Il giorno 29 marzo 2005, presso lo stabilimento Saint Gobain Vetri di

Il giorno 29 marzo 2005, presso lo stabilimento Saint Gobain Vetri di Lonigo, si sono incontrati
la SAINT GOBAIN VETRI SpA, rappresentata dai sig.ri Roberto Buzio, Natale Giacomello e Luigi Lovato
le Segreterie Provinciali della Filcen: QU, nella persona del suo segretario sig. Fabrizio Nicoletti e della
Femca Cisl, nella persona del suo segretario Mario Siviero;
e la RSU dell'unità produttiva medesima, rappresentata dai sig.ri Franco Cappellotto, Claude Pettena,
Roberto Sanvido, Willi Steccanella e Alberto Tessaro
per discutere la situazione dello stabilimento.
Mercati e gestione industriale
Negli ultimi anni il mercato italiano dei contenitori in vetro per alimenti ha vissuto andamenti che, in
generale, possono definirsi stabili. Tale situazione, letta più nello specifico dei differenti settori, è
caratterizzata da diversi elementi contrastanti, che vanno dal dinamismo (qualità e immagine del
prodotto) dei clienti dei vini e degli spumanti, alla forte concentrazione (pochi clienti internazionali) del
settore delle birre, sino alla scelta di fondo di materiali alternativi al vetro nei succhi di frutta e nell'acqua,
per finire con clienti toccati dalla crisi dei consumi interni come quelli dei vasi oppure condizionati, come
quelli dell'olio, dall'apparire di produttori concorrenti stranieri. Queste incertezze rendono indispensabile
per l'immediato futuro la necessità di monitorare con costanza e attenzione i dati consuntivi e previsionali
più generali (consumi interni, export,ecc.) e quelli più specifici dei settori di mercato serviti dall'azienda,
per trarne gli elementi utili alla definizione di strategie commerciali, che hanno, ad oggi, comunque
l'obiettivo del mantenimento globale complessivo.
Altro elemento basilare di analisi è rappresentato dalle azioni strategiche messe in atto o pianificate da
produttori di vetro cavo operanti sia in Paesi dell'area euro, sia in Paesi extra UE: l'incrocio tra
investimenti industriali in Paesi a basso costo (materie prime, energia, manodopera) e mercati di
destinazione considerati come possibili opportunità commerciali vanno attentamente studiati e controllati
per stabilirne peso ed effetti e per adattare azioni commerciali e industriali.
Terzo fattore fondamentale è la gestione degli elementi di costo interni al sistema produttivo ed
industriale aziendale. In tale ambito possono essere identificate alcune aree che costituiscono per il
presente e l'immediato futuro le priorità della gestione stessa. In particolare:
il fattore energetico, che rappresenta, sia in termini di impatto che di prospettiva, la criticità più ampia,
anche perché legato fortemente a elementi di scenario generale che possono essere difficilmente
controllati dall'impresa. Sicuramente oggi i dati dimostrano che il contenitore in vetro prodotto negli
stabilimenti italiani non è competitivo rispetto a quello di concorrenti di altre nazioni;
le materie prime, che, influenzate dall'andamento del costo del petrolio, continuano a pesare sui costi
industriali. Le politiche di acquisto approfittano della dimensione internazionale del R Gruppo, ma non
sono, da sole, risolutive per questo problema;
le altre voci di spesa legate alla gestione degli impianti (manutenzione, materiali, servizi,ecc), che
vengono affrontate in modo sistematico e innovativo, grazie anche a metodi di analisi concepiti
appositamente e sperimentati sul campo in collaborazione con società di consulenza specializzata, per
controllarli e contenerli;
gli investimenti industriali, che in mestieri, come quello del vetro cavo, ad alta intensità di capitale
investito, sempre più vengono selezionati e mirati alla rapidità del loro "ritorno" e alle possibilità di
sviluppo degli affari;
l'organizzazione del lavoro intesa in senso lato e, quindi, sia in termini di posizioni di lavoro e di attività
connesse, sia in termini di concezione e di distribuzione tra lavoro diretto ed indiretto.
Lo stabilimento di Lonigo
Questa unità produttiva ha da tempo consolidato un ruolo "chiave" nell'ambito aziendale, servendo
soprattutto i mercati del vino, dello spumante, della birra e dell'olio attraverso impianti performanti e di
livello tecnologico adeguato.
La positività dei risultati industriali portano a confermare tale ruolo, ma come esplicitato nel capitolo
precedente, l'incertezza dei mercati e i nodi industriali, presenti anche in questo importante sito, hanno
fatto ritenere opportuno affrontare tempestivamente le priorità definite attraverso analisi mirate sui fattori
più direttamente gestibili dal sistema interno.
