lezione 4 1 parte tgqppt

Tecniche di Gestione della Qualità
Prof. Alessandro Ruggieri
Prof. Enrico Mosconi
A.A. 2011-2012
Incremento della
CUSTOMER
SATISFCATION
INPUT
OUTPUT
Performance
ECONOMICHE
MIGLIORI
TQM
QUALITA’
Prevenzione
Strumenti tecnici e
organizzativi
Miglioramenti
cumulati nel tempo
Incremento dell’
EFFICIENZA
ECONOMICA
Reale governo dei
processi
Integrazione tra le
persone
7 strumenti
statistici e
manageriali della
qualità
LA QUALITA’ TOTALE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
L’attenzione si concentra sul miglioramento dei processi produttivi.
La variabilità del processo è da imputare per la maggior parte al
sistema nel suo complesso piuttosto che ai singoli individui.
L’organizzazione dei processi produttivi è affidata essenzialmente al
lavoro di gruppo.
L’obiettivo principale dell’azienda deve essere la soddisfazione del
consumatore.
L’organizzazione deve essere mirata a migliorare la qualità del
prodotto.
L’organizzazione deve rispettare regole democratiche.
Una qualità più elevata non comporta costi maggiori, ma richiede un
investimento in programmi di formazione e addestramento
professionale degli addetti.
DEFINIZIONE
La qualità è inversamente
proporzionale rispetto alla
variabilità
DEFINIZIONE
Il miglioramento della qualità
è la riduzione della variabilità nel
processo produttivo e nel prodotto
Se diminuisce la variabilità nelle
caratteristiche più importanti di un
prodotto, aumenta la qualità del
prodotto stesso.
La variabilità eccessiva nella
prestazione del processo spesso
conduce a una perdita (che
spesso di traduce in termini di
denaro)
Miglioramento continuo
I 14 punti di Deming relativi al management
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Adottate il proposito del miglioramento del prodotto e del servizio.
Adottate la nuova filosofia (visione globale).
Il miglioramento della qualità non deve basarsi sul metodo dei
controlli e delle ispezioni.
Minimizzate i costi totali lavorando con un singolo fornitore, anziché
scegliendo di volta in volta quello che pratica i prezzi più bassi.
I processi devono essere migliorati attraverso la pianificazione.
Introducete la formazione e l’addestramento della forza lavoro.
Istituite una leadership.
Adottate metodi organizzativi democratici.
Eliminate le barriere esistenti fra le aree della produzione.
Miglioramento continuo
I 14 punti di Deming relativi al management
10. Non basatevi su slogan per istruire la forza lavoro.
11. Non adottate quote di produzione per la forza lavoro.
12. Non “derubate” gli addetti dell’orgoglio di lavorare: eliminate la
valutazione annuale del merito e il sistema degli indici di
performance.
13. Istituite un robusto programma di apprendimento e automiglioramento a cui tutti possano accedere.
14. Fate in modo che ciascuno nella società sia coinvolto nel processo
di cambiamento.
Miglioramento continuo
Plan
Act
Do
Study
SECONDO MODULO
STRUMENTI E METODI DI GESTIONE
DELLA QUALITA’
 Strumenti manageriali e strumenti statistici;
richiamo di nozioni di statistica multivariata
 Carta di controllo
Misurazione e Controllo
Il valore attribuito a dati e informazioni è strettamente correlato con l’interpretazione e
attuazione del concetto di controllo da parte dell’organizzazione
Se CONTROLLARE SIGNIFICA
Ispezionare il prodotto o
processo
I dati hanno una semplice
valenza DESCRITTIVA
Dominare il processo/prodotto
attraverso la pianificazione e il
monitoraggio
I dati diventano l’elemento di
connessione tra attività operativa e
decisionale
STRUMENTI DI GESTIONE
OGGETTO DELLA LEZIONE
 Strumenti statistici
 Strumenti manageriali
STRUMENTI STATISTICI
STRUMENTI STATISTICI
 FOGLIO RACCOLTA DATI
 ISTOGRAMMA
 DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO
 DIAGRAMMA DI PARETO
 STRATIFICAZIONE
 CORRELAZIONE/REGRESSIONE
 CARTA DI CONTROLLO
LE FONDAMENTA
LE ATTIVITA’
GLI STRUMENTI
Raccogliere i dati
Foglio raccolta dati
Interpretare i dati
Istogramma
Studiare le relazioni causaeffetto
Diagramma causa-effetto
Stabilire le priorità
Diagramma di Pareto
Stratificare i dati
Analisi di stratificazione
Individuare correlazioni
Diagramma di correlazione
Definire se un processo è sotto
controllo
Carta di controllo
I PILASTRI
GLI STRUMENTI
AUSILIARI
LE FONDAMENTA
FOGLIO RACCOLTA DATI
 È uno strumento che serve a raccogliere e catalogare i
dati.
