TECNICA AMMINISTRATIVA analisi Scostamenti
annuncio pubblicitario
FONDAZIONE FEYLES Corso di Eccellenza “MANAGER DELLE ORGANIZZAZIONI NON PROFIT” ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Analisi degli scostamenti: processo mediante il quale si verifica il grado di raggiungimento degli obiettivi prestabiliti attraverso un confronto tra il budget ed i risultati effettivi della gestione. OPERAZIONI in cui si scompone 1. 2. 3. 4. Confronto tra valori di budget e valori consuntivi e determinazione degli scostamenti globali Scomposizione degli scostamenti globali in scostamenti elementari individuazione delle cause degli scostamenti elementari e delle relative responsabilità definizione dei provvedimenti correttivi • • • PERCHE’ si è manifestato lo scostamento CHI è il responsabile COME è opportuno intervenire CARATTERISTICHE e FINALITA’ 1. 2. 3. 4. 5. 6. Correggere tempestivamente le disfunzioni gestionali al fine di consentire il raggiungimento degli obiettivi aziendali di fondo mettere in risalto eventuali fatti nuovi intervenuti nel corso della gestione evidenziare sia gli aspetti economici, sia quelli finanziari nonché quelli quantitativi della gestione verificare i risultati per centri di responsabilità e non solo a livello globale responsabilizzare i managers (capire le risultanze e prendere i provvedimenti correttivi) individuare le responsabilità dei capi centro ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI AdS dei COSTI VARIABILI Determinazione dei costi a preventivo Volume di produzione di budget X Consumo standard unitario X Prezzo standard unitario X Prezzo effettivo unitario Determinazione dei costi a consuntivo Volume di produzione effettivo X Consumo effettivo unitario Almeno tre cause spiegano la differenza dei costi: 1. 2. 3. volumi di produzione quantità di risorse impiegate prezzo unitario di acquisizione della risorsa • • • scostamento di VOLUME scostamento di EFFICIENZA scostamento di PREZZO ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI AdS dei costi variabili – Scostamento di VOLUME Lo scostamento di volume consente di individuare i costi che si sostengono in più (meno) solo perché le quantità realizzate non coincidono con quelle previste a budget Scostamento: budget originale meno budget flessibilizzato Volume di produzione di budget X Consumo standard unitario X Prezzo standard unitario X Prezzo standard unitario meno Volume di produzione effettivo X Consumo standard unitario AdS dei costi variabili – Scostamento di EFFICIENZA Lo scostamento di efficienza si manifesta quando per ottenere un’unità di produzione si impiegano più (meno) risorse rispetto a quelle previste dagli standard. Scostamento: budget fessibilizzato meno consuntivo a prezzi standard Volume di produzione effettivo X Consumo standard unitario X Prezzo standard unitario X Prezzo standard unitario meno Volume di produzione effettivo X Consumo effettivo unitario ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI AdS dei costi variabili – Scostamento di PREZZO Lo scostamento si manifesta quando il prezzo unitario di acquisizione delle risorse differisce dal prezzo fissato a budget Scostamento: consuntivo a prezzi standard meno consuntivo “puro” Volume di produzione effettivo X Consumo effettivo unitario X Prezzo standard unitario X Prezzo effettivo unitario meno Volume di produzione effettivo X Consumo effettivo unitario AdS dei COSTI FISSI Costo di budget meno Costo consuntivo ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI AdS dei RICAVI Determinazione dei ricavi a preventivo Volume di vendita di budget X Prezzo standard unitario Determinazione dei ricavi a consuntivo Volume di vendita effettivo X Prezzo effettivo unitario Lo scostamento globale dei ricavi dipende da due fattori: 1. 2. volumi di produzione prezzo unitario di vendita • • scostamento di VOLUME di vendita scostamento di PREZZO unitario di vendita ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI AdS dei ricavi – Scostamento di VOLUME Lo scostamento di volume consente di individuare i ricavi che si conseguono in più (meno) perché le quantità vendute non coincidono con quelle previste a budget Scostamento: budget originale meno budget flessibilizzato Volume di vendita di budget X Prezzo standard unitario meno Volume di vendita effettivo X Prezzo standard unitario AdS dei ricavi – Scostamento di PREZZO Lo scostamento si manifesta quando il prezzo unitario di vendita delle risorse differisce dal prezzo fissato a budget Scostamento: budget flessibilizzato meno consuntivo “puro” Volume di vendita effettivo X Prezzo standard unitario meno Volume di vendita effettivo X Prezzo effettivo unitario ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Cause degli