Bilancio di sostenibilità

Bilancio di sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014
con gli Associati sul processo di rendicontazione
Il tema della rendicontazione di sostenibilità ha assunto, negli ultimi anni, una
rilevanza sempre maggiore, soprattutto in considerazione delle aspettative della
società verso una condotta etica delle imprese, dell’attenzione che i regolatori
prestano alla promozione di strumenti in grado di aumentare la trasparenza della
gestione d’impresa, dello sviluppo di standard diffusi a livello mondiale per
rendere sempre più fruibili e comparabili le informazioni veicolate dalle
organizzazioni.
ABI è stata testimone nell’ultimo decennio del grande fermento che ha portato
diverse realtà bancarie del nostro Paese a sperimentazioni, che ormai sono prassi
consolidate, volte a presentare una rendicontazione di sostenibilità sempre più
funzionale alla gestione e alla valorizzazione degli aspetti extra finanziari. Nel
2014, banche che rappresentano il 75% del totale attivo di settore hanno
pubblicato un rendiconto di sostenibilità.
Sulla base di queste premesse, nel 2014 ABI ha realizzato un programma di
incontri per gli Associati con l’obiettivo di approfondire i temi connessi alle sfide e
alle opportunità che l’evoluzione del bilancio di sostenibilità pone, con un focus
sulle modalità di gestione che possono elevare il documento a vero e proprio
strumento strategico per promuovere la sostenibilità della banca.
Gli incontri, che hanno riguardato l’analisi di materialità, lo stakeholder
engagement, la comunicazione della responsabilità sociale d’impresa e il bilancio
integrato, hanno affrontato i temi sia da un punto di vista teorico che di buone
pratiche, attraverso le testimonianze di chi supporta le imprese e delle imprese
stesse, bancarie e di altri settori.
Le sfide che i temi affrontati sollecitano riguardano la volontà e la capacità
dell’impresa di considerare la sostenibilità economica, ambientale e sociale come
il driver principale della propria crescita e competitività sul mercato, in grado
quindi di migliorare la gestione del proprio business a vantaggio di un aumento
della redditività e della creazione di valore condiviso.
ABI, con la disponibilità dei partecipanti agli incontri, rappresentanti di banche,
società di consulenza e altre imprese, ha raccolto le varie testimonianze in un
unico documento al fine di contribuire alla riflessione sul tema e di supportare le
imprese interessate nello sviluppo di pratiche sempre più efficienti di trasparenza
delle informazioni ambientali, sociali e di governance.
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014
con gli Associati sul processo di rendicontazione
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BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014
con gli Associati sul processo di rendicontazione
Aprile 2015
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Il ciclo di incontri è stato promosso e coordinato da Angela Tanno, Serena Razzi,
Chiara Provasoli, Ufficio Responsabilità Sociale di Impresa, con la supervisione di
Giancarlo Durante, Direttore Centrale, Responsabile della Direzione Sindacale e del
Lavoro di ABI.
Per la disponibilità e per aver arricchito il confronto attraverso la propria
testimonianza si ringraziano: Franco Amelio (Deloitte) Giulia Balugani (SCS
Consulting), Paolo Baroli (Gruppo Bancario Credito Valtellinese), PierMario Barzaghi
(KPMG), Paolo Bersani (PwC), Carlo Biggi (Key2Know), Marcello Colla (Etica Sgr),
Alessia Concetti (SCS Consulting), Giulia Genuardi (Enel), Gaia Ghirardi (UniCredit),
Francesco Lenoci (Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano), Carlo Luison
(Deloitte), Satia Marchese Daelli (Avanzi), Chiara Mio (Banca Popolare FriulAdria),
Maria Luisa Parmigiani (Unipol), Giovanni Pizzochero (Avanzi), Massimo Romano
(Assicurazioni Generali), Valter Serrentino (Intesa Sanpaolo), Rossella Sobrero
(Koinètica), Lorenzo Solimene (KPMG), Claudia Stracchi (KPMG), Luca Testoni
(ETicaNews), Licia Veronesi (Intesa Sanpaolo).
Un ringraziamento a tutte le banche che hanno preso parte agli incontri e contribuito
al dibattito.
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Indice
Pag.
Premessa
La rendicontazione di sostenibilità per le banche: stato dell’arte, opportunità e
sfide
Giancarlo Durante, Direttore Centrale, Responsabile Direzione Sindacale e del
Lavoro, ABI
5
Introduzione
Obiettivi e metodologia del progetto
Angela Tanno, Ufficio Responsabilità Sociale di Impresa, ABI
7
Analisi di materialità
La Materialità: approcci e sfide per una
comunicazione della strategia di Sostenibilità
Lorenzo Solimene, Senior Manager, KPMG
migliore
organizzazione
e
10
L’Analisi di materialità
Giulia Balugani, Responsabile Area Sostenibilità, SCS Consulting
Alessia Concetti, Project Leader Area Sostenibilità, SCS Consulting
14
Generare valore nel tempo: l'approccio di UniCredit alla Materialità
Gaia Ghirardi, Head of Group Sustainability, UniCredit
18
Metodologia per l’analisi di materialità: il caso Gruppo Cariparma Crédit
Agricole
Giovanni Pizzochero, Senior Consultant, Avanzi
23
Il processo di Stakeholder engagement
Il processo di Stakeholder engagement
Giulia Balugani, Responsabile Area Sostenibilità, SCS Consulting
Alessia Concetti, Project Leader Area Sostenibilità, SCS Consulting
28
Approcci innovativi allo stakeholder engagement
Satia Marchese Daelli, Senior consultant, Avanzi
35
Lo stakeholder engagement in Intesa Sanpaolo
Valter Serrentino, Responsabile Unità CSR, Intesa Sanpaolo
Licia Veronesi, CSR Professional, Intesa Sanpaolo
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40
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Pag.
Il dialogo con i portatori di interesse di Etica Sgr
Marcello Colla, Responsabile Area Amministrativa e Responsabilità Sociale
d'Impresa, Etica Sgr
46
Stakeholder engagement: l’esperienza di Enel
Giulia Genuardi, CSR Manager, Enel
52
Comunicare la sostenibilità
CSR e comunicazione
Rossella Sobrero, Presidente, Koinètica
57
Sostenibilità d’impresa e social media nelle aziende di credito
Carlo Biggi, Socio fondatore e Amministratore Unico, Key2Know
59
Oltre il bilancio di sostenibilità, il caso Unipol
Maria Luisa Parmigiani, Responsabile Sostenibilità, Gruppo Unipol
66
Il punto di vista dell’informazione
Luca Testoni, Direttore, ETicaNews
69
Verso il Bilancio Integrato
Il Bilancio integrato: stato dell'arte e sfide future
PierMario Barzaghi, Partner KPMG
Claudia Stracchi, Manager KPMG
76
Il valore aggiunto del report integrato e dell’integrated thinking
Massimo Romano, Head of Group Integrated Reporting & CFO Hub,
Assicurazioni Generali
80
Riflessioni a conclusione dell’incontro ABI sul bilancio integrato, dicembre
2014
Chiara Mio, Presidente, Banca Popolare FriulAdria
83
Approfondimento
La Direttiva europea 2014/95/UE sulla comunicazione di informazioni di
carattere non finanziario e di informazioni sulle politiche di diversity
Serena Razzi, Ufficio Responsabilità Sociale di Impresa, ABI
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Premessa
La rendicontazione di sostenibilità per le banche: stato dell’arte, opportunità
e sfide
Giancarlo Durante, Direttore Centrale, Responsabile Direzione Sindacale e del
Lavoro, ABI
Come possono agire le banche e le imprese per contribuire a rendere armonico il
rapporto che esiste tra libertà di iniziativa economica, obiettivo di un giusto profitto,
giustizia sociale, politiche per l’inclusione?
L’obiettivo comune è non solo uscire dalla morsa di una crisi eccezionale, ma uscirne
incamminandoci su un sentiero di crescita sostenibile.
La crisi finanziaria e conseguenti recessioni sono il frutto di uno sviluppo non
sostenibile anche sotto il profilo strettamente macroeconomico. I grandi squilibri
globali che hanno consentito agli Stati Uniti di accumulare un enorme deficit estero
finanziato dagli avanzi dei Paesi emergenti segnalano l’esigenza di puntare ad una
crescita economica che sia non soltanto più elevata ma anche più equilibrata,
regionalmente e qualitativamente migliore.
Questo vuol dire:
 Crescita bilanciata: non drogata da bolle speculative in questo o quel settore