 La raccolta dei dati costituisce la BASE del sistema informativo
quindi deve essere fatta in modo accurato sensibilizzando il
personale addetto
PROCEDIMENTO DI RACCOLTA DATI
N.
FASE
1
Stabilire il fenomeno da studiare
2
Individuare le caratteristiche significative del fenomeno
3
Identificare i dati da raccogliere
4
Scegliere la dimensione del campione
5
Registrare sul foglio raccolta dati i risultati dell’osservazione
SCOPO
PRINCIPALI
PUNTI
METODO
FORMA DI
REGISTRAZIONE
Fogli standard
Impiego tipico: rilievo difettosità
- varie modalità: per macchina, per turno, per
operatore, …
- importante prefissare l'intervallo temporale di
raccolta.
impiego tipico:
- classificazione e rappresentazione
distribuzione
- comprensione numerosità pezzi fuori
specifica
Fogli standard
- ispezione visiva del prodotto
- rappresentazione schematica del prodotto (disegno
stilizzato in scala)
- sul foglio si evidenzia il difetto (crocetta o altro), eventuali
note
- un foglio per pezzo difettoso (o anche difetto riscontrato)
foglio impostato come lista di
controllo:
- check list
- utile per controllare l'avvenuta
esecuzione di attività
FOGLIO RACCOLTA DATI: SINTESI
A COSA SERVE
Ad inquadrare il fenomeno
A parlare basandosi su dati oggettivi e non su sensazioni
COME SI APPLICA
E' necessario avere ben chiari gli obiettivi di raccolta
Va costruito in funzione di questi obiettivi
Deve risultare semplice e chiaro
Vanno precisate modalita' e durate della raccolta dati
QUANDO SI APPLICA
Sempre all’avvio di un progetto
Sempre anche alla fine per verificare i risultati
ERRORI DA EVITARE
Pretendere di sapere già a priori il peso del problema
Perdersi in dettagli se non si ha ben chiaro l’insieme
Non confrontare i dati raccolti con i dati storici
L’ISTOGRAMMA
 Consente di capire la struttura statistica dei dati raccolti e
interpretarne il significato
 È uno strumento grafico che consente di avere una visione
completa e sintetica dei dati raccolti, fornendo anche un
indirizzo all’analisi delle cause.
I PILASTRI
IL DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO
 È un diagramma che mostra le relazioni tra una caratteristica e i
suoi fattori o cause.
È LA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI TUTTE LE
POSSIBILI CAUSE RELATIVE AD UN FENOMENO
IL DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO
 E’ finalizzato all’individuazione dei percorsi che
consentono di raggiungere un obiettivo
 Immaginando l’obiettivo come un EFFETTO, per
influenzarlo bisogna conoscere le CAUSE
 Consente di strutturare le varie cause in modo che
siano divise in grandi categorie
PROCESSO DEL DIAGRAMMA
N
SPECIFICHE
1
Definire il problema o l’effetto
2
Individuare le principali cause e classificarle entro tipologie specifiche. Diagramma delle 5 M
(Method, Machine, Man, Measurement, Material)
3
Il gruppo completo partecipa ad una sessione di brainstorming e cerca di rintracciare tutte
le possibili cause.
4
Le idee raccolte vengono soppesate per indicarne le migliori, identificandone tutti i pro e
contro.
