I principali modelli di struttura
organizzativa
Nella progettazione organizzativa il momento più
delicato è rappresentato dalla scelta del modello
strutturale.
I modelli più diffusi di struttura organizzativa sono:
1. struttura semplice;
2. struttura plurifunzionale;
3. struttura multidivisionale;
4. struttura a matrice
1
I modelli della Struttura
organizzativa
Di ogni modello:
Individueremo i criteri di divisione
del lavoro adottati
tracceremo l’organigramma
formuleremo un giudizio in termini
di effetti sul piano dell’efficienza e
dell’efficacia del lavoro
2
La struttura semplice
Aziende di piccole dimensioni
Accentramento delle funzioni direttive
ed operative in capo all’imprenditore
Bassa specializzazione dei compiti e
notevole intercambiabilità dei ruoli del
personale esecutivo, coordinato
dall’imprenditore
Decisioni rapide e flessibilità operativa
3
Esempio di struttura semplice:
l’organigramma di un’impresa
alberghiera a conduzione familiare
Proprietario
/ Gestore
Segretaria
Cuoco
Cameriera
Cameriera
ai piani
4
Svantaggi della struttura semplice
Insufficiente motivazione e
partecipazione da parte dei
dipendenti, che non vedono
valorizzate appieno le proprie
competenze e potenzialità
5
La struttura plurifunzionale
La struttura plurifunzionale nasce come
evoluzione delle forme strutturali di tipo
semplice, caratterizzate da una limitata
articolazione in livelli gerarchici
6
Struttura plurifunzionale: caratteristiche
Tipica delle imprese mono-prodotto
che crescono e si integrano
verticalmente
Meccanismi di coordinamento:
standardizzazione dei processi di
lavoro
elevata formalizzazione delle
procedure
7
La struttura plurifunzionale:
evoluzione
Due i passaggi chiave che caratterizzano tale transizione:
l’introduzione
dei
principi
della
delega
e
della
specializzazione decisionale attraverso la creazione di
un livello intermedio di responsabilità direzionale;
la costituzione di organi specialistici che si collocano al
di fuori della gerarchia manageriale, designati con il
termine di staff, con funzioni consultive.
8
Struttura plurifunzionale: caratteristiche
divisione orizzontale del lavoro:
orientamento all’input, ossia alle risorse interne
impiegate per conseguire il fine dell’impresa;
divisione verticale del lavoro:
elevato grado di accentramento.
9
La struttura plurifunzionale:
organigramma
Alta
direzione
Direzioni di
funzione
Unità
operative
Finanza
Dir MKTG
Stabilimento A
Direzione Generale
Dir Produzione
R&S
Direzione personale
Etc.
Stabilimento B
10
Struttura plurifunzionale: caratteristiche
La struttura plurifunzionale presenta:
un elevato grado di efficienza
un modesto grado di efficacia
11
Struttura plurifunzionale
Vantaggi
la specializzazione
funzionale
il raggruppamento per
funzioni, che evita
inutili duplicazioni e
permette una
riduzione dei costi
unitari di prodotto
il coordinamento
all’interno della
funzione
Svantaggi
scarso coordinamento tra le
diverse funzioni
scarsa attenzione verso
l’output (prodotti, clienti,
aree geografiche)
non aiuta lo sviluppo delle
capacità direzionali generali
inadatta a supportare
strategie di diversificazione
ed innovazione
12
La struttura multidivisionale
La struttura multidivisionale nasce in risposta ai
limiti della struttura plurifunzionale e si
rende necessaria in presenza di:
varietà e numerosità dei
prodotti dell’azienda;
complessità ambientale.
13
La struttura multidivisionale
Tipica delle imprese pluri-prodotto che operano
su più mercati e che rivolgono
la propria
offerta a differenti target di clientela
Meccanismi di coordinamento:
responsabilizzazione sui risultati (operativi ed
economici) a carico delle singole divisioni
14
La struttura multidivisionale:
criteri di divisione del lavoro
divisione orizzontale:
divisione per output
(esempio: prodotti,
clienti, aree
geografiche);
divisione verticale:
elevato grado di
decentramento.
15
La struttura multidivisionale:
organigramma
Direzione Generale
Alta direzione
Staff
centrali
Marketing
R&S
Direzioni
Divisione A
di divisioni
Dipartimenti
Marketing
funzionali
Unità
operative
Finanza
Amministrazione Personale
Divisione B
Produzione
Stabilimento 1
Divisione C
Amministrazione
Stabilimento 2
Personale
16
Struttura Multidivisionale
Caratteristiche organizzative
Decisioni strategiche a livello d’impresa:
Direzione Generale;
Decisioni strategico-competitive per singolo
output: Direzioni di divisione (delega)
Decisioni direzionali ed operative: Funzioni
(delega)
17
La struttura multidivisionale:
grado di efficienza ed efficacia
La struttura multidivisionale presenta:
un modesto grado di efficienza
un elevato grado di efficacia
18
Struttura multidivisionale
Vantaggi
enfasi posta sugli
output
coordinamento delle
attività all’interno della
divisione
sviluppo di competenze
manageriali di tipo globale
alleggerimento del
lavoro a carico dell’alta
direzione,
Svantaggi
maggiori costi
eccessiva enfasi sui risultati
economici di breve a scapito
dell’equilibrio economico di
medio/lungo termine
freno posto allo sviluppo
delle capacità direzionali che
si traduce nella rinuncia ad
introdurre innovazioni
scarso coordinamento tra le
divisioni
19
La struttura a matrice
Alla fine degli anni ‘70 l’ambiente esterno
diventa ulteriormente dinamico e complesso.
