RICONOSCERE I CLIENTI “PROFITTEVOLI”: GLI STRUMENTI DI

RICONOSCERE I CLIENTI
“PROFITTEVOLI”: GLI STRUMENTI DI
VALUTAZIONE
di Andrea Papavero
Marketing e Vendite >> CRM
DEFINIRE IL GRADO DI PROFITTABILITA’ DEL CLIENTE
Avere un'organizzazione orientata al cliente non garantisce la profittabilità del business, in
quanto soddisfare le esigenze del consumatore per conquistarlo o mantenerlo fedele ai prodotti
offerti dall’azienda, può in taluni casi essere non profittevole. L’impresa dovrebbe pertanto
mantenere o acquisire, in linea generale, solo quei clienti che generano profitti ed abbandonare
quelli che erodono i margini.
Comprendere però la profittabilità o meno di un dato cliente non è semplice: ciò dipende dal
fatto che il costo è dato, oltre che dalle risorse impiegate per realizzare il prodotto, anche da
una serie di costi meno evidenti, legati al servizio offerto al cliente. Pertanto, due clienti che
acquistano lo stesso mix di prodotti nello stesso periodo ed allo stesso prezzo possono non
avere la stessa profittabilità.
Rilevare però il costo del servizio, data la sua immaterialità non è semplice, in quanto esso è
costituito in larga misura da costi indiretti che non sono facilmente attribuibili al cliente.
Lo sforzo che deve fare il management è quello di ricercare opportuni strumenti che
consentano di rilevare ed attribuire correttamente al cliente i costi sostenuti per la vendita di
un determinato mix di prodotti accompagnati da uno specifico mix di servizi, al fine di
comprendere l'effettiva profittabilità del cliente, evidenziando possibili casi in cui clienti che
contribuiscono a generare fatturato sono in realtà non profittevoli.
Soluzioni che orientino l’analisi di profittabilità dal prodotto al cliente diventano pertanto un
fattore critico di successo, in particolare per le aziende che basano la loro competitività sulla
differenziazione attraverso i servizi, dato l’elevato grado di standardizzazione del prodotto.
Ai fini dell’analisi per definire il grado di profittabilità del cliente, è necessario tenere distinte
due macro categorie di servizi:
- servizi offerti per la transazione iniziale
- servizi offerti per fidelizzare il cliente
Servizi offerti per la transazione iniziale
In questa prima fase è necessario individuare i costi sostenuti per le attività volte a sostenere il
processo di acquisizione di un nuovo cliente.
È facile intuire che le attività poste in essere per tale scopo sono diverse in funzione del tipo di
prodotto che l’azienda propone sul mercato.
Si possono distinguere due macro categorie di beni: la prima si riferisce agli acquisti definibili
articolati, che comprendono quella categoria di prodotti dove la prima transazione può
avvenire solo se preceduta da consistenti servizi. Alcuni esempi sono dati dagli
elettrodomestici, come anche da alcuni software. Le attività che devono essere svolte al fine di
promuovere la vendita di questi prodotti sono molto impegnative, in quanto il processo di
scelta del cliente è molto articolato e richiede pertanto dei continui interventi al fine di guidarlo
al primo acquisto. Ma non solo, una volta che il bene o servizio appartenente a questa
categoria è entrato in possesso del cliente per la prima volta, le attività di servizio che
l’azienda deve porre in essere sono altrettanto complesse: molte, infatti, possono essere le
richieste di intervento da parte del nuovo cliente al fine di avere un sostegno nella fase di
utilizzo. L’erogazione di questi servizi comporta per l’azienda un costo spesso molto rilevante.
Contrariamente a questa categoria di beni, ci sono gli acquisti di prodotti o servizi che
richiedono attività minime sia nella fase di promozione, sia in quella relativa ai servizi di postvendita. La competizione in questi casi è focalizzata sul prezzo o sulle caratteristiche
qualitative intrinseche del bene, per cui la differenziazione attraverso i servizi pre e post
vendita che accompagnano il bene non genera nel cliente quel valore aggiunto che costituisce
lo stimolo per il primo acquisto.
Tra queste due categorie estreme di classi di prodotti esistono molteplici situazioni intermedie.
La Tavola 1 sintetizza il concetto di potenziale costo che si deve sostenere in funzione della
diversa tipologia di prodotto.
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Costi per attività
a monte e a valle
del 1° acquisto.
Tavola 1 – Costo in funzione della diversa tipologia di prodotto
Livello di complessità del bene e grado di
competitività sul mercato di riferimento.
