di tempo;
si tratta invece di un investimento che permetterà di rendere migliore il giorno
“D”. Responsabili di unità e il dipartimento risorse umane dovranno organizzare
azioni di “team-building” (ad esempio, organizzare una cena per i volontari). In
qualità di rappresentanti permanenti dell’organizzazione, questi soggetti devono
trasmettere “valori di squadra” fin dal momento in cui i volontari sono accolti
nell’organizzazione.
2.3 Implementazione del servizio di formazione dei volontari
Il programma di formazione deve fornire ai volontari le competenze e le
84
SENTEDALPS
conoscenze necessarie per un’efficace partecipazione all’evento. A seconda del
tipo di evento si potrà trattare di una formazione a carattere generale, di una
presa di contatto con gli impianti o di una formazione orientata all’acquisizione
di competenze specifiche. In ogni caso, la tematica della formazione dei
volontari è un argomento di grande importanza. Per garantire una formazione
standardizzata, i rapporti con la direzione devono essere curati da una sola
persona (solitamente un componente del “Dipartimento volontari”) che
garantirà materiali didattici (guide, presentazioni, sito Internet, eccetera)
adeguati sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo.
Pur tenendo conto delle specificità proprie di ogni manifestazione, la formazione
dei volontari può essere divisa in tre tappe:
•
La formazione generale
La formazione generale consente di acquisire una visione globale e una
conoscenza dell’evento in termini di caratteristiche della manifestazione e di
quadro geografico di riferimento. Così in occasione dei Giochi Olimpici del 1992
i partecipanti alle sessioni di formazione hanno usufruito di sessioni formative
dedicate ai valori Olimpici, alle discipline sportive e agli aspetti geografici. Gli
strumenti possibili sono diversi: possono essere utilizzate tecniche di e-learning,
videocassette, bollettini informativi dedicati (come “Gruppo 92” per le Olimpiadi
del 1992). Le informazioni a carattere generale, che hanno lo scopo di introdurre
l’evento e preparare a incarichi successivi, sono generalmente raccolte in una
guida (come ad esempio le guide dei volontari “Noi 2006” per le Olimpiadi
2006).
•
La formazione specifica
È diretta a formare i volontari sul ruolo specifico che svolgeranno durante
l’evento. La formazione è ovviamente diversa a seconda delle diverse funzioni.
Come avviene per la formazione generale, la formazione specifica è solitamente
gestita dalla “Direzione volontari”, incaricata della convocazione dei volontari,
della ricerca e preparazione degli spazi, dell’elaborazione, produzione e
distribuzione dei materiali didattici. Durante le sessioni di formazione potranno
essere trattati temi quali i ruoli da svolgere e la vita del volontario durante
l’evento.
•
La formazione pratica sul campo
Consente al responsabile dell’unità di “provare” il suo gruppo e, se necessario,
adottare correttivi. Questa tappa è necessaria anche per il fatto che consente di
somministrare una formazione specifica orientata all’acquisizione di conoscenze
che consentono di operare con successo. L’organizzazione può utilizzare i “test
event” per questo tipo di formazione, come è avvenuto in occasione delle
Universiadi Invernali di Innsbruck/Seefeld 2005, quando gli organizzatori hanno
SENTEDALPS
85
approfittato di un incontro di tennis tra le squadre dell’Austria e degli Stati
Uniti per formare parte dei loro volontari. Le prove “sul campo” sono le più
vantaggiose poiché danno l’occasione ai volontari di misurarsi e perfezionare
le loro conoscenze nell’ambiente specifico dell’evento. Da parte loro, i “team
leader” dovranno seguire una serie di tirocini supplementari e svolgere specifici
giochi di ruoli per essere perfettamente preparati. Di solito, come è avvenuto in
occasione del Festival della Gioventù Europea di Monthey del 2005, i volontari
ricevono una guida pratica pensata per l’evento e un programma ufficiale.
Schema n° 3: la formazione specifica dei volontari del meeting
“Athletissima”
Ogni anno viene somministrata una formazione di tipo specifico ai volontari
impegnati in questa manifestazione (180 in media per ogni edizione): due
corsi di un giorno ciascuno, che ogni volontario, anche se ha già partecipato
negli anni passati, è tenuto a seguire. La formazione avviene sotto la
responsabilità del Direttore tecnico. Oltre ad informazioni di carattere
strettamente tecnico, il volontario riceve istruzioni sul comportamento
da tenere la sera dell’evento (abbigliamento, comportamento in caso
di problemi durante l’evento, eccetera). L’intenzione degli organizzatori
è quella di fidelizzare nel modo più efficace possibile i volontari, così da
ridurre fenomeni di “rotazione”. La formazione è gratuita, e il buon livello
raggiunto dai volontari ha consentito fino ad ora di garantire una corretta
esecuzione dei compiti.
2.4 Certificazione della valutazione formativa
È indispensabile valutare sia i partecipanti sia il piano di formazione. La
valutazione deve essere tanto di tipo formativo quanto di tipo certificativo. La
valutazione formativa interviene nel corso del tirocinio e permette di giudicare il
risultato raggiunto dal volontario rispetto agli obiettivi assegnati. La valutazione
certificativa mira a garantire che il volontario abbia acquisito le previste
competenze, e ha particolare importanza in un ambito di tipo Universitario o
professionale.
3. STRUTTURE E PROCESSI DI SUPPORTO
•
•
•
•
86
Materiali formativi coerenti nel “design”;
Giornate d’integrazione del volontario;
Guide per i formatori dei volontari;
Guide per i volontari;
SENTEDALPS
•
•
•
•
•
•
Piattaforme di e-learning;
Documenti video;
Newsletter dedicata ai volontari ;
Addestramento specifico per i volontari che occupano ruoli chiave;
Una guida per i volontari a carattere generale dedicata agli aspetti
organizzativi, alla sicurezza, all’accreditamento, eccetera;
Una guida per i volontari di tipo specifico che contenga informazioni
relative all’incarico da svolgere e alle varie funzioni.
4. RISORSE UMANE
Questa fase si svolge per impulso dei componenti del Dipartimento volontari e
richiede la partecipazione degli attori chiave dell’organizzazione, inclusi alcuni
componenti chiave dell’organizzazione. Possiamo identificare cinque tipologie di
attori normalmente coinvolti in questa fase:
•
•
•
•
•
I componenti del “programma volontari”;
I componenti fondamentali dell’organizzazione;
Gli ambasciatori dell’evento;
I responsabili delle diverse unità;
I formatori dei volontari.
5. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Approfittare di altri eventi per formare i volontari;
Formare rapidamente i “team leder”;
Iniziare la fase di formazione sul sito il più tardi possibile;
Durante la fase d’integrazione i responsabili di primo livello devono essere
presenti in modo attivo;
Organizzare azioni d’integrazione (accoglienza) non appena possibile;
Responsabilizzare e coinvolgere i personaggi chiave del programma;
Non lasciare mai il volontario per lunghi periodi senza notizie ma utilizzare
biglietti augurali, pubblicazioni, gadget per mantenere il contatto;
Scegliere i selezionatori in funzione della loro esperienza nella gestione
delle risorse umane;
La formazione deve essere generale, specifica e sul sito;
Organizzare una giornata di integrazione;
La formazione deve essere accessibile a tutti e i materiali devono essere
adatti ai volontari;
Fornire le uniformi dei volontari il più presto possibile (senso di
appartenenza);
Pensare “in grande”!
SENTEDALPS
87
FASE 5: GESTIONE OPERATIVA
Il Gruppo risorse umane stabilisce i tempi di lavoro dei volontari e
ne informa i “team leader”. Questa è un’altra tappa necessaria per
garantire il successo operativo dell’azione dei volontari durante
l’evento. Essendo in contatto diretto e quotidiano con i volontari sotto
il loro controllo, i “team leader” svolgono un ruolo fondamentale nella
buona riuscita delle operazioni.
Una volta che i volontari sono stati reclutati, integrati e formati,
occorre metterli in condizione di svolgere l’incarico affidatogli. Oltre
alle capacità tecniche sono fondamentali le qualità di tipo relazionale.
È necessario responsabilizzare, motivare, coinvolgere ogni componente
della squadra affinché possa contribuire alla riuscita del progetto
comune.
1. OBIETTIVI
L’obiettivo di questa fase consiste nel riuscire a “mettere le persone giuste
al posto giusto nel momento giusto”, fornendo ai volontari gli strumenti
indispensabili per operare e raggiungere gli obiettivi prefissati.
2.
Processo
Il processo relativo a questa fase è organizzato in tre tappe che si svolgono in
modo concomitante. Esse sono presentate nella figura 3.8.
Manager di unità
“team leader”
Gestione operativa
Volontari
Componenti dell’unità
“programma volontari”
Assistenza
“Team leader”
Componenti dell’unità
“programma volontari”
Informazione operativa
Volontari
Figura 3.8: Elementi che compongono i processi relativi alla fase di gestione operativa
88
SENTEDALPS
2.1. La gestione dei volontari da parte dei "team leader"
Durante l’evento, i “team leader” devono impegnarsi al massimo grado per
sviluppare lo spirito di gruppo e aumentare la coesione fra i volontari loro
affidati.
Oltre a gestire quotidianamente i volontari, il “team leader” deve vivere con
loro momenti al di fuori dell’orario di lavoro (ad esempio uscire con loro per un
drink o per una cena). Schnitzer (2004), spiega che tali iniziative hanno avuto
un ruolo significativo nel successo delle Universiadi 2005.
Innanzitutto, i “team leader” devono comprendere quelle che sono le motivazioni
personali dei volontari, tenuto conto del particolare contesto dell’evento
(impegni, scarso tempo disponibile, eccetera). Devono essere disponibili ad
ascoltare richieste e osservazioni dei componenti del gruppo e in particolare dei
volontari e si devono assicurare che le persone non ricevano incarichi troppo
pesanti o, al contrario, siano lasciate senza nulla da fare; un grave errore in un
evento importante, infatti, consiste nel lasciare alcuni volontari senza incarichi o
al contrario sovraccaricarli di impegni. Le due alternative conducono entrambe
ad una diminuzione di motivazione nel volontario.
Inoltre, durante l’evento, il “team leader” tenterà di prevenire la stanchezza
all’interno del gruppo prevedendo giornate di riposo; ciò è importante per far
sì che ogni volontario conservi il livello di motivazione iniziale. Svilupperemo
quest’aspetto nella parte che riguarda i processi di supporto.
È necessario fissare obiettivi di tipo individuale e collettivo e responsabilizzare
i volontari. Ciò costituisce un elemento che mobilita e coinvolge il volontario
ponendolo in condizione di raggiungere gli obiettivi stabiliti nella fase iniziale.
Alcuni organizzatori ritengono che il contratto firmato tra le parti (volontario e
Comitato Organizzatore), se correttamente redatto (cioè se contiene l’elenco dei
diritti e dei doveri di ciascuno, le procedure di valutazione, eccetera), rappresenti
il modo migliore per coinvolgere tutti gli attori, compresi i volontari. Un’altro
approccio, raccomandato da Charmetant (2006), sottolinea il fatto che “gli
organizzatori non devono mai perdere di vista il fatto che il volontario, per
definizione, può andarsene in qualsiasi momento!”. Da parte nostra aderiamo a
questa seconda tesi, che presuppone comunque il reclutamento di “team leader”
dotati di qualità sia tecniche che umane (Bouchet Virette, 2006).
Di solito, il responsabile generale del progetto organizza una riunione per “i
suoi responsabili” che dovranno a loro volta svolgere dei “briefing” con i loro
gruppi. Questa riunione, che si potrebbe paragonare a quella che tiene un
allenatore prima di un incontro, ha effetti positivi soltanto se i componenti del
gruppo conoscono il loro incarico e sanno come e quando devono realizzarlo.
SENTEDALPS
89
Ad esempio, con l’ausilio di walkie-talkies i responsabili possono comunicare
con i componenti del loro gruppo durante l’evento. È consigliabile fare un
bilancio della situazione al termine di ogni prova per identificare aspetti positivi
e problematicità. Ogni responsabile dovrà effettuare questo “briefing” con il
suo gruppo per preparare al meglio la prossima competizione. Ad esempio, in
occasione dei Campionati del Mondo di Cross Country 2005 di Saint-Galmier/
Saint-Etienne, è stato realizzato un “briefing” alla fine di ogni giornata per ogni
funzione (ad esempio, i trasporti).
Questi “briefing” sono essenziali per consentire azioni di aggiustamento: al
termine dell’evento, sarà necessario preparare un rapporto per ogni settore, allo
scopo di garantire la continuità dell’evento e migliorare gli aspetti organizzativi
(maggiori dettagli saranno forniti nella sezione “Valutazione, monitoraggio e
continuazione”). Oltre ad affrontare problemi tecnici e logistici, gli organizzatori
devono incoraggiare i volontari a comunicare le loro osservazioni. Ulteriore
considerazione, i “team leader” devono garantire che i volontari loro affidati
comprendano le caratteristiche del loro incarico (ad esempio orari di lavoro,
compiti da svolgere, eccetera).
Per portare a termine con successo il loro compito, i “team leader” devono
possedere diverse qualità. Essi svolgono un ruolo importante, soprattutto
quando si deve garantire che ciascuno si senta parte di una squadra e unisca
le proprie forze a quelle degli altri. I “team leader” possono essere (o essere
stati) volontari, un elemento che rafforza e legittima la loro posizione. Il
loro reclutamento dovrebbe iniziare abbastanza presto e realizzarsi tramite
organizzazioni che hanno una tradizione nella fornitura di volontari.
Non tutti sono capaci di gestire un gruppo di volontari, e ciò significa che, data la
natura effimera dell’evento sportivo, esiste poco tempo prima della competizione
per conoscere ogni componente della squadra. Per questo motivo le fasi
precedenti (integrazione, formazione, eccetera) sono molto importanti. I “test
event”, assieme a discussioni e consultazioni con i componenti della squadra
prima della competizione, si riveleranno fondamentali durante l’evento.
Il Responsabile dei volontari deve inoltre, come ogni buon Direttore, garantire
le migliori condizioni di lavoro per i componenti della sua squadra e saper
riconoscere, al momento giusto e in modo equo, l’impegno e i successi ottenuti
dai volontari e dai lavoratori retribuiti. Deve inoltre ricordare sempre che il suo
compito è assistere i volontari, non dare ordini.
L’adeguamento reciproco e la modifica delle procedure durante il periodo di
azione rappresentano meccanismi di coordinamento fondamentali, all’interno
del gruppo e fra un gruppo e l’altro. Ciò corrisponde al sistema organizzativo
“adocratico” di Mintzberg (1989), nel quale viene favorita la comunicazione di
90
SENTEDALPS
tipo ascendente, discendente e trasversale fra gli attori del sistema. Da parte
nostra raccomandiamo uno stile manageriale di tipo partecipato, che sembra il
più adatto al lavoro di gruppo.
Il responsabile deve essere in grado di individuare eventuali momenti di
insoddisfazione all’interno della squadra e soprattutto individuarne le cause (ad
esempio incarico non adeguato, retribuzione non omogenea tra due volontari,
eccetera) e gestire le crisi e i conflitti. Per fare questo, è necessario organizzare
momenti di confronto e prestare continua attenzione ai componenti del gruppo.
Il fatto che l’organizzazione di un evento sportivo sia “un sistema temporaneo,
un’organizzazione materiale ed immateriale la cui fine è programmata”
(Charmetant, 2006), richiede che i responsabili si impegnino a condividere un
linguaggio, dei valori e un progetto con tutti i componenti della squadra.
Come risultato finale, i responsabili dovranno rendere i volontari capaci di operare
in settori diversi del sito di competizione, senza ovviamente dimenticare i compiti
per i quali sono stati reclutati. Ad esempio, alcuni volontari di Torino 2006 che
lavoravano a San Sicario Fraiteve, hanno operato in diversi ruoli di assistenza al
pubblico (tribune spettatori, Famiglia Olimpica, eccetera).
2.2 Assistenza fornita dai componenti del Dipartimento risorse umane
volontarie ai responsabili
Come affermato all’inizio di questo capitolo, il successo del programma richiede
una collaborazione stretta tra il “programma volontari” e gli organizzatori, che
sono a stretto contatto con i volontari. Così, i componenti del gruppo volontari
devono rendersi disponibili per aiutare i “team manager”. Ad esempio, durante
la prima riunione svoltasi nel sito di Saint-Etienne (Coppa delle Federazioni FIFA
- Francia 2003) il Responsabile della biglietteria ha identificato una carenza in
termini di volontari, e il Dipartimento volontari è stato incaricato di reperire nuove
risorse in vista della riunione successiva. Inoltre, componenti del programma
volontari possono essere chiamati a risolvere problemi di natura diversa come
il “catering”, l’ospitalità, la fornitura di uniformi, ma anche a sostituire volontari
che si sono ritirati, rispondere a problemi di tipo giuridico e così via. Poiché
rappresentano un sostegno vitale per il lavoro quotidiano dei responsabili, essi
devono essere sempre operativi.
2.3 Informazione dei volontari
I volontari hanno il diritto di ricevere tutte le informazioni necessarie. Ancora una
volta, il ruolo del Dipartimento volontari consiste nel supportare i volontari per
tutta la durata dell’evento.
SENTEDALPS
91
Ciò significa fornire un flusso pressoché continuo di informazioni su vari temi:
“catering”, uniformi, ospitalità, eccetera, per ottimizzare le condizioni di lavoro.
Come indicato nel capitolo 2, una comunicazione accurata e regolare è un
elemento chiave per una gestione efficiente dei volontari.
3. STRUMENTI E PROCESSI DI SUPPORTO
Al di là delle qualità relazionali, gli strumenti di controllo rimangono indispensabili
per verificare il rispetto degli obiettivi fissati e predisporre un bilancio. Una delle
particolarità della gestione di un progetto è rappresentata “dalla combinazione
di elementi, decisi in anticipo, con altri che vengono aggiunti durante il processo
di controllo”, una regola applicabile anche alla gestione dei volontari. Il controllo
dovrebbe basarsi su strumenti che permettano di costruire modelli del tipo
“80% di certezza strutturale”, integrando “il 20% d’incertezza congiunturale”
(Charmetant e altri, 2005). Questi strumenti sono:
-
riunioni di coordinamento (“briefing”);
incontri intermedi con i responsabili (“debriefing”);
gestione della comunicazione;
Centro volontari;
documenti di programmazione a carattere quotidiano;
documentazione a disposizione del volontario (ad esempio calendario delle
azioni, guida operativa, manuale, organigramma);
documentazione di controllo (ad esempio stati di avanzamento quotidiani).
-
4. RISORSE UMANE
La fase di gestione operativa richiede il coinvolgimento di soggetti il cui numero
può variare in funzione delle dimensioni dell’evento. Generalmente, possiamo
identificare tre gruppi di soggetti:
-
i componenti del “programma volontari”;
i responsabili di dipartimento;
“team leader”/”team manager”.
5. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO E/O DI FALLIMENTO
•
•
19
Ascoltare i volontari;
Evitare l’eccesso di confidenza da parte dei volontari19;
Se i volontari sviluppano un senso di importanza eccessivo, possono fare richieste inaccettabili.
92
SENTEDALPS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Responsabilizzare i volontari;
Presentare l’intero “team management ”;
Organizzare “briefing” e “debriefing”;
Fornire indicazioni precise sui compiti e sugli obiettivi di ciascun incarico;
Verificare continuamente motivazioni e attese dei volontari;
Non attendersi troppo dai volontari;
Pianificare in anticipo e gestire con attenzione tutti i servizi forniti dai
volontari;
Prestare particolare attenzione ad ogni riunione con i volontari, mantenendo
un elevato livello di qualità nella gestione dei contatti;
Applicare tecniche di “customer relationship management”;
Formare il personale dipendente in materia di gestione dei volontari
(motivazioni, attese, eccetera);
Adottare tecniche di gestione basate sul coinvolgimento e sulle relazioni
umane;
Distribuire ricompense ai volontari;
Prevedere periodi di riposo;
Saper delegare e avere fiducia nelle persone scelte;
Gestire il carico di lavoro di ogni volontario (né troppo, né troppo poco).
FASE 6: VALUTAZIONE, CONTROLLO E MANTENIMENTO
Troppo spesso ignorata quando i media non sono più puntati sull’evento
e gli spettatori se ne sono andati, la fase “valutazione, continuazione
e mantenimento” fa parte integrante del “programma volontari”. Il
suo obiettivo è duplice. Si tratta sia di predisporre un bilancio generale
del “programma volontari” (procedure, strumenti, attori, eccetera)
sia di capitalizzare le competenze e le reti di collaborazione create,
per utilizzarle in occasione di altre iniziative, contribuendo così allo
sviluppo sostenibile del territorio. Ciò può avvenire tramite la creazione
di associazioni di ex volontari (frequente in particolare per eventi
come la Coppa del Mondo di Calcio o i Giochi Olimpici) o riutilizzando i
volontari per organizzare eventi ricorrenti di dimensioni inferiori, come
ad esempio, “Athletissima” o il “Grand Raid Cristalp”.
1. OBIETTIVI
L’obiettivo di questa fase post-evento è la valutazione del programma dal
punto di vista della sua efficacia operativa, della qualità percepita e del grado
di soddisfazione degli attori primari. Si tratta inoltre di valorizzare le conoscenze
acquisite e di capitalizzare le esperienze fatte per contribuire ad uno sviluppo
sostenibile del territorio. Inoltre, per un evento è importante garantire
SENTEDALPS
93
un’eredità e la rete di associazioni che raccolgono i volontari può giocare un
ruolo fondamentale da questo punto di vista.
2. PROCESSI OPERATIVI
Questa fase comprende i due aspetti presentati nella figura 3.9; si tratta della
valutazione del programma e della sua continuazione in una prospettiva di
sviluppo sostenibile della regione ospite.