Crescita rispettosa dell’ambiente: basata su un approccio parsimonioso al
consumo di risorse naturali ed attenzione al loro rinnovamento

Crescita inclusiva: ad elevata capacità di generare posti di lavoro e chiamare alla
partecipazione alla vita sociale strati che rischiano di essere esclusi

Crescita generazionalmente solidale: non finanziata da debito pubblico che
pagheranno le future generazioni e quindi capace di garantire equilibrio
intergenerazionale.
In definitiva, crescita sostenibile vuol dire promuovere il miglioramento delle
condizioni di vita, sconfiggendo l’idea che economia di mercato debba voler dire
esercizio incontrollato di libertà proprie magari a danno di quelle altrui e quindi
liberismo non regolato.
La crisi ci ha ricordato che la finanza è positiva in quanto serve all’economia reale e
non in quanto strumento per la produzione di profitto fine a se stesso.
ABI è impegnata da oltre 10 anni nella diffusione della responsabilità sociale
d’impresa (CSR) nella strategia, nell’organizzazione, nei processi e nella relativa
rendicontazione delle attività delle banche interessate, a supporto dello sviluppo del
business del settore.
Nel 2014 i lavori sulla CSR, in ambito associativo, si sono concentrati su diversi filoni,
approfondendo il tema della rendicontazione di sostenibilità e quello della creazione
del valore condiviso.
La rendicontazione di sostenibilità è una realtà sempre più diffusa e destinata al
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consolidamento anche in vista del prossimo recepimento della Direttiva europea
2014/95 sulla rendicontazione non‐finanziaria volta a migliorare la trasparenza e
l'accountability delle imprese sugli ambiti non‐finanziari. Al tema ABI ha dedicato uno
specifico approfondimento nell’ambito del Forum CSR 2014 in cui si è dibattuto con le
istituzioni – la Commissione europea, il Ministero dello Sviluppo Economico, il
Ministero dell’Economia e delle Finanze -e le imprese sulle esperienze concrete e le
sperimentazioni in corso da considerare nello sviluppo di future linee guida.
Il provvedimento lascia flessibilità alle imprese, che possono divulgare le informazioni
più pertinenti nel modo che ritengono utile, anche avvalendosi dei riferimenti
internazionali maggiormente diffusi in materia di rendicontazione di sostenibilità,
come il Patto mondiale (Global Compact) delle Nazioni Unite, i principi guida su
imprese e diritti umani delle Nazioni Unite (Guiding Principles on Business and
Human Rights) in attuazione del quadro di riferimento “Proteggere, Rispettare e
Rimediare” (“Protect, Respect and Remedy” Framework), gli orientamenti OCSE per
le imprese multinazionali, la norma ISO 26000, la dichiarazione tripartita di principi
sulle imprese multinazionali e la politica sociale dell’OIL e la Global Reporting
Initiative.
Ascoltando le esigenze delle banche, ABI ha agito da facilitatore per mettere a
disposizione degli Associati momenti di riflessione e di condivisione sulle nuove sfide
e opportunità connesse alla rendicontazione di sostenibilità.
Il Bilancio di Sostenibilità assume una valenza che va oltre lo strumento di
rendicontazione. Pianificare una comunicazione in grado di rendere evidente e fruibile
l’impegno sostanziale che l’impresa attua per corrispondere alle evoluzioni della
società in cui opera significa incidere sulla cultura aziendale, sulla strategia, sui
processi.
In Italia abbiamo esperienze importanti che vanno in questa direzione. Consapevoli
del valore della positiva contaminazione che queste sperimentazioni in atto possono
generare, abbiamo offerto la possibilità di condividerle, con l’organizzazione di
incontri specifici e con questa raccolta di testimonianze.
Convinti dell’opportunità che la responsabilità sociale d’impresa offre per valorizzare
il meglio della creatività, della serietà e dell’impegno a contribuire alla prosperità del
Paese che caratterizza il nostro sistema produttivo e di servizi, continueremo a
lavorare con le banche, con le istituzioni e con gli altri attori interessati per
supportare lo sviluppo di una cultura aziendale che faccia della sostenibilità
economica, ambientale e sociale il suo asse portante.
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Introduzione
Obiettivi e metodologia del progetto
Angela Tanno, Ufficio Responsabilità Sociale di Impresa, ABI
Le banche italiane si caratterizzano per essere molto attive in tema di reporting:
imprese che rappresentano il 75% del totale attivo di settore hanno pubblicato nel
2014 un rendiconto di sostenibilità.
Dal 2001 ABI supporta la diffusione della rendicontazione di sostenibilità del settore
attraverso l’elaborazione di strumenti ad hoc. Alla prima linea guida sul tema, il
“Modello di bilancio sociale ed ambientale per il settore del credito”, si sono aggiunti
negli anni diversi lavori. L’Associazione ha lavorato con le banche e con esperti della
materia pubblicando del 2007 “Il rendiconto agli stakeholder. Una guida per le
banche” e nel 2012 le “Specifiche ABI per la redazione del bilancio di sostenibilità
secondo le Linee Guida GRI” a cui si è affiancato uno specifico riferimento sul tema
Ambiente a cura di ABILab.
Il percorso, ideato e portato a termine nel 2014, di organizzare un ciclo di incontri
per approfondire alcune tendenze in atto per la gestione del processo di
rendicontazione di sostenibilità, nasce da un’esigenza manifestata dalle banche
partecipanti al Gruppo di Lavoro interbancario “Sostenibilità”.
Accanto alla necessità di approfondire le metriche degli indicatori maggiormente
utilizzati nei bilanci di sostenibilità, al fine di supportare la comparazione tra le
informazioni e renderle più fruibili adattando gli standard internazionali al contesto
nazionale e di settore, è emerso il bisogno di focalizzare alcune modalità di gestione
che elevano il documento di rendicontazione a vero e proprio strumento strategico
per promuovere la sostenibilità della banca.
Considerando la pubblicazione di nuovi e aggiornati modelli di riferimento