Servizi offerti per fidelizzare il cliente
I servizi che accompagnano questa seconda fase sono volti a rafforzare il rapporto con il
cliente. Non si tratta più di investire in attività promozionali utili per attrarre nuovi clienti o di
fornire servizi post-vendita finalizzati a risolvere i problemi che si possono creare nel caso che
il bene venga utilizzato per la prima volta. In questa seconda fase, i servizi che si devono
erogare devono avere come obiettivo la soddisfazione delle esigenze specifiche del cliente;
pertanto, si richiede che l’azienda sia in grado di fornire un mix di servizi personalizzati che
si vanno a sommare sinergicamente al valore aggiunto del prodotto, stimolando il cliente a
continuare in modo stabile ed esclusivo il rapporto con l’azienda.
Costruire un rapporto personale con il cliente è possibile solo attraverso una rispondenza piena
alle sue specifiche esigenze.
È in questa fase che la Customer Relationship Management - CRM è di supporto alle
aziende che intraprendono un percorso strategico volto a rafforzare la relazione con il cliente.
Attraverso la CRM è possibile conoscere il comportamento di ciascun cliente attraverso le
informazioni storiche raccolte dall’azienda che, correttamente elaborate, consentono di
individuare quale mix di servizi il cliente necessita. Le aeree coinvolte da questo approccio
sono in modo particolare l’area marketing e quella dei servizi informatici, ma va precisato che,
anche se con pesi diversi, sono coinvolte tutte le aree aziendali.
Poiché il costo per implementare una CRM di base non è particolarmente elevato, almeno nelle
aziende che hanno un portafoglio clienti ristretto, dovrebbe indurre le imprese ad adottare tale
strumento, in funzione di una migliore comprensione delle esigenze del cliente al fine di
fornirgli servizi personalizzati alle specifiche esigenze.
I LIMITI DI ECONOMICITA’ AZIENDALE DEL SERVIZIO
I servizi erogati al cliente rappresentano l’output delle attività che accompagnano il prodotto e
l’intensità di fruizione di queste prestazioni si traduce in un costo per l’azienda.
La prima importante discriminante in termini di convenienza per l’azienda è data dalla
necessaria correlazione che deve sussistere tra i costi sostenuti per il cliente ed il valore in
termini di fatturato da lui generato. Sulla base di questa correlazione si possono identificare i
segmenti sui quali l’azienda dovrebbe focalizzarsi.
I costi sostenuti sono di due tipi. In un caso si riferiscono alla realizzazione del mix di prodotti
che il cliente acquista che, sottratti al fatturato, generano un primo margine, utile al fine di
definire la profittabilità del mix di acquisto. Nell'altro caso, sono costi sostenuti per erogare i
servizi che accompagnano il cliente alla prima transazione e quelli sostenuti per la sua
fidelizzazione.
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Si possono pertanto raggruppare (Tavola 2) i clienti in diverse aree, ponendo in relazione i
margini legati alla vendita di uno specifico mix di prodotti che il cliente acquista con i costi
sostenuti per i servizi a lui erogati. Questa classificazione aiuta a identificare tre categorie di
clienti in funzione delle loro capacità di generare profitti per l’azienda.
Clienti che
rischiano
di essere
abbandonati
Clienti con profitto
incerto
Basso
Costo per i servizi
Alto
Tavola 2 – Matrice: margine del mix acquistato dal cliente-costo per i servizi a lui
erogati
Basso
Clienti con profitto
incerto
Clienti con profitto
certo
Alto
Margine del mix acquistato dal cliente
Un corretto portafoglio dovrebbe includere clienti che hanno un buon margine sul mix di
acquisto e che necessitano di servizi non onerosi per l’azienda. Quest’ultimo aspetto non
significa che si debbano ricercare clienti che richiedano servizi minimi, ma segmenti che
richiedono servizi che la struttura aziendale è in grado di erogare a costi contenuti, ma al
contempo capaci di generare un valore al cliente superiore a quello dei competitor. Al
contrario, i clienti che presentano margini industriali non elevati e richiedono servizi onerosi
per l’azienda potrebbero presentare profitti negativi. In questi casi, se l’azienda non trova altri
benefici1, dovrebbe escluderli dal portafoglio.
LA VALUTAZIONE DELLA PROFITTABILITA’ DEL CLIENTE
Associare al cliente i margini generati dal mix di prodotti a lui venduti ed i costi sostenuti per
erogargli i servizi è indispensabile. Attribuire il costo del servizio al cliente non è, però, sempre
facile. Ci sono casi in cui il costo del servizio è solo indirettamente riconducibile al cliente.
Accade così che alcune prestazioni sono erogate ai clienti senza avere una consapevolezza del
costo che realmente è riferibile a ciascuno di loro. Tali difficoltà sono maggiori se si tratta di
servizi a costi sommersi, come potrebbe essere laddove il cliente emetta spesso ordini di
acquisto non corretti e li rettifichi successivamente, inducendo l’azienda a sostenere costi
interni per i cambiamenti che potrebbero subire i piani di produzione. L’insieme di questi costi
difficilmente potrebbe essere rilevato e correttamente allocato al cliente attraverso i
tradizionali modelli di contabilità.