Valutazione del
programma
Prospettive
di sviluppo
sostenibile
Figura 3.9: Le tappe che compongono il processo operativo con riferimento alle fasi di
valutazione e di perpetuazione
2.1 Valutazione del programma
Si tratta innanzitutto di fare il bilancio del “programma volontari”. Ogni “team
manager” ha il compito di identificare i punti di forza e gli aspetti critici dei
processi nei quali è stato coinvolto. Così, come già ricordato, una relazione sulla
gestione dei volontari dei Campionati del Mondo di Vela di Aix les Bains 2006
(110 volontari coinvolti), sarà trasmessa ai prossimi organizzatori di questa
manifestazione Internazionale o a qualsiasi altro organizzatore di eventi dello
stesso genere, che possa essere interessato all’esperienza. Indipendentemente
dalle dimensioni dell’evento e dal numero di volontari coinvolti, questa tappa
finale non deve mai essere trascurata.
Oltre a tenere conto degli elementi annotati dagli organizzatori durante le
diverse fasi operative, si può realizzare una valutazione globale dell’evento
intervistando i diversi attori: volontari, responsabili di unità, responsabili dei
volontari, selezionatori, formatori, eccetera. Anche un’indagine condotta presso
il pubblico può produrre interessanti elementi di valutazione.
È anche possibile somministrare un questionario ai volontari, come è stato
fatto nel caso di ISOC 2005 o dei Campionati del Mondo d’Atletica del 2003,
dove, oltre il 90% di coloro che risposero, espresse una valutazione positiva
dell’evento. I dati raccolti devono però essere esaminati con attenzione poiché
la percezione di chi non ha risposto è probabilmente diversa e la relativa analisi
avrebbe permesso di raccogliere dati importanti. Comunque, le risposte raccolte
94
SENTEDALPS
(in termini di osservazioni e raccomandazioni) devono essere conservate e
analizzate in vista di un utilizzo futuro.
Infine, come ha precisato Chappelet (2001), la natura gratuita del lavoro
fornito dai volontari non dispensa in nessun modo da un controllo e/o da
una valutazione. I volontari del “Grand Raid Cristalp” sono valutati dai loro
responsabili di settore (e dai loro superiori diretti) sulla base del comportamento
e delle competenze. Ciò permette di decidere se reclutare o meno una persona
per l’anno futuro.
2.2 Prospettive di sviluppo sostenibile
L’organizzazione dell’evento sportivo, essendo basata su una strategia
relazionale, crea e rafforza relazioni tra gli attori. Questi attori hanno vissuto
momenti indimenticabili durante l’evento, condiviso dei valori e vissuto forti
emozioni. Al termine dell’evento si verifica una brusca caduta di tensione, seguita
spesso da un senso di vuoto e dal desiderio di rivivere eventi meravigliosi. Questa
sensazione di coesione deve essere coltivata così da contribuire allo sviluppo
durevole del territorio. Ciò è tanto più importante quando si tratta di un evento
che termina con lo scioglimento del Dipartimento volontari e di conseguenza
con la perdita di legami, soprattutto per le persone che non appartengono ad
un’organizzazione permanente (ad esempio associazioni culturali, club sportivi,
eccetera). I quattro tipi di azioni presentate nella figura 3.10 possono essere
utilizzate per capitalizzare le dinamiche sviluppatesi durante l’evento.
Ascoltare
Ringraziare
Gruppo
volontari
Creare
coesione
Motivare
Figura 3.10: Azioni necessarie per il mantenimento del gruppo volontari
SENTEDALPS
95
•
Ascoltare le osservazioni dei volontari
La fase di valutazione del programma costituisce un’interessante opportunità per
ascoltare le osservazioni dei volontari. In effetti, come indicato in precedenza,
la valutazione produce effetti in entrambe le direzioni, con gli organizzatori che
valutano i volontari e i volontari che valutano gli organizzatori. Le opinioni dei
volontari possono essere raccolte chiedendo un loro commento, particolarmente
tramite e-mail e l’organizzazione di sedute di “debriefing”.
•
Ringraziare le persone per il loro contributo
È necessario ringraziare tutti i volontari con l'invio di una lettera e in occasione
di una manifestazione da organizzare al termine dell’evento. Occorre anche
prestare attenzione alle opinioni di selezionatori, istruttori e rappresentanti delle
organizzazioni coinvolte.
•
Motivare organizzazioni e volontari
Occorre conservare il database relativo ai volontari, la cui importanza è notevole.
Ad esempio, il database dei volontari della Coppa del Mondo di Calcio di Francia
(1998) si è rilevato fondamentale per reclutare i volontari per la Coppa delle
Confederazioni di Francia del 2003.
Non bisogna però dimenticare che un database rappresenta soltanto una fonte
d’informazioni, e che il suo reale valore dipende dalle persone e dal sistema
di relazioni. È necessario creare (o favorire la creazione) di una struttura
(eventualmente di tipo associativo) per raccogliere gli ex volontari e interessarli
a nuovi progetti.
Per esempio, in occasione delle Universiadi di Innsbruck/Seefeld 2005, la festa
di ringraziamento dei volontari è stata l’occasione che ha permesso di lanciare il
progetto “Comunità dei Volontari” per i futuri eventi nell’area del Tirolo.
•
Identificare progetti che consentano di mantenere attiva la rete degli
attori
Come abbiamo sottolineato più volte, i “programmi volontari” devono essere
concepiti come progetti di collaborazione che coinvolgano gli attori dell’evento.
In una prospettiva di continuazione, occorre supportare la rete incentivando
una serie di nuovi progetti. Tale strategia è illustrata nella figura 3.11, nella
quale vengono mostrati progetti di tipo diverso (ad esempio inserimento sociale
tramite lo sport, organizzazione di eventi, animazione turistica) che possono
coinvolgere il gruppo dei volontari e svilupparsi grazie alla collaborazione di
alcuni degli attori primari.
96
SENTEDALPS
PROGETTI
che coinvolgono il gruppo dei
volontari
ATTORI
Sport Turismo Formazione Economia Ambiente
Figura 3.11: Sviluppo di progetti di collaborazione successivi all’evento nella prospettiva di
uno sviluppo durevole
I Giochi Olimpici Invernali di Albertville e della Savoia del 1992 rappresentano
un riferimento in termini di capitalizzazione delle conoscenze e di mantenimento
di una rete di volontari. In effetti, come è stato sottolineato nella Guida
organizzativa, grazie alle Olimpiadi esiste ormai “un insieme di competenze
acquisite da un gruppo di volontari, utilizzabili non solo nell’ambito sportivo”.
Queste persone hanno sviluppato un autentico senso di appartenenza grazie
soprattutto alla loro partecipazione ai Campionati del Mondo di Canottaggio
di Aiguebelette 1997, alla Coppa del Mondo di Handball e prossimamente ai
Campionati del Mondo di Sci Alpino di Val d’Isere 2009. In questo modo, la
Savoia ha saputo approfittare dei Giochi del 1992, per capitalizzare esperienze
e competenze e organizzare con successo altre manifestazioni, sviluppando la
propria vocazione turistica.
Ciò è stato fatto anche da altre regioni, come il Tirolo che intende approfittare
dell’entusiasmo suscitato dalle Universiadi del 2005 per coinvolgere i volontari
in progetti sportivi e/o culturali. Per questo motivo, gli organizzatori hanno
realizzato un database dei volontari.
3. STRUMENTI E PROCESSI DI SUPPORTO
•
•
•
Relazione sulla gestione dei volontari;
Questionari sulla soddisfazione;
Conservazione e aggiornamento del database.
SENTEDALPS
97
4. RISORSE UMANE
L’ultima fase è intesa a realizzare una sinergia fra tutti gli attori del
programma:
-
volontari;
“team manager”;
componenti del Dipartimento risorse umane volontarie;
selezionatori;
formatori;
reclutatori;
responsabili di dipartimento (“senior level”).
La formazione di una speciale squadra post-evento (pianificata in anticipo)
faciliterà la chiusura dell’evento.
5. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO
•
•
•
•
•
98
Ringraziare in maniera personalizzata i selezionatori e i rappresentanti
delle organizzazioni coinvolte;
Dimostrare interesse per le opinioni dei volontari e degli altri attori
dell’evento;
Conservare il database;
Valutare la prestazione di tutti gli attori dell’evento;
Realizzare nuovi progetti che coinvolgano i volontari e gli altri attori
dell’evento.
SENTEDALPS
7. PROCESSI DI SUPPORTO
Come sottolineato precedentemente, i processi di supporto sono
necessari all’attuazione di ogni fase operativa. Questi processi sono
stati elencati per ciascuna fase sotto la voce “Strumenti e processi
di supporto”. Nel quadro dell’organizzazione di un evento sportivo
è fondamentale concepire ed attuare due tipi specifici di processi
di supporto: gestione logistica e documentazione riguardante il
“programma volontari” e gestione amministrativa delle persone
coinvolte. La complessità delle regolamentazioni e l’evoluzione della
legislazione richiede un’attività continua di vigilanza da parte degli
organizzatori. Ciò che è una verità per l’evento nel suo complesso lo
è anche nel quadro del “programma volontari”. In effetti, una volta
reclutati i volontari, occorre gestire i contratti, i documenti d’impegno, i
rimborsi spese, i buoni pasto, eccetera. Questa sezione ci consentirà di
evidenziare alcuni obblighi di legge e una serie di problematiche relative
all’assicurazione. Gli obblighi dell’organizzatore sono numerosi e di
vario tipo, con differenze importanti a seconda della natura dell’evento.
Questa sezione si propone di stimolare l’attenzione del lettore con
riferimento ad alcuni obblighi dell’organizzatore, senza pretendere di
stilare un elenco completo.
1. GESTIONE DELLA LOGISTICA
Le risorse materiali sono indispensabili per garantire il successo del “programma
volontari”, sia che si tratti della creazione del sito Internet destinato a raccogliere
i curriculum dei candidati, dell’organizzazione delle sessioni di formazione o,
ancora, della preparazione di serate speciali dedicate ai volontari. Si tratta di
un elemento particolarmente importante durante la manifestazione, considerato
che in tale periodo l’obiettivo è la perfezione. Ad esempio, i volontari off-shore
della 32a America’s Cup Valencia 2007 avranno a disposizione delle imbarcazioni
in perfette condizioni di efficienza per svolgere i loro compiti.
Come per tutti gli attori dell’evento (spettatori, atleti, eccetera) gli organizzatori
devono garantire la sicurezza dei loro “team” e poter disporre dei mezzi
necessari per raggiungere gli obiettivi. Queste precauzioni hanno carattere
ulteriore rispetto alle misure adottate dal Comitato Organizzatore.
È di grande importanza predisporre un “Centro volontari” poiché, durante la fase
operativa, questo centro sarà il “cuore pulsante” del mondo dei volontari. Esso
è un elemento strategico nel “programma volontari”, agendo come un piacevole
luogo di relax e di incontro con altri volontari. Esso dovrà essere rifornito
regolarmente di bevande energetiche e di snacks.
SENTEDALPS
99
2. GESTIONE INFORMATICA E DOCUMENTAZIONE
Come abbiamo visto, la gestione dei volontari richiede la presenza di un sistema
di gestione dei dati rigoroso. Ciò avviene tramite la realizzazione di un database
e di strumenti di comunicazione rapidi ed economici (posta elettronica, gruppi di
discussione, eccetera). Il database deve essere operativo fin dall’inizio della fase
di reclutamento e di assegnazione.
I dati personali dei volontari sono raccolti solitamente tramite un sito Internet
che deve rispettare i vincoli dovuti alla legislazione dei vari Paesi, comprese
eventuali forme di registrazione. In linea generale, in tutti i Paesi esistono i
seguenti limiti:
•
Ogni persona ha il diritto di sapere se i suoi dati sono inclusi in determinati
archivi. Questo diritto riguarda tanto la raccolta delle informazioni che il loro
utilizzo. Così, l’organizzatore dovrà includere nel sito dell’organizzazione
una formula del seguente tenore: “l’utente dispone del diritto d’accesso,
di modifica, di correzione e di eliminazione dei dati che lo riguardano”;
dovranno essere indicate anche le modalità per esercitare il diritto;
•
L’organizzatore può indicare nel sito che le informazioni saranno utilizzate
soltanto allo scopo di realizzare l’evento, organizzare i servizi di biglietteria
e raccogliere informazioni e suggerimenti. Si tratta di un argomento
delicato, che in Italia trova una regolamentazione nel decreto legislativo
196/2003.
3. GESTIONE AMMINISTRATIVA E GIURIDICA
Quale forma giuridica dovrà essere utilizzata per gestire il “programma
volontari”? Per la 32a edizione dell’America’s Cup gli organizzatori hanno creato
una fondazione con sede legale in Spagna, incaricata di dirigere il “programma
volontari”. Questa struttura si propone lo sviluppo di un “programma volontari”
che permetta a ciascuno, senza discriminazioni di nazionalità, di candidarsi per
partecipare come volontario all’evento.
•
Gli obblighi in materia di sicurezza
Questi obblighi variano a seconda del Paese nel quale ci si trova ad operare, e
occorre fare riferimento a ciò che prevede la legislazione nazionale.
•
100
Gli obblighi in materia di copertura assicurativa del volontario
SENTEDALPS
Anche questo argomento risente notevolmente delle disposizioni di legge di
ogni Paese; è comunque evidente che il Comitato Organizzatore deve, al di
là di specifiche disposizioni normative, assicurare il volontario contro i rischi
tipici dell’attività, per ragioni sia di tipo pratico (evitare possibili richieste di
risarcimento danni da parte del volontario) che di tipo etico (dimostrare che
l’organizzazione si preoccupa del benessere del volontario).
•
Rimborsi spese
Il volontario che partecipa ad un evento può ricevere un rimborso per le spese
che ha dovuto affrontare per svolgere il suo incarico. È vero che il volontario
non deve essere remunerato per la sua attività, ma comunque può essere
rimborsato delle spese sostenute se queste sono sorrette da giustificativi di
spesa e sono di ammontare ragionevole.
•
Lettera d’impegno o contratto
Numerosi organizzatori di eventi evitano di firmare un vero e proprio impegno
con i volontari.
4. RISORSE UMANE
•
•
•
•
Organizzatori del progetto;
Responsabili delle risorse umane;
Responsabili del “programma volontari”;
Ufficio legale.
5. FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO
•
•
•
•
•
Verificare continuamente l’evoluzione della legislazione;
Mantenere aggiornato il database dei volontari;
Rispettare la figura del volontario;
Attività di “benchmarking”;
Sostegno legale.
SENTEDALPS
101
102
SENTEDALPS
QUARTO CAPITOLO
STUDIO
DEI CASI
SENTEDALPS
103
104
SENTEDALPS
UNIVERSIADI INVERNALI
2005
INNSBRUCK/SEEFELD – AUSTRIA
Persona intervistata: Martin Schnitzer, Assistente del Segretario
Generale
Altre funzioni nel settore sportivo:
-
2000/ 2001: Campionati del mondo di Handball femminile - Presidente del
Comitato locale (Merano)
-
2005/2006: Giochi Olimpici Invernali di Torino 2006 - Assistente del
Responsabile per la località di San Sicario Fraiteve
1.
In poche parole
“Uno dei più grandi successi delle Universiadi è rappresentato dalla pianificazione,
dal reclutamento e dalla gestione dei volontari. Su 804 volontari, ne sono stati
persi per strada soltanto tre; ciò significa che soltanto tre persone, poco importa
la ragione, non hanno portato a termine la loro attività di volontariato. Tutti gli altri
hanno partecipato, con entusiasmo e grande competenza. In totale i volontari hanno
dato un contributo pari a circa 14.000 giornate lavorative“, Dott. Michael Bielowski,
Presidente.
“Il contributo dell’Università di Innsbruck ha permesso di dimostrare tutto il
valore degli studenti nell’organizzazione di un evento sportivo. Le diverse Facoltà
e numerosi Istituti della nostra Università hanno dato un contribuito non solo in
occasione dell’evento, ma anche con la realizzazione di 50 progetti Universitari. Il
volontariato contribuisce allo sviluppo sociale, e quindi gli studenti hanno dato un
contributo alla città, allo sport e ai loro colleghi che hanno preso parte all’evento”.
Prof. dott. Manfried Gantner, Rettore dell’Università di Innsbruck.
2.
Concetto dell’evento
Le Universiadi Invernali di Innsbruck/Seefeld 2005 sono state una manifestazione
sportiva realizzata “dagli” studenti “per” gli studenti in una città Universitaria.
Innsbruck, con 120.000 abitanti (20.000 dei quali sono studenti iscritti alle
SENTEDALPS
105
diverse facoltà), è una città sportiva. L’evento è stato realizzato dai giovani, con
i neo-laureati come staff permanente e gli studenti Universitari come volontari.
Inoltre, Innsbruck voleva presentarsi come una città moderna. Gli impianti
costruiti per i Giochi Olimpici del 1964 e del 1976 sono stati rinnovati per
accogliere nuovi eventi sportivi.
Le Universiadi di Innsbruck/Seefeld 2005 si rivolgevano alla generazione dei
giovani turisti; per questa ragione il programma dell’evento è stato arricchito
da prove di snowboard “Big Air”, “Ski Cross”, salto con gli sci femminile. Inoltre,
la copertura televisiva puntava non solo sull’aspetto sportivo ma anche sulla
dimensione umana dell’evento.
3.
Fattori chiave di successo della gestione dei volontari a livello
strategico ed operativo
•
•
•
•
•
•
•
Coordinamento di volontari e coordinatori;
Contatto permanente con i volontari;
Tempestiva consegna delle uniformi ai volontari;
Rapida nomina dei “team leader”;
Azioni per promuovere il coinvolgimento e pubblicizzare l’evento;
Possibilità di ottenere crediti Universitari attraverso il volontariato;
Il fattore più importante è stato la ricerca di un partner importante per
il reclutamento e la gestione dei volontari (in questo caso l’Università di
Innsbruck).
4.
Impatto dell’evento
•
•
•
13.000 giornate di lavoro volontario;
Creazione di un’associazione di volontari post-evento;
Il 90% dei volontari erano studenti.
5.
Carta d’identità dell’evento
Criteri
Caratteristiche
Detentore dei diritti dell’evento
FISU – Federazione Internazionale dello Sport
Universitario
Organizzatore
ISOC - Comitato Organizzatore delle Universiadi
Invernali - Innsbruck
Status giuridico
dell’organizzatore
A livello tecnico: società (Srl)
A livello politico: Associazione senza scopo di lucro
Destinatari essenziali dell’evento
Città di Innsbruck e Seefeld, Ministero
dell’Istruzione della Cultura e delle Scienze,
Provincia del Tirolo, Università di Innsbruck
Tabella 4.1: Caratteristiche delle Universiadi Invernali 2005
106
SENTEDALPS
6.
Statistiche dell’evento
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Dimensioni
Numero di persone sotto l’autorità diretta del Comitato Organizzatore
Numero di atleti o di partecipanti
Numero di volontari
Numero di giornalisti
Numero di delegazioni o Paesi
Numero di giorni di competizione
Numero di spettatori
Numero di accreditamenti
Sponsorizzazioni - imprese private
Numero di ore di trasmissione televisiva
Entrate complessive
Numero
1.376
1.443
804
193
50
11
85.000
5.000
1.000.000
450
NC
Tabella 4.2: Statistiche delle Universiadi Invernali 2005
7.
Risorse umane dell’evento
Il progetto è partito effettivamente due anni dopo l’attribuzione dell’evento.
Nel 2002 un piccolo gruppo, sotto la guida del Segretario Generale, ha
iniziato a lavorare a tempo pieno per l’organizzazione della manifestazione.
Successivamente, il personale utilizzato è cresciuto gradualmente: 10 persone
nel 2003, 15 nel 2004 e 22 alcuni mesi prima dell’inizio delle Universiadi. I primi
volontari si sono impegnati a partire dall’autunno del 2004. Durante la fase
di svolgimento dell’evento erano stati mobilitati più di 800 volontari. Ciascun
volontario si è impegnato per un minimo di due settimane.
Le persone sotto l’autorità diretta del Comitato
Organizzatore
Personale dipendente
Personale a disposizione
Personale distaccato
Volontari
%
1,59%
36,34%
3,63%
58,43%
Numero di
persone
22
500
50
804
TOTALE (persone sotto l’autorità diretta del CO)
100%
1376
Tabella 4.3: Tipologia delle risorse umane impegnate nelle Universiadi Invernali 2005
8.
Processo strategico di gestione dei volontari
•
Gestione e strategia generale del “programma volontari”
L’idea generale era quella di coinvolgere l’Università e gli studenti nel “programma
volontari”. La strategia è stata organizzata con la collaborazione dell’Università,
che non poteva contribuire finanziariamente al progetto, e gli altri attori.
SENTEDALPS
107
Gli attori con potere decisionale rappresentati nel Comitato Organizzatore
erano: le Città di Innsbruck e di Seefeld, il Ministero dell’Istruzione, della
Cultura e delle Scienze, la Provincia del Tirolo, l’Università di Innsbruck e la
FISU. Gli organismi turistici delle città ospiti, gli sponsor, i mass media e alcune
Federazioni sportive nazionali avevano un ruolo a livello consultivo. La struttura
organizzativa dell’organizzazione pre-evento era la seguente:
Board => Segretariato Generale => quattro Dipartimenti (vale a dire Operazioni,
Sport, Marketing, Finanza e Risorse Umane).
Undici dipartimenti erano coinvolti nello sviluppo dell’evento, compreso uno
dedicato esclusivamente ai volontari, noto come “COM Unity”. Ogni volontario era
sotto la responsabilità di una persona di riferimento che aveva il titolo di “team
leader”. Ogni “team leader” trasmetteva informazioni in relazione ai problemi
di gestione dei volontari al responsabile dei volontari per zona geografica e al
responsabile per unità (ad esempio snowboarding). Il responsabile dei volontari
di ogni località trasmetteva a sua volta le informazioni ad un componente dello
staff centrale, incaricato di coordinare tutte le località e i relativi volontari. La
comunicazione era essenzialmente di tipo frontale, attraverso telefono cellulare,
SMS ed e-mail.
