ACURADIASFOR
ASSOCIAZIONE ITALIANA PER LA FORMAZIONE MANAGERIALE
Il manager-imprenditore
V «
apidario commento di Repubblica al rapporto Eurispes e Uil-Pa
"Outlet Italia": «I grandi marchi
del Made in Italy non sono più italiani...». Un fenomeno a dir poco allarmante poiché, in soli 4 anni, 437 passaggi di proprietà hanno consegnato
in mani straniere alcuni dei nostri più
importanti gioielli di famiglia: Ducati,
Baci Perugina, Lamborghini, Algida
e molti altri. Marchi spesso svenduti
dopo lunghe agonie per la difficoltà di
reperire capitali, attivare partnership e
proporsi sul mercato globale dei nostri
geniali imprenditori italiani, maestri
del prodotto ma non sempre dì strategie finanziarie, marketing, networking
e sviluppo internazionale.
Ci sono anche molti casi di successo: imprese che, nonostante la crisi
mondiale, prosperano perché hanno
saputo innovare, rinnovarsi e internazionalizzarsi. Cosa hanno in comune?
Sono guidate o da un imprenditore
illuminato, con doti manageriali, o da
un manager strategico con una spiccata
cultura imprenditoriale.
Il successo degli imprenditori italiani
all'estero è noto, ma si parla poco dei
manager. Gli esperti di Michael Page
dichiarano che anche i top manager
italiani, oggi oltre 4.000, sono sempre
più richiesti all'estero perché hanno
un curriculum solido di studi ma, soprattutto, «caratteristiche prettamente
italiane di flessibilità, creatività, innovazione e capacità di affrontare situazioni complesse»: doti, per l'appunto,
imprenditoriali. Il top management del
Louvre è italiano, come anche il Ceo
di Rolex: la lista di manager italiani di
cultura internazionale è lunga e prestigiosissima.
Il manager italiano non ha dunque
difficoltà a fare carriera nelle grandi
multinazionali, è formato per capire e interagire con quella dimensione. Paradossalmente, è nella piccola e
media impresa, tipicamente italiana,
che sembrerebbe incontrare maggiori difficoltà. Difatti, quando si trova
in una dimensione diversa, creativa e
poco strutturata, non sempre sa come
gestire la situazione. Un conto è fare il
direttore d'orchestra con una partitura
predefinita (organigramma, procedure,
piano triennale) e orchestrali specializzati, ciascuno per la sua sezione (marketing, R & D , sicurezza, ict), tutt'altra
cosa è avere a che fare con un solista
geniale, l'imprenditore, e una manciata
di fedeli accompagnatori, un complesso
di jazz player, abituati a improvvisare e
suonare strumenti diversi senza briefing e meeting e a occhi chiusi.
Non è difficile capire anche l'imprenditore, che con grande sacrificio decide di inserire un manager nell'area
amministrazione e finanza o in quella
marketing/commerciale, magari che
parli anche un po' di inglese. A livello
teorico sa che per crescere deve strutturare la sua azienda, ma in pratica, fatica
a farsi capire e ad affidarsi. In questo
scontro culturale, tra imprenditore e
manager, ci rimettiamo tutti: i giovani
neolaureati che non trovano lavoro, i
manager navigati che non riescono a
ricollocarsi, gli imprenditori che spesso
perdono tutto, il paese che, insieme ai
marchi, perde un sapere e un saper fare
unici; un patrimonio dì straordinaria
creatività ed eccellenza che per secoli
ha fatto dell'Italian way un modello di
riferimento per il mondo.
Importante è saper leggere lo scenario
con oggettività e senza catastrofismi.
Ciascuno, nel proprio ambito, ha la responsabilità di rimettersi in discussione
e rinnovarsi. Nel mondo della formazione manageriale stiamo lavorando per
un nuovo Rinascimento managerialeimprenditoriale: per un manager che sia
anche imprenditore e un imprenditore
che sia anche manager: The Entrepreneurial Global Managerl
