FONDAZIONE FEYLES
Corso di Eccellenza
“MANAGER DELLE
ORGANIZZAZIONI NON
PROFIT”
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
Analisi degli scostamenti: processo mediante il quale si verifica il grado
di raggiungimento degli obiettivi prestabiliti attraverso un confronto tra il
budget ed i risultati effettivi della gestione.
OPERAZIONI in cui si scompone
1.
2.
3.
4.
Confronto tra valori di budget e valori consuntivi e determinazione
degli scostamenti globali
Scomposizione degli scostamenti globali in scostamenti
elementari
individuazione delle cause degli scostamenti elementari e delle
relative responsabilità
definizione dei provvedimenti correttivi
•
•
•
PERCHE’ si è manifestato lo scostamento
CHI è il responsabile
COME è opportuno intervenire
CARATTERISTICHE e FINALITA’
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Correggere tempestivamente le disfunzioni gestionali al fine di
consentire il raggiungimento degli obiettivi aziendali di fondo
mettere in risalto eventuali fatti nuovi intervenuti nel corso della
gestione
evidenziare sia gli aspetti economici, sia quelli finanziari nonché
quelli quantitativi della gestione
verificare i risultati per centri di responsabilità e non solo a livello
globale
responsabilizzare i managers (capire le risultanze e prendere i
provvedimenti correttivi)
individuare le responsabilità dei capi centro
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
AdS dei COSTI VARIABILI
Determinazione dei costi a preventivo
Volume di
produzione
di budget
X
Consumo
standard
unitario
X
Prezzo
standard
unitario
X
Prezzo
effettivo
unitario
Determinazione dei costi a consuntivo
Volume di
produzione
effettivo
X
Consumo
effettivo
unitario
Almeno tre cause spiegano la differenza dei costi:
1.
2.
3.
volumi di produzione
quantità di risorse impiegate
prezzo unitario di acquisizione della risorsa
•
•
•
scostamento di VOLUME
scostamento di EFFICIENZA
scostamento di PREZZO
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
AdS dei costi variabili – Scostamento di VOLUME
Lo scostamento di volume consente di individuare i costi che si sostengono
in più (meno) solo perché le quantità realizzate non coincidono con quelle
previste a budget
Scostamento: budget originale meno budget flessibilizzato
Volume di
produzione
di budget
X
Consumo
standard
unitario
X
Prezzo
standard
unitario
X
Prezzo
standard
unitario
meno
Volume di
produzione
effettivo
X
Consumo
standard
unitario
AdS dei costi variabili – Scostamento di EFFICIENZA
Lo scostamento di efficienza si manifesta quando per ottenere un’unità di
produzione si impiegano più (meno) risorse rispetto a quelle previste dagli
standard.
Scostamento: budget fessibilizzato meno consuntivo a prezzi standard
Volume di
produzione
effettivo
X
Consumo
standard
unitario
X
Prezzo
standard
unitario
X
Prezzo
standard
unitario
meno
Volume di
produzione
effettivo
X
Consumo
effettivo
unitario
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
AdS dei costi variabili – Scostamento di PREZZO
Lo scostamento si manifesta quando il prezzo unitario di acquisizione delle
risorse differisce dal prezzo fissato a budget
Scostamento: consuntivo a prezzi standard meno consuntivo “puro”
Volume di
produzione
effettivo
X
Consumo
effettivo
unitario
X
Prezzo
standard
unitario
X
Prezzo
effettivo
unitario
meno
Volume di
produzione
effettivo
X
Consumo
effettivo
unitario
AdS dei COSTI FISSI
Costo di
budget
meno
Costo
consuntivo
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
AdS dei RICAVI
Determinazione dei ricavi a preventivo
Volume di
vendita di
budget
X
Prezzo
standard
unitario
Determinazione dei ricavi a consuntivo
Volume di
vendita
effettivo
X
Prezzo
effettivo
unitario
Lo scostamento globale dei ricavi dipende da due fattori:
1.
2.
volumi di produzione
prezzo unitario di vendita
•
•
scostamento di VOLUME di vendita
scostamento di PREZZO unitario di vendita
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
AdS dei ricavi – Scostamento di VOLUME
Lo scostamento di volume consente di individuare i ricavi che si conseguono
in più (meno) perché le quantità vendute non coincidono con quelle previste
a budget
Scostamento: budget originale meno budget flessibilizzato
Volume di
vendita di
budget
X
Prezzo
standard
unitario
meno
Volume di
vendita
effettivo
X
Prezzo
standard
unitario
AdS dei ricavi – Scostamento di PREZZO
Lo scostamento si manifesta quando il prezzo unitario di vendita delle risorse
differisce dal prezzo fissato a budget
Scostamento: budget flessibilizzato meno consuntivo “puro”
Volume di
vendita
effettivo
X
Prezzo
standard
unitario
meno
Volume di
vendita
effettivo
X
Prezzo
effettivo
unitario
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
Cause degli Scostamenti
1.
