La gestione delle risorse umane:
verso il vantaggio competitivo
Prof. Francesco Paoletti
Facoltà di Scienze della Formazione
Università di Milano - Bicocca
Le attività di GRU
Ricerca/
selezione
Ricompensa
Livelli di
merito
Relazioni
interne
Mobilità/
carriera
Opportunità
organizzative
Valutazione
Prestazione
Sviluppo/
formazione
Gap di
competenze
Prof. Francesco Paoletti – ottobre 2015
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Alcune domande chiave
1. Che impatto possono avere le attività di
GRU sull’economicità di un’azienda?
2. Come disegnare le politiche e le prassi di
GRU per ottenere questo impatto?
3. Quali attori intervengono nel processo di
GRU e con quale responsabilità?
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“Le persone sono la nostra
risorsa più importante..”
Possibili interpretazioni
CCrescente criticità
Ø
Ø
del capitale intellettuale
delle competenze
per il successo delle imprese e l’economicità
dei diversi ordini di azienda;
(Barney, 1995; Pfeffer, 1998)
D“Retorica” manageriale
(Legge, 1995)
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C Una spiegazione dell’ipotesi
“crescente criticità”: la RBV
Che cosa consente di ottenere un
vantaggio competitivo permanente?
Il controllo di una risorsa che sia:
n
n
n
n
di Valore;
Rara;
difficile da Imitare;
Integrata con l’Organizzazione
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C Quali sono le risorse di valore?
Fonte: Pfeffer, Il vantaggio competitivo attraverso le persone, 1994
n
n
n
n
Tecnologie proprietarie (di prodotto o di processo);
Accesso a mercati protetti e regolati;
Disponibilità privilegiate di capitale finanziario;
Soglie dimensionali che consentono economie di scala;
Tutte queste risorse hanno valore e sono (in parte)
uniche…. ma possono essere imitate o acquisite.
La forza lavoro (le competenze, gli atteggiamenti e
i comportamenti delle persone) possono costituire
una fonte di vantaggio competitivo che un concorrente
non è in grado di copiare o acquisire.
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Verifiche empiriche (1)
§ Campione di 968 aziende USA quotate
§ Var. Ind.: High Performance Work Systems
§ Var. Dip.: Varie misure di performance
Una crescita pari ad una deviazione standard
nell’adozione di HPWS induce un aumento
(nella media) pari a:
- $ 27.044 nelle vendite;
- $ 3.814 nei profitti;
- $ 18.614 nel valore dell’azienda per dipendente;
Fonte: Huselid e Becker, High performance work systems and firm performance, 1998
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Verifiche empiriche (segue)
100.000
Valore di mercato per dipendente
80.000
60.000
40.000
20.000
0
0
20
40
60
80
100
Sofisticazione dei sistemi di gestione del personale (percentili)
Fonte: Huselid e Becker, High performance work systems and firm performance, 1998
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Verifiche empiriche (2)
§ Campione di 136 imprese che hanno avuto
una IPO nel 1988;
§ Var. Ind.: HPWS
§ Var. Dip.: Sopravvivenza a 5 anni
Sopravvivenza media (campione): 70%
Az. una std dev. sopra HPWS: 79%
Az. una std dev. sotto HPWS: 60%
Fonte: Welbourne e Andrews, Predicting the performance of IPO: Should HRM be in the equation? 1996
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Verifiche empiriche (3)
n
n
Le meta-analisi pubblicate più recentemente
confermano la correlazione fra HPWS e
performance economica delle organizzazioni
n Combs et al. 2006, su 92 studi
n Boselie, Dietz & Boon 2005
L’ipotesi di Huselid risulta confermata anche
nel contesto italiano, con uno studio centrato
su SME (Della Torre & Solari 2013)
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D Ma… a favore dell’ipotesi “retorica”:
“Le ultime parole famose…”
Fonte: Stewart. Watch what we did, not what we said. Fortune, April 15, 1996
“Vorrei ringraziare i nostri 22.000 dipendenti per i loro
sforzi eccezionali… il successo che abbiamo ottenuto è
dovuto alla dedizione e alla competenza di molte persone
che hanno lavorato duro. Siamo tutti impegnati a creare
un contesto che attiri le persone di talento e le induca a
restare con noi...”