•
Obiettivi e strategia globale del programma
L’obiettivo principale del “programma volontari” era il reclutamento di un
numero sufficiente di volontari per realizzare i compiti definiti nel capitolato
d’oneri stabilito durante la fase di “pianificazione delle funzioni”. Per gli
organizzatori era particolarmente importante fornire le giuste informazioni
ai futuri volontari, questi perciò sapevano tutto ciò che li aspettava. Il punto
più importante riguardava la definizione delle ricompense (crediti universitari,
uniformi, trasporti e pasti gratuiti, eccetera) destinate a motivare i volontari.
Gli organizzatori hanno reclutato 800 persone attraverso l’analisi di 1.800
curriculum di candidatura on-line. Secondo gli organizzatori, i volontari si sono
impegnati “al 150% nel progetto, e ciò ne spiega il successo”. Infine, l’obiettivo
del programma era di creare qualcosa di importante per il futuro, realizzando
una comunità di volontari disponibili per i prossimi eventi sportivi.
•
Organizzazione dei volontari
La Sezione gestione del “programma volontari” dipendeva dal Dipartimento
finanza e risorse umane. All’inizio essa è stata gestita da due persone. Accordi
dettagliati sono stati stipulati fra i volontari e il Comitato Organizzatore,
definendo diritti e doveri di ciascuna parte (ad esempio giorni di lavoro,
ricompense per i volontari, eccetera). Durante le Universiadi i volontari erano
organizzati in gruppi di venti persone sotto la responsabilità diretta di un “team
108
SENTEDALPS
leader”. I “team leader” erano in contatto diretto con i loro responsabili di
funzione, per il lavoro da svolgere, e con il responsabile di località, che forniva
assistenza per la gestione dei volontari.
•
Formazione dei volontari
Dopo avere compilato una domanda di candidatura direttamente nel sito
Internet dell’evento, i volontari sono stati invitati a partecipare ad una seduta
di formazione generale che spiegava i compiti da svolgere nell’ambito delle
Universiadi (autisti, assistente mass media…). I volontari sono poi stati
assegnati ai gruppi di lavoro (sport, protocollo, eccetera).
Nel frattempo, i volontari hanno ricevuto un “contratto di servizio”, che descriveva
tutti gli aspetti dell’impegno del volontario (diritti e doveri). Successivamente,
divisi in gruppi di lavoro, i volontari hanno ricevuto la formazione specialistica
necessaria per svolgere i compiti previsti. Infine, per quasi tutti gli incarichi, è
stata realizzata una formazione sul sito con la partecipazione dei “team leader”,
dei volontari e del responsabile di funzione.
•
Compenso dei volontari
Tutti i volontari che hanno partecipato alle Universiadi hanno ricevuto
un’uniforme. Inoltre, l’accreditamento dava diritto a trasporti gratuiti durante
il periodo dell’evento sulla rete urbana di Innsbruck, a due pasti al giorno,
all’ingresso gratuito a tutte le competizioni, a ingressi gratuiti o a prezzo ridotto
agli eventi serali, a crediti universitari, a un certificato di partecipazione e ad
altri vantaggi (ad esempio consumazioni gratuite negli esercizi che avevano
stipulato un apposito accordo con il Comitato Organizzatore).
•
Livelli di responsabilità e relazioni volontari/professionisti
In una prima fase il Comitato Organizzatore era composto soltanto da
professionisti. Quattro mesi prima dell’inizio dell’evento sono stati inseriti nel
progetto alcuni volontari, ma sarebbe stato preferibile iniziare prima questa fase.
Durante la fase di svolgimento delle Universiadi, numerosi volontari ricoprivano
un ruolo di responsabilità equivalente a quello del personale retribuito. Da un
punto di vista generale, il rapporto tra professionisti e volontari è stato positivo.
I volontari erano divisi in 38 gruppi, distribuiti fra le seguenti 12 funzioni:
-
controllo accessi: controllo per l’accesso alle tribune;
addetti: accompagnatori di una delegazione o di rappresentanti della
FISU;
“catering”: servizio nelle zone VIP o di altro genere;
autisti: trasporto dei vari componenti del Comitato Organizzatore;
SENTEDALPS
109
-
assistenti: nel centro operativo principale o nel centro operativo delle
località;
“reception”: servizio d’accoglienza per i VIP (sponsor, autorità politiche o di
altro genere), cerimonie;
servizi generali: gruppo di lavoro polivalente;
informazione: informazione generale in vari siti informativi per tutti “i
clienti”;
IT: gestione della rete informatica;
stampa e televisione: assistenza in sala stampa, gestione del sito Internet,
assistenza per le trasmissioni televisive;
assistenza medica: assistenza medica sul sito, controllo anti-doping;
attività generiche: installazione delle tribune e di altre strutture.
Ciascun gruppo di volontari rispondeva ad un componente retribuito dello staff,
responsabile per il coordinamento del gruppo di lavoro.
9.
Profilo dei volontari
Come già ricordato, la gran parte dei volontari era costituita da studenti (90%).
L’età media era di 25 anni. In tutto, 804 volontari hanno partecipato all’evento
e ci sono stati più di 1.800 candidati. Gli organizzatori hanno potuto reclutare
volontari cinesi, giapponesi, americani, finlandesi, russi anche se il 60% erano
austriaci e del restante 40% la maggior parte erano italiani o tedeschi. Gli
stranieri avevano di solito il compito di seguire le delegazioni dei loro Paesi,
poiché ne comprendevano meglio le esigenze. Il periodo di lavoro è stato
compreso fra il 2 e il 27 gennaio 2005. La metà dei volontari è stata impegnata
per un totale di diciassette giorni, dando un contributo pari a 14.000 giorni di
lavoro. Una tesi di ricerca realizzata sulle Universiadi ha permesso di calcolare il
valore economico del volontariato in una cifra pari a 1.361.700 euro (basandosi
su un costo orario di dieci euro l’ora).
•
Motivazioni dei volontari
Prima di iniziare il reclutamento dei volontari, le ricerche di uno studente
dell’Università di Innsbruck hanno permesso di identificare le motivazioni dei
volontari secondo il seguente schema:
-
110
motivazioni sociali ("dare una mano", incontrare nuove persone,
eccetera) ;
motivazioni professionali (acquisire esperienze, sviluppare una rete
di conoscenze, ottenere crediti universitari, eccetera) ;
motivazioni organizzative (far parte di un gruppo);
motivazioni altruistiche (desiderio di contribuire al successo
SENTEDALPS
-
dell’evento, eccetera);
rispondere ad una sfida (confrontarsi con qualcosa di nuovo);
motivazioni materiali (ottenere gratuitamente attrezzature sportive,
trasporti e pasti gratuiti, eccetera).
Sono state identificate tre tipologie di volontari:
coloro che sono stati sempre presenti (il "nocciolo duro") – circa il 25%;
coloro che facevano il loro lavoro, senza impegnarsi ulteriormente – circa il
74%;
coloro che erano presenti in modo irregolare – circa l’1%.
•
Esperienza dei candidati scelti per l’evento
Molti volontari erano alla loro prima esperienza. Tuttavia il Comitato
Organizzatore ha reclutato anche un certo numero di volontari “specializzati”
che avevano partecipato ad altri eventi.
10. Destinatari coinvolti nel “programma volontari”
L’Università di Innsbruck è stata l’unico attore significativo del “programma
volontari”. Grazie all’aiuto del Rettore, sono state inviate e-mail agli indirizzi di
posta elettronica degli studenti. Anche i Professori sono stati sensibilizzati per la
preparazione delle Universiadi.
11. Principi chiave in materia di gestione delle risorse umane applicati
ai volontari
•
Sensibilizzazione degli attori e definizione della strategia
Innanzitutto, si trattava di spiegare agli attori l’importanza dei volontari,
identificare il fabbisogno e la strategia di reclutamento. La strategia scelta è
stata quella di collaborare prevalentemente con l’Università di Innsbruck.
•
Cooperazione con l’Università e reclutamento
Attraverso un accordo formale concluso con l’Università di Innsbruck, è stato
firmato un accordo generale specifico in materia di reclutamento dei volontari.
Il lancio della campagna di reclutamento è iniziato diciotto mesi prima
dell’evento tramite riviste Universitarie, serate informative, Internet. Un anno
prima dell’evento il sito ufficiale delle Universiadi ha lanciato la campagna di
reclutamento.
SENTEDALPS
111
•
Formazione e gestione
La formazione dei volontari è iniziata sei mesi prima dell’evento. In quel
momento, il “programma volontari” era gestito da due persone. Durante
l’evento, la gestione era garantita dai responsabili di dipartimento e dai “team
leader” (anch’essi volontari).
•
Chiusura
Al termine dell’evento, i volontari sono stati ringraziati durante una festa che
ha permesso di lanciare il progetto “Comunità dei Volontari” per i futuri eventi
del Tirolo.
12. Sistema qualità del “programma volontari”
Il livello di qualità della gestione dei volontari può essere identificato attraverso
le tappe seguite dal Comitato Organizzatore: informare, reclutare e gestire i
volontari. Sulla base del principio che non si devono mai fare promesse che non
si potranno mantenere, il flusso informativo è stato controllato attentamente. Le
attrezzature sono state distribuite alcune settimane prima dell’inizio dell’evento,
per motivare ulteriormente i volontari.
13. Le diverse fasi del “programma volontari”
•
valutazione delle necessità
Il numero di volontari necessari è stato determinato, per ciascuna delle principali
funzioni, dal Comitato Organizzatore, e uno studio Universitario ha permesso di
individuare gli interessi e le motivazioni dei volontari potenziali. Infine, gli attori
dell’evento sono stati informati delle decisioni prese.
•
Strategia della gestione
La Direzione ha approvato la strategia, il bilancio e le modalità di gestione
relative alle fasi del reclutamento, mobilitazione e gestione.
•
Comunicazione
La comunicazione è stata realizzata tramite Internet, e-mail, organizzazione di
giornate d’informazione, feste e riviste Universitarie. Tutti questi aspetti sono
stati studiati congiuntamente con la strategia di comunicazione generale delle
Universiadi e il dipartimento di marketing.
112
SENTEDALPS
•
Reclutamento
Attraverso il sito Internet del Comitato Organizzatore, era possibile candidarsi
per gli incarichi proposti. Le tappe seguenti erano la selezione dei volontari e
quindi la costituzione dei diversi gruppi di lavoro.
•
Formazione
La formazione è stata somministrata in tre tempi. In primo luogo la formazione
generale, in seguito la formazione specifica e infine la formazione sul sito, alcuni
giorni prima dell’inizio dell’evento.
•
Mantenere il contatto e iniziare la preparazione (mobilitazione)
Una volta che i volontari sono stati reclutati, occorre mantenere i contatti. A
questo scopo, prima dell’evento sono state realizzate azioni come serate dei
volontari, un bollettino d’informazione e altre iniziative.
•
Evento
Durante l’evento, il compito dei “venue manager” era quello di impegnarsi il più
possibile per creare uno spirito di gruppo; per ottenere un tale risultato occorre
che i componenti della squadra vivano dei momenti di socializzazione esterni
all’evento. Ogni giorno i volontari erano informati, tramite il loro “team leader”,
di tutte le modalità relative all’intervento da svolgere (ad esempio orari, luoghi,
“mission”, eccetera).
•
Conclusione del progetto
Una festa dedicata ai volontari si è svolta sul sito dell’evento (Olympiaworld
Innsbruck). Questa è stata l’occasione per ringraziare ancora una volta i
volontari per il contributo fornito alla manifestazione.
•
Eredità e nuovi progetti
Gli organizzatori non hanno voluto che il gruppo dei volontari si sciogliesse. Per
questa ragione, è stato realizzato un database per coinvolgere i volontari in
futuri progetti sportivi e/o culturali.
14. Errori da evitare nella gestione del "programma volontari"
•
L’errore più grave che si possa commettere consiste nel promettere
qualcosa che non potrà essere mantenuto. Se ciò accade, i volontari si
sentono “presi in giro”.
SENTEDALPS
113
114
SENTEDALPS
32A AMERICA’S CUP
2007
VALENCIA – SPAGNA
Persone intervistate: Béatrice Lechat, Responsabile del Programma
Volontari
Funzioni precedentemente svolte nell’ambito sportivo:
-
1996/1998: CFO – Coppa del Mondo di Francia 1998 - Responsabile risorse
umane per la località di Nantes
-
2002/2003: GIP Parigi 2003 Saint-Denis – Campionati del Mondo di
Atletica - Direttore del Programma Volontari
e Joào Benito Garcia, Responsabile volontari off-shore
1.
In poche parole
“Essere volontario significa avere l’opportunità di vivere dall’interno l’organizzazione
di un grande evento, incontrare molte persone, condividere l’emozione dell’evento”.
Béatrice Lechat, Responsabile del Programma Volontari.
“Un evento di questa portata non può funzionare senza il contributo attivo dei
volontari, che intervengono come veri e propri ambasciatori della loro città e della
loro regione”, Michel Hodara, Direttore Esecutivo.
2.
Caratteristiche dell’evento
Si tratta di un evento sportivo costituito da una serie di regate che si svolgono
su quattro anni. Spesso descritta come la più antica gara sportiva del
mondo, l’America’s Cup riunisce i migliori yachtmen, architetti, costruttori di
imbarcazioni, ingegneri e costruttori di vele del mondo. La prima parte della
32a edizione si è tenuta nelle acque di Marsiglia (Francia) nel 2004, e l’evento
culminerà a Valencia (Spagna) nel 2007, con la Louis Vuitton Cup e quindi
l’America’s Cup Match.
SENTEDALPS
115
3.
Fattori chiave di successo della gestione dei volontari a livello
strategico ed operativo
•
Gestione del progetto anticipata e perfettamente strutturata per ciascuna
fase: sourcing reclutamento, integrazione/formazione, animazione per i
volontari, comunicazione;
Gestione attenta del database e degli strumenti di comunicazione con i
volontari (posta elettronica, gruppi di contatto, sito web, curriculum di
candidatura on-line e collegamento con la banca dati);
Sourcing mirato e azioni di comunicazione relative al pre-reclutamento;
Selezionatori formati e affidabili;
Comunicazione precisa e regolare con i volontari;
Integrazione dei volontari con i loro responsabili, partendo dalle fasi di
preparazione della formazione e dell’integrazione e continuando tramite le
“convention dei volontari” (costruzione del gruppo);
Spiegazione ai volontari dei valori di base e rispetto di essi da parte dei
“team leader” (“atteggiamento esemplare”);
Sviluppo di azioni di “team building” e di integrazione, oltre alla formazione
tecnica, per fornire ai volontari una visione generale dell’evento a
consentire loro di operare in modo immediato ed efficiente;
Comunicazione strutturata con i volontari durante l’evento (“briefing” e
“debriefing” con i responsabili diretti, disponibilità del gruppo “risorse
umane volontarie”, eccetera);
Un programma di motivazione e un sistema di ricompense durante
l’evento (azioni esclusive).
•
•
•
•
•
•
•
•
•
4.
Impatto dell’evento
•
•
2.000 volontari impegnati su 4 anni;
Riorganizzazione del porto e della città (ad esempio strade, centro
cittadino, eccetera);
Creazione di una situazione favorevole per le imprese che intendono
stabilirsi nella città.
•
116
SENTEDALPS
5.
Carta d’identità dell’evento:
Criteri
Caratteristiche
Detentore dei diritti dell’evento
Società Nautica di Ginevra (SNG)
Organizzatore
La società America’s Cup Management (ACM) ha il
compito di gestire la 32a America’s Cup dal punto di
vista organizzativo e commerciale
Natura giuridica
dell’organizzatore
Società di diritto privato
Attori primari dell’evento
ACM, SNG, le autorità pubbliche (ad esempio
la Municipalità di Valencia…), la Federazione
Internazionale di Vela (ISAF)…
Tabella 4.4: Caratteristiche della 32a America’s Cup 2007
6.
Statistiche relative alle fasi finali dell’evento (2007)
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Dimensioni
Numero di persone sotto l’autorità diretta del Comitato Organizzatore
Numero di atleti o di partecipanti
Numero di volontari
Numero di giornalisti
Numero di delegazioni o Paesi
Numero di giorni di competizione
Numero di spettatori
Accreditamenti
Sponsor - imprese private (in euro)
Numero di ore di copertura televisiva
Entrate complessive
Numero
750
408
500
700
9
86
NC
12.000
150 milioni
NC
NC
Tabella 4.5: Dimensioni dell’evento (32a America’s Cup 2007)
7.
Risorse umane dell’evento
Tre anni prima dell’evento (2004) l’organizzazione aveva un lavoratore
dipendente ogni 3,5 volontari. Nel 2005 e 2006, questo rapporto è passato a
un lavoratore dipendente ogni 2,5 volontari e dovrebbe aumentare fino ad un
lavoratore dipendente ogni 4 volontari nel 2007 quando si terrà la Louis Vuitton
Cup e poi l’America’s Cup Match (si prevedono da 550 a 600 volontari più 200
tirocinanti).
Persone sotto l’autorità diretta del Comitato
Organizzatore
Personale dipendente
Personale a disposizione
Personale distaccato
Volontari
TOTALE (persone sotto l’autorità diretta del CO)
%
19,23%
12,82%
3,84%
64,11%
100%
Numero di
persone
150
100
30
500
780
Tabella 4.6: Tipologia delle risorse umane della 32a America’s Cup 2007
SENTEDALPS
117
8.
Processo strategico di gestione dei volontari
•
Gestione e strategia generale del “programma volontari”
AC Management, la struttura che organizza il progetto, comprendeva nove
dipartimenti e disponeva di 280 dipendenti. La gestione dei volontari era compito
del dipartimento risorse umane e del dipartimento legale. Cinque persone
lavoravano in modo specifico sul “programma volontari”. Gli organizzatori hanno
potuto contare sulla partecipazione di un numero di volontari compreso fra 200
e 320 per le competizioni svolte nei siti di Valencia, Marsiglia (Francia), MalmöSkåne (Svezia) e Trapani (Italia). La flessibilità e la motivazione dei volontari
hanno permesso di coprire più di 600 posti con appena 450 persone durante le
tre competizioni svoltesi nel 2006. I candidati sono stati coinvolti in quasi tutti i
settori dell’America’s Cup, dall’organizzazione alle regate.
•
Gli obiettivi e la strategia globale del programma
Il “progetto volontari” ha consentito di reperire personale extra su incarichi
che richiedono una presenza intermittente (ad esempio dodici giorni in tre
settimane, senza contare il periodo di formazione). L’evento richiede volontari
con abilità di base riguardanti attività svolte a terra (ricevimento visitatori,
conoscenza della lingua inglese, competenze informatiche, eccetera), oltre a
competenze specifiche per le attività “in acqua” (conoscenza delle regole della
regata, competenze nautiche, eccetera).
Rendere l’evento accessibile alle persone del luogo (concetto di “appropriazione
dell’evento”) è un’importante decisione strategica. Per molte persone, si tratta
dell’unica occasione per partecipare ad uno degli eventi sportivi più importanti
del mondo.
La realizzazione del “programma volontari” è anche un modo per consentire ai
candidati prescelti di conoscere nuove persone, sviluppare nuove competenze
e partecipare alla vita dell’America’s Cup. Occorre sottolineare il fatto che la
preferenza è stata data alle candidature locali (città ospiti e relative regioni).
•
Una fondazione per gestire il programma
Gli organizzatori della 32a America’s Cup hanno creato una fondazione (“Fundación
32.Org)” con sede legale in Spagna allo scopo di gestire il “programma volontari”
rispettando quanto richiesto dalla legge. Questa struttura intende sviluppare un
programma che consenta a ciascuno, senza discriminazioni di nazionalità, di
candidarsi per diventare un volontario dell’evento.
Tre rappresentanti di AC Management, compreso il responsabile del “programma
volontari”, occupano le cariche principali della fondazione.
118
SENTEDALPS
•
Il compenso dei volontari
Ogni volontario ha ricevuto informazioni di carattere generale sull’organizzazione
della 32a America’s Cup, una formazione tecnica e gli strumenti necessari per
svolgere nel migliore dei modi il suo incarico, compreso un “manuale del
volontario” distribuito nel 2006; quest’ultimo contiene sia informazioni generali
che materiali di supporto (il manuale è stato adattato alle necessità di ogni
ruolo).
La “Fondazione 32.Org” ha invitato anche ogni volontario, in qualità di
componente dell’organizzazione, ad una grande “convention” (“Convention
Day”). Durante la competizione è stato organizzato, insieme ad un programma
di “happy hours”, uno speciale “party dei volontari”, con un invito alla festa
finale. Inoltre, l’organizzazione ha fornito ad ogni volontario un’assicurazione per
coprire gli eventuali incidenti (ad esempio i danni causati a terzi), in occasione
di attività svolte durante l’evento. I volontari hanno anche ricevuto l’uniforme
ufficiale della 32a America’s Cup e un “badge” di accreditamento che consente
l’accesso alle zone di lavoro. Altre forme di remunerazione (di tipo simbolico)
sono costituite dagli autografi dei componenti degli equipaggi e dal certificato di
partecipazione (consegnato al termine dell’evento). Inoltre, durante il periodo
di lavoro i volontari ricevono pasti gratuiti (pranzo o cena) e possono utilizzare
gratuitamente i mezzi pubblici di Valencia.
•
Livello di responsabilità nell’organizzazione
I volontari ricoprono oltre cinquanta differenti ruoli nell’ambito dell’organizzazione.
Ad esempio, 140 volontari “off-shore” durante le manifestazioni del 2006 hanno
lavorato a fianco del team “Regatta Operations”, soprattutto sulle “security
boats”. Tenuto conto del livello d’autonomia e della loro importanza per lo
svolgimento della competizione, si può affermare che i volontari “off-shore”
hanno un livello di responsabilità superiore rispetto ai volontari “on-shore”.
Durante le manifestazioni del 2006, 170 volontari sono stati impiegati per attività
“on-shore”, fornendo servizi essenziali nei settori comunicazioni, informatica,
logistica, accreditamento, risorse umane, trasporti, catering, amministrazione,
eccetera. Soltanto i settori finanza, relazioni con gli equipaggi, ospitalità,
sponsor, sicurezza, controllo accessi e autisti non prevedono volontari.