Scostamenti di realizzazione
•
Si verificano nel caso in cui i responsabili del raggiungimento di
un certo obiettivo sono stati materialmente incapaci di
raggiungerlo
2.
Scostamenti di previsione
•
Derivano da errori commessi in sede di preventivazione dei dati
necessari per formulare il budget
3.
Scostamenti di misurazione
•
Derivano da errori commessi in sede di misurazione dei fenomeni
realmente avvenuti (consuntivi non rispondenti alla realtà)
4.
Scostamenti di modello decisionale
•
Derivano da una scorretta formulazione del modello decisionale
su cui si basa il budget
5.
Scostamenti dovuti al caso
•
Consistono in oscillazioni che si manifestano rispetto alla
grandezza attesa di un certo fenomeno, senza che ciò sia
imputabile a qualcuno, in quanto si tratta di deviazioni insite in
quel dato processo
L’analisi della tipologia di scostamento è utile per valutare
se è opportuno/necessario intervenire attraverso interventi
correttivi
ABC: ACTIVITY BASED COSTING – Costi basati sulle attività
LIMITI della contabilità tradizionale per CdC
1.
2.
Cambia la struttura del costo di prodotto attraverso una più
puntuale imputazione dei costi indiretti
I tradizionali oggetti di misurazione e monitoraggio (CdR, CdC,
prodotti) non sono più sufficienti, occorre osservare anche le
ATTIVITA’
•
•
La contabilità per CdC conduce ad un costo pieno
di prodotto poco attendibile
La contabilità per CdC riflette la struttura
organizzativa (i CdC) ma nasconde i fenomeni di
rilevanza manageriale (le attività)
DISTORSIONE più appariscente: “sovvenzioni
incrociate”, quando un costo di prodotto poco
attendibile fa privilegiare un prodotto piuttosto
che un altro, o fa prendere erronee decisioni di
make or buy
CARATTERISTICHE della contabilità ABC
1.
2.
3.
Evita le distorsioni provocate da una ripartizione spesso semplicistica
dei costi indiretti
Individua le Attività richieste per l’ottenimento di un prodotto/servizio
Attribuisce i costi indiretti delle attività attraverso i cost driver
ABC: ACTIVITY BASED COSTING – Costi basati sulle attività
ATTIVITA’
Consistono in aggregati di operazioni
elementari tecnicamente omogenee
(es. contabilizzazione fatture)
•
•
le singole attività vanno identificate ad un
livello elevato di disaggregazione
le attività difficilmente coincidono con i
centri di costo
I cost driver costituiscono gli elementi (attendibili) che consentono
l’attribuzione dei costi delle attività ai prodotti/servizi
(es. n° fatture contabilizzate)
Calcolo del costo pieno di prodotto secondo l’ABC
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Imputazione dei costi diretti ai prodotti
Imputazione dei costi indiretti alle attività
Individuazione del cost driver
Quantificazione attraverso tale unità di misura del volume di attività
relativo ad un certo periodo
Calcolo del costo per unità di attività
Imputazione dei costi delle attività ai prodotti, in base al fabbisogno
di attività che ciascuno di essi manifesta rispetto al totale del
periodo
ABC: ACTIVITY BASED COSTING – Costi basati sulle attività
Costo pieno di prodotto: metodo tradizionale
Costi diretti di
prodotto/servizio
Centri operativi
Costi indiretti di
produzione
Costi comm.li,
amministrativi,
vari generali
Centri di
supporto
Centri di
struttura
Prodotti e servizi
Costo pieno di prodotto: metodo ABC
Costi diretti di
prodotto/servizio
Attività operative
Costi indiretti di
produzione
Costi comm.li,
amministrativi,
vari generali
Attività di
supporto
Attività di
struttura
Prodotti e servizi
CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE
CRITICHE al sistema di controllo di gestione
1.
Struttura costosa e fine a se stessa che non influenza nel modo
desiderato il comportamento dei responsabili
2.
Gli obiettivi economico-finanziari non si traducono in obiettivi con
significato operativo per le persone di “line”
3.
Il sistema di controllo non responsabilizza sufficientemente sugli
aspetti finanziari
4.
In condizioni ambientali perturbate il budget si rivela ben presto
superato
5.
Non si applicano tecniche e strumenti adeguati per il controllo delle
spese discrezionali
6.
Il sistema di controllo è orientato al passato
7.
Il sistema di controllo non è bilanciato con la struttura organizzativa
8.
Il grado di coinvolgimento attivo dei diretti responsabili nella
definizione degli obiettivi è molto scarso
9.
E’ sempre viva la tentazione, da parte di soggetti coinvolti nel
sistema, di manipolare i dati o di costruire congrue riserve in sede di
formazione del budget
CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE
Requisiti di Efficacia del sistema
E’ basato su
un’adeguata
strumentazione
contabile
E’ basato su
meccanismi
di regolazione
SISTEMA
EFFICACE
E’ coordinato con
altre variabili
organizzative
Possiede una
adeguata forza
motivante
E’ gestito da organi
specialistici
1 – Meccanismi di regolazione
Meccanismo di feed-back che prevede:
1.