internazionali sulla rendicontazione di sostenibilità - in primis la quarta generazione
delle linee guida del GRI e il modello IIRC per la promozione di un Bilancio Integrato
- consapevoli del potenziale delle informazioni raccolte nei Bilanci di Sostenibilità,
anche in termini di comunicazione, e dei limiti che lo strumento impone alla fruibilità
e alla diffusione delle evidenze che contiene, i CSR Manager delle banche hanno
evidenziato ad ABI alcuni aspetti di interesse: l’analisi di materialità, lo stakeholder
engagement, la comunicazione della responsabilità sociale d’impresa e il bilancio
integrato.
Per poter accedere a esperienze diverse, potenzialmente replicabili dalle banche, si è
deciso di organizzare quattro appuntamenti invitando anche esperti esterni al
settore, in grado di portare un contributo utile e innovativo.
Gli incontri, svolti tra maggio e dicembre, sono stati promossi con l’obiettivo di
inquadrare i temi sia da un punto di vista teorico che di buone pratiche, attraverso le
testimonianze di chi supporta le imprese e delle imprese stesse.
Abbiamo quindi deciso di raccogliere le testimonianze e pubblicarle, a beneficio di
tutti i possibili interessati. Anche se i quattro temi degli incontri possono essere
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
classificati secondo un flusso logico basato su pianificazione (stakeholder
engagement), rendicontazione (materialità e bilancio integrato) e comunicazione
(comunicare la sostenibilità), si è preferito mantenere nel presente lavoro l’ordine
con cui sono stati affrontati durante l’anno.
Il primo appuntamento, a maggio, si è svolto sull’analisi di materialità, ovvero su
come le imprese sono chiamate a rendicontare sui temi ritenuti più significativi in
considerazione del proprio core business, del contesto in cui operano e delle istanze
degli stakeholder. La tendenza auspicata è infatti quella di mappare gli aspetti
rilevanti e selezionarli, spiegando le ragioni delle priorità scelte a vantaggio di una
comunicazione incisiva.
Legato al tema della materialità è quello del coinvolgimento degli stakeholder,
affrontato nell’incontro di luglio. A fianco a pratiche che valorizzano modalità
esistenti, ad esempio indagini di customer care rivolte ai clienti o di clima aziendale
per i dipendenti, integrandone gli obiettivi anche con riferimento alla responsabilità
sociale, si stanno affermando modelli di ascolto e coinvolgimento costruiti ad hoc per
la rendicontazione di sostenibilità ma funzionali all’attività di business.
A ottobre è stato affrontato il tema di come comunicare in maniera più efficace
l’impegno di sostenibilità con attenzione al messaggio che si vuole veicolare, al
pubblico di riferimento, che risulta sempre più eterogeneo e con specifici bisogni
informativi, ai potenziali espressi da mezzi diversi di comunicazione, inclusi i social
network.
Chiude il ciclo di incontri a dicembre l’approfondimento sul bilancio integrato, una
nuova forma di rendicontazione con cui l’impresa si mette in gioco per integrare e
armonizzare informazioni in grado di offrire una fotografia completa del suo operato,
dei risultati raggiunti e delle performance future.
I vari aspetti emersi negli incontri hanno evidenziato l’importanza di “pensare fuori
dalla scatola”, dentro e fuori l’impresa. Le sfide che i temi affrontati pongono
riguardano la volontà e la capacità dell’impresa di considerare la sostenibilità
economica ambientale e sociale come il driver principale della propria crescita e
competitività sul mercato. Il Bilancio di Sostenibilità può essere un valido supporto in
questa direzione se supera i confini del presidio degli addetti ai lavori per diventare il
momento finale di un processo che coinvolge il vertice e la struttura aziendale
nell’operatività quotidiana.
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Analisi di materialità
16 maggio 2014
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
La Materialità: approcci e sfide per una
comunicazione della strategia di Sostenibilità
Lorenzo Solimene, Senior Manager, KPMG
migliore
organizzazione
e
Negli ultimi anni si è assistito ad un’evoluzione del reporting di sostenibilità. Un
numero elevato di aziende pubblica report caratterizzati da numerosi dati sociali e
ambientali, ma non sempre la loro comunicazione risulta efficace e la loro
“sustainability story” è chiara e di interesse per i diversi stakeholder.
In tale contesto, la Materialità rappresenta un processo di identificazione e
definizione dei temi di sostenibilità rilevanti per “raccontare” come l’impresa li sta
presidiando e per comunicare in modo strutturato e strategico la Corporate Social
Responsibility (CSR) agli stakeholder.
Tale processo, quindi, consente di stabilire quali temi hanno un impatto diretto o
indiretto sulla capacità di un'organizzazione di creare, conservare o distruggere il
valore economico, ambientale e sociale per l’azienda stessa, i propri stakeholder e la
società in generale. A tal proposito, un’analisi di Materialità strutturata supporta le
aziende nel definire quali aspetti sono ritenuti prioritari dagli stakeholder e quali di
essi la società ha già incluso nella propria strategia (approccio strategico), su quali
ha già sviluppato una considerevole esperienza (approccio sviluppato) e su quali sta
effettuando delle iniziative pilota (approccio base). Infine, l’analisi di Materialità
consente di identificare i temi emergenti su cui un’azienda deve porre attenzione e
agire al fine di prevenire rischi e cogliere opportunità nell’ambito della sostenibilità.
La crescente attenzione da parte di Framework Internazionali, Standard e Principi di
riferimento, come ad esempio le Linee Guida del Global Reporting Initiative’s GRI-G4,
l’International Integrated Reporting <IR> Framework ed i Sustainability Accounting
Standards Board (SASB), ha contribuito a promuovere l’adozione del processo di
Materialità (circa l’80% delle 250 società più grandi al mondo, per fatturato, ha