Per affrontare questa “turbolenza” alcune
aziende, in particolare quelle che producono
su commessa, adottano la
struttura a
matrice
20
Struttura a matrice
Tipica delle imprese che producono “per
progetto” o su commessa, sulla base delle
richieste della clientela (pubblica e/o privata)
Prevede un lavoro di tipo trasversale rispetto
alle
funzioni
aziendali
(gruppi
operativi
specializzati per funzione e dedicati a un
progetto/prodotto/mercato)
Abbina al principio della specializzazione del
lavoro l’utilizzo mirato delle risorse per la
realizzazione di uno specifico prodotto/servizio21
La struttura a matrice:
criteri di divisione del lavoro
Orizzontale: specializzazione per tecnica/funzione e
per prodotto/mercato/clientela (per input e per
output)
Verticale: Notevole diffusione del potere
Decisioni strategiche a livello d’impresa:
Direzione Generale
I singoli gruppi operativi operano alle dipendenze
di
◊ Responsabili di progetto/prodotto
◊ Responsabili di funzione
22
◊ Responsabili dei gruppi operativi
La struttura a matrice:
organigramma
Staff contabile
Personale
Direzione
Finanza
Produzione
Marketing
R&S
Ecc
Capo progetto 1
U.O.
U.O.
U.O.
U.O.
Capo progetto 2
U.O.
U.O.
U.O.
U.O.
Capo progetto 3
U.O.
U.O.
U.O.
U.O.
23
Responsabili di progetto/prodotto
Sovrintendono alla commessa nella sua
interezza e per l’intera sua durata;
Dirigono e coordinano le risorse tecniche,
finanziarie ed umane ad essa assegnate;
Programmano tempi e contenuti (cosa fare)
delle attività relative al progetto loro
affidato;
Non hanno autorità gerarchica sulle risorse
umane impegnate nella realizzazione della
commessa.
24
Responsabili di funzione
Non gestiscono processi produttivi ma
supportano e coordinano, nelle attività
inerenti la funzione diretta, le risorse umane
impegnate nelle diverse commesse
(istruiscono sul come fare)
Hanno autorità gerarchica sulle risorse umane
impegnate nella realizzazione della commessa
25
Responsabile gruppi operativi
Dipendono sia dai capi progetto sia dai
responsabili di funzione (doppia linea di autorità)
Assumono decisioni intermedie
Gruppi operativi
I gruppi operativi sono costituiti da esperti di
produzione, amministrazione, vendite.
Realizzano materialmente tutti i progetti in
corso
La loro composizione varia in relazione alle
diverse fasi di sviluppo del progetto
26
La struttura a matrice:
efficienza ed efficacia
Sotto il profilo dell’efficienza e dell’efficacia,
tale struttura, creata per ottenere il massimo
risultato su entrambi i versanti, non sempre
centra l’obiettivo, a causa della difficoltà di
coordinamento.
27
Struttura a matrice
Vantaggi
la concentrazione sugli
Svantaggi
input pur mantenendo
l’orientamento all’output
la flessibilità
l’opportunità di
utilizzare personale
altamente qualificato
l’aumento dei conflitti
e degli stati di tensione
ed insicurezza del
personale
La duplice linea di
comando (Direzioni di
funzione e Direzioni di
progetto) può generare
ritardi o rallentamenti
nei processi di decisione
28
Tabella riassuntiva
modelli di struttura
Pluri-funzionale Multi-divisionale Matrice
Divisione
Input
orizzontale
Divisione
Accentramento
verticale
Adatta
Impresa non
diversificata
Output
Input e
output
Decentramento Diffusione
del potere
Impresa diversi- Impresa
ficata
innovativa/su
commessa
29
Organizzazione d'impresa:
l’evoluzione
Globalizzazione dei mercati, innovazione
tecnologica e elevata concorrenza
impongono alle aziende dinamicità, rapidità
di adattamento ai mutamenti del mercato e
di risposta alle mosse dei concorrenti,
capacità innovativa, flessibilità ed efficienza
30
Organizzazione d'impresa:
l’evoluzione
Negli ultimi anni si è osservata la tendenza
ad attuare processi di ristrutturazione
aziendale:
Il business process reengineering (BPR) o
organizzazione per processi
31
BUSINESS PROCESS REINGEENERING
Da un punto di vista organizzativo, con il BPR si
pone fine alle attività specialistiche, si riducono
i livelli gerarchici, si modificano i criteri di
assunzione delle responsabilità.
L’applicazione del BPR consente di valutare più
efficacemente l’apporto di ciascuna area
gestionale alla creazione di valore per il
cliente e di selezionare quelle da esternalizzare (per la loro minore valenza strategica).
32
L’effetto complessivo è l’affermarsi di strutture
organizzative “snelle”, caratterizzate da:
- un minor numero livelli gerarchici,
- numerose attività esternalizzate
- il dominio di ben definite competenze
distintive
- integrate in una rete di relazioni con altri
attori economici (fornitori, clienti, concorrenti)
33