5
Le cause più probabili vengono sottoposte ad una nuova valutazione e viene identificata una
nuova graduatoria. Si ridiscute su i pro e contro per isolare la causa più probabile.
6
La causa più probabile viene sottoposta a test nel tentativo di verificarla
Il diagramma causa-effeto una volta completato rappresenta in modo ordinato e completo tutte le
possibili cause che potrebbero determinare un certo problema e costituisce un’utilissima base di lavoro
per avviare l’indagine sulle vere cause, ossia l’analisi causa-effetto vera e propria.
1. Identificazione
dell’effetto che si vuole
studiare
2. Costruzione del
diagramma causaeffetto per la ricerca di
tutte le possibili cause
Metodi:
1. Classificazione per cause;
2. Per fasi di processo;
3. Elencazione delle cause.
3. Analisi delle cause
Metodi:
1. Identificazione delle cause più
probabili;
2. Individuazione delle cause più
importanti;
3. Verifica delle cause più
importanti.
RAPPRESENTAZIONE DEL
DIAGRAMMACausa
Sotto causa
Method
Machine
Man
EFFETTO
PROBLEMA
Measuremet
Material
ESEMPIO
Machine
Method
Inclinazioni
saldature
Forma punta
Dimensioni
inadatte
Manodopera
Tempi di
attesa
Addestramento
Abilità
CATTIVE
SALDANTE
Taratura errata
Lacca
protettiva
Tempi
Measuremet
Material
Terminali
Metodi di classificazione della cause
Metodo per fasi di processo
si suddivide il processo in fasi fondamentali,
si esamina l'impatto di ciascuna fase sull'effetto studiato (eventualmente costruendo
separatamente un diagrammi a lisca di pesce)
Metodo della elencazione delle cause
si elencano tutte le cause possibili (braimstorming)
si evidenziano le reciproche relazioni fra le cause trovate
si ordinano le cause, rispettando le relazioni trovate in un diagramma
DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO : SINTESI
A COSA SERVE
A rappresentare tutte le possibili cause
A ricercare le cause più importanti
COME SI APPLICA
Le cause elencate devono essere molte e analizzate da diversi punti di vista
È uno strumento di gruppo
Richiede l’utilizzo di 3 caratteristiche fondamentali:
1. LA CREATIVITA’
2. L’ESPERIENZA
3. L’OGGETTIVITA’
DIAGRAMMA DI PARETO
 È una metodologia grafica per individuare i problemi più
importanti nella situazione in esame e quindi le priorità di
intervento.
 Mette in risalto i fatti importanti rispetto a quelli secondari e
guida la scelta prioritaria di un gruppo di lavoro con il principio
dell’80/20
La maggior parte degli effetti è dovuta ad un
numero ristretto di cause
FASI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Decidere come classificare i dati
Scegliere il periodo di osservazione
Rilevare i dati e ordinarli
Preparare gli assi cartesiani del diagramma
Disegnare il diagramma
Costruire la linea cumulativa
Compilare la tabella con le informazioni di base
DIAGRAMMA DI PARETO: UN ESEMPIO
MESE
DIFETTI
GEN
FEB
MAR
APR
TOT
Guarnizione rotta
5
Pezzi mancanti
22
Pezzi sbagliati
147
Montaggio errato
34
Superficie rugosa
16
Rivestimento graffiato
112
Componente A difettoso
3
Componente B difettoso
6
Componente C difettoso
4
Componente D difettoso
1
TOTALE
92
91
84
81
350
Dato che i tipi di difetto sono numerosi è bene raggruppare i minori sotto la voce vari o altre
cause. Infine si valuta il valore percentuale di ogni difetto, come rapporto tra il numero di difetti
di un tipo e il tot generale dei difetti
DIFETTI
PEZZI SBAGLIATI
RIVESTIMENTO GRAFFIATO
MONTAGGIO ERRATO
PEZZI MANCANTI
SUPERFICIE RUGOSA
ALTRE CAUSE
TOTALE
N.