In particolare sono stati identificati i costi della non qualità, i costi vari industriali, l'efficacia e l'impatto degli
appalti e l'organizzazione del lavoro e su questi sono stati lanciati alcuni progetti, oggetto di analisi e
discussione da parte delle RSU,delle Organizzazioni sindacali e della direzione
aziendale.
Questa azione traguarda obiettivi di contenimento dei costi nel breve periodo e quindi di rapida efficacia.
D'altro canto le Parti si danno atto che, nel rispetto della tradizione di un sistema di relazioni industriali
corrette e moderne sia sul territorio che in fabbrica, che ha consentito nell'ultimo decennio di confermare
e migliorare l'assetto industriale dello stabilimento, l'orizzonte di medio periodo vada affrontato al
medesimo tavolo di confronto e con il necessario anticipo rispetto alla definizione del programma di
investimenti relativi al rifacimento dei due forni fusori.
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
L'analisi organizzativa riguarda tutte le aree dello stabilimento e tutte le attività:
Reparto Forni e Materie Prime
Cancellazione dell'attività di controllo rottame in accettazione (essendoci già un piano di controlli
qualitativi in Ecoglass).
Eliminazione della posizione di Addetto Laboratorio chimico con assegnazione delle attività ad Atre
funzioni.
Assegnazione di alcune nuove attività ai Fonditori: macinazione rottame una volta per turno (previa
installazione dei comandi e di telecamera per controllo, in sala quadri), indice di affinaggio, controllo
colore e controllo quantitativo degli infusi, mediamente una volta al giorno e comunque legati
all'andamento qualitativo el vetro. A fronte di queste attività, ai fonditori viene riconosciuto un aumento del
premio variabile macchine di 30 Euro alla resa del 93%.
Reparto Formatura
Ritorno all'organizzazione dei Capilinea Hot-end in orario di giornata (reversibilità già prevista dall'accordo
del 14/10/1997, con possibilità di allargare l'orario giornaliero di copertura in caso di necessità. In
relazione a tale mutamento organizzativo viene conservata, esclusivamente agli attuali capilinea operanti
in semiturno, l'indennità maggiorazione turno alla voce "ex indennità turno", riassorbibile in caso di
eventuale futuro passaggio a posizioni di lavoro in turno.
Questa organizzazione permetterà di:
Migliorare la messa a punto delle macchine I. S. durante l'orario di giornata.
Possibilità di effettuare piani di formazione strutturata per i macchinisti, destinando allo scopo un
capolinea.
Reparto Cold End
Negli ultimi anni l'azienda ha effettuato importanti investimenti (per circa 2 milioni di Euro) sugli impianti
del Cold End,, migliorando l'efficienza e riducendo le necessità d'intervento degli operatori. La nuova
organizzazione prevede di passare a una sola posizione di imballatore in turno e di aumentare il numero
delle posizioni di controllore in turno da 4 a 5. Questo permetterà una ridistribuzione dei carichi di lavoro
fra imballatore e controllori e un aumento dei controlli, con conseguente miglioramento qualitativo. Le
Parti concordano che prima dell'avvio della nuova organizzazione si svolgeranno riunioni tecniche fra
RSU e Direzione di stabilimento per verificare i problemi operativi e le eventuali soluzioni agli stessi.
Reparto Manutenzione
Variazione strutturale e organizzativa delle squadre di Manutenzione Elettrica, Cold End e Impianti
Generali con riequilibrio delle attività e mantenimento del numero complessivo di persone delle tre
squadre (+1 Man. El. +I Man. I. G. -2 Man. C.E.)
Trasferimento agli elettricisti della regolazione, oltre che della manutenzione, delle MCAL e MULTI
STATION con aumento di una persona nell'organico della manutenzione elettrica.
Gli attuali tecnici delle macchine di controllo si occuperanno anche di regolazione meccanica delle CIM e
delle Ml, viabilità, trattamenti.
Tutti i meccanici Cold End saranno messi in grado di intervenire sulla regolazione di tutte le macchine di
controllo, escluse MCAL e MULTI, con eliminazione delle "staffette" regolazione-manutenzione.
Aumento di una posizione di lavoro nella Squadra Impianti Generali che permetterà di aumentare
l'efficienza della squadra stessa e il recupero dell'attività in appalto.
Riorganizzazione e razionalizzazione della manutenzione stampi, possibile dopo la costruzione della
nuova officina e magazzino stampi, con la possibilità di utilizzare tutto il personale in orario di giornata o
in semiturno. A fronte di questo mutamento organizzativo viene mantenuta agli attuali stampisti la quota
di "maggiorazione turno", ripartita esclusivamente fra gli stessi operatori che ruotavano in semiturno
Unificazione delle Squadre Cambi Stampi e Manutenzione LS.
