Cap. 7:
L’IMPRENDITORE – MANAGER
E
IL MANAGER - IMPRENDITORE
Cap. 7
Definizioni
Per lo sviluppo di un’impresa sono necessarie sia le abilità
dell’imprenditore che quelle dei manager
* Le abilità imprenditoriali sono
più importanti nella fase
iniziale
* Le abilità manageriali sono
però fondamentali per lo
sviluppo, affinché l’impresa
possa operare oltre le
specifiche competenze
dell’imprenditore e oltre il suo
ciclo di vita
È necessario che l’imprenditore diventi anche un manager
(ENTRAGER) o che faccia squadra con un gruppo di manager
Cap. 7
Definizioni
classiche
Definizioni
• gli IMPRENDITORI sono quegli individui
decisori che gestiscono l’impresa come
proprietari e principali stakeholder.
• i MANAGER sono quegli individui decisori
che sono nominati esternamente attraverso
un contratto di agenzia con il proprietario.
A. Quando il proprietario di maggioranza è anche manager, 2 «anime» si
combinano. Alcuni imprenditori sono incapaci di evolversi in manager,
mentre per altri succede spontaneamente.
B. Quando proprietà e management sono due ruoli separati, queste due
entità hanno bisogno di trovare una base comune. Nei contesti più
avanzati, gli imprenditori sono i ‘produttori’ del business model
dell’impresa (ob., strategie e quindi business plan). I manager sono coloro
che decidono dove localizzare e come usare le risorse in modo tale che
l’impresa raggiunga i suoi obiettivi. I manager sono i ‘produttori’ del
business plan aziendale.
Cap. 7
Definizioni
C. Nelle società commerciali per azioni, l’imprenditore non può essere
identificato con 1 solo individuo. Ciò significa che i manager devono
sostituire l’imprenditore. Quindi i manager devono identificare gli obiettivi
e cogliere le opportunità come farebbe l’imprenditore.
i manager devono trasformarsi in imprenditori (MAPRENEURS).
Non è facile perché quando non c’è un controllo diretto degli
ob. dell’impresa, l’impresa può scoprirsi sopra o sotto
diversificata e con scarsi o eccessivi investimenti.
Cap. 7
L’inizio della relazione tra imprenditore e impresa
Ci deve essere un continuo confronto tra imprenditore e
manager lungo tutto il ciclo di vita dell’impresa
Il sovrapporsi dei ruoli e dei compiti non è solo necessario ma
anche critico in diversi modi:
1. Al fine di coltivare ogni ‘talento imprenditoriale’ disponibile in
azienda
2. Per evitare di cadere nella trappola di Narciso
àquesta trappola scatta quando imprenditore e manager,
incoraggiati dai propri successi e dai feedback positivi, sviluppano
un alto grado di fiducia in se stessi (self-reliance) che li porta a
formulare domande ‘guardando nello specchio’ piuttosto che ‘fuori
dalla finestra’. In questo modo falliscono nel comparare la propria
immagine con l’evoluzione in atto nel mondo esterno e con il modo
in cui la propria immagine è percepita esternamente. Confrontarsi
solo con lo specchio può determinare eccessiva fiducia in se stessi,
con la conseguente incapacità di produrre risultati efficaci nel
corso del tempo
Cap. 7
Definizioni
3. Il confine tra strategia imprenditoriale e gestione strategica si
assottiglia col passare del tempo in quanto l’impresa cresce di
dimensioni e quindi di complessità;
4. La strategia imprenditoriale è caratterizzata da un elevato potere
decisionale concentrato nelle mani dell’imprenditore e da una struttura
che dà poca attenzione all’organizzazione
àquesta strategia, quindi, ha bisogno di un’iniezione di esperienza
manageriale per dare ordine all’eventuale caos. Dall’altra parte,
strutture di questo tipo supportate dal management, cercano di
ridurre la flessibilità dell’impresa e l’avversione al rischio
5. Adottare un giusto grado di propensione al rischio. Gli imprenditori,
rispetto ai manager, sono più propensi a correre dei rischi, agiscono
più sulla base di ‘visioni’ piuttosto che di calcoli razionali;
6. Consolidare la necessaria connessione tra «l’interno» e «l’esterno»
dell’impresa. All’interno ci sono le risorse e la gestione dei costi;
all’esterno ci sono i risultati. Tenere in equilibrio questa connessione è
compito tanto dell’imprenditore quanto dei manager.
Cap. 7
L’inizio della relazione tra imprenditore e impresa
Procedure e routine sono importanti perché permettono ai
dipendenti di potersi dedicare ad altre importanti attività
MA
Gli individui non hanno bisogno solo di ciò: hanno bisogno anche di
un insieme di valori condivisi che forniscano le linee guida nella vita
economica dell’impresa.
* I valori, peraltro, sono evolutivi, ossia cambiamo spontaneamente
così come si modificano gli elementi esterni, diventando così un
fattore chiave nel processo evolutivo stesso.