Henry Duques, First Data Corp. (1.400 licenziamenti per crisi di mercato)
“I nostri dipendenti sono fra i migliori nel loro campo, i
più motivati e committed.. La loro dedizione, disciplina e
teamwork ci porteranno ad una Chase ancora più forte..”
Thomas Labrecque, Chase Manhattan (12.000 licenz. nel merger
Chemical)
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D e:
I trend organizzativi dagli anni ‘90
n
n
n
n
Downsizing;
Employability;
Contratti atipici;
Outsourcing;
Sono coerenti con l’ipotesi di un investimento
strategico in capitale umano?
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Alcune domande chiave
1. Che impatto possono avere le attività di
GRU sull’economicità di un’azienda?
2. Come disegnare le politiche e le prassi di
GRU per ottenere questo impatto?
3. Quali attori intervengono nel processo di
GRU e con quale responsabilità?
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L’equazione di valore nella GRU
Quanto e come incide il personale nel vostro bilancio?
Valore
Produttività del lavoro =
Costo del lavoro
Salario medio
x
Quantità
ð Persone come costo / investimento ?
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7 politiche chiave di GRU
Fonte: Pfeffer, The Human Equation, 1998
§ Sicurezza dell’impiego;
§ Selettività nelle assunzioni;
§ Team semi-autonomi e decentramento
§
§
§
§
decisionale;
Retribuzioni sopra la media ma contingenti ai
risultati;
Forte investimento in formazione;
Egualitarismo simbolico;
Ampia circolazione di informazioni;
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Per saperne di più..
Il contributo delle
attività di gestione del
personale al successo
di:
Southwest Airlines,
Cisco, Men’s
Wearhouse, SAS
Institute, PSS World
Medical, AES, Numni,
Cypress
Semiconductors
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Discussione Caso BMW
Quali elementi rendono peculiare l’approccio
strategico di gestione delle risorse umane di
BMW?
In che misura questa impostazione si
traduce in valore e vantaggio competitivo?
Esistono condizioni specifiche in BMW che
non possono essere facilmente replicate in
altri contesti organizzativi?
n
n
n
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Se è così, perché non lo fanno tutti?
n
Barriere manageriali
n
n
n
Pressioni ai risultati di breve periodo
Carenza di competenze (delega, valutazione delle
prestazioni, coaching..)
Difficoltà di implementazione:
n
n
n
n
Realizzabilità rispetto a vincoli ambientali
Coerenza con la strategia competitiva
Consistenza interna fra le diverse politiche e
pratiche di GRU
Effetti di bundling e path dependency;
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(Segue): Politiche vs. Prassi
n
Politiche di GRU
n
n
n
Impostazioni generale dei sistemi
Principi “universali”
Pratiche di GRU
Forme tecniche di realizzazione
n Da progettare in funzione delle situazioni
contingenti
n
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Dalle politiche alle prassi
Retribuzioni elevate basate
sui risultati organizzativi
Politiche
Prassi
Premi
Ad personam Profit sharing
Tecniche
Riduzione
dei costi
Aumento
fatturato
Innovazione
Processi
Misurazioni
oggettive
Giudizi
dei capi
Feedback
e coaching
Stock option
Soddisfazione
dei clienti
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Alcune domande chiave
1. Che impatto possono avere le attività di
GRU sull’economicità di un’azienda?
2. Come disegnare le politiche e le prassi di
GRU per ottenere questo impatto?
3. Quali attori intervengono nel processo di
GRU e con quale responsabilità?
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Gli attori del processo di GRU
n
Direzione RU: responsabilità primaria
nella gestione dello sviluppo
n
n
n
Orientamento al medio-lungo termine;
Ottica aziendale; standardizzazione
Linea manageriale: responsabilità
primaria nella gestione delle
prestazioni e della motivazione
n
n
Orientamento al breve periodo;
Ottica locale; comunicazione;
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Competenze e comportamento
Ruolo
(attese)
Atteggiamenti
Cultura
Comportamento
Prestazione
Competenze
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