•
Il profilo dei volontari
Il profilo tipico del volontario è il seguente: età compresa tra i 22 e i 25 anni,
conoscenza delle lingue straniere (inglese, spagnolo, francese), disponibilità,
flessibilità e polivalenza. Il volontario “off-shore” (volontario specializzato)
deve essere esperto dell’ambiente nautico e/o delle regate, ed eventualmente
possedere una certificazione nel settore. Le competenze informatiche,
SENTEDALPS
119
l’esperienza nel rapporto con il pubblico, la conoscenza della città di Valencia e
la passione per la vela costituiscono poi un vantaggio aggiuntivo. È interessante
notare che il 50% dei volontari partecipa alle competizioni da un anno all’altro.
•
Gli attori coinvolti nel “programma volontari”
La società Adecco, partner ufficiale (supporto nell’organizzazione del
“Convention Day”) ha collaborato al “programma volontari”. Inoltre, i mass
media hanno svolto un ruolo importante nella promozione del programma. Così,
una televisione locale ha seguito cinque volontari durante le manifestazioni del
2006 realizzando un programma sui partecipanti alla 32a America’s Cup, diffuso
per tredici settimane a partire dall’ottobre 2006. Infine, il reclutamento è stato
realizzato in collaborazione con alcune Scuole e Università e con le organizzazioni
sportive locali che operano nel settore nautico.
9.
Principi chiave in materia di gestione delle risorse umane applicati
ai volontari
•
Sensibilizzare il direttore di unità (ad esempio “Dipartimento
accreditamento”) sul fatto che la formazione dei volontari non è una
perdita di tempo ma, al contrario, un investimento che permetterà di
rendere più efficace ed efficiente il giorno “D”. Azioni di “team building”
devono essere realizzate dai direttori di unità per sostenere le azioni
del Dipartimento risorse umane. È importante che i direttori di unità
siano presenti e partecipino ad alcune di queste azioni. Sebbene anche il
Dipartimento risorse umane volontarie debba essere coinvolto nelle azioni
di “team building”, esso deve incoraggiare i “team leader” ad organizzare
azioni interne di ricompensa per i team. Il Dipartimento risorse umane
deve prevedere un budget per tali azioni e garantire che esse si svolgano
in modo coerente.
•
Il comportamento esemplare è un fattore chiave di successo. Il Gruppo
risorse umane volontarie deve dare esempio con elevati standard in
materia di amministrazione dei volontari, qualità dei rapporti, affidabilità
dell’organizzazione (pianificazione delle interviste, qualità dell’ accoglienza,
disponibilità degli interlocutori, informazioni aggiornate, eccetera).
•
“Briefing” e “debriefing”. Il punto qualificante dell’America’s cup è
costituito dall’organizzazione di manifestazioni distinte, e ciò consente
agli organizzatori di migliorare continuamente il sistema organizzativo
attraverso una serie di azioni correttive, principalmente attraverso il ricorso
a “briefing” e “debriefing”.
•
Predisposizione di un “Centro volontari”. Il “Centro volontari” è lo spazio
120
SENTEDALPS
ideale nel quale rilassarsi e socializzare. È il luogo dove i componenti di
“32.org” si ritrovano per consumare i pasti e per feste improvvisate. Grazie
alla vista straordinaria sul porto dell’America’s Cup, è il luogo ideale per
rilassarsi.
10. Preparazione e realizzazione di un “sistema qualità” per il
programma di gestione dei volontari
Al termine delle manifestazioni numero 4 e 5 a Valencia, e in previsione delle
manifestazioni seguenti, sono state svolte delle indagini per verificare il grado
di soddisfazione dei volontari. Sono state previste indagini anche alla fine delle
giornate di integrazione del 2006, per individuare eventuali miglioramenti da
apportare. Nel frattempo, le diverse regate hanno consentito agli organizzatori
di scegliere i volontari migliori per la fase finale dell’evento; questo risultato
è particolarmente significativo per i volontari “off-shore”, che devono avere
competenze di alto livello.
11. Le fasi operative del programma volontari
La gestione dei volontari può essere divisa in quattro grandi fasi:
•
Prima fase
Dopo avere definito il bilancio assegnato alla gestione dei volontari (basandosi
sull’esperienza), il fabbisogno di personale è stato calcolato da persone
specificamente incaricate di questo compito (consulenti esterni nella fase
iniziale del progetto e successivamente dipendenti dell’organizzazione). Ogni
direttore di unità è stato sentito in merito alle sue richieste di volontari, dopo
di che i numeri sono stati confermati dai superiori diretti. La definizione delle
necessità di personale non riguardava solo il numero di persone e le relative
competenze, ma anche la durata dell’impegno, gli orari, i periodi di formazione,
il numero di posti disponibili e le risorse necessarie. Nel quadro della campagna
di reclutamento dei volontari, sono state effettuate azioni di comunicazione
mirate presso il Consiglio comunale di Valencia, le università, i club nautici, la
Federazione locale di vela, eccetera.
SENTEDALPS
121
L’attività di reclutamento richiede di valutare il numero e il tipo di persone
da convocare per le interviste prevedendo un tasso di ritiro compreso fra il
25 e il 30%. Inoltre, occorre prevedere un gruppo di riserva oltre ad un 5%
di risposte negative. Occorre prevedere un database dei volontari ricavando
le informazioni dalle candidature on-line sin dal momento iniziale della fase
di “sourcing”. L’obiettivo è utilizzare il database come uno strumento di
decisione (stesura di relazioni, valutazione della situazione).
•
Seconda fase
La seconda fase ha permesso innanzitutto di rendere operativa la struttura di
reclutamento dei volontari (ad esempio preparazione dei locali e predisposizione
degli aspetti logistici, formazione dei selezionatori, eccetera). In questo modo, è
stato possibile realizzare mediamente 50 interviste a settimana.
Nel processo di reclutamento sono stati identificati quattro attori diversi:
il responsabile del programma volontari, il selezionatore dei volontari, il
responsabile di unità e il candidato.
Il Gruppo risorse umane volontarie ha il compito di scegliere e formare i
selezionatori destinati ad incontrare i candidati. È auspicabile un “debriefing”
quotidiano con i selezionatori. Il selezionatore formula raccomandazioni che
sono convalidate o meno dal Gruppo risorse umane volontarie. Questo gruppo
è incaricato della pre-assegnazione dei volontari, che sono poi presentati al
“team leader”. I volontari sono informati della pre-assegnazione soltanto dopo
che il “team leader” ha dato il suo assenso. I volontari devono poi accettare
l’incarico prima che l’assegnazione diventi definitiva, dopo di che viene firmato
il contratto.
•
Terza fase
Dopo avere iniziato la fase di reclutamento, gli organizzatori prevedono le
azioni d’integrazione e di “team building” (ad esempio il “Convention Day),
di formazione e retribuzione (ad esempio serate dei volontari, newsletter,
distribuzione delle uniformi, eccetera), definendo gli aspetti logistici necessari.
Inoltre, questa fase permette di formalizzare il piano di formazione (ad esempio
materiali didattici, strumenti di formazione, eccetera) e di realizzare il “Centro
dei volontari”.
I candidati prescelti ricevono la pre-assegnazione ad un incarico specifico sulla
base delle raccomandazioni del selezionatore, del numero di candidati richiesti
per l’incarico, della corrispondenza tra profilo dei candidati e caratteristiche del
ruolo. “Debriefings” regolari con i selezionatori consentono di risparmiare una
notevole quantità di tempo. Dopo che la scelta è stata convalidata, il volontario
122
SENTEDALPS
riceve una comunicazione di pre-incarico via e-mail con i dettagli della proposta
(date, orari di lavoro, caratteristiche della formazione, nome del “team leader”,
eccetera). Questa e-mail è associata ad un “form” di risposta che consente al
volontario di comunicare la sua risposta ed eventuali commenti, inseriti nella
banca dati. Se accetta l’incarico propostogli, il volontario diventa “effettivo” e
riceve un contratto ufficiale. Il Gruppo risorse umane volontarie trasmette al
“team leader” i vari dati due o tre settimane prima dell’inizio dell’evento.
•
Quarta fase
Durante l’evento, i componenti del “programma volontari” sono a disposizione
per assistere i vari responsabili di unità e responsabili dei volontari. Il loro lavoro
consiste nel fornire informazioni di tipo operativo ai volontari, gestire il “Centro
volontari” e organizzare il sistema di ricompense. Essi devono anche informare
i “team leader”.
•
Quinta fase
La quinta fase consiste nel ringraziare i volontari (ad esempio spedizione di
biglietti di ringraziamento, invito ad una visita del sito, seguita da un cocktail
party, omaggio di un CD con fotografie dell’evento) e conoscere le loro opinioni
sull’evento, in particolare sul “programma volontari”. Per esempio, i volontari di
Valencia 2005 sono stati sentiti non appena l’evento è terminato.
12. Errori da evitare nella gestione del “programma volontari”
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Non compensare nello stesso modo volontari che svolgono lo stesso
incarico;
Non distribuire nel tempo il compenso dei volontari;
Annunciare tutte le ricompense fin dal momento del reclutamento;
Non prevedere i tempi di intervento;
Non rispettare la tempistica;
Non disporre di un database dei volontari;
Realizzare una campagna di comunicazione di massa per il reclutamento;
Sottostimare le esigenze di bilancio;
Sottovalutare le risorse necessarie per il “programma volontari”;
Mancare di creatività.
SENTEDALPS
123
124
SENTEDALPS
CAMPIONATI DEL MONDO
DI CROSS COUNTRY IAAF 2005
SAINT-ETIENNE/SAINT-GALMIER – FRANCIA
Persona intervistata: Pierre Toussaint, Presidente Aggiunto
1.
In poche parole
«Il successo di un evento come i Campionati del Mondo di Cross Country richiede
la presenza di volontari appassionati e motivati. È anche essenziale far capire ai
volontari che sono necessari», Pierre Toussaint, Presidente Aggiunto.
«Il fatto che una persona si prenda dei giorni di vacanza per partecipare all’evento
come volontario è una straordinaria prova di motivazione», Pierre Toussaint,
Presidente Aggiunto.
2.
Caratteristiche dell’evento
Quest’evento a carattere Internazionale consiste in sei gare (tre maschili e tre
femminili) cui partecipano i migliori atleti mondiali della specialità. Titolare dei
diritti è la Federazione Internazionale d’Atletica (IAAF). Il Comitato Organizzatore
dei Campionati del Mondo di Cross Country 2005 intendeva rendere omaggio ai
numerosi atleti della regione Rhône-Alpes, che per decenni sono stati scelti
come componenti della squadra nazionale.
3.
Fattori chiave di successo a livello strategico e operativo nella
gestione dei volontari
•
Far comprendere ai volontari che sono indispensabili per il successo
dell’evento;
Reclutare volontari appassionati della disciplina;
Realizzare un reclutamento mirato;
Convincere il volontario che questa edizione deve essere migliore della
precedente.
•
•
•
SENTEDALPS
125
4.
Impatto dell’evento
•
•
•
550 volontari impegnati su 2 giorni;
4.239 soggiorni;
Una spesa di 1.006.503 Euro, il 76% dei quali investiti nell’economia
locale.
5.
Carta d’identità dell’evento
Criteri
Caratteristiche
Detentore dei diritti
dell’evento
Organizzatore
Federazione Internazionale d’Atletica (IAAF)
Status giuridico
dell’organizzatore
Comitato Dipartimentale della Loira
d’Atletica
Attori primari dell’evento
Enti locali (Consiglio Regionale, Consiglio
Generale, città di Saint-Etienne e SaintGalmier)
Comitato Organizzatore locale
Tabella 4.7: Caratteristiche del Campionato del Mondo di Cross Country IAAF 2005
6.
Dimensioni dell’evento (2005)
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Dimensioni
Numero di persone sotto l’autorità diretta del Comitato
Organizzatore
Numero di atleti o di partecipanti
Numero di volontari
Numero di giornalisti
Numero di delegazioni o Paesi
Numero di giorni di competizione
Numero di spettatori
Numero di accrediti
Sponsor - imprese private (in euro)
Numero di ore di trasmissione televisiva
Entrate complessive
Numero
750
896
600
da 150 a 200
72
2
46.000
3.016
60.000
3
NC
Tabella 4.8: Dimensioni del Campionato del Mondo di Cross Country IAAF 2005
7.
Risorse umane impegnate nell’evento
Questi Campionati del Mondo sono stati organizzati essenzialmente da volontari.
Una sola persona era retribuita nell’ambito dello staff organizzativo. In aggiunta,
il Consiglio Generale della Loira, la Federazione Francese d’Atletica (FA) e la IAAF
hanno distaccato rispettivamente cinque, sei e tre persone.
126
SENTEDALPS
Le persone sotto l’autorità diretta del
Comitato Organizzatore
Personale dipendente
Personale a disposizione
Personale distaccato
Volontari
TOTALE (persone sotto l’autorità
diretta del CO)
%
Numero di
persone
Meno dell’1%
Meno dell’1%
1,92%
96,49%
1
4
15
550
100%
570
Tabella 4.9: Tipologia delle risorse umane impegnate nel Campionato del Mondo di
Cross Country IAAF 2005
7.
Processo strategico di gestione dei volontari
•
Gestione e strategia generale del “programma volontari”
I Campionati del Mondo di Cross Country si disputano ogni anno a fine marzo
in un Paese diverso (l’evento si era svolto l’ultima volta in Francia nel 1990,
ad Aix les Bains). È stato costituito un Comitato Organizzatore locale sulla
base dello statuto del Comitato d’Atletica della Loira: il comitato aveva una
direzione esecutiva composta da quattro persone, un gruppo di controllo di nove
componenti e un gruppo tecnico di dieci componenti. Questo gruppo tecnico era
composto da persone distaccate. Non esisteva un “programma volontari”.
•
“Organizzazione” dei volontari
L’organigramma non prevedeva un Dipartimento risorse umane. Ogni
responsabile doveva formare e motivare il suo gruppo di volontari. Tuttavia, un
componente del Comitato Organizzatore era responsabile per la supervisione
degli aspetti gestionali e in particolare del reclutamento dei volontari. Sono stati
reclutati due tipi di volontari:
i volontari generici (la maggioranza) che sono stati reclutati localmente
per coprire un ampio spettro di funzioni : trasporti, accoglienza dei gruppi,
sicurezza, catering, biglietteria, ristorazione, assistenza al guardaroba,
parcheggi, eccetera);
i volontari tecnici, reclutati dalle associazioni locali di atletica, che
hanno beneficiato di un supplemento di formazione sul sito prima della
competizione.
•
Livello di responsabilità nell’organizzazione
La maggior parte delle unità funzionali dell’evento erano gestite da volontari,
anche perché tranne alcune persone retribuite (a disposizione, distaccato,
dipendenti), più del 96% delle persone sotto l’autorità del Comitato
Organizzatore erano volontari. Ogni responsabile di funzione doveva gestire il
suo gruppo sul campo. Diversi livelli di responsabilità e diversi incarichi erano
stati assegnati ai volontari a seconda del dipartimento in cui operavano. Ad
esempio, il piano di coordinamento della logistica, dopo essere stato elaborato
SENTEDALPS
127
dal Comitato Organizzatore, è stato affidato ad un volontario che aveva 30
autisti sotto la sua responsabilità.
•
Consenso dei volontari
I volontari non hanno ricevuto denaro ma una dotazione completa (uniformi
e scarpe) che dovevano indossare durante la competizione Avevano anche
diritto a pasti gratis. Ogni volontario doveva portare una targhetta che indicava
il suo nome e la località di servizio. Ogni volontario ha ricevuto la formazione
necessaria. Infine, tutti i volontari sono stati invitati alla cena di chiusura
assieme alle delegazioni.
8.
Profilo dei volontari
I 550 volontari coinvolti, dei quali il 60% erano uomini, avevano un’età compresa
fra i 16 e i 65 anni, e provenivano essenzialmente dalle società di atletica
e/o dal mondo associativo locale. Il 50% erano lavoratori dipendenti, il 23%
studenti e il resto pensionati. Alcuni accompagnatori dei gruppi provenivano dal
Collegio Internazionale di Lione. Il Comitato Organizzatore desiderava che ogni
delegazione avesse a sua disposizione un volontario in grado di parlare la lingua
di quel Paese per facilitare i rapporti e gli scambi di conoscenze.
9.
Principi chiave in materia di gestione delle risorse umane applicati
ai volontari
il Comitato Organizzatore non aveva previsto alcuna strategia di gestione dei
volontari. Quindici giorni prima dell’evento, si è tenuta una riunione per spiegare
il funzionamento dell’organizzazione e ciò che ci si attendeva da ciascuno.
L’obiettivo era rendere consapevole ogni volontario del fatto che la sua presenza
era fondamentale per il successo dell’evento. A parte il modello manageriale,
possiamo identificare alcuni aspetti chiave che riguardano la gestione dei
volontari in occasione dell’evento:
era importante che il “team manager” motivasse ogni volontario;
l’azione di ogni volontario era basata sulla fiducia, sulla motivazione e sul
buon senso;
la solidarietà all’interno di ogni gruppo di volontari era la chiave del
successo.
10. Le diverse fasi operative del “programma volontari”
•
Valutazione delle necessità
Il comitato di controllo si è riunito varie volte con i responsabili di ogni gruppo
128
SENTEDALPS
tecnico per determinare, in funzione degli obiettivi definiti, il numero di volontari
necessari e le loro caratteristiche. Un componente del comitato aveva l’incarico
di coordinare la procedura di valutazione. Sei mesi prima dell’inizio dell’evento
questa procedura aveva consentito di definire una richiesta di 500 persone, più
altre 50 di riserva per affrontare eventuali defezioni.
•
Reclutamento
Il reclutamento si è svolto tramite i club regionali, il Comitato Dipartimentale
Olimpico e una scuola locale. Inoltre, è stata sviluppata una campagna di
reclutamento in collaborazione con i mass media locali. Veniva data priorità alle
persone che avevano già svolto attività di volontariato nel settore sportivo.
•
Integrazione
Quindici giorni prima dell’inizio dell’evento tutti i volontari sono stati riuniti per
migliorare il livello di integrazione e fornire informazioni dettagliate sui diversi
incarichi. Il compito era affidato ai responsabili di unità, che dovevano anche
spiegare gli aspetti essenziali dell’evento.
•
Formazione individuale dei volontari
I volontari dotati di competenze tecniche erano già abituati a gestire eventi, e il
giorno prima della manifestazione si sono riuniti con lo staff tecnico della IAFF
e della FFA per ricevere istruzioni specifiche. I volontari assegnati alla sicurezza
sono stati formati dallo staff della Prefettura, dalla Polizia e dal Dipartimento
Servizi Tecnici della Città di Saint-Galmier. Ogni responsabile di unità (cfr. la
tabella seguente) aveva la responsabilità del suo gruppo di volontari
Protocollo
Impianti
Accoglienza
Tecnica
Marketing/comunicazione
Volontari/sicurezza
Stampa/televisione
Medico/antidoping
Tabella 4.10: Settori d’incarico dei volontari in occasione del Campionato del Mondo di
Cross Country IAAF 2005
•
Valutazione
Non trattandosi di un evento di tipo ricorrente, non sono stati previsti momenti
di valutazione. Tuttavia, nel gennaio 2006, dieci mesi dopo l’evento, il Comitato
di Controllo ha invitato i volontari ad un buffet di ringraziamento. Nonostante
le difficili condizioni climatiche, quasi 3⁄4 dei volontari erano presenti e molti di
loro hanno ringraziato i dirigenti per l’esperienza vissuta. I dati personali dei
volontari che hanno partecipato all’evento sono stati conservati in previsione di
eventi futuri.
SENTEDALPS
129
11. Errori da evitare nella gestione del “programma volontari”
•
•
•
•
•
130
Non prevedere tempi di riposo;
Non ringraziare i volontari;
Sovraccaricare i volontari;
Non adattare la campagna di reclutamento alle esigenze dell’evento;
Non considerare nel giusto modo l’apporto dato dai volontari.
SENTEDALPS
XX GIOCHI OLIMPICI
INVERNALI 2006
TORINO - ITALIA
Persona intervistata: Giorgio Fantini, Responsabile della Pianificazione
e della Gestione del “programma volontari”
1.
In poche parole
“Uomini e donne di qualsiasi età, provenienti dall’Italia e dall’estero, hanno risposto
al nostro appello con entusiasmo e con il desiderio di essere presenti e partecipare
in prima persona. Voglio ringraziare tutte le associazioni e le istituzioni senza le quali
non avremmo potuto raggiungere un numero di iscrizioni così elevato. I volontari
costituiscono una risorsa essenziale per i Giochi, il loro contributo non si limiterà ai
Giochi Olimpici e durerà nel futuro”, Pierpaolo Maza Vicepresidente del TOROC.
2.
Caratteristiche dell’evento
I Giochi Olimpici Invernali rappresentano una manifestazione che viene
organizzata ogni quattro anni a partire dal 1924. I primi Giochi Olimpici
Invernali hanno avuto luogo in Francia a Chamonix. Fino al 1992 si svolgevano
ogni quattro anni in concomitanza con le Olimpiadi Estive (negli anni bisestili).
Dal 1994 hanno mantenuto la cadenza quadriennale, ma sono stati spostati
di due anni rispetto ai Giochi Estivi. Le gare dei Giochi Olimpici Invernali si
dividono in due categorie: sport sulla neve e sport sul ghiaccio. Sono presenti:
lo sci alpino, lo sci di fondo, la combinata nordica, il salto con gli sci, il biathlon,
lo sci acrobatico e lo snowboard. A queste discipline si aggiungono l’hockey su
ghiaccio, il pattinaggio artistico, il pattinaggio di velocità, lo slittino, il bob, il
curling, lo short track e lo skeleton. Riassumendo, si tratta di quindici discipline
per un totale di 84 gare e 1.026 medaglie da assegnare.
