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Le strategie commerciali realizzate dalle cooperative agro-alimentari italiane Principali problematiche, vincoli, spazi di miglioramento Roma, Marzo 2012 OBIETTIVI DELL’INDAGINE • Studiare il settore della cooperazione agro-alimentare sotto l’aspetto delle scelte e delle politiche commerciali e di marketing • Identificare spazi e potenzialità di miglioramento in termini di incisività, di relazioni commerciali, di potere contrattuale e, in definitiva, di margini economici METODOLOGIE DELL’INDAGINE • Interviste face to face a un campione stratificato di 82 cooperative nel comparto agro-alimentare (che commercializzano direttamente) • Interviste face to face a un campione di 30 operatori commerciali: distribuzione moderna, Horeca (settore alberghiero e ristorativo), commercianti all’ingrosso L’opinione delle cooperative CATEGORIE DI CLIENTI SUL MERCATO NAZIONALE Consumatore finale Industria Horeca Piccoli dettaglianti Altri operatori della Gdo Grandi catene della Gdo Commercianti all’ingrosso Consorzio / OP 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 % cooperative per cui la categoria di clienti è la più importante % cooperative che hanno la categoria di clienti nel proprio portafoglio È la distribuzione moderna ad occupare la prima posizione nel portafoglio clienti I ruoli dell’OP / consorzio sono legati alle attività commerciali, a volte alla realizzazione di fasi a valle (imbottigliamento, confezionamento, ...) 100 I MARGINI ECONOMICI • In diversi settori esaminati, la pressione concorrenziale è giudicata molto accesa. • Di conseguenza, i margini sono ritenuti in linea generale insoddisfacenti. • La vendita diretta al consumatore offre i margini più elevati, ma riguarda volumi ridotti in termini assoluti. • Marcate differenze emergono tra i prodotti agricoli a tutti gli effetti (come il vino sfuso) e i prodotti chiaramente differenziati, per qualità, tipicità, servizi offerti. Questi ultimi sono contraddistinti da una marginalità tendenzialmente superiore. ORGANIZZAZIONE DI VENDITA SUL MERCATO NAZIONALE • La quasi totalità delle imprese utilizza personale della cooperativa per i ruoli commerciali. In alcuni casi, si tratta del direttore o soprattutto del presidente ... • ... per esempio quando la clientela è concentrata o quando non si vuole delegare a soggetti esterni. • Oltre il 55% delle cooperative intervistate, comunque, ricorre anche ad agenti di vendita o a procacciatori d’affari. • Non è raro che le imprese incontrino difficoltà nel trovare venditori, a causa in primo luogo dal mancato ricambio generazionale della figura dell’agente. • Il problema consiste soprattutto nel trovare venditori capaci e formati. LE DIFFICOLTA’ NELLE RELAZIONI CON LA DISTRIBUZIONE MODERNA costi per i rinnovi contrattuali Disequilibrio di potere contrattuale prezzi e margini contenuti servizi richiesti Resi Problemi organizzativi Requisiti richiesti al prodotto fee di entrata tempi di riscossione condizioni di fornitura co-marketing tempi dell’evasione dell’ordine Gestione inefficiente Cedi capitolati molto restrittivi rigidi controlli (soprattutto per le private label) LE PRIVATE LABEL La produzione per marchi di terzi viene effettuata da quasi due cooperative su tre e caratterizza in misura superiore alla media le aziende di maggiori dimensioni (più in grado di rispondere alle esigenze di volumi e continuità espresse dalla Gdo a questo proposito) I FATTORI DI STIMOLO I PROBLEMI Raggiungere economie di scala Rischio di essere sostituiti facilmente Ruolo di apripista per il prodotto a marchio proprio Evitare, con un diniego, di essere estromessi dal gruppo dei fornitori Impossibilità di accreditarsi al consumatore con la propria immagine Margini contenuti Capitolati vincolanti Gdo Italia Gdo estera Dettaglio TEMPI DI RISCOSSI Horeca Grossista 0 