Centralità del cliente - il laboratorio di marketing

Business Innovation Practice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
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Centralità del cliente
quattro errori:
1. espansione senza limiti
2. siamo i migliori del settore
3. i bassi costi di produzione ci salveranno
4. gli esisti delle nostre iniziative sono prevedibili
le cure
non occorre essere in America
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
Business Innovation Practice
Marketing myopia
Nel 1960 Theodore Levitt, professore di
Marketing ad Harvard, analizzando le
strategie e le scelte di mercato delle
maggiori industrie del suo tempo,
osservava come i manager e i marketer,
presi dall’intensità del loro lavoro e dai
meccanismi dell’impresa, tendessero a
perdere di vista che la ragione stessa
dell’esistenza dell’impresa è la
soddisfazione del cliente.
Levitt identificò quattro errori di “miopia”,
che rimangono purtroppo attuali anche
dopo 50 anni. Le cure però sono più
chiare di quanto non fossero cinquanta
anni fa.
Ecco i 4 errori descritti nell’originale
articolo pubblicato sulla HBR di febbraio
del 1960:
La crescita del benessere
e l’apertura di nuovi
mercati garantirà la
crescita del business
Se rimaniamo i migliori nel
nostro settore, il nostro
successo continuerà
La riduzione dei costi farà
ampliare il mercato e le
vendite
Ogni mossa che facciamo
sul mercato deve essere
valutata e i suoi risultati
previsti da opportune
ricerche
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
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Il mercato si può sempre espandere?
I clienti evolvono in termini di aspettative (che crescono), di
disponibilità a pagare (che cala) e di interessi e priorità (che
cambiano)
I concorrenti nel nostro settore diventano più bravi, imitano la
nostra offerta, e molti competono solo sui prezzi riducendo il
valore percepito di ciò che offriamo e del mercato
Nuove idee e nuove alternative emergono anche in settori
limitrofi che competono con la nostra proposta per l’attenzione
e le risorse economiche dei clienti
I modelli di business, anche se di successo, non durano per
sempre, l’espansione non sempre genera profitti
Storie: le automobili
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Oltre ad espandere il mercato, dobbiamo
aggiornare il modo in cui realizziamo la
nostra proposta di valore
Amazon, impresa nata in US, ora fa quasi
metà del suo business fuori dagli Stati
Uniti
Nel giro di pochi anni ha sviluppato un
fatturato di quasi 4 volte quello della più
grossa catena di librerie degli Stati Uniti,
con utili quasi 10 volte più alti
Ma non si ferma al suo modello di
successo: è stata la prima azienda a
scommettere sugli e-book e sulla vendita
di libri in formato elettronico
Poco dopo il lancio dell’e-book, ha iniziato
a dare gratis il software per la lettura dei
suoi libri
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Essere i migliori nel nostro settore è una
garanzia di successo?
Le imprese sono troppo focalizzate sui propri prodotti, mentre
al cliente non importa del prodotto in se, importa quello che i
prodotti/servizi devono aiutarlo a fare, a sentirsi o a esprimere
Non basta migliorare i computer se la gente usa sempre di più
gli smart phone, non basta fare dei begli impianti stereo se la
gente usa gli MP3, non basta fare le merendine più buone se la
gente ne mangia sempre di meno, non basta fare dei mobili per
la cucina se la maggioranza delle case è di 70 metri quadri
Dobbiamo imparare a focalizzarci sul cliente, ad esprimere con
parole sue che cosa deve fare con il nostro prodotto e come si
vuole sentire nell’usarlo, a offrire un prodotto che lo aiuti a farlo
Storie: l’esportazione del cibo Italiano (o del vino Australiano)
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Se per soddisfare i clienti occorre uscire dalla
definizione ristretta del nostro settore, usciamo
e creiamoci una nuova competenza
Hilti, leader mondiale negli attrezzi per cantiere
si è accorta che gli attrezzi in se stavano
perdendo di interesse per i clienti, che ormai
non avevano bisogno di migliore qualità ed
erano soprattutto preoccupati per i costi
Ha creato un nuovo “prodotto”, la gestione del
parco attrezzi, che risponde alla necessità del
cliente di avere sempre tutti gli attrezzi che
servono, in buono stato e disponibili
Per far questo ha aggiornato le sue
competenze e creato un nuovo modo di fare
business, ha comunicato in modo semplice e
chiaro
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La riduzione dei costi continuerà ad
ampliare il mercato?