3.
Dimensioni dell’evento
•
•
•
42.000 volontari iscritti al programma;
29.000 volontari intervistati;
27.000 volontari formati di cui 18.000 “indoor” (59 sessioni di formazione
generale e più di 500 di formazione per area);
16.200 volontari impegnati di cui 13.000 originari del Piemonte.
•
SENTEDALPS
131
4.
Carta d’identità dell’evento
Criteri
Caratteristiche
Detentore dei diritti
dell’evento
Comitato Olimpico Internazionale(CIO)
Organizzatore
TOROC, Comitato Organizzatore dei XX Giochi
Olimpici Invernali e dei IX Giochi Paralimpici
Invernali
Status giuridico
dell’organizzatore
Organizzazione senza scopo di lucro di diritto
privato (fondazione)
Attori primari dell’evento
La Città di Torino, le Valli Olimpiche, la Provincia
di Torino, la Regione Piemonte, il Comitato
Olimpico Nazionale Italiano (CONI)
Tabella 4.11: Caratteristiche dei XX Giochi Olimpici Invernali Torino 2006
5.
Dimensioni dell’evento
N°
1
2
3
4
5
6
7
Dimensioni
Numero di persone a disposizione del Comitato
Organizzatore
Numero di atleti o di partecipanti
Numero di volontari
Numero di giornalisti
Numero di delegazioni o di Paesi
Numero di giorni di competizione
Numero di spettatori
Numero
20.000
2.508
16.200
10.000
84
16
900.000
Tabella 4.12: Dimensioni dei XX Giochi Olimpici Invernali - Torino 2006
6.
Il “programma volontari” dei Giochi Olimpici Invernali di Torino
2006 - “Noi 2006”
•
Obiettivi e strategia globale del programma di comunicazione
-
stimolare la candidatura da parte di volontari che disponevano di un
alloggio nelle località Olimpiche, particolarmente in montagna;
promuovere le candidature nell’ambito delle Valli Olimpiche;
incoraggiare l’ospitalità fra i volontari (così che i volontari locali ne
ospitassero altri provenienti da località più lontane);
assicurare il massimo impegno dei volontari garantendo una presenza di
almeno dieci giorni per ogni volontario.
-
•
Linee direttive della campagna promozionale
Per raggiungere gli obiettivi del “programma volontari”, sono stati previsti tre
settori principali nella campagna promozionale:
132
SENTEDALPS
-
Branding
•
Realizzare un logo specifico, in questo caso “Noi 2006”, per creare una
sensazione d’appartenenza al gruppo;
Utilizzare il tempo presente nella campagna di reclutamento per dare
l’impressione che il gruppo esistesse già;
Utilizzare un linguaggio semplice e diretto;
Utilizzare, in tutta la campagna promozionale, il colore rosso, simbolo della
passione dei volontari per l’evento.
•
•
•
-
I messaggi
•
Motivare e rendere i volontari responsabili del loro ruolo senza generare
timori eccessivi;
Mediare tra il fatto che un volontario è una persona “ordinaria” (per non
spaventare i candidati potenziali) ma nel contempo è anche una persona
“speciale” (per stimolare la coesione del gruppo);
Veicolare il messaggio che i Giochi Olimpici rappresentano un evento
eccezionale, e che per molti volontari si tratta di un’opportunità unica per
partecipare ad un evento globale con valori sportivi e sociali ben precisi.
•
•
-
Frequenza
•
3
4
Comunicazione continua per tutto il programma (sito Internet, bollettini
informativi, lettere, SMS, eccetera);
Organizzazione di eventi particolari in relazione a momenti determinanti
della campagna, come:
Inizio del programma: Gennaio 2004;
Reclutamento dei primi dieci volontari prescelti: grande festa il 15 febbraio
2005 (un anno prima dell’evento);
“Test event” per i siti di competizione: gennaio - marzo 2005;
Presentazione ufficiale delle uniformi: settembre 2005.
•
Azioni di comunicazione
-
Prima dell’evento
•
Sito internet con un’area riservata per il download di materiali formativi e
per la diffusione di informazioni;
Newsletter;
Manuale di formazione a carattere generale;
Manuale di formazione di tipo specifico: design coerente, indice degli
argomenti e informazioni generali per tutte le funzioni;
Aule di formazione decorate con il logo di “Noi 2006”;
•
1
2
•
•
•
•
SENTEDALPS
133
•
•
•
•
Guida alle località: guida tascabile con indicazioni pratiche da seguire
durante i giochi;
Sms e e-mail per “il conto alla rovescia”, inviti ad eventi speciali;
Offerta di incarichi: conferma ufficiale dell’assegnazione del volontario
(ruolo, incarico, località, eccetera);
Invito a ritirare l’uniforme ufficiale;
Biglietto d’auguri esclusivo per il nuovo anno;
Tour virtuale della località: formazione interattiva sui siti Olimpici.
•
Periodo di svolgimento dell’evento
•
•
•
Bollettino dei volontari: bollettino d’informazione a carattere quotidiano
preparato dai volontari per i volontari e coordinato dal responsabile
volontari di ciascuna località;
Televideo: pagine dedicate a informazioni di carattere operativo;
Programma radiofonico dedicato alle esperienze dei volontari.
•
Organizzazione della “Direzione volontari”
•
•
Nell’ambito della struttura organizzativa (TOROC), la “Direzione volontari”
dipendeva direttamente dalla Direzione generale, ed era quindi distinta dalla
“Direzione risorse umane” incaricata di gestire i lavoratori dipendenti. Durante
la fase pre-evento, la Direzione volontari” aveva come obiettivo specifico la
promozione e la gestione del programma “Noi 2006”. Per rispondere a questa
duplice esigenza, il processo di gestione del progetto volontari è stato suddiviso
in varie parti (figura 4.1).
RICHIEDERE
1. Comunicazione
2. Mantenere e
ricompensare
3. Relazioni
esterne
SODDISFARE
4. Pianificazione
5. Reclutamento
6. Formazione
6. Ricompense
estrinseche
Figura 4.1: Processi del programma “Noi 2006” (adattato da Fantini, TOROC, 2006)
La tabella 4.13 illustra la struttura organizzativa della “Direzione volontari”
relativa alla promozione del programma “Noi 2006”.
134
SENTEDALPS
Comunicazione
• sviluppare un piano
di comunicazione
in collaborazione
con il Dipartimento
immagine e
comunicazione
• gestire le azioni
promozionali
• gestire i processi in
rapporto ai materiali
promozionali e
formativi
Promozione del
“programma
volontari”
Relazioni con le
associazioni e progetti
specifici
• concepire, progettare
ed attuare le attività
di fidelizzazione dei
volontari
• concepire, progettare
ed attuare le attività
di gratificazione dei
volontari
• organizzare eventi
• gestire le relazioni con
istituzioni, associazioni,
strutture pubbliche
o imprese private
per promuovere i
“programmi volontari”
• gestire progetti specifici
con le associazioni
• sviluppare progetti
specifici
Tabella 4.13: Promozione del programma “Noi 2006” (adattato da Fantini, TOROC, 2006)
La tabella 4.14 illustra l’organizzazione della “Direzione volontari” relativa alla
gestione del programma e dei volontari scomposta in cinque sottofunzioni.
Settori
dell’organizzazione
Pianificazione
dei bisogni
relativi alle
località
Processo di
gestione dei
volontari
Reclutamento
Formazione
Dotazione
uniformi
Responsabilità
Responsabile
pianificazione
dei bisogni di
volontari
Referente del
Dipartimento
volontari e
Centro di
contatto
In
collaborazione
con Adecco,
sponsor del
TOROC
In
collaborazione
con Adecco,
sponsor del
TOROC
Principali
attività
• Definire i
posti di
lavoro
• Pianificare il
fabbisogno di
risorse
• Regolamenti
e procedure
• Progettare
i processi
operativi in
relazione ai
tempi dei
Giochi
• Gestione
del personale
responsabile
dei volontari
• Adeguamento • Concepire
• Concepire
• Definire e
tra i profili
e progettare
e progettare
progettare
dei candidati
i processi di
la formazione
le azioni di
e i posti da
reclutamento
generale e la
distribuzione
ricoprire
e intervista
formazione
• Gestione
• Adattamento • Gestione
dei “team
della
dei processi
della
leader”
distribuzione
di gestione
pianificazione
coordinare la
in collabodei volontari
del sponsor
formazione
razione
alle necessità • Controllo
specifiche
con gli altri
specifiche dei
del livello di
(metodo,
dipartimenti
Dipartimenti
servizio degli
organizdel Toroc
• Progettare
sponsor
zazione)
(logistica,
le azioni di
• Gestione della
acquisti,
reclutamento
pianificazione
trasporti)
e di
degli sponsor • Creazione
formazione
• Controllo
e gestione
• Gestione delle
del livello di
del Centro di
attività degli
servizio degli
distribuzione
sponsor
sponsor
• Gestire il
Centro di
contatto dei
volontari
Tabella 4.14: Struttura della Direzione della pianificazione e delle operazioni del programma “Noi 2006”
dei giochi Olimpici Invernali di Torino 2006 (adattato da Fantini, TOROC, 2006)
Durante la fase di svolgimento dell’evento, la “Direzione volontari” aveva il
compito di assistere direttamente i volontari sul sito e affrontare eventuali
situazioni critiche legate a possibili defezioni (“no show”). Si trattava di
SENTEDALPS
135
prevedere un gruppo di “riservisti” all’interno del Centro Operativo Principale del
TOROC. Il Direttore dei volontari era responsabile della gestione dei volontari
all’interno della struttura organizzativa della località ed era la prima persona che
doveva affrontare il problema relativo alle assenze dei volontari.
•
Formazione dei volontari
La formazione dei volontari era suddivisa in tre parti: formazione generale,
formazione operativa collegata alla funzione (formazione specifica) e formazione
sul sito. Inoltre, il Comitato Organizzatore aveva organizzato sessioni di
formazione per i “team leader” incaricati di gestire, ogni giorno, un gruppo
costituito normalmente da un numero di volontari compreso fra i dieci e i venti.
•
Formazione generale
L’obiettivo della formazione generale era quello di motivare e formare i volontari
con riferimento ai valori Olimpici. La formazione, della durata di quattro ore, si
è svolta in gruppi composti da 250 - 300 persone. I volontari hanno ricevuto
durante le diverse sessioni formative una “Guida di formazione” e un diploma di
partecipazione. La formazione aveva carattere obbligatorio, eccezion fatta per i
volontari di altri Paesi o di località lontane, ai quali è stata inviata la “Guida di
formazione”.
La formazione generale è stata interamente gestita dalla “Direzione volontari”
che si è occupata soprattutto delle convocazioni, della ricerca e della
predisposizione degli spazi, dell’elaborazione, della produzione e della consegna
dei materiali didattici.
•
Formazione operativa (specialistica)
La formazione operativa si proponeva di formare i volontari sui compiti
specifici che avrebbero dovuto svolgere durante l’evento. La formazione aveva
caratteristiche diverse a seconda delle funzioni attribuite. Così, per alcuni
incarichi sono state necessarie numerose sessioni d’approfondimento, mentre
per altri ne è stata sufficiente una sola. Ogni sessione durava circa tre ore.
A completamento della formazione, i volontari hanno ricevuto una “Guida di
formazione” che definiva le funzioni di ogni volontario. Come avvenuto per
la formazione di tipo generale, anche la formazione specifica è stata quasi
interamente gestita dalla “Direzione volontari”.
•
Formazione dei “team leader”
L’obiettivo della formazione dei “team leader” consisteva nel preparare i
volontari destinati a ricoprire ruoli di gestione del gruppo. Questa formazione
è durata circa quattro ore e si è svolta in gruppi di 20-30 persone. I potenziali
“team leader” erano stati scelti sulla base delle informazioni raccolte durante la
136
SENTEDALPS
fase di reclutamento e invitati a partecipare a questa tipologia di formazione:
naturalmente, i volontari erano pienamente liberi di rifiutare un posto di “team
leader”. Questa tipologia di formazione è stata interamente gestita dalla
“Direzione volontari”, incaricata di tutto il processo di formazione (e quindi invio
delle convocazioni, reperimento e predisposizione degli spazi, elaborazione,
produzione e consegna dei materiali didattici).
•
Formazione sul sito
Questa tipologia di formazione era diretta a far conoscere ai volontari i siti
nei quali avrebbero dovuto operare durante l’evento. Questa formazione, a
differenza delle altre tipologie di formazione, era completamente gestita dai
“team manager” delle località interessate; ogni sessione di formazione aveva
una durata di quattro ore.
•
Principali attività svolte dai volontari
I volontari hanno svolto 207 ruoli diversi nell’ambito di quattordici unità
funzionali. La tabella seguente illustra le principali caratteristiche di alcune unità
e dei principali compiti svolti dai volontari.
Attività
Descrizione
Percentuale di
volontari
CNO / Famiglia Olimpica
Assistenza alle delegazioni
ufficiali, ai Comitati Olimpici
Nazionali (CNO) e alla
Famiglia Olimpica
Trasporto
Autisti e personale a terra.
Sono incaricati di tutte le
attività legate ai trasporti
25%
Servizi agli spettatori
Assistenza agli spettatori.
Sono destinati in particolare
al ritiro dei biglietti ed
all’assistenza in tribuna
14%
Stampa
Assistenza ai giornalisti nel
Centro stampa e ai fotografi
4%
Sport
Assistenza agli atleti e
alle delegazioni tecniche.
Preparazione dello spazio di
gara (“Field of Play”)
13%
Tecnologia
Sviluppo azioni a livello
informatico, audio, video
6%
6%
Tabella 4.15: Ripartizione delle risorse umane nell’ambito dei XX
Giochi Olimpici Invernali di Torino 2006
SENTEDALPS
137
Le attività dei volontari si sono svolte sia in ambienti chiusi (52%) che aperti
(48%) per soddisfare le necessità dei vari gruppi di “clienti” (20% atleti e
delegazioni tecniche, 14% spettatori, 13% delegazioni ufficiali e Famiglia
Olimpica, 4% stampa e 51% soggetti diversi). Inoltre, il 56% dei volontari aveva
una sede a Torino e il 44% nelle zone montane.
•
Compensi per i volontari
I volontari non hanno ricevuto alcun compenso di natura finanziaria. Tuttavia,
hanno ricevuto determinati “benefit” prima, durante e dopo lo svolgimento dei
Giochi (tabella 4.16).
Prima dei Giochi
• formazione generale
• formazione specifica
• formazione dei “team
leader”
• fornitura di
attrezzature sportive
• omaggi degli sponsor
(buoni acquisto,
schede telefoniche,
biglietti gratuiti…)
• inviti alle cerimonie di
apertura e di chiusura
Durante i Giochi
Dopo i Giochi
• trasporto e pasti gratuiti
• certificato ufficiale di
durante i periodi di lavoro
partecipazione
• gadget in funzione dell’orario • crediti Universitari
di lavoro (spille, un orologio • festa finale di
prodotto in esclusiva da uno
ringraziamento
degli sponsor)
• inviti alla cerimonia di
chiusura
Tabella 4.16: “Benefit” per i volontari dei XX Giochi Olimpici Invernali di Torino 2006
•
Profilo dei volontari
Fra i 16.200 volontari che hanno partecipato ai Giochi Olimpici di Torino 2006 il
61% era composto da uomini. In termini di livello di istruzione, è da notare che
il 27% aveva un diploma di scuola superiore, il 55% una laurea, il 16% aveva
frequentato un Master di un anno e il 2% un Master di due anni. Dal punto di
vista socio-professionale la provenienza era piuttosto complessa: il 33% erano
studenti, il 28% pensionati, il 33% lavoratori attivi, il 3% casalinghe e il 3%
disoccupati. La tabella 4.17 mostra i profili dei volontari dal punto di vista dei
gruppi di età.
138
SENTEDALPS
18-35 anni
36-54 anni
In maggioranza donne
(52%), soprattutto
studenti (69%) o
dipendenti (27%),
elevata scolarità (18%
Università e 58% scuola
secondaria). Ottime
conoscenze linguistiche
(l’83% parla almeno una
lingua straniera e il 44%
ne conosce due o più).
In maggioranza uomini
(64%), dipendenti (82%)
elevata scolarità (22%
Università e 54% scuola
secondaria). Buone
conoscenze linguistiche
(il 57% parla almeno una
lingua straniera e il 32%
ne conosce due o più).
Oltre 55 anni
In maggioranza uomini
(79%) soprattutto
pensionati (81%). L’11%
possiede una laurea e il
48% un diploma di scuola
superiore, il 34% parla il
francese o un’altra lingua
straniera.
Tabella 4.17: I volontari dei XX Giochi Olimpici Invernali Torino 2006, divisi per classe d’età
•
Principali attori coinvolti nel “programma volontari”
Il “programma volontari” delle Olimpiadi Invernali di Torino 2006 “Noi 2006”
ha coinvolto quattro attori principali. La tabella 4.18 mostra il contributo di
ciascuno.
La città di
Torino
L’agenzia di lavoro
temporaneo Adecco
Asics
TNT
Ha collaborato
con il Comitato
Organizzatore
per la
realizzazione e la
diffusione della
campagna di
reclutamento a
livello locale.
Fornitore ufficiale per la
selezione, la formazione
generale e la formazione
dei “team leader” Adecco
ha garantito i seguenti
aspetti:
Anche fornitore
ufficiale, il
produttore di
materiale sportivo
ha equipaggiato
tutto il personale
dei giochi Olimpici
e Paralimpici
(uniforme…).
Sponsor ufficiale
per il trasporto
delle tute e
dell’attrezzatura
del personale
dei Giochi
Olimpici e
Paralimpici.
• progetto di selezione
e di formazione
secondo la strategia
definita dalla “direzione
volontari”;
• convocazione dei
volontari e
realizzazione delle
interviste;
• convocazione dei
volontari e attività di
formazione generale;
• produzione dei
materiali didattici per
la formazione generale
e quella dei “team
leader”
Tabella 4.18: Il contributo dato dai principali attori del programma volontari “Noi 2006”
SENTEDALPS
139
•
Le diverse fasi del “programma volontari”
Il “programma volontari” è durato circa due anni, iniziando dalla fase del
reclutamento. Il programma, intitolato “Noi 2006”, è stato completamente
gestito dal Dipartimento volontari durante le fasi di reclutamento, selezione e
formazione a carattere generale. Durante le fasi di assegnazione dell’incarico,
di formazione specifica e di programmazione, questo Dipartimento ha svolto un
ruolo di controllo delle attività. Il processo completo di gestione del programma
(cioè inizio e fine di ogni attività) è sintetizzato nella tabella 4.19.
1
Durata
(mesi)
18
2
Tappe
Inizio
Fine
Attività
01/2004
05/2005
Raccolta delle candidature
5
05/2004
09/2004
Interviste frontali
3
12
10/2004
10/2005
Formazione generale
4
9
05/2005
01/2006
Formazione specifica
5
4
09/2005
12/2005
Incarico di tipo funzionale e geografico
6
3
12/2005
02/2006
Definizione del programma di lavoro
7
3
12/2005
02/2006
Accreditamento e consegna delle
attrezzature
Tabella 4.19: Le tappe del programma volontari “Noi 2006” dei Giochi Olimpici Invernali di Torino 2006
(fonte: Fantini, TOROC, 2006)
Reclutamento: nella realizzazione della campagna di comunicazione sono
stati coinvolti gli enti locali. Le associazioni di volontari hanno avuto un ruolo
essenziale in questa fase, come è dimostrato dal fatto che il 17% dei candidati
proviene da soggetti partner del programma “Noi 2006”; fra questi si trovano
associazioni sportive, “Ragazzi del 2006”, città alpine, eccetera.
Selezione: La selezione dei volontari locali si è svolta attraverso interviste
individuali di tipo frontale, mentre per i candidati stranieri od originari di luoghi
particolarmente distanti si è fatto ricorso ad interviste telefoniche. L’obiettivo di
questa fase era la verifica delle motivazioni del volontario e la valutazione delle
competenze, per distribuire i diversi incarichi nel modo più adeguato. Questa
fase è stata interamente gestita dal “Dipartimento volontari”.
Incarico: L’incarico era di tipo sia funzionale che geografico. È stata considerata
anche la possibilità di sistemazione dei candidati nelle diverse località. Ogni
dipartimento era responsabile per l’assegnazione dei suoi volontari, con il
“dipartimento volontari” che svolgeva un ruolo di controllo.
Programmazione: ciascun dipartimento era responsabile per la programmazione
dei tempi di lavoro dei suoi volontari, mentre il Dipartimento volontari svolgeva
un ruolo di controllo. Ciascun dipartimento aveva la responsabilità della propria
politica di comunicazione e della gestione delle correzioni necessarie.
140
SENTEDALPS
Distribuzione dell’uniforme: gli accreditamenti e le uniformi erano consegnati
al “Centro Principale di Accreditamento” e al “Centro di Distribuzione delle
Uniformi”. Anche questi due aspetti del programma erano sviluppati dal
“Dipartimento volontari”.
•
Fattori chiave di successo a livello strategico e operativo della
gestione dei volontari
-
Fase di pianificazione
•
•
Uso intelligente delle esperienze precedenti;
Adeguamento delle stime alle caratteristiche dell’evento per pianificare il
fabbisogno globale di volontari;
Definizione di un modello operativo (compiti, responsabilità, procedure,
eccetera), e quindi definizione delle necessità di personale utilizzando un
modello condiviso dei processi e delle responsabilità di ogni dipartimento
durante i Giochi (evitando sovrapposizioni, ridondanza o processi
incompleti);
Definizione flessibile di posti per consentire rotazioni fra gli incarichi e poter
affrontare qualsiasi possibilità;
Pochissimi incarichi esigevano competenze specifiche: sport, tecnologia,
conoscenze linguistiche, supporto ai Comitati Nazionali Olimpici e alla
stampa
•
•
•
-
Fase di gestione
•
Definire gli standard relativi alla gestione dei volontari (“governance”,
obblighi e doveri, sistemi di comunicazione, eccetera) e applicarli in
modo sistematico nel corso del “ciclo di vita” dei candidati (dalla fase di
reclutamento a quella di ringraziamento e congedo);
Pianificare, implementare e gestire con precisione tutti i servizi forniti ai
volontari (ad esempio fornire uniformi comode, garantire cibo e trasporti di
qualità, eccetera);
Prestare particolare attenzione ad ogni riunione con i volontari per
mantenere uno standard di qualità elevato nella gestione del contatto.
