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Strategie di impresa
Sintesi da:
Come leggere i bilanci, di Claudio Grua, Edizioni
Etas 2000
Strategia, 3° volume Enciclopedia Management,
Edizioni Università Bocconi 2005.
A cura di Elisabetta Biliotti
Centro Studi Cisl
1
Definizione di strategia

Andrews (1980) definisce
la strategia come “il
modello di decisioni con il
quale l’impresa determina
i propri obiettivi, formula
le politiche e i piani per
raggiungerli, definisce in
quali business operare,
quale organizzazione
intende costruire, la
natura dei vantaggi
economici e non economici
che intende dare ai propri
azionisti, ai collaboratori,
ai clienti e alle comunità
locali”.

La strategia riguarda:



La definizione degli
obiettivi a lungo
termine;
Lo sviluppo di azioni
miranti al
raggiungimento degli
obiettivi
L’acquisizione e
allocazione delle risorse
necessarie
2
Premessa




Per strategia si intende dunque la direzione
verso la quale si indirizzano le attività di
un’impresa;
esse possono essere state adottate in modo
esplicito e formalizzato, a seguito di analisi di
mercato, oppure “ a caldo”, in risposta a
situazioni particolari.
Sono normalmente assai diversificate, perché
dipendono dalle specifiche condizioni di mercato
e dalle risorse che l’impresa ha a disposizione.
Il processo di gestione strategica si compone
analiticamente di 3 fasi.
3
Le fasi della gestione strategica
Fase 1: analisi strategica
a)
Definizione della mission
b)
Analisi dell’ambiente
competitivo esterno
c)
Analisi dell’ambiente
operativo interno
Fase 2: scelta delle strategie
d)
Selezione della strategia
migliore in base ai punti di
forza/debolezza interni e alle
opportunità/minacce esterne
Fase 3: realizzazione della
strategia
e)
Progettazione della struttura
organizzativa adeguata.
4
Macro-finalità delle strategie
Situazione di partenza:
Situazione di partenza:
Crisi
Stabilità
Sviluppo
FINALITA'
DIFESA
Ridimensionamento
e/o focalizzazione
RICONVERSIONE
modificazione
radicale del
"core business"
CRESCITA
sviluppo delle
immobilizzazioni
materiali o immateriali
Crescita interna
investimento in
immobilizzazioni
materiali
Crescita su
linee e
prodotti
esistenti
Forzatura
del mercato
Aumento
delle quote
di mercato
Crescita esterna
investimento in
immobilizzazioni
finanziarie
Crescita con
prodotti nuovi
su linee
esistenti
Entrata
su nuovi
mercati
Modernizzazione
della linea
Approfondimento
della linea
Crescita con
prodotti nuovi
su linee
collegate
Integrazione
verticale
(concentrazione)
Esci
Integrazione
orizzontale
(concentrazione)
Crescita con
prodotti nuovi
su linee non
collegate
Diversificazione
con linea
dominante
Diversificazione
conglomerale
5
Torna allo schema delle strategie
Possibili cause della crisi di impresa




Ingresso di nuovi
concorrenti
Calo della
domanda
(recessione)
Cambiamenti nella
tecnologia
Aumento dei costi
degli input

Errori di gestione:



Dimensioni eccessive
costi troppo alti
(controlli inadeguati)
Incapacità del
management
6
Torna allo schema delle strategie
Le strategie di DIFESA


Quando e come: si
adottano in situazioni
di crisi, spesso come
soluzione temporanea
in attesa di tempi
migliori.
In sostanza, l’impresa
“concentra” la sua
attività nei punti in
cui ritiene di essere
più competitiva.

Obiettivi:
 Recuperare margini
economici
 Aumentare l’efficienza
dell’impresa

Strumenti:
 Vendita di attività
secondarie
 Uscita da mercati non
strategici o poco
remunerativi
 Verifica di tutti i costi
7
Torna allo schema delle strategie
Le strategie di riconversione

Quando e come: si

(esempio: emersione di nuovi
produttori di Paesi in Via di
Sviluppo, in grado di produrre
a costi minori) o della

adottano in seguito a
modificazioni profonde
del mercato, sia sul piano
della concorrenza
tecnologia.