1
Alcuni clienti, per esempio, se pur in perdita, potrebbero essere mantenuti in portafoglio perché capaci di influenzare
gli acquisti di altri consumatori.
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Un’alternativa alla contabilità tradizionale è fornita da quella "per attività"2, che consiste nel
disaggregare il servizio nelle sue componenti elementari, a cui sono correlate le attività che
l’azienda deve porre in essere. Le risorse assorbite dalle attività costituiscono il costo che verrà
così allocato al cliente in funzione di quanta attività è stata dedicata a generare il servizio
fruito.
Con questa metodologia si può così correttamente attribuire il costo del servizio al cliente, per
poter poi fare un'analisi più realistica sulla sua profittabilità. Così facendo, è possibile
quantificare lo sforzo economico che l’azienda sostiene per creare valore al cliente. Una
volta che si hanno le corrette informazioni economico-finanziarie su ciascun cliente è possibile
sintetizzarle attraverso la costruzione di conti economici: un'esemplificazione è riportata nella
Tavola 3.
Tavola 3 –Conto economico secondo la logica Lifetime value e P&L: un esempio
Lifetime Value
+
Vendite potenziali
attualizzate
-
-
=
P&L
+
Vendite
Costo attualizzato
del mix di prodotti
-
Costo attualizzato
dei servizi per
stimolare la prima
transazione
Costo attualizzato
dei servizi
finalizzati alla
fidelizzazione
-
=
Costo del mix di
prodotti
Costo dei servizi
finalizzati alla
fidelizzazione
Margine operativo
Lifetime Value
(valore attuale
margini operativi)
Con il Lifetime Value si vuole comprendere la profittabilità potenziale di un cliente ancora
non presente nel portafoglio prodotti e si vuole comprendere se è conveniente o meno
intraprendere azioni promozionali finalizzate ad acquisirlo. Tale analisi si basa sui flussi attuali
dei margini che il cliente potrà generare per l’azienda nel corso della sua vita economica.
È importante sottolineare che il Lifetime Value è basato su valutazioni soggettive in quanto non
fanno riferimento a dati storici sul comportamento effettivo di un dato cliente, ma sono frutto
di valutazioni sul comportamento medio che può assumere un cliente appartenente ad un dato
segmento.
Il Profit & Loss (P&L) per cliente è finalizzato a comprendere se è conviente o meno
continuare il rapporto con esso. In questo caso, a differenza del Lifetime Value, il cliente non
è potenziale, ma già acquisito; pertanto, in questo schema di valutazione sono escluse le
spese sostenute per i servizi erogati al momento della transazione iniziale, in quanto non più
rilevanti ai fini della valutazione sulla convenienza nel mantenerlo in portafoglio.
Inoltre, le informazioni specifiche rilevate dal comportamento che il cliente ha avuto nel corso
del tempo con la società consentono di dare maggiore oggettività al risultato presente nel
conto economico.
2
Activity Based Costing (ABC).
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Oltre agli strumenti contabili volti a rilevare la convenienza economica dell'acquisizione di
nuovi clienti o del rafforzamento del rapporto di fedeltà con quelli già presenti nel portafoglio,
una corretta analisi sulla convenienza di offrire determinati servizi deve prendere in
considerazione anche l’entità delle risorse che si vincolano per realizzare attività che generano
servizi. La Tavola 4 esprime tre diverse situazioni in funzione del grado di flessibilità delle
risorse impiegate nelle attività per servizio ed il loro livello di saturazione.
Alto
A
Servizi comuni a molti
clienti. Richiedono
investimenti strutturali
di lungo periodo.
B
Servizi che non
richiedono
investimenti strutturali
di lungo periodo
pertanto la
saturazione è sempre
a livello ottimale.
C
Basso
Livello di saturazione risorse
Tavola 4 – Matrice: livello di flessibilità delle risorse nel breve periodo-livello di
saturazione delle risorse
Servizi specifici al
cliente. Richiedono
investimenti strutturali
di lungo periodo che
potrebbero non
essere assorbiti in
maniera efficiente.
Basso
Alto
Livello di flessibilità della risorsa nel BP
Nel quadrante A, si posizionano i servizi che pur richiedendo un investimento strutturale di
lungo periodo sono finalizzati a soddisfare esigenze avanzate da molti clienti. In questa
fattispecie è importante notare che tali servizi possono avere un costo unitario relativamente
basso, proprio perché possono avere un buon livello di saturazione.