30 60 90 120 150 180 • Ampi range dei tempi di riscossione, in funzione dei rapporti di potere contrattuale e di altre variabili • Riscossione cash dal consumatore, che però ha ridotta incidenza • 90 giorni di dilazione possono corrispondere a 4 -6 -8 volte il tempo di rotazione del prodotto in negozio • Tempi di riscossione allungati negli ultimi anni per 2 intervistati su 3 210 RISCHI DI INSOLVENZA . • La quota di cooperative che hanno incontrato nel 2010 o nel 2011 problemi di clienti insolventi è consistente: 70% dell’intero campione. • Sono gli atteggiamenti prudenziali delle cooperative e una serie di misure preventive a comprimere la numerosità di insolvenze che si concretizzano. • Clienti maggiormente a rischio sono giudicati gli operatori dell’Horeca, seguiti dal piccolo dettaglio e dai grossisti PER COGLIERE LE OPPORTUNITA’ • Le difficoltà e il contesto competitivo nella maggior parte dei mercati, stimolano le cooperative a cercare nuove strategie e nuove tipologie di relazioni commerciali. I cambiamenti sostanziali più spesso indicati sono: • lo sviluppo della vendita al consumatore • il lancio di prodotti con un maggiore grado di differenziazione e valore aggiunto • la costituzione di organizzazioni commerciali tra i produttori • la riorganizzazione della struttura commerciale IL RUOLO DELLA DIMENSIONE Al contrario di quanto sostenuto da molti operatori clienti, si ritiene importante o abbastanza importante una dimensione operativa grande. Ma con i prodotti di nicchia, nella fascia alta di mercato, si vive egregiamente con piccole dimensioni, purché con strategie adeguate. I VANTAGGI DELLA GRANDE DIMENSIONE Ammortizzare gli investimenti e i costi fissi Sfruttare le economie di scala Capacità negoziale a monte e soprattutto a valle Adeguamento alle normative UE I RISCHI DELLA GRANDE DIMENSIONE Rischio di irrigidire la gestione Minor controllo della qualità della materia prima Rapporto con la base di produzione più labile L’INCIDENZA DELLE ESPORTAZIONI • • Le cooperative di minore dimensione incontrano ostacoli organizzativi, logistici e di potere contrattuale nell’affrontare in misura più massiccia l’attività di esportazione. D’altro canto, per le grandi cooperative l’export raggiunge in valore assoluto livelli ragguardevoli, ma la sua incidenza sul fatturato è inferiore a quella fatta rilevare dalle imprese di medie dimensioni. Incidenza dell'export sul fatturato, per dimensione della cooperativa oltre 50 mn di euro 21,9% da 10 a 50 mn di euro 26,3% meno di 10 mn di euro 15,4% 0% 15% 30% I PRINCIPALI PROBLEMI SUI MERCATI ESTERI • Forte concorrenza in termini di prezzi, soprattutto da parte dei paesi produttori emergenti • Presenza di prodotti di imitazione • Costosa diffusione della conoscenza dei prodotti italiani e della loro qualità • Instabilità e difficoltà di riscossione rispetto ad operatori di alcuni paesi (per esempio, Grecia, Russia ed Est Europa) • Protezionismo (per esempio, Usa) • Matassa di normative (per esempio, Russia) • Pretestuose contestazioni del prodotto • Spese per la logistica e per gli imballaggi dedicati IL FONDAMENTALE RUOLO DELL’EXPORT IN PROSPETTIVA % di cooperative certamente intenzionate a investire sui mercati esteri, per classe di fatturato in complesso 59,1% 85,7% oltre 50 mn di euro da 10 a 50 mn di euro 55,2% meno di 10 mn di euro 46,9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Questa ulteriore attenzione ai mercati esteri si concretizzerà con partecipazione a fiere, web marketing, aggregazioni con altre cooperative, partecipazione attiva ad eventi (per esempio, incoming rivolte a buyer e opinion leader), costituzione di società in loco come tramite per l’importazione. LA COMUNICAZIONE % di cooperative che effettuano investimenti nelle principali leve della comunicazione promozioni 91,50% esposizione a fiere 76,80% pubbliche relazioni 