%
147
112
34
22
16
19
350
42%
32%
10%
6%
5%
5%
1
Nel riportare sull’asse orizzontale i ti pi di
difetti,, scriveremo per primo, il difetto
rilevato con maggior frequenza, poi il
secondo difetto più frequenza e così via…
N° difetti
400
100%
300
83,7%
74%
200
42%
100
Pezzi sbagliati
Rivestimento
graffiato
Montaggio
errato
Pezzi mancanti
Superficie rugosa Altre cause
Tipi di difetti
DIFETTI
160
N DIFETTI
140
120
100
80
60
40
20
0
PEZZI SBAGLIATI
RIVESTIMENTO
GRAFFIATO
MONTAGGIO ERRATO
PEZZI MANCANTI
TIPI DI DIFETTI
SUPERFICIE RUGOSA
ALTRE CAUSE
USI
 L’analisi di Pareto permette un’immediata verifica dell’efficacia
dei tentativi di miglioramento.
 Infatti confrontando due rappresentazioni dello stesso fenomeno
prima e dopo l’intervento si ha una visualizzazione immediata dei
progressi compiuti e una misura del miglioramento complessivo ,
che normalmente si riflette anche in un cambiamento nell’ordine
di importanza delle caratteristiche .
 L’analisi di Pareto è un potente strumento del processo
informativo e soprattutto decisionale.
DIAGRAMMA DI PARETO: SINTESI
A COSA SERVE
Ad evidenziare le priorità
A facilitare la presa di decisioni
COME SI APPLICA
Rappresentando graficamente le priorità dei dati
Rappresentando la stratificazione più significativa
QUANDO SI APPLICA
Dopo aver individuato tutti i fattori di stratificazione
Se non emergono priorità evidenti
ERRORI DA EVITARE
Proseguire il progetto su molti fronti in parallelo
Dimenticare l’analisi di Pareto per costi
GLI STRUMENTI AUSILIARI
LA STRATIFICAZIONE
 Consente di effettuare analisi approfondite attraverso
una suddivisione delle osservazioni ( o delle
informazioni) per aree omogenee.
Esempi tipici di fattori di stratificazione sono:
Tempo (turno, giorno, settimana);
Operatori (anzianità, esperienza, sesso);
Macchine e/o attrezzature (modello, tipo, età, tecnologia, utensile)
Materiale (fornitore, composizione, consegna)
Metodo di controllo di misura (tipo di strumento di controllo, addetto alle analisi)
DIAGRAMMA DI DISPERSIONE
CORRELAZIONE E REGRESSIONE
 I diagrammi di dispersione sono utilizzati per visualizzare la relazione
intercorrente tra due caratteristiche di un processo ovvero la loro
interazione e il loro comportamento congiunto.
 Prima di poter costruire tale diagramma è necessario introdurre i
concetti di CORRELAZIONE E REGRESSIONE
 Supponiamo di considerare due caratteristiche indicate rispettivamente
con X e Y e per convenzione supponiamo che X sia la caratteristica
esogena (var. indip.) e Y endogena (var. dipendente):Y=Y(X)
LA CORRELAZIONE
Nella Teoria della correlazione nessuna delle due  assume un ruolo fondamentale nel
determinare il valore dell’altra.
Obiettivo: conoscere l’esistenza e l’intensità del legame di interdipendenza
(dipendenza reciproca) di una  rispetto ad un’altra.
Coefficiente di correlazione lineare
ρ=
σxy
______
1 ≤ ρ ≤ -1
σx σy
Se ρ è positivo significa che i due caratteri variano nello stesso senso (le 2  sono correlate
positivamente).
Se ρ è negativo significa che i due caratteri variano in senso inverso (le 2  sono correlate
negativamente)
ρ = 0 non esiste un legame di correlazione e le due  sono tra loro indipendenti
ρ = ± 1 si ha solo quando i 2 caratteri sono legati da un perfetto legame lineare e quindi
quando tutti i dati sono allineati lungo una retta crescente o decrescente
Correlazione diretta
Correlazione inversa
ρ = -1
Correlazione lineare
perfetta inversa
ρ=0
Correlazione
lineare nulla
ρ = +1
Correlazione lineare
perfetta diretta
“Perfetta correlazione” significa che, se si disegnano i punti su un diagramma di
dispersione, tutti i punti sono allineati, ovvero sono disposti su una retta.