In sostanza, l’impresa muta
radicalmente il suo “core
business” entrando in nuovi
campi.
Obiettivi:
 Posizionarsi su mercati
più redditizi
 Abbandonare
produzioni non
competitive
Strumenti:
 Vendita di attività e
uscita da mercati
precedenti
 Investimenti in nuove
attività
 Impegno sul Marketing
e riorganizzazione R.U.
8
Torna allo schema delle strategie
Le strategie di CRESCITA


Le strategie di
crescita sono
numerosissime e
difficilmente
classificabili.
Si possono per
semplicità dividere
in 4 gruppi:




Crescita con
prodotti esistenti
Crescita con
prodotti nuovi
Integrazione
Diversificazione

In tutte le strategie di
crescita, una prima scelta
fondamentale è se:


MAKE: costruire nuovi
impianti e stabilimenti
(CRESCITA INTERNA),
or
BUY: oppure acquisire
un’impresa già operante
(CRESCITA ESTERNA).
9
Crescita esterna
In questo caso l’impresa mira ad accrescere la propria attività
mediante fusioni (merger), acquisizioni o alleanze con altre imprese


Fusione= integrazione
“amichevole” tra 2 o più
imprese in una sola, che
porterà un nuovo nome o
quello di entrambe
Acquisizione= un’impresa
ne acquista un’altra e la
integra al suo interno; può
essere “amichevole” o “ostile”

Alleanza strategica=
accordo tra più imprese
che mantengono la loro
indipendenza per ripartire
costi, rischi o vantaggi
derivanti dallo sviluppo di
una attività. Può assumere
varie forme
10
Torna allo schema delle strategie
Tipi di alleanza strategica


Joint venture= i partner si
accordano per sviluppare
un’attività comune conferendo
capitali e altre risorse (R&S,
tecnologie, distribuzione, …) e
definendo insieme come gestire
la nuova attività, e come
reinvestire gli utili;
Venture capital= in
alternativa all’investimento
interno in R&S, un’impresa può
decidere di investire capitali in
piccole imprese
tecnologicamente più avanzate,
senza acquisirne da subito la
gestione;



Partecipazione al
capitale=
i partner si accordano per
partecipazioni azionarie di
uno verso l’altro, o
incrociate;
Licensing= un’impresa si
accorda con un’altra per
acquisire il diritto ad
utilizzare un brevetto, un
marchio, un know-how;
Franchising= il franchisor
(affiliante) cede al franchisee
(affiliato) la business idea,
che deve essere mantenuta
costante (es. grandi catene)
11
Torna allo schema delle strategie
Tipi di strategie di crescita
A. Crescita su linee e prodotti
esistenti: si cerca di sfruttare al
massimo le risorse impiegate nelle
produzioni esistenti. Si può
suddividere in :
1)forzatura del mercato
2) aumento delle quote di
mercato
3) entrata in nuovi mercati
B. Crescita con prodotti nuovi su
linee esistenti: si innova il
prodotto nell’ambito delle
produzioni consolidate. Si può
suddividere in :
1) modernizzazione della linea
2) approfondimento della linea
C. Crescita con prodotti nuovi su
linee collegate:si inseriscono
nuove linee di prodotto, che sono
però collegate alle produzioni
esistenti. Si può suddividere in:
1) integrazione verticale
2) integrazione orizzontale
D. Crescita con prodotti nuovi su
linee non collegate: sono
quelle adottate dai gruppi
multinazionali, che investono in
mercati molto diversificati. Si può
suddividere in:
1) diversificazione con linea
dominante
2)diversificazione
conglomerale
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Torna allo schema delle strategie
Crescita su linee e prodotti esistenti
A.1 Forzatura del mercato

Quando e come:
in presenza di mercati
non saturi o molto
frammentati (dove
nessuna impresa
detiene quote rilevanti)
si può tentare di
accrescere la domanda
del prodotto, ma senza
scatenare guerre dei
prezzi con i concorrenti

Obiettivi: estendere
l’uso del prodotto/servizio
esistente

Strumenti: campagne
pubblicitarie, azioni di
pressione sui decisori
pubblici perché incentivino
l’uso del bene o servizio,
individuazione di segmenti
di mercato che abbiano un
superiore ritmo di
sviluppo.
13
Torna allo schema delle strategie
Crescita su linee e prodotti esistenti
A.2 Aumento delle quote di mercato

Quando e come: in
presenza di mercati maturi, e
dove la domanda è sensibile
al prezzo, l’aumento delle
vendite è possibile solo
entrando in concorrenza con
gli altri produttori, a cui
devono essere tolte quote di
mercato agendo
sostanzialmente sui prezzi.

Obiettivi: rafforzamento

Strumenti:
oltre alla pubblicità,
diviene essenziale essere
aggressivi nei prezzi di
vendita e/o nei servizi
offerti insieme al prodotto
(fino a praticare i “prezzi
predatori” –cioè inferiori ai
costi- per costringere i
concorrenti ad
abbandonare il mercato)
della posizione nel mercato
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Torna allo schema delle strategie
Crescita su linee e prodotti esistenti
A.3 Entrata su nuovi mercati

Quando e come: una
alternativa alla guerra
commerciale (vedi
strategia A2), è quella
di tentare di aumentare
le vendite penetrando in
nuove aree geografiche,
diverse da quelle
normalmente coperte
dall’impresa.