51,2% sponsorizzazioni 46,3% pubblicità 74,4% 0% • • • 20% 40% 60% Barriere: carenza di ritorni effettivi in condizioni distributive e di portafoglio prodotti non adeguate, scarsità di risorse Modificazioni per i prossimi anni: maggiore utilizzo del Web, ricerca di sistemi alternativi alla classica pubblicità 80% La propensione a investire in pubblicità e in comunicazione in genere cresce all’incrementarsi della dimensione 100% Incidenza % sul fatturato comunicazione in complesso pubblicità 0% 1% 2% 3% L’INNOVAZIONE • • • • Le aziende cooperative che hanno lanciato nuovi prodotti negli ultimi 2-3 anni sono un quinto del campione, a cui va aggiunto un altro 48% di imprese che hanno realizzato innovazioni, ma raramente. In alcuni settori, il lancio di nuovi prodotti è considerato una questione di sopravvivenza. La strategia di innovazione di prodotto è stata seguita in misura più marcata dai produttori di dimensioni maggiori. Barriere dichiarate rispetto all’innovazione: • limitazioni imposte dal disciplinare Dop • caratteristiche del prodotto (per esempio, referenze fresche) • assenza di richieste del mercato • delega a consorzi di secondo grado • consapevolezza che, se si innova, occorre anche investire in comunicazione per il lancio I MARCHI DOP, IGP, ECC. La presenza di questi marchi nella gamma comporta vantaggi e svantaggi • Vantaggi in termini di immagine, di garanzia offerta, di rinforzo al collegamento con il territorio, di percezioni positive da parte del consumatore • Svantaggi legati alla difficoltà a spuntare prezzi remunerativi dei maggiori costi, al carico di adempimenti burocratici, alla difficoltà di trovare un corretto equilibrio fra questi marchi e il brand dell’impresa, a una sorta di inflazionamento dei bollini Dop. CARATTERISTICHE DEL RAPPORTO CON I SOCI CONFERENTI % di cooperative che presentano determinate caratteristiche nel rapporto con la base obbligo dei soci di conferire tutta la loro produzione obbligo della cooperativa di ritirare tutta la produzione dei soci utilizzo di materia prima esclusivamente (o quasi) dei soci 0 10 20 30 40 in complesso • • 50 60 70 80 90 100 grandi cooperative Si ricorre ad acquisti sul mercato per completare la gamma, arricchire quantità conferite non sufficienti, migliorare gli standard di determinati prodotti, mantenere un corretto mix di prodotti nelle diverse stagioni Talvolta, i soci si oppongono agli acquisti da terzi, per cercare di vendere il loro prodotto a prescindere dalla domanda di mercato RAPPORTO CON I SOCI E RAPPORTO CON IL MERCATO • Il rapporto che la cooperativa ha con la base societaria influenza la relazione che la stessa cooperativa instaura a valle con il mercato. Questa è l’opinione affiorata da parte di due intervistati su tre. • Il condizionamento, che è emerso con maggiore convinzione al crescere della dimensione operativa, si concretizza in vincoli e benefici. • Sul versante positivo si trovano il controllo di qualità a monte e il radicamento nel territorio; nei vincoli possono rientrare la rigidità di approvvigionamento, la scarsa propensione al marketing e all’innovazione, la vischiosità decisionale. LA PROBLEMATICA DELLA LIQUIDAZIONE • • • Non è raro che il socio tenda ad anteporre la propria azienda rispetto alla cooperativa concentrandosi sul prezzo di liquidazione, in un’ottica di breve periodo D’altra parte, la cooperativa può avere timore che parte della base passi a un’altra cooperativa Il rischio è quello di rendere meno competitiva la cooperativa tralasciando gli investimenti, soprattutto quelli intangibili (come la pubblicità o l’innovazione di prodotto), sui quali i soci possono essere scettici. Investimenti tangibili nella cooperativa Liquidazione ai soci Utili della cooperativa Investimenti non tangibili nella cooperativa QUANDO E’ ASSENTE UNA STRUTTURA MANAGERIALE Proprietà Soci conferenti