Scostamenti 1. Scostamenti di realizzazione • Si verificano nel caso in cui i responsabili del raggiungimento di un certo obiettivo sono stati materialmente incapaci di raggiungerlo 2. Scostamenti di previsione • Derivano da errori commessi in sede di preventivazione dei dati necessari per formulare il budget 3. Scostamenti di misurazione • Derivano da errori commessi in sede di misurazione dei fenomeni realmente avvenuti (consuntivi non rispondenti alla realtà) 4. Scostamenti di modello decisionale • Derivano da una scorretta formulazione del modello decisionale su cui si basa il budget 5. Scostamenti dovuti al caso • Consistono in oscillazioni che si manifestano rispetto alla grandezza attesa di un certo fenomeno, senza che ciò sia imputabile a qualcuno, in quanto si tratta di deviazioni insite in quel dato processo L’analisi della tipologia di scostamento è utile per valutare se è opportuno/necessario intervenire attraverso interventi correttivi ABC: ACTIVITY BASED COSTING – Costi basati sulle attività LIMITI della contabilità tradizionale per CdC 1. 2. Cambia la struttura del costo di prodotto attraverso una più puntuale imputazione dei costi indiretti I tradizionali oggetti di misurazione e monitoraggio (CdR, CdC, prodotti) non sono più sufficienti, occorre osservare anche le ATTIVITA’ • • La contabilità per CdC conduce ad un costo pieno di prodotto poco attendibile La contabilità per CdC riflette la struttura organizzativa (i CdC) ma nasconde i fenomeni di rilevanza manageriale (le attività) DISTORSIONE più appariscente: “sovvenzioni incrociate”, quando un costo di prodotto poco attendibile fa privilegiare un prodotto piuttosto che un altro, o fa prendere erronee decisioni di make or buy CARATTERISTICHE della contabilità ABC 1. 2. 3. Evita le distorsioni provocate da una ripartizione spesso semplicistica dei costi indiretti Individua le Attività richieste per l’ottenimento di un prodotto/servizio Attribuisce i costi indiretti delle attività attraverso i cost driver ABC: ACTIVITY BASED COSTING – Costi basati sulle attività ATTIVITA’ Consistono in aggregati di operazioni elementari tecnicamente omogenee (es. contabilizzazione fatture) • • le singole attività vanno identificate ad un livello elevato di disaggregazione le attività difficilmente coincidono con i centri di costo I cost driver costituiscono gli elementi (attendibili) che consentono l’attribuzione dei costi delle attività ai prodotti/servizi (es. n° fatture contabilizzate) Calcolo del costo pieno di prodotto secondo l’ABC 1. 2. 3. 4. 5. 6. Imputazione dei costi diretti ai prodotti Imputazione dei costi indiretti alle attività Individuazione del cost driver Quantificazione attraverso tale unità di misura del volume di attività relativo ad un certo periodo Calcolo del costo per unità di attività Imputazione dei costi delle attività ai prodotti, in base al fabbisogno di attività che ciascuno di essi manifesta rispetto al totale del periodo ABC: ACTIVITY BASED COSTING – Costi basati sulle attività Costo pieno di prodotto: metodo tradizionale Costi diretti di prodotto/servizio Centri operativi Costi indiretti di produzione Costi comm.li, amministrativi, vari generali Centri di supporto Centri di struttura Prodotti e servizi Costo pieno di prodotto: metodo ABC Costi diretti di prodotto/servizio Attività operative Costi indiretti di produzione Costi comm.li, amministrativi, vari generali Attività di supporto Attività di struttura Prodotti e servizi CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE CRITICHE al sistema di controllo di gestione 1. Struttura costosa e fine a se stessa che non influenza nel modo desiderato il comportamento dei responsabili 2. Gli obiettivi economico-finanziari non si traducono in obiettivi con significato operativo per le persone di “line” 3. Il sistema di controllo non responsabilizza sufficientemente sugli aspetti finanziari 4. In condizioni ambientali perturbate il budget si rivela ben presto superato 5. Non si applicano tecniche e strumenti adeguati per il controllo delle spese discrezionali 6. Il sistema di controllo è orientato al passato 7. Il sistema di controllo non è bilanciato con la struttura organizzativa 8. Il grado di coinvolgimento attivo dei diretti responsabili nella definizione degli obiettivi è molto scarso 9. E’ sempre viva la tentazione, da parte di soggetti coinvolti nel sistema, di manipolare i dati o di costruire congrue riserve in sede di formazione del budget CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE Requisiti di Efficacia del sistema E’ basato su un’adeguata strumentazione contabile E’ basato su meccanismi di regolazione SISTEMA EFFICACE E’ coordinato con altre variabili organizzative Possiede una adeguata forza motivante E’ gestito da organi specialistici 1 – Meccanismi di regolazione Meccanismo di feed-back che prevede: 1. 