La riduzione dei costi attraverso la produzione di massa è stato
il meccanismo che ha permesso la diffusione dell’automobile e
di molti altri prodotti e servizi
Ma non funziona sempre così, quando l’aumento dell’offerta
abbassa il valore percepito del prodotto (o l’aumento
dell’offerta supera la domanda), alla fine, anche considerando i
risparmi della produzione di massa, i prezzi non sono più
sufficienti a creare i margini necessari per sostenere il
business
Anche se Rayanair surclassa in termini di efficienza le normali
compagnie aeree (ha 9000 passeggeri per dipendente in un
anno, verso meno di 1000 della maggior parte delle compagnie
tradizionali), ha un margine netto del 3% in decrescita, e un
numero stabile di passeggeri
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Dobbiamo creare ragioni importanti per
mantenere i prezzi al giusto livello e permettere
progressi sostanziali nello sviluppo dell’offerta
Starbucks, guidato dall’imperativo
della crescita e dell’efficienza ha
allargato la propria offerta a location
non in linea con i suoi valori, e assunto
persone che non gestivano il rapporto
con i clienti come i baristi dell’inizio
Lo stesso ampliamento dell’offerta ha
avuto un effetto di diluizione sul valore
percepito del prodotto/esperienza e ha
messo in crisi il modello di business
Starbucks ha dovuto chiudere
centinaia di negozi e focalizzarsi su
nuove storie e nuovi prodotti per
ritornare ad un livello di offerta che
non deludesse i clienti
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Le mosse sul mercato si possono sempre
valutare in anticipo?
Quando si chiede alle persone che cosa desiderano da
un’automobile, le rispose per lo più riguardano l’automobile, e
derivano dall’osservazione delle automobili come sono oggi (per
molti consumatori, peraltro, il desiderio è di non avere bisogno
dell’automobile!)
Difficilmente questo processo porta a definire un offerta
veramente nuova, ma piuttosto solo al miglioramento
incrementale dell’offerta attuale (che, già nel 1960, aveva lo
scopo principale di saturare gli impianti, non di proporre un
offerta veramente nuova e diversa ai clienti)
Le ricerche tradizionali generalmente non giustificheranno
l’introduzione di cose veramente nuove (pensate di chiedere a
un consumatore del 1960 il suo interesse a comprare durante
tutto l’anno un piccolo uovo di Pasqua con sorpresa al suo
bambino)
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Osserviamo i clienti e cerchiamo di
sorprenderli con idee ed esperienze nuove,
creando nuove aspettative e soddisfazione
Nintendo ha ridefinito cosa vuol dire
giocare, usando una tecnologia che tutti i
maggiori concorrenti conoscevano e
avevano scartato
Chiedere ai consumatori delle console
tradizionali cosa desiderano dalla loro
console avrebbe portato (e in effetti ha
portato) a console sempre più potenti e con
hardware costoso, e con margini sempre
più bassi
Nintendo ha avuto il coraggio di fare una
cosa sorprendente, che ha coinvolto nel
mercato anche clienti che prima non
avrebbero mai pensato di esserci
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Non occorre essere a Cuppertino, CA
Per concentrarsi sul cliente e non sul prodotto (e far crescere il
proprio business) non occorre essere una mega azienda
Americana o Giapponese
Ci sono molti esempi vicino a noi, eccone quattro:
Un’azienda di display focalizzata sui cristalli liquidi che sviluppa
una tecnologia completamente diversa dai cristalli liquidi
Una casa editrice professionale che lancia per prima dei servizi
interent e dei software gestionali per i suoi clienti
Un produttore di cosmetici per conto terzi che diventa più esperto
di consumatori finali di quanto non siano i suoi grandi committenti
Una ditta di prodotti per l’igiene orale che sfida le multinazionali
con un prodotto innovativo
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Conclusioni
Per uscire dalla crisi non basta “tenere duro”, non è
sufficiente ridurre i costi e ristrutturare il debito, e non è
assolutamente sufficiente continuare a fare quello che
abbiamo sempre fatto
Per uscire dalla crisi non possiamo concentrarci su noi stessi,
sul nostro prodotto, sul nostro guadagno e sulla nostra
organizzazione
Solo se osserviamo veramente i nostri clienti (vecchi e nuovi)
e cerchiamo di capire cosa devono veramente fare e che
valore può loro offrire la nostra proposta al di la del prodotto
stesso, riusciremo a sostenere le nostre imprese e la nostra
economia
Come diceva Levitt 50 anni fa, dobbiamo pensare e vivere
l‘impresa come un organismo il cui fine è la creazione di
clienti soddisfatti e - occorre aggiungere oggi - la creazione di
valore in modo duraturo per la società in cui vive e per tutti gli
attori del processo economico
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente
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Grazie
Renzo Rizzo è docente e direttore della practice Business Innovation alla
Business School Fondazione ISTUD; oltre alla docenza conduce progetti
di marketing strategico, di innovazione e di sviluppo del business. E’
contattabile su Linkedin o presso la Fondazione ISTUD
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