Usare i valori come connettori è un modo per mutare le
prospettive dell’impresa nel l.p.. Se gli individui costruiscono un
rapporto emozionale con il successo dell’impresa, essi allora
saranno portati a fare ciò che è importante per l’impresa stessa
L’entrager
Cap. 7
ENTRAGERS
Sono imprenditori che sviluppano e adattano i
propri comportamenti con un occhio
all’evoluzione del ciclo di vita dell’impresa
A questo scopo essi indirizzano tutte le proprie capacità (genio
creativo, intuizione, prontezza, coraggio, dedizione…) in modo da
individuare non solo opportunità esterne, ma anche dei bisogni interni,
focalizzando gradualmente l’attenzione sia sulle variabili organizzative
dell’impresa (risorse umane) sia su quelle amministrative (efficace uso
delle risorse)
È necessario che sviluppino le seguenti capacità (che non
sempre gli imprenditori hanno):
Ø Leadership
Ø Motivare le risorse umane
Ø Separazione degli interessi personali da quelli dell’impresa
Ø Valorizzazione delle risorse umane e di ogni talento disponibile
Cap. 7
L’entrager
! Non sempre gli imprenditori sono in grado di diventare entrager
FATTORI che possono OSTACOLARE questo passaggio
(potrebbero essere fattori che in un primo momento erano fondamentali
per diventare imprenditori)
Ø Fiducia in se stessi (che potrebbe trasformarsi in diffidenza
verso gli altri)
Ø Capacità di superare gli ostacoli (rischio di arrivare ad ignorarli)
Ø Memoria dei successi (può causare aspettative di successo exante)
Ø Capacità di assumersi responsabilità (che può sfociare in
incapacità di delegare)
Ø Focus sugli obiettivi (può diventare negligenza organizzativa)
Ø Desiderio di evitare conflitti
Il mapreneur
Cap. 7
MAPRENEURS
Sono managers dotati di competenze trasversali
in grado di avvertire i bisogni dell’impresa
mentre soddisfano quelli degli stakeholders.
§ Essi usano le proprie competenze e la propria conoscenza
scientifica per fornire all’impresa un’adeguata struttura
organizzativa e le competenze necessarie;
§ Si devono sentire degli imprenditori per approfittare di ogni
opportunità necessaria per lo sviluppo dell’impresa.
v Il talento imprenditoriale si può manifestare non solo
diventando o agendo come un imprenditore, ma anche
facilitando e implementando ogni competenza
imprenditoriale scovata all’interno dell’impresa: inventori,
organizzatori, venditori, …
Cap. 7
Il mapreneur
!
Anche quando i manager sono in grado di diventare
MAPRENEUR, può succedere che si ritrovino in situazioni in cui:
à Il contratto di agenzia non li autorizza ad influenzare o modificare
drasticamente gli obiettivi aziendali;
à Sono stati sviluppati degli strumenti di gestione strategica concepiti sia a
livello teorico che pratico con l’obiettivo di colmare il gap tra ob. di l.p. e
b.p. tipico delle capacità gestionali dei manager.
* l’efficienza degli strumenti analitici usati nelle decisioni di investimento
costituiscono un ostacolo all’efficace sviluppo del ruolo di mapreneur.
à La remunerazione dei manager è un costo di produzione diretto. Incentivi
come le stock option e la remunerazione azionaria istigano i manager a
generare valore per gli stakeholders. Il rischio è che vengano sacrificati gli
obiettivi di l.p. per ottenere dei risultati a breve.
Cap. 7
Capacità di leadership
L’imprenditore deve diventare un LEADER, ossia:
Ø Diventare consapevole del ruolo giocato dalle risorse umane nella
performance dell’impresa;
Ø Aumentare la consapevolezza dei ruoli individuali e della trasparenza
societaria in termini di drivers delle dinamiche del modello di business (quali
sono i clienti?quali gli obiettivi?...)
Ø Far sì che le risorse umane si sentano appartenere ad una squadra
orientata al successo aziendale;
Ø Motivare le risorse umane attraverso gratifiche finanziarie, ma anche
evidenziando le loro responsabilità di potere;
Ø La leadership implica la capacità di creare ed elaborare una vision chiara e
potente in modo tale che gli altri la possano fare propria;
Ø Avere capacità di ascolto e di apprendimento, capacità essenziali per
cogliere ogni opportunità di mercato;
Ø Essere in grado di adattare il ruolo di ciascuno in accordo all’evoluzione
dell’impresa
Cap. 7
Il ciclo di vita dell’impresa
Anche i manager devono imparare da LEADER, ma,
a differenza degli imprenditori, essi non hanno una
credibilità a priori e quindi devono soddisfare una
serie di aspettative in relazione alle proprie abilità:
v «PENSIERO INTEGRATIVO», ossia contemplare 2 idee contrastanti
contemporaneamente, senza escluderne una a priori ma lavorando sul
problema in modo creativo;
v Considerare un problema nel suo intero piuttosto che spezzettarlo in parti
più piccole (implica esperienza nel selezionare fattori rilevanti)
v Trovare il giusto bilanciamento tra l’essere autoritari e partecipativi, in modo
tale da essere in grado di individuare ogni talento imprenditoriale originato
dai vari livelli organizzativi;
v Esprimere vitalità: la performance di un leader è valutata considerando
criteri di vitalità come morale, impegno, coesione, produttività, …
v Esaminare le proprie forze: crescita ed efficienza; promuovere innovazioni
mantenendo l’ordine; creare le giuste condizioni affinché gli altri possano
dare il loro contributo, …