Trattare il volontario come un vero e proprio “cliente” (applicare tecniche di
customer relationship management);
Definire in anticipo i processi di gestione dei volontari (compiti,
responsabilità, scadenze, criteri di selezione, eccetera) e poi comunicarli
chiaramente e in modo coerente (all’interno e all’esterno);
Formare il personale dipendente per gestire i volontari (motivazione,
attese, eccetera);
Non discriminare tra il personale dipendente e i volontari.
•
•
•
•
•
SENTEDALPS
141
142
SENTEDALPS
ATHLETISSIMA
2005
LOSANNA – SVIZZERA
Persona intervistata: Jacky Delapierre, Direttore Esecutivo
1.
In poche parole
“Poiché il ruolo di ciascuno è vitale per la riuscita dell’evento, è importante che il
volontario sia consapevole del valore del suo contributo”, Jacky Delapierre, Direttore
Esecutivo.
“Quando formiamo i volontari, dobbiamo tentare di prevedere l’imprevedibile”, Jacky
Delapierre, Direttore Esecutivo.
“Senza i volontari, manifestazioni come la nostra semplicemente non esisterebbero”,
Jacky Delapierre, Direttore Esecutivo.
2.
Caratteristiche dell’evento
“Athletisima” è un meeting Internazionale di atletica organizzato ogni anno il
secondo martedì di luglio a Losanna, in Svizzera. Organizzato la prima volta
nel 1977 per l’inaugurazione dello stadio “Pierre de Coubertin” a Losanna, è
ormai un importante evento annuale, e fa parte del circuito “Athletics Grand
Prix”. Si svolge sempre a Losanna, ma dal 1987 si è spostato nel più grande
“Pontaise Stadium”. È anche parte di “Swiss Top Sport”, le quattordici maggiori
manifestazioni sportive in Svizzera.
3.
Fattori chiave di successo della gestione dei volontari a livello
strategico ed operativo
•
•
•
•
•
Valorizzare i volontari (riconoscimento del loro lavoro);
Rapporto di fiducia con i volontari: valore umano;
Responsabilizzazione del volontario;
Continuazione del rapporto: invio di newsletter, regali di Natale;
L’utilizzo delle uniformi consente di rafforzare la solidarietà fra i volontari.
SENTEDALPS
143
4.
Impatto dell’evento
•
•
•
16.500 persone (spettatori, atleti, supervisori, mass media e volontari)
sono presenti la sera della manifestazione;
2.900 soggiorni;
Ogni persona spende in media 41 franchi svizzeri nel luogo dell’evento.
5.
Carta d’identità dell’evento:
Criteri
Organizzatore
Caratteristiche
Associazione Athletissima
1987)
Associazione Athletissima
Status giuridico
dell’organizzatore
Associazione (articoli 60 e seguenti del
codice civile)
Attori primari dell’evento
Città di Losanna
Detentore dei diritti dell’evento
(fondata
nel
Tabella 4.20: Caratteristiche di “Athletissima” 2005
6.
Dati statistici relativi all’evento in occasione del suo svolgimento
(2006)
N°
Dimensioni
1
Numero di persone sotto l’autorità diretta del Comitato
Organizzatore
Numero
912
2
Numero di atleti o di partecipanti
350
3
Numero di volontari (di cui 180 volontari tecnici)
800
4
Numero di giornalisti
250
5
Numero di delegazioni o Paesi
6
Durata della manifestazione (giorni)
7
Numero di spettatori
8
Numero di accrediti (senza i volontari)
9
Sponsor - imprese private (CHF)
10
Numero di ore di trasmissione televisiva (in Svizzera))
11
Entrate complessive (CHF)
50
1
14.000
800
1,3 milioni
7h/30
2,8 milioni
Tabella 4.21: Caratteristiche di “Athletissima” 2005
7.
Risorse umane dell’evento
Quasi tutte le persone coinvolte nell’organizzazione dell’evento sono volontari;
soltanto due persone sono dipendenti a tempo pieno (segreteria), e un certo
numero di persone sono professionisti (un responsabile tecnico, quattro
medici, dodici fisioterapisti, novanta componenti dello staff di sicurezza). La
144
SENTEDALPS
maggioranza dei volontari è impegnata soltanto la sera della manifestazione
(750), e solo 50 volontari sono impegnati dieci giorni prima della prova. Tre
rappresentanti della città di Losanna fanno parte del Comitato Organizzatore e
sono considerati come personale distaccato. Sebbene la manifestazione utilizzi
un piccolo numero di dipendenti, si può ugualmente parlare di una progressiva
professionalizzazione, poiché all’inizio della manifestazione (1977), non esisteva
personale retribuito.
Le persone sotto l’autorità
Comitato Organizzatore
Personale dipendente
diretta
del
Personale a disposizione
Personale distaccato
Meno dell’1%
Numero di
persone
2
11,73%
107
%
Meno dell’1%
3
Volontari
87,71%
800
TOTALE (persone sotto l’autorità diretta del CO)
100%
912
8.
Processo strategico di gestione dei volontari
•
“Governance” e strategia generale del “programma volontari”
“Athletissima” è un evento ricorrente che si svolge ogni anno, guidato da
un Comitato Organizzatore del quale fanno parte un Comitato Direttivo che
possiede il potere di decisione (quattro persone), un Comitato Esecutivo
(quattordici persone) e un Comitato Tecnico (dieci persone). Non esiste un
vero programma di gestione dei volontari. Tranne due dipendenti, tre persone
distaccate e i responsabili tecnici, tutti gli altri sono volontari.
•
“Organizzazione” dei volontari
L’organigramma non prevede alcun “Dipartimento risorse umane”, e la gestione
dei volontari è a carico di ogni responsabile tecnico, che si deve occupare del
suo gruppo. Numerosi volontari ritornano ogni anno. Il rinnovo dei posti-chiave
è quasi automatico, poiché le persone che lasciano suggeriscono normalmente
un sostituto. Il fabbisogno di risorse umane è determinato dai regolamenti della
Federazione Internazionale di Atletica (IAAF). Sebbene non ci sia un “programma
volontari”, contatti permanenti con i volontari sono mantenuti tramite una
newsletter, che consente di trasmettere le informazioni e garantire che i volontari
si sentano parte della struttura. Alla base dell’evento c’è un’associazione senza
scopo di lucro, e ciò permette di evitare molti dei problemi di tipo giuridico che
dovrebbero affrontare altre strutture per gestire i volontari.
•
Il compenso dei volontari
Ogni anno, i volontari ricevono una dotazione completa (uniforme e scarpe)
SENTEDALPS
145
che devono indossare il giorno della manifestazione. Tutti i volontari ricevono
la medesima dotazione, rinnovata ogni anno. L’uniforme non riporta alcuna
data, così che i volontari possano indossarla successivamente senza dare
l’impressione di indossare qualcosa di “fuori moda”. I volontari ricevono anche
un “badge” di accreditamento. Alla fine della manifestazione viene organizzata
una cena per i volontari, e ogni anno a Natale viene inviato loro un regalo.
I “benefit” per i volontari sono decisi dal Comitato Organizzatore. Dall’inizio
della manifestazione (1977) sono state apportate alcune modifiche dovute ai
cambiamenti della società.
•
Livello di responsabilità nell’organizzazione
Tutti i dipartimenti coinvolti nell’evento dipendono dai volontari. Esistono
due categorie di volontari per questo evento: i volontari tecnici e i volontari
di supporto. I volontari tecnici sono impegnati nella supervisione delle
competizioni, e quindi devono possedere determinate competenze tecniche.
Essi vengono reclutati tramite i club di atletica, e la priorità è data a coloro
che hanno già partecipato a meeting a livello regionale. I volontari di supporto
hanno invece compiti di minore specializzazione (ad esempio trasporto delle
attrezzature degli atleti, trasmissione dei risultati ai mass media, eccetera).
Essi non hanno responsabilità diretta e sono controllati per tutta la serata dal
loro superiore. Il comportamento di questi volontari durante la serata è molto
importante: devono identificarsi nell’evento, e, ad alcuni di loro, sarà chiesto di
svolgere compiti non previsti inizialmente.
9.
Profilo dei volontari
Il profilo tipico del volontario è il seguente: lavoratore in attività, età compresa
fra i 21 e i 45 anni, componente di un club di atletica della zona di Losanna e
coinvolto in altre manifestazioni di atletica a livello regionale. La motivazione
principale è quella di partecipare all’evento. Deve conoscere lo sport, avere il
desiderio di imparare ed avere un aspetto curato.
10. I principi chiave in materia di gestione delle risorse umane applicati
ai volontari
Non esiste una precisa strategia di gestione dei volontari. Tuttavia, rispetto alle
prime edizioni della manifestazione (1977), la funzione del volontario si è evoluta
in senso generale. In risposta a questa evoluzione, molti aspetti di “Athletissima”
si sono modificati, ad esempio per quanto riguarda le ricompense per i volontari,
la formazione o l’esigenza di mantenere un contatto con i volontari.Il fattore più
importante consiste nel favorire il senso di responsabilità dei volontari, così che essi
abbiano la giusta mentalità il giorno dell’evento. I principi chiave sono i seguenti:
146
SENTEDALPS
-
la gestione delle risorse umane deve essere basata sulla fiducia;
la gestione delle risorse umane deve essere basata sul raggiungimento
degli obiettivi;
chiunque può sbagliare: la solidarietà è essenziale perché tutto funzioni.
11. Le diverse fasi operative del “programma volontari”
La gestione dei volontari di “Athletissima” comprende quattro grandi fasi:
•
Valutazione delle necessità
Il numero dei volontari e le abilità richieste (per i volontari tecnici) sono
chiaramente definite nei regolamenti della IAAF. Tuttavia è estremamente
importante valutare le necessità in modo preciso, tanto per i volontari tecnici
quanto per i volontari di supporto, per evitare problemi dovuti alla duplicazione
di incarichi. Questa tappa consente anche di valorizzare le competenze di
ciascuno, garantendo che la persona giusta si trovi al posto giusto.
•
Reclutamento
Molti volontari sono fedeli a questo particolare evento. I posti vacanti sono
coperti “automaticamente”, poiché le persone che lasciano, come abbiamo
detto, normalmente indicano un sostituto. Ogni responsabile tecnico nomina
“i suoi” volontari; esiste tuttavia la possibilità di candidarsi come volontario.
Un’intervista è obbligatoria per le nomine ai posti-chiave. Il reclutamento è
realizzato tramite i club di atletica della regione, e la priorità è data alle persone
che hanno già partecipato a meeting a livello regionale. Non ci sono problemi di
mancanza di candidati, ma piuttosto esiste la difficoltà di trovare persone dotate
delle necessarie competenze. La responsabilizzazione del volontario è un punto
di grande importanza, e quindi i candidati devono essere valutati con molta
cautela per evitare il rischio di perdere “la base” e ritrovarsi con persone che
partecipino ad un solo evento.
•
Formazione individuale dei volontari
Ogni anno i volontari tecnici (180 in media per ogni edizione) ricevono una
formazione specifica: due corsi di un giorno ciascuno. Questi corsi sono
obbligatori anche per i volontari che partecipano a diverse edizioni di seguito.
La formazione rientra nella responsabilità del Direttore tecnico. Oltre agli aspetti
tecnici, il volontario riceve istruzioni su come comportarsi la sera dell’evento
(cosa indossare, comportamento da tenere in caso di problemi gravi). Le
richieste in tema di competenze dei volontari sono indicate dalla Federazione
Internazionale di Atletica e sono definite automaticamente per ogni posizione.
La formazione è gratuita, e non sono mai state constatate difficoltà particolari
SENTEDALPS
147
nell’esecuzione dei compiti da parte dei volontari, cosa che dipende dal buon
livello della formazione.
•
Continuazione
Non è prevista una procedura formale di valutazione dei volontari, tuttavia
il Comitato Organizzatore ritiene di sapere chi lavora bene (e chi no) in una
determinata posizione. Il contatto con i volontari è mantenuto nel corso
dell’anno tramite una newsletter e l’invio di posta. Gli indirizzi dei volontari sono
contenuti in un database, il che permette di mantenere i contatti e trasmettere
informazioni anche al di fuori del periodo di competizione. Subito dopo l’evento
viene inviata una lettera di ringraziamento, e un regalo a Natale. Le persone
possono anche essere invitate a partecipare ad altri eventi; tuttavia, non è stata
creata nessuna organizzazione specifica che raccolga i volontari. Il Comitato
Organizzatore è disponibile ad ascoltare le proposte dei volontari, ma non le
sollecita.
12. Errori da evitare nella gestione del “programma volontari”
•
•
148
Eccesso di fiducia da parte dei volontari;
Duplicazione di posti.
SENTEDALPS
FESTIVAL OLIMPICO DELLA
GIOVENTÙ EUROPEA
2005
MONTHEY - VALLESE - SVIZZERA
Persona intervistata: Enrique Caballero, Segretario Generale del
Comitato Organizzatore
1.
In poche parole
“Più l’evento è grande, meno problemi ci sono per reclutare volontari”, Enrique
Caballero.
“Le persone si impegnano perché desiderano fare qualcosa per il loro territorio”,
Enrique Caballero.
2.
Caratteristiche dell’evento
Il Festival Olimpico della Gioventù Europea è una manifestazione a carattere
plurisportivo destinata alla gioventù sportiva d’elite (di età compresa fra i 15 e
i 18 anni), che si svolge nell’arco di cinque giorni. Questo evento è stato creato
nel 1990 dal Comitato Olimpico Europeo (COE), sotto il patrocinio del COE e dei
suoi 48 Comitati Nazionali. L’evento è organizzato ogni due anni ed è formato da
un’edizione estiva e una invernale. L’obiettivo di questa manifestazione è quello
di preparare le giovani speranze di ogni Nazione all’ambiente Olimpico e ad una
futura partecipazione ai Giochi Olimpici. L’organizzazione può scegliere un certo
numero di discipline: Monthey, che ha organizzato nel 2005 l’edizione invernale,
ne ha prese in considerazione otto, vale a dire: biathlon, hockey su ghiaccio,
pattinaggio artistico, curling, snowboard, sci di fondo, short track e sci alpino.
3.
Fattori chiave di successo della gestione dei volontari a livello
strategico ed operativo
•
•
•
La valorizzazione dei volontari;
L’identificazione dei volontari con l’evento;
La consegna di un certificato di partecipazione e di oggetti che permettono
di mantenere vivo il ricordo della partecipazione (uniforme, eccetera).
SENTEDALPS
149
4.
Impatto dell’evento
•
•
•
•
•
1.300 Volontari coinvolti;
Ricaduta economica diretta: 4.069.000 CHF;
Elemento decisivo per la costruzione del Centro Nazionale del ghiaccio;
Interventi sulle infrastrutture di interesse collettivo;
Rapporto attivo fra pianura/montagna e città/località minori.
5.
Carta d’identità dell’evento
Criteri
Caratteristiche
Detentore dei diritti dell’evento
COE Comitati Olimpici Europei
Organizzatore
Associazione del FOJE
Associazione (articoli 60 e seguenti del codice
civile svizzero)
COE, Swiss Olympic, Enti pubblici (Comuni,
Cantone, Confederazione)
Status giuridico dell’organizzatore
Attori primari dell’evento
Tabella 4.22: Caratteristiche del Festival Olimpico della Gioventù 2005
6.
Dimensioni dell’evento in occasione del suo svolgimento (2005)
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Dimensioni
Numero di persone sotto l’autorità diretta del Comitato
Organizzatore
Numero di atleti o di partecipanti
Numero di volontari
Numero di giornalisti
Numero di delegazioni o Paesi
Giorni di competizione
Numero di spettatori
Numero di accrediti (totale su 15 giorni)
Sponsor - imprese private (CHF)
Numero di ore di trasmissione televisiva (regionale/nazionale))
Entrate complessive (CHF)
Numero
1.444
1. 200
1.428
130
41
5
100.000
3.840
2,4 milioni
17 h/80 min
5,6 milioni
Tabella 4.23: Dimensioni del Festival Olimpico della Gioventù 2005
7.
Risorse umane dell’evento
All’evento partecipano essenzialmente volontari. Durante la fase di preparazione
(tre anni) e quella di svolgimento, l’organizzazione ha avuto a disposizione
solo tre persone, due delle quali a tempo parziale. Un componente di Swiss
Olympic ha dedicato all’evento il 10% del suo tempo per due anni (personale
distaccato), mentre due altre persone sono state impegnate per tre mesi. Il
personale del Comitato Organizzatore ha poi usufruito, specialmente durante la
150
SENTEDALPS
fase di svolgimento dell’evento, di personale a disposizione (per la sicurezza).
Il rapporto tra volontari e personale retribuito è stato complessivamente pari a
600 volontari per ogni soggetto retribuito durante la fase di preparazione e 200
volontari per un soggetto retribuito durante la manifestazione.
Le persone sotto l’autorità diretta del
Comitato Organizzatore
Personale dipendente
Personale a disposizione
Personale sotto mandato
Personale distaccato
Volontari
TOTALE (persone sotto l’autorità diretta
del CO)
Meno dell’1%
Meno dell’1%
Meno dell’1%
Meno dell’1%
98,89%
Numero di
persone
3
2
10
1
1428
100%
1444
%
Tabella 4.24: Tipologia di risorse umane impegnate nel Festival Olimpico della Gioventù 2005
7.
Processo strategico di gestione dei volontari
•
Gestione e strategia generale del “programma volontari”
Considerata l’importanza delle manifestazioni Olimpiche, l’organizzazione del
Festival è attribuita in seguito ad una votazione. Monthey ha dovuto depositare
due candidature: una a livello Nazionale presso Swiss Olympic e una a livello
Internazionale presso la COE. La fase di candidatura è durata due anni e la fase
di preparazione tre anni.
•
“Organizzazione” dell’evento e dei volontari
La manifestazione è organizzata da un’associazione, strumento che consente
di gestire in maniera relativamente semplice i rischi e gli aspetti legislativi
connessi. La struttura di base comprende un consiglio di tre componenti e un
Comitato Organizzatore. Questo Comitato è composto da vari Dipartimenti.
Nel Dipartimento servizi è presente anche un Dicastero risorse umane che
si occupa della gestione puramente amministrativa delle risorse umane
(attrezzature, alloggi, eccetera) essendo gli altri aspetti (reclutamento,
formazione) organizzati da ogni Dipartimento e ogni Dicastero secondo le
necessità. I volontari che partecipano soltanto all’evento sono guidati dai
“team leader”, mentre i “volontari organizzatori” (persone che sono coinvolte
nella fase di preparazione dell’evento) sono gestiti dal Dicastero risorse umane
durante l’evento e dai vari Dipartimenti prima dell’evento. Il personale retribuito
dipendere direttamente dalla Direzione generale. Per atleti e ufficiali di gara è
prevista una polizza assicurativa secondo le richieste del CIO.
•
Compenso dei volontari
I volontari ricevono un’uniforme differente a seconda dei compiti da svolgere
SENTEDALPS
151
(all’aperto o al chiuso) e secondo il tipo d’impegno (durata). Dispongono anche
di alloggi e della possibilità di utilizzare i mezzi pubblici: questo sistema di
trasporto è raccomandato per evitare la congestione delle strade.
Sono previsti pasti gratuiti, e i compensi per i volontari sono decisi dal Comitato
Organizzatore, in funzione dell’impegno richiesto a ciascun volontario.
Sono stati realizzati, nel corso dell’evento, adattamenti di importanza secondaria.
L’ultimo giorno della manifestazione si è tenuta una festa per i volontari (vi
hanno partecipato 920 persone). Per coinvolgere al massimo i volontari, è stato
compiuto un notevole sforzo di comunicazione tramite i mass media ed è stato
pubblicato il giornale INFOJE.
•
Livello di responsabilità nell’organizzazione
Come già evidenziato, tutti i settori della manifestazione dipendono dai volontari,
poiché tranne le persone a disposizione durante il periodo della manifestazione,
tre dipendenti e una persona distaccata, tutti sono volontari. Ogni dipartimento
si occupa della gestione dei suoi volontari. Tranne la distinzione fatta tra gli
studenti impegnati nell’ambito della loro scuola e “gli altri”, non esistono
categorie di volontari. Ciascuno ha invece compiti e livelli di responsabilità
diversi a secondo dei compiti e dei dipartimenti.
8.
Profilo dei volontari
Non sono state adottate strategie particolari per quanto riguarda la combinazione
delle risorse umane, considerato che la sola competenza richieste era la
conoscenza dell’inglese. La grande maggioranza dei volontari era originaria della
regione (90%). Non è possibile definire un profilo tipo, poiché tutte le categorie
socioprofessionali erano rappresentate. La maggior parte erano persone in
attività (65%), impegnate in una professione o in una disciplina sportiva. Gli
aspetti presi in considerazione al momento della valutazione delle candidature
erano principalmente la conoscenza delle lingue e la partecipazione ad altri
eventi. Infine, la motivazione principale delle persone era quella di partecipare
ad un evento unico, di tipo Olimpico, e di impegnarsi per il proprio territorio.
9.
I principi chiave in materia di gestione delle risorse umane applicati
ai volontari
Se si esclude la decisione di integrare gli studenti tramite la scuola di
appartenenza, si può affermare che non è stata adottata alcuna strategia
precisa per la gestione dei volontari. La gestione delle risorse umane è stata
affidata ad ogni dipartimento, eccetto per gli aspetti amministrativi affidati
al Dicastero risorse umane del Dipartimento servizi. Questo “doppio binario”
152
SENTEDALPS
di gestione delle risorse umane ha creato alcuni problemi al momento del
reclutamento, essendo previsto un doppio rapporto per i volontari, vale a dire
con il Dipartimento di riferimento e con il Dicastero risorse umane. Per quanto
riguarda alloggi e trasporti, l’obiettivo era di evitare la congestione delle strade
e mantenere elevata la possibilità di alloggio per gli spettatori. Il fatto di aver
lavorato in maggioranza con volontari residenti in zona e aver offerto loro la
possibilità di usufruire gratuitamente dei trasporti pubblici ha permesso di
raggiungere l’obiettivo.