Il valore numerico di ρ esprime la forza del legame lineare, cioè la misura
dell’intensità della relazione lineare tra X e Y.
ρ esprime il grado di prevedibilità lineare di una variabile rispetto ad un’altra.
La correlazione misura la direzione e la forza del legame lineare tra 2 variabili quantitative.
REGRESSIONE
Che cos’è la regressione?
Nella teoria della regressione una  si suppone che assuma valori predeterminati e l’altra si
considera come dipendente dalla prima.
Obiettivo: conoscere quale tipo di relazioni lega la seconda  alla prima.
La retta di regressione riassume la relazione tra due variabili, ma in una direzione specifica:
quanto una delle due  ( esplicativa o indipendente) aiuta a spiegare o prevedere l’altra ( risposta
o di dipendenza)
La teoria della regressione viene anche detta teoria della dipendenza di una variabile rispetto ad
un’altra
Nell’equazione del modello di regressione multipla sono presenti due o più variabili
esplicative.
Consideriamo il caso a due variabili esplicative:
Nel modello di regressione semplice con variabile esplicativa X1, il coefficiente b1 rappresenta la
variazione di Y in corrispondenza di una variazione unitaria di X1.
Nel modello di regressione multipla con due variabili esplicative b1 tiene conto anche degli effetti
della variabile X2. Esso indica di quanto varia Y in seguito ad una variazione unitaria di X1
rimanendo costante il valore di X2.
Y = a + b 1X 1+ b 2X 2+ b 3X 3+ b 4 X 4
Y(CS) = 0,9 + 0,27X1+ 0,13X2+ 0,17X3 + 0,3X4
0 ≤ R2 ≤ 1 Indica quanta parte della
variabilità complessiva del fenomeno Y si
può spiegare tramite il legame lineare con
X.
LA CARTA DI CONTROLLO
 Consente di sorvegliare l’andamento di un processo
 Il controllo si attua misurando le caratteristiche del
prodotto su campioni prelevati dai lotti di produzione.
Gli intervalli fra i prelievi sono definiti in un piano di
campionamento.
 La previsione di una uscita dal controllo si deriva dagli
andamenti delle medie delle misure effettuate sugli
elementi prodotti presenti nei singoli campioni.
LA CARTA DI CONTROLLO
 La non conformita’ di una unita’ prodotta si manifesta nel suo effetto
sulla media del campione di cui provoca uno scostamento rispetto
ad un riferimento
 Il riferimento può essere dato da una prescrizione tratta spesso dalla
storia della produzione e assunta come target del campione
complessivo
 Il riferimento viene usato per definire la linea centrale della carta
 Lo scarto equivale alla misura della variabilita’ dell’unita’ prodotta
rispetto al riferimento
 Si possono avere carte di controllo per attributi o per variabili
LA CARTA DI CONTROLLO
STRUMENTI MANAGERIALI
STRUMENTI MANAGERIALI
 DIAGRAMMA DELLE AFFINITA’
 DIAGRAMMA DELLE RELAZIONI
 DIAGRAMMA AD ALBERO
 DIAGRAMMA A MATRICE
 ALBERO DELLE DECISIONI
 DIAGRAMMA A FRECCE
 ANALISI MATRICE-DATI
Fasi
Attività
Strumento
Diagramma delle affinità
Analizzare e formulare il problema
Chiarire una situazione complessa
attraverso la classificazione, strutturazione e
sintesi di numerose espressioni verbali
Individuare e chiarire relazioni causa-effetto
in una situazione complessa
Diagramma delle relazioni
Definire le misure per risolverlo
Pianificare le attività
Dettagliare dal generale al particolare allo
scopo di definire le azioni per raggiungere
un certo obiettivo
Diagramma ad albero
Correlare una serie di fattori fra loro per
valutare, selezionare, decidere
Diagramma a matrice
Quantificare e interpretare relazioni
espresse con dati numerici
Analisi matrice-dati
Identificare e selezionare le alternative nello
sviluppo di un piano di azione per definire i
processi utili al raggiungimento dei risultati
Diagramma PDPC
Pianificare le attività da svolgere e
monitorarle in modo efficace
Diagramma a frecce
ANALIZZARE E FORMULARE UN
PROBLEMA
DIAGRAMMA DELLE AFFINITA’
 Riunisce e organizza un gran numero di idee, opinioni e constatazioni
relative ad un problema ampio
 Una volta che le idee sono state generate sono raggruppate sulla base
della “affinità” o del grado di relazione esistente tra ciascuna voce.