Approvvigionamento Commerciale Mercato Altre funzioni Le frecce verdi indicano identità di soggetti Il socio svolge il doppio ruolo di fornitore e proprietario della cooperativa. Inoltre, il socio assume ruoli commerciali (tramite il presidente). In questi casi, non si ritiene opportuno dotarsi di una struttura manageriale, per limitati volumi di produzione, per diffidenza, per timore di perdere la guida, talvolta per scarsa consapevolezza commerciale. QUANDO E’ PRESENTE UNA STRUTTURA MANAGERIALE Proprietà Le frecce verdi indicano identità di soggetti Management Soci conferenti Approvvigionamento Commerciale Altre funzioni Mercato In questo caso, il socio svolge il doppio ruolo di fornitore e proprietario della cooperativa, ma non assume ruoli commerciali. Se la delega al management è limitata, per timore di perdere il controllo, si possono verificare comunque lentezze decisionali, forte prudenza verso l’innovazione e gli investimenti in marketing. IL QUADRO DELLE MINACCE E DELLE OPPORTUNITA’ DELINEATO DALLE COOPERATIVE Opportunità Minacce Crescita dimensionale delle imprese di trasformazione Richiesta maggiore di territorio e tipicità da parte del consumatore Aumento potenziale di vendita su nuovi mercati Contrazione della domanda Minore potere di acquisto delle famiglie, ricerca di primi prezzi e promo Diminuzione dei prezzi di vendita Concorrenza (di prezzo) estera, competizione mondiale Crescente disequilibrio di potere contrattuale con la Gdo Allungamento dei tempi di incasso, difficoltà di riscossione Aumento e imprevedibilità prezzi materie prime e sussidiarie In sintesi: uno scenario molto incerto che non consente di programmare FORZA E DEBOLEZZA DELLE COOPERATIVE NEL COGLIERE LE OPPORTUNITA’ Forza Debolezza Crescita dimensionale ■ Richiesta di territorio e tipicità Potenzialità su nuovi mercati ■ ■ Nell’ambito delle cooperative, la crescita dimensionale è a volte ostacolata da rivalità, individualismo, forte rigidità decisionale Buone le potenzialità sulla richiesta di territorio e tipicità per le cooperative, per definizione integrate a monte Le potenzialità sui nuovi mercati si possono scontrare nelle cooperative con una organizzazione commerciale inadeguata FORZA E DEBOLEZZA DELLE COOPERATIVE NEL FRONTEGGIARE LE MINACCE Debolezza Forza ■ Contrazione domanda ■ Ricerca primi prezzi ■ Concorrenza estera Potere contrattuale Gdo ■ ■ Tempi e difficoltà di riscossione Prezzi materie prime / sussidiarie ■ La contrazione della domanda e le difficoltà di riscossione non sembrano discriminanti tra aziende cooperative e private La ricerca di primi prezzi si può scontrare con un forte orientamento a qualità e tipicità delle cooperative; questi fattori, d’altra parte, sono una barriera alla competizione mondiale Lo squilibrio di forza negoziale con la Gdo è aggravata dalle difficoltà che talvolta caratterizzano le cooperative nell’instaurare un dialogo commerciale La crescita e le oscillazioni dei prezzi delle materie prime vedono parte delle cooperative penalizzate dalla rigidità di approvvigionamento e dalla contemporanea tendenza del socio ad allineare le attese di liquidazione al trend del mercato delle materie prime L’opinione dei clienti IL QUADRO DEL MERCATO • Il contesto delineato dagli operatori intervistati è coerente con quello tracciato dalle cooperative, e aggiunge qualche ulteriore spunto: generale calo dei consumi, slittamento delle scelte verso prodotti con valore inferiore, ricerca di promozioni, riduzione dello scontrino medio, margini inferiori per il distributore • Sul fronte degli approvvigionamenti, preoccupazioni emergono per l’aumento dei prezzi e per la difficile reperibilità di alcuni prodotti. LE RICHIESTE AI FORNITORI Principali requisiti richiesti a un prodotto • prezzo in linea col mercato, se non migliore, per essere competitivi • buona affidabilità in termini di qualità (prerequisito) • legame con il territorio (salvo i grandi fornitori di marca) • marca affermata • buona rotazione nel punto vendita • costanza nella fornitura Principali requisiti richiesti invece a un fornitori • orientamento alla collaborazione e al dialogo • serietà, trasparenza e correttezza • chiarezza e velocità nelle risposte • affidabilità (per esempio, rispetto della programmazione) • dimensioni adeguate, forte capacità di gestione logistica e distributiva • puntualità e tempestività nelle consegne • consistenza patrimoniale e situazione finanziaria non critica • disponibilità al co-marketing LA DIMENSIONE DEL FORNITORE • Per molti operatori, la variabile critica non è la dimensione del fornitore. Si può preferire la piccola dimensione per differenziarsi dai concorrenti. • È probabile che la dimensione del fornitore venga vista come correlata positivamente con il suo potere contrattuale e negativamente con una certa malleabilità in fase di trattativa. • Per altri, la grande azienda è meglio organizzata: tempestività, affidabilità, marche conosciute, continuità. IL POSIZIONAMENTO DELLE COOPERATIVE NELLA PERCEZIONE DEL CLIENTE - 1 Molte risposte hanno evidenziato una sostanziale equivalenza delle cooperative rispetto alle altre tipologie di fornitori. Del resto, sussistono comunque grosse differenze tra cooperativa e cooperativa, determinate soprattutto dalla loro organizzazione. Alcune differenze evidenziate sono: • Rapporto con il territorio e controllo della filiera a monte: ne deriva un livello di qualità decisamente apprezzabile • Difficoltà di dialogo con alcune cooperative e mancanza di cultura commerciale, dove non c'è una guida manageriale IL POSIZIONAMENTO DELLE COOPERATIVE NELLA PERCEZIONE DEL CLIENTE - 2 Altre differenze evidenziate sono: • Quando sono scarse le deleghe da parte dei soci, l’organizzazione decisionale può essere complicata e lenta • Reattività agli stimoli del mercato talvolta scarsa, per forma mentale dei soci legata alle attività agricole e concentrata sulla tradizione • Quando il cliente è una cooperativa, a volte la logica commerciale proposta è fuori dalle dinamiche di mercato e tenta di fare presa sulla comune matrice cooperativa VALUTAZIONE DELLE COOPERATIVE DA PARTE DEI CLIENTI Valutazione delle cooperative in confronto agli altri fornitori - Saldo % tra risposte positive e risposte negative 100% 50% 0% -50% -100% qualità dei prodotti convenienza di prezzo servizio puntualità delle consegne rapidità di risposta corrispondenza delle consegne 5% 2% -12% -5% -17% -8% preparazione proposte di personale nuovi prodotti vendita -17% -25% disponibilità alle promozioni -1% Considerazioni generali I GRUPPI STRATEGICI DI IMPRESE COOPERATIVE Differenziate Cooperative differenziate senza organizzazione di tipo manageriale Cooperative differenziate con organizzazione di tipo manageriale Senza struttura manageriale Con struttura manageriale Cooperative indifferenziate senza organizzazione di tipo manageriale Cooperative indifferenziate con organizzazione di tipo manageriale Indifferenziate I GRUPPI STRATEGICI: LE CARATTERISTICHE Differenziate Si tratta solitamente di cooperative differenziate per qualità peculiari del prodotto, con una gestione di tipo tradizionale delle attività commerciali Sono in genere cooperative differenziate sul prodotto e/o marketing e servizio, con organizzazione commerciale manageriale e prodotti spesso branded Senza struttura manageriale Con struttura manageriale Sono spesso cooperative poco differenziate o indifferenziate, a gestione commerciale tradizionale, in settori a concorrenza accesa (es. prodotti agricoli, a volte destinati all’industria) Sono spesso cooperative poco differenziate, con organizzazione commerciale e frequente predominio della vendita rispetto alle altre leve del marketing mix (es. prodotti freschi) Indifferenziate