Alcuni principi chiave:
-
il volontario desidera “fare qualcosa” per la sua regione; deve quindi
potersi identificare con l’evento;
l’impegno e l’entusiasmo del volontario non devono essere sottovalutati,
anche se occorre tenere sotto controllo la possibile esuberanza.
10. Le diverse fasi operative del “programma volontari”
In questo specifico evento possono essere identificate tre fasi principali. La
persona intervistata ha precisato che questa suddivisione non è vincolata alle
date. Non sono state previste fasi di continuazione dell’evento, e questa è stata
una scelta deliberata. Non è stato gestito nemmeno il post-evento, anche se è
stato creato un database con i dati personali di ogni volontario, trasmesso al
Comune di Monthey.
•
Valutazione delle necessità
Non esistono indicazioni ufficiali per l’organizzazione di questa manifestazione,
e il fabbisogno di risorse umane è stato determinato basandosi sulle esperienze
precedenti, sulle indicazioni degli organizzatori di altre edizioni e sulle stime dei
Responsabili di Dipartimento.
•
Reclutamento
È stato previsto un programma di reclutamento, iniziato un anno prima
dell’evento. Un modello di candidatura era disponibile su Internet, e i responsabili
di dipartimento hanno reclutato “i loro” volontari attraverso le società locali e
le scuole. Per i vari incarichi erano previsti requisiti piuttosto generici, vale a
dire conoscenza di lingue straniere ed esperienza tecnica; diverso il caso dei
Commissari di delegazione per i quali erano richieste competenze molto più
specifiche. Non sono state rilevate difficoltà particolari per il reclutamento, ed
è stato necessario rifiutare 20 candidature. È stato invece piuttosto scarso il
numero dei volontari per la fase del “post-evento”, poiché la fase di chiusura
presenta minore interesse.
SENTEDALPS
153
11. Errori da evitare nella gestione del “programma volontari”
•
•
•
154
Pretendere troppo dai volontari;
Non prevedere volontari per la fase del “post-evento”;
Prevedere incarichi superflui.
SENTEDALPS
GRAND RAID CRISTALP
2005
VALLESE - SVIZZERA
Persona intervistata: David Genolet, Vicepresidente - Responsabile del
Progetto “Valais Excellence”
1.
In poche parole
“I volontari si impegnano in questa corsa prima di tutto per fare qualcosa di utile per
il loro territorio, e solo dopo per contribuire all’evento”, David Genolet.
2.
Caratteristiche dell’evento
Si tratta della più importante corsa di mountain-byke della Svizzera. È organizzata
ogni anno nel Vallese la penultima domenica d’agosto. I partecipanti possono
scegliere fra due percorsi, uno di 131 chilometri da Verbier a Grimentz e l’altro
di 76 chilometri da Hérémence a Grimentz. Iniziato nel 1990, quando l’attività
di mountain-byke nelle regioni di montagna cominciava a diffondersi, il Grand
Raid Cristalp ha conosciuto uno sviluppo ed un successo sempre maggiori. Negli
ultimi due anni i partecipanti sono stati più di 4.000, e il numero dei concorrenti
è ormai limitato dagli organizzatori per ragioni di sicurezza. La corsa attraversa
nove località, i cui responsabili sono integrati nell’evento. Questo fatto ha
rappresentato un’occasione unica per creare uno spirito di collaborazione a
livello regionale. Inoltre, la manifestazione è diventata un evento di grande
significato per la maggior parte delle località attraversate. L’evento ha adottato
un sistema di gestione integrata basato sulle norme ISO 9001 e 14001.
3.
Fattori chiave di successo della gestione dei volontari a livello
strategico ed operativo
•
Valorizzare i volontari facendoli sentire orgogliosi di partecipare
all’evento;
Coinvolgere i volontari che devono sentirsi attori dell’evento;
Rispettare le persone.
•
•
SENTEDALPS
155
4.
Impatto dell’evento
•
•
•
•
Più di 1.000 volontari coinvolti il giorno della manifestazione;
Da 20 a 25. 000 spettatori lungo il percorso;
6.000 pernottamenti generati dalla corsa dall’evento;
La manifestazione permette di promuovere il vallese come un’area ideale
per l’attività di mountain-byke;
La ricaduta economica dell’evento è stimata intorno ai 4 milioni di franchi
svizzeri.
•
5.
Carta d’identità dell’evento
Criteri
Caratteristiche
Detentore dei diritti dell’evento
Associazione del Grand Raid Cristalp
Organizzatore
Associazione
Status giuridico dell’organizzatore
Associazione
Attori primari dell’evento
Le nove località attraversate
Tabella 4.25: Caratteristiche del “Grand Raid Cristalp” 2005
6.
Dimensioni dell’evento in occasione del suo svolgimento (2005)
N°
Dimensioni
Numero
1
Numero di persone sotto l’autorità diretta del Comitato Organizzatore
1.183
2
Numero di atleti o di partecipanti
4.000
3
Numero di volontari
1.167
4
Numero di giornalisti
72
5
Numero di delegazioni o Paesi
23
6
Giorni di competizione
7
Spettatori
8
Numero di accreditti
9
Sponsor privati (CHF)
10
Minuti di trasmissione
26 minuti
11
Entrate complessive (CHF)
1,3 milioni
1
30.000
350
455.000
Tabella 4.26: Dimensioni del Grand Raid Cristalp 2005
7.
Risorse umane dell’evento
Quasi tutte le persone coinvolte nell’organizzazione dell’evento sono volontari:
esiste solo un dipendente part-time (segreteria), e quindici persone hanno
contratti rinnovati di anno in anno (sei responsabili di località e nove responsabili
di settore). L’evento ha cadenza annuale e la maggioranza dei volontari è
156
SENTEDALPS
impegnata solo nel giorno della manifestazione: il 10% dei volontari sono
impegnati tre giorni prima della manifestazione e il 30% il giorno precedente.
Anche se esistono pochissime persone retribuite, si può ugualmente parlare di
una professionalizzazione progressiva dell’evento, anche perché ai tempi della
prima manifestazione (1990), non esisteva personale retribuito.
Le persone sotto l’autorità gerarchica del
Comitato Organizzatore
Personale dipendente
Personale sotto mandato
%
Numero di
persone
Meno dell’1%
1
1,26%
15
Personale distaccato
0
0
Volontari
98,64%
1.167
TOTALE (individui sotto l’autorità diretta del CO)
100%
1.183
Tabella 4.27: Tipologie di risorse umane del Grand Raid Cristalp 2005
8.
Processo strategico di gestione dei volontari
•
“Governance” e strategia generale del “programma volontari”
Il “Grand Raid Cristalp” è un evento ricorrente a cadenza annuale gestito da un
Comitato Organizzatore, composto da un Comitato Centrale (che comprende i
nove Responsabili regionali) e da un Comitato Tecnico (sei persone). La gestione
della competizione è divisa in nove settori che comprendono le nove località
attraversate. Non esiste un vero e proprio programma di gestione dei volontari;
tranne un dipendente e i responsabili di area e di settore che hanno un contratto
rinnovato annualmente, tutti gli altri sono volontari.
•
“Organizzazione” dei volontari
L’organigramma non prevede un “Dipartimento risorse umane”. La gestione
dei volontari è affidata ad ogni responsabile di settore, che è responsabile
per il reclutamento e la formazione dei suoi volontari. Non esiste neppure
un “programmi volontari”. Molti volontari ritornano ogni anno (il tasso di
fidelizzazione è pari al 75%). I nuovi responsabili di settore sono reclutati
nelle stesse località, mentre i nuovi responsabili locali sono scelti dal Comitato
Centrale. Esiste un elevato livello di fidelizzazione anche fra coloro che ricoprono
i posti-chiave. Il fabbisogno di risorse umane è stato definito dalle diverse
località. I volontari sono rappresentati nell’ambito del Comitato Organizzatore
dai responsabili di settori che si incontrano diverse volte nell’anno. Il Comitato
Organizzatore ha forma associativa (articoli 60 e seguenti del codice civile); si
tratta di una scelta che permette di gestire gli aspetti legati al reclutamento dei
volontari con minori vincoli rispetto ad un ente di natura diversa. È prevista una
copertura assicurativa per i rischi legati alla manifestazione, mentre i volontari
devono possedere un’assicurazione personale.
SENTEDALPS
157
•
Compenso dei volontari
Ogni anno, i volontari ricevono una t-shirt che devono indossare il giorno della
manifestazione e un piccolo omaggio (lo stesso che ricevono i partecipanti). Il
giorno della manifestazione sono previsti anche pasti e bevande. Le ricompense
per i volontari sono decise dal Comitato e dipendono dal budget disponibile. Nel
corso degli anni ci sono stati alcuni cambiamenti: inizialmente era previsto che
ciascun volontario ricevesse un rimborso di 10 franchi svizzeri, ma in seguito
le cose sono cambiate per ragioni di bilancio. È anche stato ridotto il numero
dei volontari per limitare i costi (in media ciascun volontario costa 15 franchi
svizzeri). Al termine della manifestazione si tiene, ogni anno, una festa per i
volontari. In senso generale, si può affermare che “i volontari sono contenti di
lavorare per quest’evento, così importante per la loro regione”.
•
Livello di responsabilità nell’organizzazione
Tutti i dipartimenti dell’evento sono affidati a volontari, poiché tranne i
responsabili di settore e di area tutti sono volontari. I volontari non sono divisi
in categorie, e ogni settore (regione) gestisce i suoi volontari; di conseguenza,
i volontari non sono classificati secondo il ruolo ricoperto, ma secondo l’area
geografica. I volontari non hanno responsabilità dirette: i responsabili di
settore e di area decidono, mentre i volontari collaborano. Comunque, i
volontari svolgono ruoli differenti a seconda dell’incarico ricoperto (ristorazione,
sicurezza, eccetera).
•
Profilo dei volontari
Non esiste una strategia particolare in termini di “mix” delle risorse umane. La
maggioranza dei volontari proviene dalla regione (75%), mentre gli altri sono
visitatori regolari che provengono da altre zone. Non è possibile definire un
profilo tipico, poiché sono rappresentate tutte le fasce d’età e le professioni,
e le donne sono in numero quasi pari agli uomini. Gli incarichi sono attribuiti
secondo l’età e le competenze. La principale motivazione del volontario è quella
di rendere un servizio utile alla sua regione (essi sono volontari per la loro
regione prima di essere volontari per il Grand Raid Cristalp).
9.
Principi chiave in materia di gestione delle risorse umane applicati
ai volontari
Non esiste una strategia precisa per la gestione dei volontari. Quando l’evento è
iniziato (1990), è stata presa la decisione di “lasciare” la gestione delle risorse
umane ad ogni settore, cioè le nove località attraversate dalla competizione.
Le risorse umane sono rappresentate nel Comitato Centrale dai responsabili
158
SENTEDALPS
di settore. Questo decentramento comporta alcuni inconvenienti, in particolare
dal punto di vista della formazione che non è uniforme. Spesso viene sollevata
la questione se adottare un metodo organizzativo più professionale, che
comporterebbe una maggiore centralizzazione. Tuttavia, esiste il timore di una
perdita di libertà e di un conseguente minore coinvolgimento dei volontari.
Alcuni principi chiave:
-
la gestione delle risorse umane deve essere basata sul rispetto delle
persone;
è fondamentale che un evento ricorrente abbia una politica coerente e non
cambi ogni anno strategia.
10. Concezione ed attuazione di un “sistema qualità” per il programma
di gestione dei volontari
L’evento ha introdotto un “sistema qualità” tramite il progetto “Valais
Excellence”, un sistema di gestione che consente di introdurre nelle imprese
turistiche il concetto di “gestione sostenibile”. Basato sull’idea che il successo
di una regione a vocazione turistica passi per la professionalità e l’eccellenza
dei servizi offerti (gli eventi sportivi sono considerati strumenti di promozione
turistica), il progetto aiuta, attraverso semplici strumenti, a realizzare un
sistema di gestione integrata: ambiente - qualità - sicurezza – aspetti finanziari
- risorse umane. Il Grand Raid Cristalp è stato un evento sportivo pilota per
questo progetto, ed è in corso la procedura di rilascio delle certificazioni. Dal
punto di vista della gestione dei volontari, ciò significa prevedere un’analisi del
livello di soddisfazione da parte di tutti i collaboratori, oltre ad un’analisi sociale
dell’evento. Il “Team management tool” incluso nel progetto riguarda anche la
gestione delle risorse umane, e permette di definire le competenze che ciascuna
persona deve possedere.
11. Diverse fasi operative del “programma volontari”
In questo evento possono essere identificate quattro fasi principali. La persona
intervistata ha sottolineato che queste tappe, “se possono essere corrette in teoria,
spesso sono difficili da realizzare e non sono necessariamente formalizzate”.
Inoltre, la natura della corsa e la sua organizzazione decentrata lasciano una
grande libertà ai diversi settori, incaricati di organizzare le varie fasi.
•
Valutazione delle necessità
Non esistono regolamenti ufficiali relativi all’organizzazione di questa
manifestazione; le necessità sono quindi definite “sul campo” dai nove
SENTEDALPS
159
responsabili di settore. Nel passato le richieste di volontari sono state spesso
sopravvalutate, e quindi si è proceduto a correzioni soprattutto per ridurre i
costi.
•
Reclutamento
Che occupino posti-chiave oppure no, i volontari sono fedeli all’evento. I
responsabili di settore si occupano del reclutamento per la loro regione,
che avviene tramite il “passaparola” senza rivolgersi in modo diretto a club
sportivi o altre organizzazioni. Le sostituzioni dei responsabili di settore sono
organizzate dalla regione, mentre le sostituzioni dei responsabili d’area sono
decise dal Comitato Centrale. Il sito Internet dell’evento comprende un modulo
di candidatura per i volontari. Gli incarichi sono attribuiti secondo l’età e le
competenze. Il reclutamento non ha presentato problemi particolari e non c’è
mai stata carenza di candidati; è stato anzi necessario rifiutare numerose
candidature.
•
Formazione individuale dei volontari
Non esiste un piano di formazione ufficiale. Ogni volontario riceve una formazione
di tipo pratico “on-site” prima dell’evento. Esistono diversi livelli di formazione,
a seconda dell’esperienza dei volontari. La formazione si svolge ad opera dei
responsabili di settore, e il costo è pari a zero. Per le posizioni più importanti sono
stati realizzati dei documenti di sintesi (70% delle posizioni). Per alcune posizioni
vengono anche fornite delle informazioni di base relative al primo soccorso.
Non esiste una valutazione formale della formazione; la valutazione si basa
sull’esperienza. Comunque, il comportamento dei volontari e le loro competenze
sono valutate dai responsabili di settore (e dai loro immediati superiori). Questo
consente di decidere se utilizzare o meno una persona l’anno successivo.
•
Valutazione
Non è prevista una valutazione formale dei volontari, comunque ogni
responsabile di settore ritiene di sapere chi ha lavorato bene (e chi no). Un
database contenente i dati personali dei volontari è in corso di realizzazione.
Esso consentirà un contatto più regolare e di tipo centralizzato con i volontari.
Recentemente, alcune aree hanno iniziato a richiamare i volontari per altri eventi.
Non è stata creata alcuna organizzazione di volontari.
12. Errori da evitare nella gestione del “programma volontari”
•
•
160
Non rispettare le persone;
Dimenticare che i volontari hanno dei limiti.
SENTEDALPS
CAMPIONATI DEL MONDO
DI VELA OLIMPICA SERIE 49ER
2006
AIX LES BAINS – FRANCIA
Persona intervistata:
Organizzatore
1.
Gilles
Dyen,
Presidente
del
Comitato
In poche parole
L’approccio semplice e naturale del Comitato Organizzatore alla gestione dei
volontari può essere riassunto in queste parole: “Penso sia una gran cosa il fatto che
troviamo sempre volontari motivati. Amano questo evento! Ecco perché adoro questa
eperienza”, Gilles Dyen.
2.
Caratteristiche dell’evento
Prova Olimpica di vela (categoria C) organizzata in un’arena sportiva naturale,
il 49er è la manifestazione nautica di tipo olimpico più spettacolare. Questo
evento ha attraversato il mondo intero prima di arrivare ad Aix les Bains (Hawaï
nel 2002, Cadice nel 2003, Atene nel 2004 e Mosca nel 2005). Si tratta di
una competizione di cinque giorni composta da diverse regate di alto livello
che culmina in una serie di gare finali. L’8° Campionato del Mondo è anche un
“evento di qualificazione” per i Giochi Olimpici di Pechino del 2008. L’evento si
divide in un settore “off-shore” e in un settore “terra”, ed è stato organizzato
dal club nautico di Aix les Bains in collaborazione con la città di Aix les Bains e
l’Agenzia Turistica Dipartimentale della Savoia.
3.
Fattori chiave di successo a livello strategico ed operativo nella
gestione dei volontari
•
•
L’esperienza derivante dall’aver organizzato diversi eventi Nazionali;
La ripartizione “terra” e “acqua” nell’analisi dei bisogni in termini di risorse
umane;
Un efficace rapporto di collaborazione con le autorità locali;
•
SENTEDALPS
161
•
•
•
•
Delega efficace per quanto riguarda la gestione dei volontari;
Una struttura organizzativa semplificata, di tipo orizzontale;
L’attrattiva naturale di un evento Internazionale, che facilita il reclutamento
di volontari;
La presenza di volontari entusiasti.
4.
Impatto dell’evento19
•
•
Da 3.000 a 10.000 Spettatori previsti ogni giorno (a seconda del livello di
competizione);
Da 3.500 a 4.000 pernottamenti previsti.
5.
Carta d’identità dell’evento
Criteri
Caratteristiche
Detentore dei diritti dell’evento
Federazione Internazionale di Vela - ISAF
Organizzatore
Club di vela di Aix les Bains e la città di Aix les bains
Status giuridico dell’organizzatore Associazione
Attori primari dell’evento
Ufficio del Turismo di Aix les Bains e Agenzia Turistica
Dipartimentale della Savoia
Tabella 4.28: Caratteristiche dei Campionati del Mondo di Vela Olimpica Serie 49er 2006
6.
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Dimensioni dell’evento (4 mesi prima della sua organizzazione)20
Dimensioni
Numero di persone sotto l’autorità
Organizzatore
Numero di atleti o di partecipanti
Numero di volontari
Numero di giornalisti
Numero di delegazioni o Paesi
Numero di giorni di concorrenza
Numero di spettatori
Numero di accrediti
Sponsor privati (in euro)
Numero di ore di trasmissione televisiva
Entrate totali (in euro)
diretta
del
Comitato
Numero
260
250
100
50
35
6
20.000
500
70.000
da 5 a 6
269.000
Tabella 4.29: Caratteristiche dei Campionati del Mondo di Vela Olimpica Serie 49er (2006)
20
Dati provvisori raccolti quattro mesi prima dell’evento.
162
SENTEDALPS
7.
Risorse umane dell’evento
Non disponendo di personale retribuito, il Comitato Organizzatore dipende
dal sostegno del personale distaccato dalla città di Aix les Bains e dall’Ufficio
del Turismo locale. Questo personale si occupa della comunicazione e della
promozione dell’evento. Tre volontari del club di vela di Aix les Bains si sono
occupati del processo di candidatura e il Comitato Organizzatore è stato formato
dopo qualche tempo, soprattutto nei due mesi che hanno preceduto l’evento.
Alla fine, un centinaio di volontari sono stati impegnati nell’organizzazione di
questi Campionati del Mondo. Il 10% di essi è stato coinvolto due mesi prima
dell’evento, gli altri (circa 90 persone) sono stati convocati la settimana prima
dell’evento e hanno terminato alcuni giorni dopo.
Persone sotto l’autorità diretta del Comitato
Organizzatore
Personale dipendente
%
Numero di
persone
0
0
Personale messo a disposizione
circa 1%
1/3
Personale distaccato
circa 1%
1/2
Volontari
98%
da 100 a 110
TOTALE (persone sotto l’autorità diretta del CO)
100%
da 100 a 115
Tabella 4.30: Risorse umane a disposizione dei Campionati del Mondo di Vela Olimpica serie 49er (2006)
8.
Gestione e strategia generale del “programma volontari”
A partire dal 1994, quando la città di Aix les Bains ha ospitato i Campionati
Juniores Francesi, la città e il club locale di vela hanno ospitato diversi eventi
a carattere Nazionale e Internazionale nella speranza di poter organizzare un
giorno l’evento più importante: i Campionati Mondiali 49er. Sebbene non sia
stata prevista alcuna strategia specifica, la gestione dei volontari si è basata
sull’esperienza precedente. I volontari, molti dei quali reclutati dal club di vela
di Aix les Bians, operavano sotto la direzione del Comitato Organizzatore dei
Campionati Mondiali 49er. Secondo il Presidente del Comitato Organizzatore, i
volontari “sono innanzitutto esperti velisti.”
I principi chiave in materia di gestione delle risorse umane applicati ai volontari
sono stati i seguenti:
•
•
•
Dare grande importanza ai volontari, che sono stati reclutati per assistere
gli organizzatori;
Determinare accuratamente il numero e le caratteristiche dei volontari
necessari;
Fornire a ciascun volontario una descrizione dell’incarico;
SENTEDALPS
163
•
Fornire ai volontari il senso della loro importanza e mantenere i contatti
anche dopo l’evento.
9.
Le diverse fasi operative del “programma volontari”
Sebbene non sia stato previsto un vero e proprio “programma volontari”, è
possibile identificare le diverse fasi necessarie a garantire una efficace gestione
delle risorse volontarie.