 È uno schema sul quale vengono riorganizzate idee ed opinioni
riguardanti un argomento oggetto di discussione, raggruppandole in
base ad un possibile nesso logico.
FASI DI COSTRUZIONE DEL
DIAGRAMMA DELLE AFFINITA’
N.
DESCRITTIVA
1
Struttura del post-it dei risultati del branstorming, precedentemente chiariti e condivisi dal
gruppo di lavoro.
2
Consegna del post-it al gruppo ponendoli in modo casuale su una parete o tavolo in modo
tale che siano visibili da tutti i membri del gruppo.
3
Chiedere la gruppo di suddividere in categorie, senza parlare, in modo rapido i post-it
4
Quando i post-it sono stati tutti suddivisi in categorie, il gruppo può discutere le ragioni
del raggruppamento e dare un nome alle varie categorie identificate.
5
Ultimata la discussione è possibile disegnare un diagramma che rappresenti graficamente i
gruppi identificati.
DIAGRAMMA DELLE AFFINITA’: UN
ESEMPIO

















BASSO LIVELLO DI ASSISTENZA DEL PRODOTTO
BASSO COSTO DI PRODUZIONE
SODDISFAZIONE DEI LAVORATORI
FATTORI DI INNOVAZIONE DEL PRODOTTO
ACQUISIZIONE DELL’ORDINE CON CORTESIA
ALTO RITORNO DELL’INVESTIMENTO
PREZZO BASSO
COSTANTE INNOVAZIONE TECNOLOGICA
CONSEGNA RAPIDA
ALTA QUALITA’
CRESCITA NEL VALORE AZIONARIO
LAVORATORI MOTIVATI
LAVORO DI GRUPPO
PRODOTTI UNICI
SUPPORTO TECNICO EFFICIENTE
PROGETTAZIONE “LEGGERA”
CRESCITA INDIVIDUALE DEL PERSONALE
VALORE PER IL CLIENTE
PREZZO BASSO
BASSO LIV. DI ASS.ZA DEL PROD.
ALTA QUALITA’
ROI
ALTO RIT. DELL’INVESTIMENTO
BASSO COSTO DI PRODUZIONE
CRESCITA NEL VAL.AZIONARIO
AMBIENTE DI LAVORO
TECNOLOGIA
LAVORATORI MOTIVATI
LAVORO DI GRUPPO
CRESCITA INDIVIDUALE DEL PER.
SODDISFAZIONE DEI LAVORAT.
COSTANTE INNOVAZIONE TECN.
SERVIZIO AL CLIENTE
INNOVAZIONE DI PRODOTTO
SUPPORTO TECNICO EFFICIENTE
CONSEGNA RAPIDA
ACQ. DELL’ORDINE CON CORT.
PRODOTTI UNICI
PROGETTAZIONE “LEGGERA”
FATTORI DI INN.DEL PRODOTTO
DIAGRAMMA DELLE RELAZIONI
 Identifica ed esplora le relazioni causali tra i concetti o le idee




correlate
Ogni idea può essere logicamente collegata con più di un’altra
idea alla volta.
Permette di isolare i pochi problemi vitali e di identificare le
varie relazioni
È una rappresentazione della “mappa” di un determinato
fenomeno (problema) con tutti i possibili fattori che lo
influenzano e le reciproche relazioni.