2. 3. 4. fissazione obiettivi rilevazione dati consuntivi confronto tra obiettivi e consuntivi definizione azioni correttive Si tratta di un meccanismo che ha: • • il pregio di offrire una visione precisa di come si è svolta la gestione rispetto agli obiettivi prestabiliti il difetto di intervenire solo a cose fatte (MA: controllo intermedio) CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE 2 – Gli strumenti del controllo di gestione Gli strumenti informativi del controllo di gestione hanno natura prevalentemente contabile e sono costituiti da: • contabilità generale • bilancio • analisi per indici e per flussi • contabilità analitica • costi standard CONTABILITA’ DIREZIONALE • budget • documenti di reporting • ecc. Principali REQUISITI del sistema informativo contabile per un efficace controllo di gestione: 1. 2. 3. 4. 5. ARTICOLAZIONE: riguarda la numerosità delle aggregazioni dei dati (costi per natura, CdC, CdR, …) RILEVANZA E SELETTIVITA’: poche informazioni ma utili TEMPESTIVITA’: pronti interventi correttivi in caso di necessità CHIAREZZA: informazioni rappresentate in modo trasparente e di immediata lettura e comprensione, senza ambiguità ATTENDIBILITA’: dati se possibile oggettivi, altrimenti stimati con soddisfacente approssimazione CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE 2 – Gli strumenti del controllo di gestione (segue) Condizioni ambientali perturbate hanno fatto emergere la necessità di arricchire gli strumenti per il controllo della gestione. NUOVI STRUMENTI: 1. Contabilità per l’inflazione • contabilità indicizzata • contabilità a valori correnti • metodi misti 2. Budget revisionato: riformulazione del budget a scadenze periodiche per la parte rimanente dell’esercizio 3. Budget inferiore all’anno e budget scorrevole 4. Budget alternativi (gestione degli scenari) 5. Budget a base zero 6. Rafforzamento del controllo finanziario CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE 3 – Il CdG e la coerenza con altre variabili organizzative Il CdG deve essere impostato mantenendo la coerenza con a) la struttura organizzativa b) il sistema di pianificazione strategica c) il sistema di gestione del personale d) lo stile di leadership Variabili organizzative a) La struttura organizzativa Principio base: ogni manager è responsabile per una parte complessiva dell’azienda. Il sistema di controllo deve misurare gli effetti economici delle attività per le quali il manager è responsabile Il manager: • deve poter disporre di specifiche leve per guidare i risultati economici • deve essere valutato sui risultati conseguiti Occorre mantenere la visione globale aziendale e quindi: • coordinare gli obiettivi parziali in funzione della logica aziendale globale • corresponsabilizzare i managers CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE 3 – Il CdG e la coerenza con altre variabili organizzative (segue) b) Il sistema di pianificazione strategica Nonostante le esigenze di forte integrazione tra pianificazione strategica e controllo di gestione spesso l’integrazione non esiste o è insufficiente, perché: • il piano strategico non c’è o è appena abbozzato • il piano strategico esiste ma manca di operatività • il budget non individua obiettivi economico-finanziari coerenti con il piano Occorre rendere congruenti ed integrati i due sistemi: • formulando piani d’azione per rendere operativo il piano strategico • migliorando il budget, precisando obiettivi di breve periodo in stretta aderenza ai piani di lungo periodo • responsabilizzando i managers anche su indicatori strategici c) Il sistema di gestione del personale Un momento fondamentale del controllo è il raffronto tra obiettivi e risultati e tale confronto svolge due funzioni: • intraprendere adeguate azioni correttive • valutare le prestazioni dei managers SISTEMA PREMIANTE O INCENTIVANTE CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE 3 – Il CdG e la coerenza con altre variabili organizzative (segue) d) Stile di leadership Lo stile di leadership o di direzione è il modo in cui i dirigenti ed i responsabili si comportano nei confronti dei dipendenti, ossia il modo di guidare e coordinare i propri collaboratori Lo stile di controllo si concretizza mediante la scelta: • del grado di partecipazione dei subordinati (negoziazione degli obiettivi) • del grado di difficoltà degli obiettivi (orientamento: obiettivi raggiungibili con un certo impegno) • del modo di valutare le prestazioni (budget vincolante e budget orientativo) Lo stile di controllo, in quanto particolare manifestazione dello stile di leadership, deve sempre risultare coerente con quest’ultimo