•
La formazione dei volontari
Il Comitato Organizzatore ha basato la gestione dei volontari sull’esperienza
conseguita organizzando regate a carattere Nazionale per oltre dieci anni. Non
c’è stata una vera formazione dei volontari, tuttavia essi hanno ricevuto precise
indicazioni su quello che ci si aspettava da loro. Questa empirica valutazione
iniziale era basata sull’analisi delle necessità. A seconda delle loro esperienze, i
volontari erano assegnati alle diverse attività.
Il settore “off-shore” era affidato ai componenti del club locale di vela, mentre
il settore “di terra” era assegnato all’Agenzia Turistica Dipartimentale della
Savoia.
Il programma di reclutamento per il settore “off-shore” si è basato sulla
promozione dell’evento fra i componenti dei tre club di vela di Aix les Bains e
dell’area di Chambery, e quindi fra i componenti della Lega Rhone-Alpes. Grazie
all’immagine dell’evento, è stato relativamente facile richiamare un numero
sufficiente di volontari con le necessarie competenze e la richiesta di risorse
umane per questo settore è stata rapidamente soddisfatta.
•
Delega del programma di reclutamento
Il programma di reclutamento per il settore di terra è stato interamente gestito
dall’Agenzia Turistica della Savoia, forte della sua esperienza nell’organizzazione
di eventi sportivi importanti21 e della sua capacità di mobilitare un gran numero
di persone competenti per azioni a breve termine.
Non esisteva un programma di gestione dei volontari (reclutamento e
formazione); tuttavia, si potrebbe dire che tale programma è stato indirettamente
sviluppato dall’Agenzia Turistica della Savoia. Un’efficace comunicazione interna
e metodi efficienti di assegnazione degli incarichi hanno consentito di gestire
21
Alcuni componenti dell’Agenzia Turistica hanno partecipato all’organizzazione di competizioni a
carattere Internazionale, come i Giochi Olimpici Invernali del 1992.
164
SENTEDALPS
tutte le risorse umane (descrizione degli incarichi, incontri di preparazione a
piccoli gruppi, incontri a carattere generale prima dell’evento, visite sul sito per
migliorare il livello di comprensione delle modalità di svolgimento delle gare,
eccetera).
•
L’organizzazione strutturale del Comitato Organizzatore
È stata realizzata una struttura organizzativa di tipo orizzontale, con responsabili
separati per i settori “acqua” e “terra”. Per garantire buone relazioni fra volontari
e professionisti, sono state previste delle “regole di competenza” per garantire
che ogni componente dello staff avesse le capacità richieste dall’incarico.
Inoltre, esistevano rapporti gerarchici in entrambe le direzioni. La struttura
organizzativa era aggiornata regolarmente per tenere conto dei cambiamenti
nella composizione dello staff man mano che il progetto avanzava.
•
Compenso per i volontari
Il compenso per i volontari era basato principalmente sulla partecipazione stessa,
nel senso che prendere parte ad un evento così importante, dalle caratteristiche
simili ad una competizione Olimpica, era di per sé una grande soddisfazione.
I volontari hanno ricevuto, comunque, ricompense di tipo tradizionale, come
un’uniforme e l’invito ad una festa riservata nel periodo post-evento.
•
Trasmissione delle competenze
È stata preparata una relazione sulla gestione dei volontari da mettere a
disposizione dei prossimi organizzatori di questa regata Internazionale o
degli organizzatori di altri eventi dello stesso genere, che potrebbero essere
interessati ad imparare dall’esperienza di Aix les Bains.
SENTEDALPS
165
166
SENTEDALPS
CONCLUSIONI GENERALI
Al di là di quelle che sono le sue dimensioni e caratteristiche, l’organizzazione
e il successo di un evento sportivo dipendono in larga misura dalla gestione,
dal controllo e dalla flessibilità del “programma volontari”. Tuttavia, questa è
soltanto la parte più visibile della gestione dei volontari. La gestione dei volontari
è tanto un sistema quanto una serie di processi che creano, comunicano e
producono valore aggiunto per la struttura organizzativa e i suoi attori. I
capitoli di questa Guida presentano una metodologia e alcuni strumenti che
possono essere utilizzati per definire e implementare i processi strategici e
operativi richiesti per questo tipo di azione. Per ragioni di chiarezza, questi
processi sono stati presentati attraverso una progressione lineare, nella quale i
diversi passaggi si sviluppano uno dopo l’altro. Questo però va visto solo come
un modello all’interno di una realtà molto complessa, nella quale è difficile
controllare con precisione il grande numero di variabili che entrano in gioco nella
progettazione di un evento sportivo.
Questa situazione genera tre tipologie d’incertezza con le quali i responsabili
del progetto si devono confrontare. La prima è un’incertezza di tipo “generale”,
dovuta all’impossibilità di sviluppare un approccio rigidamente determinato,
nel quale l’attuazione precisa di questi processi conduce necessariamente al
risultato voluto. Inoltre, esiste un’incertezza “contingente” dovuta agli effetti di
fattori esterni e, infine, un’incertezza “legata all’interdipendenza” fra gli attori
coinvolti nella realizzazione e nello sviluppo del progetto.
L’incertezza che circonda qualsiasi azione manageriale può essere ridotta
dall’esperienza e dalle competenze. Questo è il motivo per cui abbiamo
incorporato questi elementi nel network di SENTEDALPS, e anche la ragione
per la quale numerosi esperti sono, o sono stati, coinvolti nel “programma
volontari” dei principali eventi sportivi. Questo approccio ci ha consentito di
delineare un metodo e alcuni strumenti, oltre ad identificare i fattori chiave di
successo basati su ciò che accade realmente “sul campo.” Le tabelle incluse nelle
appendici riassumono tutti i fattori essenziali che dovrebbero essere considerati
in ciascuna fase operativa.
Oltre a quest’aspetto, occorre sottolineare l’importanza della comunicazione,
della motivazione e delle forme di retribuzione previste per il volontario. Questi
elementi non costituiscono una semplice tappa tra la fase di pianificazione del
“programma volontari” e quella di “valutazione, controllo e mantenimento”, ma
sono parte di un processo di supporto essenziale per l’attuazione del progetto
nel suo insieme.
Durante le sei fasi del “programma volontari”, i componenti dell’organizzazione
devono costantemente motivare e incentivare i volontari, comunicando con essi
SENTEDALPS
167
in modo regolare. Per definizione, un volontario non è retribuito22, ma ciò non
significa che non possa ricevere un compenso per il suo contributo (ad esempio
formazione, uniforme, condivisione di esperienze significative). Uno dei principi
di base del programma consiste nel comunicare in modo regolare, aumentando
gradualmente l’intensità di tali azioni, così che l’entusiasmo dei volontari cresca
man mano che l’evento si avvicina. È anche fortemente consigliato mantenere
contatti regolari e personalizzati (principalmente via Internet). Gli esperti
concordano nel riconoscere che il Comitato Organizzatore deve fornire ai
volontari nuove informazioni almeno su base mensile, a partire dall’inizio della
fase di reclutamento. Occorre, inoltre, fare in modo che i volontari si sentano
parte integrante dell’evento fornendo loro, ad esempio, un’identità specifica.
Il riconoscimento dell’operato dei volontari costituisce uno dei grandi assi del
programma. L’obiettivo è non solo quello di rendere omaggio ai volontari, che
svolgono un ruolo decisivo per il successo dell’organizzazione, ma anche quello
di lasciare un’eredità alle generazioni future. Per ottenere questo, è essenziale
conoscere ogni volontario così da personalizzare i messaggi di ringraziamento e
quindi essere sicuri che gli stessi vengano apprezzati. È anche necessario fare in
modo che le ricompense non siano la principale ragione per la partecipazione del
volontario. Le ricompense devono quindi essere attribuite progressivamente e
devono essere identiche per tutti coloro che ricoprono il medesimo ruolo. L’equità
è un fattore essenziale di motivazione dei volontari, poiché differenze nel valore
o nella natura delle ricompense possono facilmente causare malumore, come
avviene anche nel caso di promesse non mantenute.
Abbiamo analizzato eventi che coprono un periodo che va dai Giochi Olimpici
di Albertville e della Savoia del 1992 fino all’America’s Cup di Valencia 2007.
Essi dimostrano che la gestione del “programma volontari” è diventata sempre
più razionale e strutturata. Gli organizzatori non devono però mai perdere di
vista il fatto che i volontari sono una delle chiavi del successo di un evento.
I volontari devono essere consapevoli del fatto che la loro partecipazione ha
un senso, e che la loro esperienza sarà unica e indimenticabile. Essar Gabriel,
Direttore Generale del GIP che ha organizzato i Campionati del Mondo di Atletica
di Parigi 2003 a Saint-Denis, ha sottolineato questo dualismo affermando che
“realizzare un “programma volontari” è un lavoro a lungo termine. La parte
visibile si realizza durante l’evento, quando i volontari danno il loro contributo
di entusiasmo e competenza, ma questi momenti indimenticabili richiedono una
lunga preparazione a monte” (cioè pianificazione, valutazione, reclutamento e
assegnazione, gestione operativa, integrazione e formazione). I volontari devono
essere seguiti dopo l’evento (valutazione, continuazione e mantenimento) per
garantire che le loro esperienze e competenze possano essere utilizzate anche
nel futuro. Il progetto SENTEDALPS si inserisce in questo ambito, con l’obiettivo
di condividere le competenze in materia di organizzazione di eventi sportivi a
livello Regionale, Nazionale e Internazionale.
22
Cioè non riceve una remunerazione di tipo finanziario.
168
SENTEDALPS
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SENTEDALPS
171
172
SENTEDALPS
ALLEGATI
Le tabelle che seguono raccolgono in modo sintetico gli elementi comuni e
specifici relativi all’insieme delle fasi operative del “programma volontari”.
SENTEDALPS
173
174
SENTEDALPS
•
•
•
•
•
considerare il capitolato d’oneri
considerare le decisioni strategiche
considerare la dimensione dell’evento
considerare le esperienze precedenti
coinvolgere i diversi attori
Approccio
• sessioni d’osservazione di altri
eventi
• interviste con gli organizzatori
• relazioni degli organizzatori
• comunicazione continua per
l’intero programma (ad
esempio sito web, bollettini
d’informazione, posta, SMS,
eventi speciali, eccetera)
Strumenti e metodi
Elementi comuni alle diverse fasi del “programma volontari”
Fattori chiave/Check - list
• analizzare gli eventi precedenti
considerando la dimensione culturale e
il rapporto con il volontariato del Paese
ospite
• analizzare il capitolato d’oneri
formalizzato dal detentore dei diritti
• l’errore più grave consiste nel
promettere cose che non potranno
essere mantenute.
• riconoscimento e valorizzazione del
volontario
• non superare le necessità reali con un
reclutamento eccessivo
• rendere consapevole il volontario che
quest’edizione deve essere migliore della
precedente
• definire diritti e doveri di ogni soggetto
(ad esempio giorni di presenza,
compensi per i volontari, eccetera)
• un’amministrazione efficiente dei
dati (database specifico) e strumenti
di comunicazione rapida con i volontari
(posta elettronica automatica, gruppi di
contatto, sito web, candidatura on-line e
collegamento con la banca dati)
• assegnazione delle risorse (umane,
finanziarie e materiali) necessarie ad
ogni fase
• integrazione delle competenze dei vari
partner
Risorse umane
• mantenere una stretta
collaborazione tra la “Direzione
volontari” e i responsabili di
dipartimento, i “team leader” e
i volontari
SENTEDALPS
175
Strumenti e metodi
• sessioni d’osservazione di
altri eventi
• manuale di operazioni
• software di gestione del
progetto
• organigramma
Fattori chiave/Check - list
• seguire i processi
• tenere conto delle decisioni
strategiche
• reclutare persone esperte per
occupare i posti di primo
livello e gestire il Dipartimento
”programma volontari”
• organizzare sessioni d’osservazione
• fare una stima realistica
del bilancio necessario per la
realizzazione del programma
• programmazione strutturata ed
anticipata delle fasi successive e/o
concomitanti del programma.
• definire le risorse (umane,
finanziarie e materiali) necessarie
per ciascuna fase
Risorse umane
• gli attori strategici del
progetto
• i responsabili di primo
livello (“senior manager”)
• i componenti del
“programma volontari”
Obiettivo: stabilire la dimensione dell’evento sportivo, strutturare e progettare l’organizzazione del “programma volontari”
• definire precisamente le fasi
operative
• definire i processi di supporto
necessari per l’attuazione delle
fasi operative
• strutturazione e dimensionamento dell’organizzazione
Programmazione dell’organizzazione
Approccio
1a fase: Pianificazione del “programma volontari”
176
SENTEDALPS
• griglia d’analisi per l’osservazione
di altri eventi
• software di gestione del progetto
• organigramma
• descrizione dei ruoli
• documento di sintesi
• analizzare e costruire un metodo di
valutazione dei bisogni
• formalizzare un organigramma
“strategico” che permetta di
identificare i responsabili di primo
livello
• identificare i compiti da svolgere
• identificare i compiti da attribuire al
personale retribuito
• identificare i compiti che possono
essere attribuiti ai volontari
• trasformare i compiti in ruoli da
ricoprire
• definire le necessità in relazione alle
varie fasi dell’evento
• descrivere il profilo del candidato e
del ruolo da ricoprire redazione del
documento di sintesi (organigramma,
descrizione dei compiti)
• avere un approccio globale al
fabbisogno di risorse umane prima
di focalizzarsi sulla problematica dei
volontari.
• prevedere un tasso di defezioni fra il 4 e
il 5%
• prevedere una riserva globale di
volontari polivalenti
• prevedere risorse umane che
consentano di garantire la chiusura
dell’evento
• definire incarichi e ruoli che esistono
“realmente”
• descrivere in modo esauriente i diversi
ruoli (compiti da svolgere, competenze,
conoscenze e qualifiche necessarie)
• non sopravvalutare o sottovalutare le
risorse necessarie al programma
• definizione di profili e di posti flessibili
per permettere rotazioni sui vari
incarichi
Fattori chiave/Check - list
• i componenti del “programma
volontari”
• i responsabili di unità
• i responsabili del programma
Risorse umane
Obiettivo: definire i fabbisogni in termini di volontari basandosi sulle effettive esigenze di organizzazione dell’evento
Strumenti e metodi
Approccio
2a fase: Definizione del fabbisogno di volontari
SENTEDALPS
177
Fattori chiave/Check - list
• reclutare e formare selezionatori
affidabili e fissare i loro obiettivi
• selezione rigorosa evitando favoritismi
• considerare i criteri discriminanti:
adeguatezza profilo/incarico,
disponibilità, motivazione
• determinare le azioni di comunicazione
per la campagna di reclutamento
tramite soggetti affidabili
• adattare la strategia di comunicazione
della campagna di reclutamento alle
dimensioni dell’evento
• coinvolgere ambasciatori di qualità
• reclutare presto per reclutare meno
• informare i volontari del processo e
delle fasi che dovranno affrontare
• promuovere la campagna di
reclutamento: moltiplicare le interviste
e sollecitare i mass media perché
parlino del reclutamento
• creazione di un logo specifico (“Noi
2006”) per rafforzare il senso di
appartenenza al gruppo
• integrare le competenze dei vari partner
Risorse umane
• il responsabile del programma
volontari, i selezionatori,
i responsabili di unità, i
candidati e gli ambasciatori
dell’evento
Obiettivo: valutare le competenze di ogni volontario per attribuirgli la funzione più adeguata, formalizzare un impegno e
motivare
•
•
•
•
•
Strumenti e metodi
modello di candidatura
sito Internet
interviste
ambasciatori del “programma
volontari”
conferenze stampa
documento d’impegno reciproco
guida di reclutamento
stimolare la candidatura di
volontari che possiedono un
alloggio nei pressi della località di
competizione
“contratto di servizio”, che
descrive tutti gli aspetti del
volontariato (i diritti/doveri del
Comitato Organizzatore e del
volontario)
•
•
•
•
Approccio
• diagnosi e predisposizione del piano
di reclutamento e di assegnazione
• partire dall’analisi delle esigenze
individuate (profili di incarico)
• lancio della campagna di
reclutamento presso “target”
determinati
• predisposizione della struttura di
reclutamento
• azioni di promozione della
campagna/richiesta di collaborazione
dei mass media
• intervistare i candidati
• preselezionare i candidati
• incarico definitivo (possibile firma del
contratto)
3a fase: Reclutamento ed assegnazione dei volontari
178
SENTEDALPS
Fattori chiave/Check - list
• approfittare di altri eventi per formare i
volontari
• nominare i “team leader” appena possibile.
• cominciare la formazione più tardi possibile
• i responsabili di primo livello devono dare “il
là” fin dall’inizio della fase di integrazione
• organizzare azioni d’integrazione sin dalla fase
di reclutamento
• responsabilizzare e coinvolgere personaggi
emblematici nel programma
• non lasciare mai il volontario un mese intero
senza notizie (biglietti d’auguri, newsletter,
gadget)
• scegliere i selezionatori in funzione della loro
esperienza nella gestione del personale
• formazione: generale, specifica e sul sito
• prevedere una giornata d’integrazione
• la formazione deve essere accessibile a tutti
e gli strumenti di formazione devono essere
pensati in modo specifico per il volontario
• fornire rapidamente le uniformi ai volontari
(senso di appartenenza)
• gruppo di lavoro (responsabile di unità e
responsabile del programma volontari)
• pensare in grande
Risorse umane
• i componenti del “programma
volontari”
• i componenti chiave
dell’organizzazione
• gli ambasciatori dell’evento
• i responsabili di unità
• i formatori dei volontari
Obiettivo: integrare i volontari nell’organizzazione, renderli operativi formandoli e responsabilizzarli
Strumenti e metodi
• materiali didattici con il
medesimo ”corporate design”
• giornata d’integrazione del
volontario
• guida per i formatori dei volontari
• guida per i volontari
• piattaforma e-learning
• materiali video
• pubblicazione informativa per i
volontari
• sedute di formazione avanzata
per i volontari che ricoprono ruoli
chiave
• “Guida generale per i volontari”
relativa a questioni organizzative,
sicurezza, accreditamento,
organigramma, eccetera)
• “Guida specifica per i volontari”
contenente informazioni relative
ai compiti dei volontari, fornita
direttamente dal responsabile dei
volontari
Approccio
• analizzare e preparare i piani
d’integrazione e di formazione
• attivare i processi d’integrazione
• sessioni d’integrazione
• attivare i processi di formazione
• preparare, realizzare e diffondere
i materiali didattici
• selezionare e formare i formatori
dei volontari
• sedute di formazione (generale,
specifica, sul sito, giochi di ruolo,
eccetera)
• valutazione
4a fase: Integrazione e formazione dei volontari
SENTEDALPS
179
• riunione di coordinamento
(briefing)
• bilancio intermedio con i direttori
(debriefing)
• logistica e comunicazione
• Centro dei volontari
• stati di avanzamento quotidiani
• documenti a destinazione dei
volontari (calendario di attività,
guida operativa, manuale,
organigramma)
• documenti di controllo (ad
esempio, stati di avanzamento
quotidiano)
• soddisfare le necessità dei
responsabili
• soddisfare le necessità dei
volontari
• istruire i responsabili ad utilizzare
strumenti di gestione adeguati
• motivazione: consapevolezza
di partecipare ad un progetto
eccezionale
• informare i volontari in modo
continuo
• monitoraggio quotidiano del morale e delle
motivazioni di ogni volontario
• evitare l’eccesso di fiducia del volontario
• responsabilizzare il volontario
• presentare brevemente l’intero gruppo
organizzativo
• briefing e debriefing
• spiegazioni precise dei compiti e degli
obiettivi tipici di ogni funzione
• progettare, implementare e gestire con
precisione tutti i servizi forniti ai volontari
• prestare particolare attenzione ad ogni
riunione con i volontari mantenendo la
qualità nella gestione del contatto
• applicare tecniche di Customer Relationship
Management
• formare il personale retribuito per gestire i
volontari
• gestione basata sul coinvolgimento e sulle
qualità umane
• prevedere tempi di riposo
• delegare e dare fiducia alle persone reclutate
• gestione del “Centro volontari”
• gestire il carico di lavoro di ogni volontario
(né troppo, né troppo poco)
Fattori chiave/Check - list
• componenti del “programma
volontari”
• responsabili di dipartimento
• “team leader”/”team manager”
Risorse umane
Obiettivo: disporre delle persone adatte al momento giusto e nel posto giusto; fornire ai volontari gli strumenti necessari
per svolgere i compiti previsti
Strumenti e metodi
Approccio
5a fase: Gestione operativa
180
SENTEDALPS
Fattori chiave/Check - list
• ringraziamento esclusivo e personalizzato
per i selezionatori e i rappresentanti delle
organizzazioni coinvolte
• tenere conto delle impressioni dei
volontari e degli altri attori, relativamente
al “programma”
• conservare il database
• valutare tutti i soggetti coinvolti nel
sistema
• attivare nuovi progetti per coinvolgere i
volontari e gli attori dell’evento
Risorse umane
• personale speciale per il postevento (determinato in anticipo)
e per le attività di chiusura
dell’evento
• tutte le risorse umane coinvolte
nell’evento
Obiettivo: valutare i soggetti coinvolti nell’organizzazione dell’evento, trarre beneficio dalle conoscenze acquisite,
capitalizzare le esperienze, garantire continuità di relazione e guardare al futuro.
Strumenti e metodi
• relazioni sulla gestione dei
volontari
• questionari sulla soddisfazione
• conservazione e aggiornamento
del database
Approccio
• valutazione globale del
programma
• valutazione degli attori
(volontari, responsabili
di unità, responsabili dei
volontari, “team leader”)
• tenere conto delle osservazioni
dei volontari
• ringraziare i volontari
• raccogliere organizzazioni e
volontari attorno ai progetti
• mantenere attive le persone
e le organizzazioni tramite
l’attuazione di nuovi progetti
6a fase: Valutazione, controllo e sviluppo a lungo termine
SENTEDALPS
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