È utile per fornire una panoramica completa ed immediata di
tutte le interrelazioni esistenti tra i fattori e tra questi ultimi
ed il fenomeno esaminato.
DIAGRAMMA DELLE RELAZIONI
A
B
E
EFFETTO
C
D
N. Frecce
uscenti
N. Frecce
entranti
Peso
(differenza)
Causa A
3
2
1
Causa B
1
2
-1
Causa C
1
2
-1
Causa D
4
1
3
Causa E
1
1
0
In questo esempio la causa prioritaria sembrerebbe essere la causa D; la logica che sta
alla base di questo sistema è che le causa con il maggior numero di frecce uscenti è la
più “condizionante” nei confronti delle altre.
 Il diametro della causa è proporzionale alla sua importanza nel
generare il problema o altre cause sostenenti l’effetto finale.
 La fase di analisi è condotta in funzione della tipologia e degli
obiettivi del diagramma stesso.
 Se l’analisi è di tipo causa-effetto diventa importante individuare la
causa prioritaria /probabile dell’effetto.
APPROCCI
Tramite votazione o discussione
Tramite conta del numero di frecce
uscenti ed entranti da ciascun cartellino
ed attribuire un peso a ciascuna causa
come differenza algebrica fra i due
numeri
Diagramma causa-effetto
Diagramma delle relazioni
Diagramma causa-effetto:
È ben strutturato, ad esempio le 4M: Macchine, Metodo, Materiali, Manodopera;
È più facile da costruire;
Solitamente risulta più complesso (copre tutti gli aspetti).
Diagramma delle relazioni:
Consente approfondimento continui dell’analisi, cioè successive integrazioni;
Permette di evidenziare relazioni anche complesse tra le cause;
Consente di utilizzare un approccio di tipo “matematico” (differenza frecce
entranti/uscenti) nella ricerca delle cause probabili.
DEFINIRE LE MISURE PER
RISOLVERLO
DIAGRAMMA AD ALBERO
 E’ uno strumento che disegna sistematicamente lo spettro completo di
percorsi che devono essere seguiti per raggiungere un obiettivo
primario e tutti gli obiettivi di ordine inferiore.
 Consente di individuare tutte le condizioni intermedie che devono
essere soddisfatte.
DIAGRAMMA AD ALBERO: UN ESEMPIO
MIGLIORARE IL PROCESSO
DI RICEZIONE DELL’ORDINE
SERVIZIO
AL CLIENTE
RIDUZIONE DEL TEMPO
DI CONSEGNA
SISTEMA INFORMATICO
MIGLIORARE IL
FORMAZIONE AL
SUPPORTO TECNICO
SERVIZIO AL CLIENTE
SVILUPPARE CULTURA
DELLA QUALITA’
AMBIENTE
DI LAVORO
INSTALLARE UN NUOVO
RAFFORZARE IL
SERVIZIO AL CLIENTE
FORNISCE NUOVI
MIGLIORAMENTO
DEI GRUPPI DI LAVORO
BENEFICI EDUCATIVI
FAVORIRE LO
SVILUPPO DI
SVILUPPO PERSONALE
IDEE CREATIVE
DIAGRAMMA A MATRICE
 E’ uno strumento che organizza un grande gruppo di
caratteristiche, funzioni e compiti in modo che i punti che
sono logicamente collegati tra loro sono individuabili
graficamente.
 Consente di individuare l’importanza di ciascun punto di
collegamento in relazione ad ogni correlazione
DIAGRAMMA A MATRICE: UN ESEMPIO
AZIONI
OBIETTIVI
RIDUZIONE
DEI COSTI
ALTA
QUALITA’
VALORE DELLE
AZIONI
MIGLIOR.TO
AMBIENTE DI
LAVORO
MIGLIOR.TO
TECNOLOGIE DI
PRODUZIONE
SVILUPPO
NUOVI
PRODOTTI
DIAGRAMMA DI ANALISI DEI DATI A
MATRICE
 E’ uno strumento che serve ad analizzare i dati presentati
in un diagramma a matrice in modo che si riveli la forza
delle relazioni fra le variabili
 E’ preferibile, però, in presenza di grandi quantità di
dati, utilizzare tecniche di analisi multivariata
VALUTAZIONE
“PESO”
DEL MIGLIORE VALUTAZIONE
REQUISITI ASSEGNATO CONCORRENTE DELL’AZIENDA
DIFF.