2.
3.
4.
fissazione obiettivi
rilevazione dati consuntivi
confronto tra obiettivi e consuntivi
definizione azioni correttive
Si tratta di un meccanismo che ha:
•
•
il pregio di offrire una visione precisa di come si è svolta la gestione
rispetto agli obiettivi prestabiliti
il difetto di intervenire solo a cose fatte (MA: controllo intermedio)
CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE
2 – Gli strumenti del controllo di gestione
Gli strumenti informativi del controllo di gestione hanno natura
prevalentemente contabile e sono costituiti da:
• contabilità generale
• bilancio
• analisi per indici e per flussi
• contabilità analitica
• costi standard
CONTABILITA’
DIREZIONALE
• budget
• documenti di reporting
• ecc.
Principali REQUISITI del sistema informativo contabile per un efficace
controllo di gestione:
1.
2.
3.
4.
5.
ARTICOLAZIONE: riguarda la numerosità delle aggregazioni dei
dati (costi per natura, CdC, CdR, …)
RILEVANZA E SELETTIVITA’: poche informazioni ma utili
TEMPESTIVITA’: pronti interventi correttivi in caso di necessità
CHIAREZZA: informazioni rappresentate in modo trasparente e
di immediata lettura e comprensione, senza ambiguità
ATTENDIBILITA’: dati se possibile oggettivi, altrimenti stimati con
soddisfacente approssimazione
CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE
2 – Gli strumenti del controllo di gestione (segue)
Condizioni ambientali perturbate hanno fatto emergere la necessità di
arricchire gli strumenti per il controllo della gestione.
NUOVI STRUMENTI:
1.
Contabilità per l’inflazione
•
contabilità indicizzata
•
contabilità a valori correnti
•
metodi misti
2.
Budget revisionato: riformulazione del budget a scadenze periodiche
per la parte rimanente dell’esercizio
3.
Budget inferiore all’anno e budget scorrevole
4.
Budget alternativi (gestione degli scenari)
5.
Budget a base zero
6.
Rafforzamento del controllo finanziario
CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE
3 – Il CdG e la coerenza con altre variabili organizzative
Il CdG deve essere impostato mantenendo la coerenza con
a)
la struttura organizzativa
b)
il sistema di pianificazione strategica
c)
il sistema di gestione del personale
d)
lo stile di leadership
Variabili
organizzative
a) La struttura organizzativa
Principio base: ogni manager è responsabile per una parte
complessiva dell’azienda. Il sistema di controllo deve misurare gli
effetti economici delle attività per le quali il manager è responsabile
Il manager:
• deve poter disporre di specifiche leve per guidare i risultati economici
• deve essere valutato sui risultati conseguiti
Occorre mantenere la visione globale aziendale e quindi:
• coordinare gli obiettivi parziali in funzione della logica aziendale
globale
• corresponsabilizzare i managers
CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE
3 – Il CdG e la coerenza con altre variabili organizzative (segue)
b) Il sistema di pianificazione strategica
Nonostante le esigenze di forte integrazione tra pianificazione
strategica e controllo di gestione spesso l’integrazione non esiste o è
insufficiente, perché:
• il piano strategico non c’è o è appena abbozzato
• il piano strategico esiste ma manca di operatività
• il budget non individua obiettivi economico-finanziari coerenti con il
piano
Occorre rendere congruenti ed integrati i due sistemi:
• formulando piani d’azione per rendere operativo il piano strategico
• migliorando il budget, precisando obiettivi di breve periodo in stretta
aderenza ai piani di lungo periodo
• responsabilizzando i managers anche su indicatori strategici
c) Il sistema di gestione del personale
Un momento fondamentale del controllo è il raffronto tra obiettivi e
risultati e tale confronto svolge due funzioni:
• intraprendere adeguate azioni correttive
• valutare le prestazioni dei managers
SISTEMA
PREMIANTE O
INCENTIVANTE
CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL CONTROLLO DI GESTIONE
3 – Il CdG e la coerenza con altre variabili organizzative (segue)
d) Stile di leadership
Lo stile di leadership o di direzione è il modo in cui i dirigenti ed i
responsabili si comportano nei confronti dei dipendenti, ossia il modo
di guidare e coordinare i propri collaboratori
Lo stile di controllo si concretizza mediante la scelta:
• del grado di partecipazione dei subordinati (negoziazione degli
obiettivi)
• del grado di difficoltà degli obiettivi (orientamento: obiettivi
raggiungibili con un certo impegno)
• del modo di valutare le prestazioni (budget vincolante e budget
orientativo)
Lo stile di controllo, in quanto particolare manifestazione dello stile di
leadership, deve sempre risultare coerente con quest’ultimo