Tale unificazione comporterà un unico Caposquadra e quindi la riduzione di un posto di lavoro in
organico. L'organizzazione comporta un impiego meno operativo del Caposquadra, con conseguente
trasferimento di alcune attività relative al cambio stampi ai Capilinea Hot End. Questa organizzazione
consentirà un interscambio di ruoli fra le due squadre. In relazione a ciò ai Manutentori I. S. impegnati sul
cambio stampi verrà riconosciuto, per il giorno in cui svolgono tale attività, il Premio variabile macchine,
come previsto per gli Addetti della Squadra Cambi.
Logistica
Al fine di migliorare i costi di trasporto del prodotto finito e la gestione delle spedizioni, è stata definita la
costruzione di grandi piattaforme di stoccaggio in prossimità dei siti produttivi e l'accentramento delle
attività di spedizione e gestione dei trasporti in un unico servizio presso la sede di Dego. Tale
organizzazione comporterà per lo stabilimento di Lonigo l'eliminazione di due posti di lavoro che
svolgevano le attività sopra descritte. Restano in stabilimento tutte le altre attività operative legate alla
logistica. (gestione imballi, gestione magazzino prodotto finito, ecc.. )
Servizi Generali
Eliminazione dell'attuale posizione organizzativa di Fattorino, con assegnazione delle attività
amministrative ad altre funzioni aziendali e terziarizzazione dell'attività di fattorinaggio. Questa variazione
organizzativa consentirà la riduzione di una posizione di lavoro dell'organico dello stabilimento.
In relazione alla riorganizzazione generale dello stabilimento come definita dal presente accordo, le Parti
concordano sulla necessità di programmare interventi di formazione specifici per le singole
aree interessate dalla riorganizzazione stessa, quale strumento basilare per il raggiungimento degli
obiettivi di miglioramento della gestione.
La riorganizzazione dello stabilimento, come concordata, consentirà un recupero di attività oggi affidate in
appalto ad aziende terze; tale recupero dovrà consentire una significativa riduzione dei costi di gestione
dello stabilimento.
Con la riduzione complessiva di cinque unità l'organico totale dello stabilimento viene definito a 195
persone, come risulta dalla scheda seguente:VEDI ORIGINALE
Le Parti hanno inoltre affrontato le situazioni derivanti sia dalla riorganizzazione e dalla ridistribuzione
delle attività all'interno dei diversi reparti, sia dalle eccedenze di personale legate alla nuova
organizzazione definita nel presente accordo.
A tal proposito le Parti confermano la volontà di gestire nel modo meno traumatico possibile entrambi i
problemi; rispetto al primo verranno individuate le soluzioni appropriate da concordare con gli addetti
interessati, riguardo alle eccedenze le Parti hanno concordato sulla necessità di ricorrere ad una
procedura di mobilità agevolata per le unità eccedenti ed hanno raggiunto un accordo sindacale in merito.
In relazione al raggiungimento dell'accordo predetto, l'azienda riconoscerà alle persone collocate in
mobilità una integrazione del trattamento economico di mobilità nella misura dell'80% della differenza tra
la retribuzione mensile ordinaria netta (escluse mensilità aggiuntive; base di riferimento la 13a mensilità)
e l'assegno mensile di mobilità (al netto del contributo del 5,54%), per il numero di mesi di mobilità a
ciascuno spettanti, da corrispondersi in unica soluzione all'atto della risoluzione del rapporto di lavoro ed
a fronte della sottoscrizione di un atto conciliativo e transattivi ex art. 411 c.p.c.
Per quanto concerne l'erogazione del Premio di Partecipazione si fa espresso rinvio a quanto stabilito
nell'accordo aziendale in vigore.
L'attuazione della procedura di mobilità comporterà il necessario riequilibrio del personale nei reparti, con
alcuni trasferimenti e mutamenti di mansione. In particolare, considerato che il collocamento in mobilità
delle unità eccedenti avverrà preferibilmente sulla base del criterio di vicinanza alla pensione e/o di
volontarietà e che a seguito del collocamento in mobilità dei lavoratori eccedenti potrà verificarsi uno
sbilanciamento nell'attribuzione del personale tra i vari reparti, le Parti concordano sin d'ora sulla facoltà
dell'azienda di riequilibrare il personale sulla base della valutazione delle attitudini e capacità personali
dei singoli lavoratori, previa verifica congiunta con le RSU.
Letto, confermato e sottoscritto.
SAINT GOBAIN VETRI SPA
FEMCA CIS
RSU
FILCEM CGIL