PREZZO
.2
6
8
+2
AFFIDABILITA’
.4
7
8
+1
CONSEGNA
.1
8
5
-3
SERVIZIO
TECNICO
.3
7
5
-2
PIANIFICARE LE ATTIVITÁ
IL DIAGRAMMA PDPC (PROCESS
DECISION PROGRAM CHART)
 Strumento che consente sia la rappresentazione degli eventi
negativi durante l’attuazione di un progetto sia le azioni
necessarie alla loro prevenzione
 Il diagramma PDPC (Process Control Diagram Chart) consente di
anticipare ogni possibile serie di eventi indesiderati che si
possono verificare in presenza di un obiettivo non familiare
 Il PDPC trova un fertile campo d’applicazione in:
a) Problematiche mai affrontate o arricchimento di un
progetto con nuovi obiettivi significativi
b) Piani di implementazione complessi e critici con elevate
probabilità di insuccesso
c) Decisioni non supportate da dati o requisiti di base
IL DIAGRAMMA PDPC (PROCESS
DECISION PROGRAM CHART)
 Questo strumento caratterizza un metodo che disegna ogni
evento concepibile e ciò che può accadere quando si
va dalla definizione di un problema alle sue soluzioni.
 E’ molto utile per stabilire le procedure e le azioni più
opportune per lo svolgimento di un progetto.
IL DIAGRAMMA PDPC
un esempio
INSTALLA UN NUOVO SISTEMA INFORMATICO
AZIONI ANALIZZA I BISOGNI
CONFIGURA IL SISTEMA INSTALLA L'HARDWARE
FASI
CHE COSA ACCADE SE?
PIANIFICA
LE SESSIONI
DI FORMAZIONE
STAFF
RIDOTTI
OVERTIME
POSSIBILI CONTROMISURE
FORMA GLI UTENTI
SVILUPPA
CONDUCI
I MANUALI
I CORSI
DI FORMAZIONE DI FORMAZIONE
POCO
TEMPO
AIUTO
AIUTO DA UN
TEMPORANEO ISTRUTTORE
ESTERNO
DIAGRAMMA A FRECCE
 E’ uno strumento che serve per definire la pianificazione più
appropriata per qualsiasi compito e per controllare come
progrediscono le azioni
 Consente di individuare il percorso critico
 Può essere utilizzato per controllare l’avanzamento dei lavori
IL DIAGRAMMA A FRECCE: UN
ESEMPIO
CONFIGURAZIONE
DEL SISTEMA
1
ANALISI
DEI BISOGNI
3
RICHIESTA
PREVENTIVI
ATTREZZATURA
6
2
PREPARAZIONE
DELLA FORMAZIONE
5 ACQUISTO
7
*1
4
PIANIFICAZIONE
DELLA FORMAZIONE
*1 INSTALLAZIONE SISTEMA
*2 FORMAZIONE UTENTI
8
*2
LA MAPPA DEGLI STRUMENTI
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FOGLIO RACCOLTA DATI
ISTOGRAMMA
DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO
DIAGRAMMA DI PARETO
STRATIFICAZIONE
CORRELAZIONE
REGRESSIONE
CARTA DI CONTROLLO
DIAGRAMMA DELLE AFFINITA’
DIAGRAMMA DELLE RELAZIONI
DIAGRAMMA AD ALBERO
DIAGRAMMA A MATRICE
ALBERO DELLE DECISIONI
DIAGRAMMA A FRECCE
ANALISI MATRICE-DATI
 QUESTIONARIO
 BRAINSTORMING
 QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
 CAMPIONAMENTO
 INDICI STATISTICI
 PROCESS CAPABILITY
 METODO MONTECARLO
 METODO TAGUCHI
 DESIGN OF EXPERIMENT
 ANALISI MULTIVARIATA