Obiettivi: aumentare
le vendite mediante
espansione geografica
Strumenti: ricerche
di mercato,
investimenti sulla rete
commerciale, alleanze
(joint-venture) con
altre imprese situate
nella nuova area
geografica.
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Torna allo schema delle strategie
Crescita con prodotti nuovi su linee esistenti
B.1 Modernizzazione della linea


Quando e come: in
mercati maturi, o
condizionati da forte
innovazione tecnologica,
la crescita può avvenire
curando l’evoluzione
tecnologica dei
prodotti/servizi o dei
processi produttivi.
Obiettivi: aumentare le
vendite accelerando il
ritmo di rinnovo degli
acquisti del prodotto.

Strumenti: spese in
Ricerca & Sviluppo e in
pubblicità. Investimenti in
ammodernamento degli
impianti. Abbattimento del
time-to-market (per
aumentare la capacità di
reagire in tempi brevi alle
innovazioni di prodotto dei
concorrenti). Costruzione
di reti di relazioni stabili
con fornitori specializzati
(outsourcing)
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Torna allo schema delle strategie
Crescita con prodotti nuovi su linee esistenti
B.2 Approfondimento della linea

Quando e come: se si
vuole sfruttare al meglio
le sinergie produttive e
la conoscenza del
mercato, si può tentare
di affiancare ai prodotti
già offerti, altri prodotti
complementari, per
ampliare la gamma,
saturare la rete di
vendita e occupare tutte
le nicchie di mercato.


Obiettivi: fidelizzare la
clientela, sfruttare le
sinergie ( tecnologie/
prodotto/ mercato)
Strumenti: spese per
pubblicizzare il marchio,
ricerca e sviluppo,
investimenti diretti e/o
finanziari (se si decide di
crescere acquisendo
aziende già presenti in
nuovi segmenti di
mercato)
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Torna allo schema delle strategie
Crescita con prodotti nuovi su linee collegate
C.1 Integrazione verticale

Quando e come: quando è
necessario avere il controllo di
tutte le fasi (o delle fasi
strategiche) del processo di
produzione, l’impresa può
decidere di inserire nuove
linee collocate a monte o a
valle del suo processo
produttivo, per acquisire
sicurezza negli
approvvigionamenti o
controllare meglio reti
commerciali o tecnologie.


Obiettivi: controllare il
processo produttivo a
monte e/o a valle.
Strumenti: investimenti
diretti materiali o
finanziari, a seconda che
prevalga la scelta “make”
or “buy”. L’integrazione
può essere solo parziale,
come nel caso
dell’outsourcing (alcune
attività vengono svolte
all’interno dell’azienda,
altre sono affidate
all’eterno).
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Torna allo schema delle strategie
Crescita con prodotti nuovi su linee collegate
C.2 Integrazione orizzontale


Quando e come: se un
gruppo si vuole sviluppare a
partire da una impresa leader
in un settore, o nell’uso di una
tecnologia, può rafforzare la
sua presenza nel mercato
ampliando la sua attività e
inserendo nuove linee
collaterali a quelle esistenti,
per affinità nella tecnologia dei
prodotti, dei processi, delle
materie prime o dei mercati.
Obiettivi: ottimizzare l’uso
delle risorse, controllare il
mercato.

Strumenti: investimenti
diretti (materiali o
finanziari), a seconda che
prevalga la scelta “make”
or “buy”, finalizzati a
realizzare economie di
scala e ad aumentare il
potere di mercato (per
questo motivo questa
strategia può far scattare
l’intervento delle autorità
che disciplinano la
concorrenza (Antitrust).
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Torna allo schema delle strategie
Crescita con prodotti nuovi su linee non collegate:
D.1 Diversificazione con linea dominante


 Strumenti: investimenti
Quando e come: in
finanziari e pubblicità sul
questo caso la
marchio. L’impresa,
diversificazione non
diventata “multibusiness”,
avviene in base a qualche
dovrà essere in grado di
criterio di affinità con le
gestire più campi di
produzioni tradizionali
attività in più settori,
(come nella strategia C.2),
anche se correlati.
ma solo sulla base della
 Struttura tipica del
redditività attesa nei nuovi
gruppo:
campi di attività.
Obiettivi: sfruttare le
Società finanziaria capogruppo
sinergie legate al marchio
(commercializzazione e
Società resp. di area
immagine)
Società operative
20
Torna allo schema delle strategie
Crescita con prodotti nuovi su linee non collegate:
D.2 Diversificazione conglomerale

Quando e come: è il
caso del gruppo
finanziario puro
controllato da una
società finanziaria che
decide investimenti e
disinvestimenti
secondo una logica
puramente di mercato
dei capitali; l’obiettivo
è solo quello di
massimizzare i profitti
degli investitori


Obiettivi: massimizzare i
profitti, ridurre il rischio di
investimento.
Strumenti: investimenti
finanziari per acquisto a
condizioni finanziarie
favorevoli, (eventuale
ristrutturazione) e
probabile rivendita quando
la redditività non è più
sufficientemente elevata.
esci
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