Un esempio potrebbe essere rappresentato dal servizio telefonico che un’azienda potrebbe
offrire per l’assistenza all’uso del bene. Il costo della struttura che consente l’erogazione di tale
servizio, se opportunamente dimensionata al bacino di utenza dell’azienda, non costituisce un
rischio elevato. Nel quadrante B, sono invece rappresentati i clienti che usufruiscono di un tipo
di servizio il cui costo per l’azienda varia al variare del servizio erogato. Si tratta pertanto di
costi che non vincolano l’impresa nel lungo periodo, potendo così essere eliminati con rapidità
nel momento stesso in cui non si ritiene opportuno erogare il servizio al cliente. Un esempio è
dato dal costo sostenuto per servizi di assistenza al bene, gestiti in outsourcing. Nel quadrante
C, sono collocati i costi che richiedono un impegno di mezzi che possono vincolare risorse
finanziarie per un periodo medio e lungo. È il caso di scorte polmone, di prodotti personalizzati,
utilizzate per far fronte a richieste da parte di specifici clienti che non intendono adeguarsi ai
lead time richiesti dall’azienda, affinché questa possa avere un processo produttivo regolare
finalizzato proprio alla riduzione dell’inventario.
Si tratta in questo caso di investire risorse per le esigenze specifiche di determinati clienti, la
cui uscita potrebbe pertanto costituire un danno economico rilevante.
È per tale ragione che l’ erogazione di taluni servizi costituisce un onere a carico dell’azienda
che deve essere attentamente valutato per la sua effettiva convenienza.
La Tavola 5 sintetizza l’insieme delle variabili che costituiscono le diverse componenti di
costo sostenute per l’erogazione dei servizi.
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La curva dei costi fissi è data dalle risorse assorbite nelle attività che generano servizi comuni
che pur richiedendo investimenti strutturali (il loro costo è ripartito su un bacino di utenza che
garantisce un buon livello di saturazione) e da investimenti per erogare quei servizi specifici
per le esigenze del cliente.
La curva dei costi per servizi che impegnano risorse solo per breve periodo, avrà invece una
dinamica variabile in funzione del livello di fruizione che si lega al volume degli acquisti.
Combinando alle dinamiche dei costi i volumi di vendita è possibile ottenere il punto di break
even, che definisce il livello dei volumi di acquisto di un cliente, sufficienti a garantire la sua
profittabilità. I clienti che si posizionano prima di tale punto costituiscono un onere per
l’azienda. Per tale ragione il management potrebbe intervenire su tali clienti attraverso
un'interruzione dei servizi, in particolare quelli che assorbono costi variabili e fissi specifici, con
il rischio però di perdere il cliente. Tale scelta, pur migliorando i margini complessivi
dell’azienda, non sempre può risultare la migliore, in quanto potrebbero essere esclusi clienti
capaci di influenzare gli acquisti di altri clienti profittevoli o che hanno potenzialità di sviluppo
tali che potrebbero essere profittevoli nel breve e medio periodo.
Tavola 5 - Le diverse componenti di costo sostenute per l’erogazione dei servizi
Margine generato
dal mix di acquisto
Costi totali per
Servizi al cliente
Valore
Costi variabili per
Servizi specifici
al cliente
Costi fissi per servizi
specifici e comuni
Volume
Break even volume
CONCLUSIONI
L’attenzione per il management non deve essere circoscritta a fornire solo un prodotto di
qualità, poiché la standardizzazione nel mercato ha raggiunto livelli molto alti. La differenza
deve essere così focalizzata spesso nel servizio che accompagna il bene. Sulla base di questo
presupposto l’impresa deve rivedere i propri strumenti di valutazione, passando da forme di
contabilità focalizzate a determinare i margini del prodotto a forme contabili che tengano conto
anche dei costi sostenuti per erogare i servizi.
È per questo motivo che l’oggetto contabile su cui l’azienda deve focalizzare l’attenzione, ai fini
della corretta valutazione sulla profittabilità, non deve essere il prodotto, ma il cliente, che
diviene il centro al quale possono essere riferiti sia margini per il mix di prodotti acquistati, sia
i costi per i servizi da lui fruiti. Il fine ultimo è quello di fornire al management una reportistica
tale che possa aiutarlo nelle scelte che possono garantire una profittabilità aziendale nel
lungo periodo.
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GLOSSARIO
Customer Relationship Management – CRM
CRM è un approccio fondato sulle informazioni raccolte osservando il comportamento dei clienti
ed è finalizzato a sviluppare servizi che consentono di mantenere ed espandere la relazione
con il cliente.
Margini industriali
Si tratta dei margini industriali che si generano dalla differenza tra il fatturato netto ed i costi
del prodotto. Margine industriale = fatturato netto – costo del prodotto.
.
Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito http://www.sanpaoloimprese.com/
Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore
Fonte: Controllo di Gestione
Rivista di budget, reporting e strategia per l’azienda e il consulente
Copyright: WKI - Ipsoa Editore
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