svolto e descritto nel proprio bilancio di sostenibilità1 l’analisi di Materialità). Anche la
recente Direttiva Europea sulla reportistica non finanziaria2 e le numerose richieste
degli indici di borsa in merito ai rischi ambientali, sociali e di govenance
(Environmental, social and corporate governance - ESG) invitano le aziende a
definire quali informazioni non finanziarie considerare rilevanti e su cui dare
disclosure o meno.
Non esiste una definizione o un approccio universalmente riconosciuto per la
determinazione degli aspetti materiali, di conseguenza le aziende possono
svilupparne uno proprio.
Ad esempio, in merito al processo di individuazione e definizione dei temi materiali, il
GRI-G4 identifica 4 macro-fasi:
1
KPMG (2013). The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting 2013
Il 29 settembre 2014 il Consiglio dell’Unione Europea ha approvato la Direttiva sulla pubblicazione delle
informazioni non finanziarie e la diversity. Circa 6.000 imprese in Europa dovranno fornire informazioni
sulle politiche, rischi e risultati relativi a questioni ambientali e sociali, rispetto dei diritti umani, lotta alla
corruzione,
anti-corruzione
e
la
diversity.
http://eur-lex.europa.eu/legalcontent/IT/TXT/PDF/?uri=CELEX:32014L0095&from=EN
2
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
1. identificazione: le aziende valutano gli aspetti materiali da includere nel
Bilancio, con attenzione all’impatto che le loro attività, prodotti e servizi
generano sia sulla dimensione interna, sia su quella esterna;
2. assegnazione delle priorità: identificati i temi materiali, essi sono
prioritizzati secondo un ordine / grado di priorità attribuito in funzione dei
Principi di Materialità e Stakeholder Inclusiveness;
3. validazione: i temi materiali sono valutati nel rispetto dei principi di
Completeness e Stakeholder Inclusiveness; in questa fase sono definiti gli
aspetti da riportare sul bilancio (scope), gli impatti di ciascun aspetto (aspect
boundary) ed è analizzata la completezza delle informazioni rispetto al
periodo di rendicontazione (time);
4. review: una volta pubblicato il Bilancio, si procede con la review degli aspetti
materiali identificati e rendicontati nel processo di reporting terminato e dei
feedback raccolti dalle parti interessate, al fine di agevolare la Società
nell’identificazione delle tematiche materiali per il ciclo di rendicontazione
futuro.
In ciascuna macro-fase (identificazione, prioritizzazione, validazione e review) è
necessario considerare le peculiarità dell’organizzazione oggetto di analisi, le
specificità degli aspetti collegati al modello di business, il settore di appartenenza,
l’area geografica di riferimento, il contesto culturale e legislativo, la ownership e la
natura degli impatti e le modalità con cui l’organizzazione identifica gli aspetti
materiali da rendicontare.
Un strumento utile ai fini della identificazione degli aspetti materiali risulta essere il
"Sustainability Topics for Sectors: What do stakeholders want to know" del GRI, che
presenta una lista di tematiche rilevanti (topics) per settore.
La metodologia sviluppata da KPMG per la definizione dei temi materiali
KPMG, di recente, ha pubblicato il report “The essentials of materiality assessment”,
con lo scopo di fornire alle aziende una guida al processo di Materialità, chiara ed
efficace, coniugando l’esperienza dei propri professionisti maturata sia in ambito
Corporate Sustainability sia in quello Enterprise Risk Management.
La metodologia è strutturata in 7 fasi:
1. Definizione dell’ambito e del perimetro
2. Identificazione dei temi materiali potenziali
3. Definizione ed organizzazione dei temi
4.
5.
6.
7.
materiali
identificati
in
cluster/categorie (di diversi livelli)
Raccolta di informazioni relative agli impatti e alla rilevanza dei temi materiali
identificati
Definizione ed attribuzione delle priorità ai temi materiali
Coinvolgimento del management
Raccolta dei feedback degli stakeholder
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
In particolare, nella fase inerente la “Definizione ed attribuzione delle priorità ai temi
materiali” sono considerate due dimensioni: la rilevanza per gli stakeholder e la
rilevanza per l’organizzazione.
La rilevanza per gli stakeholder può essere misurata attraverso una:
valutazione interna dei temi materiali da parte del top management;
valutazione esterna dei temi materiali attraverso la somministrazione di
questionari agli stakeholder esterni all’azienda, l’organizzazione di focus
group, workshop e interviste specifiche, analisi di soddisfazione del Cliente,
analisi sulla reputazione e lo svolgimento di survey;
o desk analysis, come ad esempio analisi di studi di settore, di Indici di
Sostenibilità, ecc.
La rilevanza per l’organizzazione può essere misurata tramite una:
o
o
o
o
valutazione interna, attraverso la somministrazione di questionari, lo
svolgimento di ricerche e survey interne e la valutazione dei temi materiali da
parte del top management;
topic presidium, come ad esempio l’analisi del posizionamento e della
strategia aziendale, la verifica del Codice Etico, l’analisi della Mission e dei
valori aziendali, la verifica degli accordi sottoscritti dall'azienda, ecc.
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Sfide per le aziende
Nonostante numerose aziende abbiano iniziato a rivedere e aggiornare il proprio
processo di analisi della Materialità, sono ancora molte quelle che non hanno definito
un approccio solido e strutturato. Infatti, delle 250 aziende più grandi del mondo (per
fatturato) che hanno definito i contenuti del proprio bilancio di sostenibilità in
funzione dei temi materiali, il 41% non spiega il processo utilizzato e meno della
metà (45%) descrive chiaramente come gli stakeholder hanno contribuito ad
identificare gli aspetti rilevanti3. Le sfide che le aziende sono chiamate ad affrontare
nella definizione del proprio processo di Materialità Sono numerose. In particolare è
necessario promuovere:






3
un maggiore coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali, non solo della
funzione di sostenibilità, al fine di rendere il processo di valutazione dei temi
materiali più integrato con gli altri processi di business. In genere il processo di
definizione dei temi materiali risulta un esercizio volto a definire la Matrice di
Materialità da pubblicare nel Report di Sostenibilità;
un coinvolgimento maggiore e più efficace del top management, volto ad ottenere
risultati migliori e a favorire l’inclusione e il committment delle altre funzioni
aziendali nel processo di valutazione dei temi materiali;
un’effettiva comprensione della “complessità” del business. E’ importante
estendere il perimetro di valutazione dei temi materiali, analizzando anche gli
impatti delle singole tematiche lungo tutta la catena del valore, dalla supply chain
a monte, all'uso e smaltimento del prodotto a valle. Inoltre, specie nel caso delle
grandi imprese multinazionali, è necessario analizzare e identificare le tematiche
materiali potenziali anche nei processi dei diversi Paesi in cui l’azienda opera,
osservando le specificità da paese a paese nella gestione della supply chain, nella
gestione dei prodotti, dei clienti, ecc.;
un piano strutturato e consistente di attività di Stakeholder Engagement sia con
attori interni sia esterni alla società;
una chiara definizione dei temi materiali, in modo da evitare tematiche generiche
e eventuali sovrapposizioni;
un processo continuo di identificazione e aggiornamento delle tematiche. La
Materialità, infatti, è un processo dinamico.
KPMG (2013). The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting 2013
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
L’Analisi di materialità
Giulia Balugani, Responsabile Area Sostenibilità, SCS Consulting
Alessia Concetti, Project Leader Area Sostenibilità, SCS Consulting
I framework di rendicontazione più autorevoli (Linee guida per il Sustainability
Reporting GRI-G4, Sustainability accounting Standards Board, Standard di
Accountability AA1000, Framework per l’Integrated Reporting - IIRC) forniscono
diverse definizioni di “materiality” e diverse metodologie di valutazione.
Tali framework prevedono che da parte delle aziende siano identificati criteri chiari,
consistenti e verificabili su cui fondare le proprie analisi e le corrispondenti modalità
più opportune di implementazione.
L’analisi di materialità non si esaurisce in uno strumento utile alle imprese per la
compliance agli standard di rendicontazione; la realizzazione di una corretta analisi e
la definizione rigorosa di un processo strutturato corrispondente consentono di:


individuare e portare a sintesi, in modo affidabile e credibile, le priorità per
l’azienda e per i suoi stakeholder
ottenere input utili per recepire e gestire correttamente tali priorità individuate,
anche in ambiti aziendali tipicamente non CSR. Questo aspetto, in particolare,
legittima e rafforza l’incorporazione della Responsabilità Sociale di Impresa nelle
strategie aziendali.
L’analisi di materialità si configura come un’importante leva strategica per la
generazione di valore. Non solo emergono con chiarezza i temi rilevanti per
l’organizzazione e i temi rilevanti per gli stakeholder, ma risulta:



efficace nelle fasi di impegno e pianificazione aziendale
rilevante nella realizzazione di progetti, attività e piani di azione di impresa
utile a scopo di monitoraggio e rendicontazione.
In un’ottica di impegno e pianificazione, l’analisi di materialità porta ad identificare
aree di allineamento / disallineamento strategico tra istanze degli stakeholder e aree
di presidio dell’azienda per dichiarare i propri impegni e definire i propri obiettivi di
medio termine. Costituisce dunque un prezioso input per la gestione ex-ante dei
rischi reputazionali ed emergenti, per il processo di pianificazione strategica o per la
definizione di nuovi prodotti e servizi.
A livello di azioni e realizzazione, l’analisi di materialità è un supporto per focalizzare
le iniziative e la comunicazione aziendale rispetto al percepito degli stakeholder, in
termini di priorità delle istanze da loro avanzate e di loro soddisfazione sulla risposta
attuata dall’azienda. La materialità è dunque un fattore di progettazione dello
stakeholder engagement, di focalizzazione dei piani di azione e di definizione dei
piani di comunicazione.
A scopo di monitoraggio e rendicontazione, l’analisi di materialità porta a definire i
temi da affrontare nella rendicontazione di sostenibilità e il livello di approfondimento
necessario per ciascuno, con i relativi indicatori da rendicontare. Si dà dunque
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
impulso alla costruzione dei sistemi di Sustainability Performance Management, e alla
focalizzazione degli strumenti di rendicontazione.
SCS adotta un approccio alla materialità (rispetto al quale è in procinto di
ottenimento delle specifiche certificazioni) basato su tre pilastri metodologici:
1. Approccio analitico, per evitare l’aleatorietà del processo di valutazione e
rendere tutte le fasi del processo oggettive e quantificabili. Secondo tale
approccio è fondamentale:
- sistematizzare gli elementi di input all’analisi di materialità mediante
parametri quantitativi
- definire le scale quali / quantitative per la valutazione dei singoli parametri
- costruire gli algoritmi di aggregazione per la produzione di dati di sintesi
secondo le diverse dimensioni di analisi.
2. Ascolto degli stakeholder, attività che rende il processo non autoreferenziale.
Per sviluppare quest’attività occorre:
- l’utilizzo di input che diano evidenza del percepito dei propri stakeholder,
come le analisi desk, la raccolta di tutte le iniziative che rappresentano
occasioni di ascolto e/o confronto con i propri stakeholder, realizzate
congiuntamente o autonomamente dalle diverse funzioni, o la
realizzazione di apposite iniziative di ascolto ad hoc
- la riconduzione degli esiti delle iniziative al framework di riferimento
definito per l’analisi di materialità
- la creazione di un database unico di stakeholder coinvolti, delle iniziative
di coinvolgimento realizzate, degli elementi emersi e delle azioni di
presidio.
3. Visione a 360 gradi dei temi material, in quanto, considerare tutti i temi core
per l’azienda rende la materialità uno strumento utile al business e interessante
per le funzioni che se ne occupano direttamente. A questo fine è necessario:
- identificare i temi del core business intrinsecamente connessi con la
sostenibilità
- coinvolgere le diverse aree aziendali nella strutturazione dei temi material
e nella mappatura degli stakeholder
- restituire gli esiti dell’analisi di materialità in modalità che siano funzionali
alle diverse aree aziendali.
SCS propone dei criteri di analisi di materialità che sono stati anche implementati su
un applicativo gestionale che ne facilita e ne supporta la realizzazione: il Materiality
Monitor. Questo software consente:



la gestione del processo di analisi attraverso l’elaborazione di grandi quantità di
dati
la possibile implementazione di un approccio decentrato
la produzione di reportistica a diversi livelli di analisi.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Data la forte rilevanza strategica della materialità, ai criteri di approccio analitico,
ascolto degli stakeholder e visione a 360° dei temi material, nella metodologia SCS si
integra anche la visione prospettica, poiché alla vista attuale dei temi material può
essere utile affiancare la proiezione di quali saranno le tendenze nel futuro per questi
temi.
Data la presenza di forti spinte che arrivano sia dall’interno, collegate alla Vision del
gruppo, sia dall’esterno, per i molteplici interessi difesi dagli stakeholder, è sempre
più necessario un efficace presidio dei rischi reputazionali in ottica attuale (oggi) così
come dei rischi emergenti in ottica prospettica (domani). L’analisi di materialità
proposta da SCS si propone come un’adeguata metodologia per una corretta
gestione di questi rischi, al centro tra gli interessi dell’organizzazione e le istanze dei
suoi stakeholder, e viene affiancata da solidi strumenti di engagement interno ed
esterno, e di valutazione dei trend futuri.
Un rilevante caso aziendale è l’Osservatorio Materiality Outlook, realizzato per un
primario gruppo assicurativo. Quest’ultimo:




individua i temi material per l’azienda rispetto agli stakeholder di riferimento
sintetizza e razionalizza le istanze degli stakeholder a forte impatto reputazionale
per l’azienda, definendo la visione attuale
individua i trend su un arco temporale da 1 a 5 anni che possono influenzare le
evoluzioni delle tematiche material secondo una logica di rischi e opportunità per
l’azienda, determinando la visione prospettica
aiuta a definire gli action plan da porre in atto per gestire nel breve termine i
rischi reputazionali ed intercettare nel medio termine quelli emergenti.
Nel Materiality Outlook:

il concetto di materialità è stato utilizzato per identificare dei temi su cui
incentrare l’attività, con un percorso che ha previsto:
- il coinvolgimento di tutte le principali Direzioni del Gruppo
- il definizione di un albero dei temi con una visione a 360°
- il definizione di un modello analitico per il calcolo degli indici di
posizionamento
- l’utilizzo di un modello predittivo per la valutazione dei trend dei temi
material a 5 anni.

l’ascolto degli stakeholder è stato implementato a scopo di valutazione del loro
percepito:
- in ottica attuale sono state utilizzate tecniche innovative di ascolto
massivo degli stakeholder sui temi prioritari per valutare il loro livello di
soddisfazione rispetto alle azioni messe in atto del Gruppo, come le Text
Sentiment Analysis
- in ottica prospettica le tecniche innovative di ascolto si sono indirizzate ad
un gruppo ristretto di opinion leader sui temi che saranno importanti in
futuro per capire gli impatti di tali trend per il Gruppo, come il Metodo
Delphi.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione

la valutazione dei presidi aziendali è stata eseguita per mezzo di assessment
interni:
- in ottica attuale, si procede con la valutazione dell’attuale livello di
risposta del Gruppo ai temi importanti oggi mediante valutazioni dei
processi interni che insistono sui temi prioritari, come l’Analisi dei Processi
- in ottica prospettica, si sviluppa la valutazione dell’approccio strategico del
Gruppo rispetto ai trend emergenti mediante coinvolgimento del Top
Management, come la Valutazione Strategica.
L’Osservatorio Materiality Outlook ha avuto come primo output una serie di matrici di
posizionamento che hanno incrociato i risultati emersi dall’ascolto degli stakeholder
con quelli emersi dagli assessment interni.
La matrice di posizionamento prevede la misurazione della soddisfazione degli
stakeholder nell’asse delle ascisse e la risposta attuale del gruppo nell’asse delle
ordinate. Lungo i lati della matrice, gli aspetti concernenti la “comunicazione” si
muovono in orizzontale, e quelli relativi alla ”attivazione” in verticale.
Il primo quadrante corrisponde ad un basso livello di soddisfazione degli stakeholder
e ad una scarsa risposta attivata dal Gruppo, indicativo di una mancanza di risposta
da parte dell’organizzazione.
Quando la soddisfazione degli stakeholder è bassa in corrispondenza di una forte
risposta attivata dal Gruppo, si è in presenza di risposte solo attivate ma non
comunicate.
Al contrario, quando è molto alto il livello di soddisfazione per gli stakeholder ma
l’attivazione reale delle risposte aziendali si presenta molto bassa, il rischio è quello
di illusione dello stakeholder, con forte esposizione a rischi futuri in termini di
reputazione e fidelizzazione.
Lo scenario più auspicabile è quello che si concretizza nel quarto quadrante, di
perfetto allineamento tra la soddisfazione degli stakeholder e le risposte fortemente
comunicate ed attivate dall’azienda.
Il secondo output dell’Osservatorio è la definizione di piani di azione a breve e medio
termine per la gestione delle aree di disallineamento emerse:



azioni di risposta per raggiungere un adeguato livello di copertura dei temi
rilevanti
piani di comunicazione volti ad allineare il percepito degli stakeholder dell’agito
del Gruppo
mantenimento “consapevole” di ambiti di disallineamento
In ottica prospettica, la condizione più auspicabile di allineamento strategico
crescente al crescere dei valori si individua lungo la bisettrice degli assi della matrice.
Una posizione lontana da quest’ultima, espressione di una relazione inversa tra i
trend emergenti e la rilevanza strategica per il gruppo, comunica un mancato
allineamento.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Generare valore nel tempo: l'approccio di UniCredit alla Materialità
Gaia Ghirardi, Head of Group Sustainability, UniCredit
L’importanza di un forte stakeholder engagement
Nessun soggetto, nessuna organizzazione, e nel nostro caso specifico, nessuna
istituzione finanziaria può, agendo da sé, promuovere soluzioni per le grandi sfide
che la società oggi si trova a fronteggiare: diventa così necessario che le imprese e la
società nel suo complesso, agiscano all’unisono per realizzare lo sviluppo atteso.
Le conseguenze di molte delle nostre azioni non sono infatti circoscritte unicamente
alla nostra sfera d’azione ma hanno effetti diretti o indiretti anche su altri soggetti
economici e su individui: questa è la motivazione principale che spiega il perché sia
necessario che tutte le organizzazioni, pubbliche e private, riconoscano il diritto di
essere ascoltati da parte di coloro (stakeholder) che in qualche modo sono soggetti
all’effetto delle loro attività.
D’altro canto attraverso lo sviluppo di nuovi canali comunicativi, il peso degli
stakeholder è andato nel tempo modificandosi diventando sempre più rilevante:
oggi ci troviamo indubbiamente di fronte a soggetti molto più informati e sensibili al
ruolo svolto dalle imprese, soprattutto se di grandi dimensioni, nei contesti territoriali
in cui operano, ed in possesso di una capacità di influenzare e a volte partecipare ai
processi decisionali aziendali sia in modo diretto sia indiretto; è così che lo
stakeholder engagement è diventato nel tempo, e soprattutto negli ultimi anni,
prassi fondamentale per un’efficace cittadinanza di impresa e dunque per assicurare
la sostenibilità del business nel tempo.
Il mantenimento e lo sviluppo del rapporto di fiducia e di trasparenza con i propri
stakeholder richiede un processo di legittimazione attraverso cui l’impresa dimostra
di essere “un good citizen”, ossia dimostra di essere parte attiva di un sistema di
relazioni sociali su scala locale e globale.
L’assunzione di questo ruolo necessita di una visione di medio – lungo termine
del business e presidi organizzativi adeguati a garantire la piena partecipazione
degli stakeholder nell’operato quotidiano: il concetto di “stakeholder engagement”
sta a indicare non solo l’azione di coinvolgimento, ma anche in senso ampio il
“dedicarsi, occuparsi” degli interlocutori con cui un’organizzazione instaura relazioni.
Il coinvolgimento degli stakeholder e l’analisi di Materialità in UniCredit
UniCredit è una banca commerciale leader in Europa con una forte presenza in 17
paesi e una rete internazionale complessiva distribuita in circa 50 mercati, con più di
8.900 filiali e oltre 147.000 dipendenti. UniCredit si caratterizza per una forte
identità europea, un'estesa presenza internazionale e un'ampia base di clientela.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
La posizione strategica, sia nell'Europa occidentale sia in quella centrale e orientale
(CEE), consente al Gruppo di avere una delle più elevate quote di mercato dell'area.
Per le attività svolte e l’impatto di queste sui territori in cui opera, il coinvolgimento
degli stakeholder è un elemento chiave del modello di sostenibilità di UniCredit e
risulta fondamentale per attuare la sua strategia e per assicurare la sostenibilità del
suo business.
Con il processo di “stakeholder engagement” UniCredit coinvolge attivamente gli
stakeholder nei Paesi in cui è presente attraverso specifiche iniziative quali attività di
ascolto ricorrenti, nonché progetti dedicati che prevedono la loro diretta
partecipazione (a titolo illustrativo e non esaustivo si veda la tabella con i Principali
Strumenti di Ascolto in UniCredit tratta dal Bilancio di Sostenibilità 2010).
A partire dal Bilancio di Sostenibilità 2010, UniCredit ha infatti iniziato a rendicontare
i temi rilevanti per i propri stakeholder che identifica in:

persone o organizzazioni indispensabili per l’esistenza della banca, ovvero i
dipendenti, i clienti, gli azionisti, l’Autorità di Vigilanza;
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione

persone o organizzazioni che influenzano la banca e/o ne sono influenzate,
quali media e opinion leader, ONG, Associazioni dei Consumatori e di
Categoria, Sindacati e Comitati Aziendali.
L’analisi di materialità, che di tutto l’ascolto fa tesoro, consente di stabilire quali
temi sono ritenuti prioritari dai propri stakeholder, permettendo nel contempo di
identificare i contenuti che richiedono una visione strategica e/o interventi operativi,
al fine di cogliere opportunità e prevenire rischi, il tutto volto a garantire una
creazione di valore duratura nel tempo.
Per realizzare la propria matrice di materialità, UniCredit adotta un approccio
articolato in tre fasi, coinvolgendo le funzioni che nel Gruppo sono specializzate nel
relazionarsi con i diversi interlocutori:
1. Mappatura e prioritizzazione dei nostri stakeholder
Partendo dalla mappa degli stakeholder, è stata sviluppata una metodologia per
formalizzare il legame tra l’azienda e gli stessi, in conformità all'AccountAbility
AA1000 International Series of Standards on Stakeholder Engagement che prende
in considerazione per ciascuno stakeholder: dipendenza economica e
finanziaria, influenza e urgenza
2. Individuazione dei temi materiali
UniCredit utilizza tutti gli strumenti di dialogo a disposizione per comprendere
i temi per loro rilevanti:

indagini quantitative ad ampio spettro, quali la People Survey, che misura il
grado di motivazione dei dipendenti nei confronti del proprio lavoro, e
l’indagine sulla reputazione per meglio comprendere i livelli di
apprezzamento, fiducia e stima che gli stakeholder nutrono nei confronti di
UniCredit

partnership e cooperazioni, strutturate e durature, con soggetti
rappresentativi della società civile, quali ad esempio le Associazioni dei
Consumatori italiane

studi di benchmarking di settore e dialogo con le agenzie di rating di
sostenibilità
3. Rilevanza dei temi materiali per gli stakeholder e presidio aziendale
I temi identificati vengono prioritizzati sulla base dei riscontri degli stakeholder
raccolti attraverso i principali programmi di ascolto e in merito a ciascun tema
rilevante viene indicata la posizione del Gruppo e il suo approccio/presidio sul
tema, in linea con il piano strategico e le priorità di business.
I risultati di queste valutazioni sono riassunti nella matrice di materialità che riporta
ciò che è legittimamente rilevante per gli stakeholder (Importanza degli
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
stakeholder)
UniCredit).
incrociato con la capacità di risposta di UniCredit (Approccio di
Matrice di Materialità di UniCredit 20134
Il Bilancio di Sostenibilità del Gruppo, che si basa anche sui principi previsti dal GRI
(Global Reporting Initiative) quali materialità, inclusività degli stakeholder, contesto
di sostenibilità e completezza, ogni anno parte dalla matrice di materialità per
mostrare le iniziative aziendali in risposta alle esigenze mappate.
Nel corso del 2013 UniCredit ha aggiornato l'analisi di materialità al fine di cogliere le
aspettative rilevanti per gli stakeholder di riferimento, dato il contesto in continua
evoluzione. Nello specifico sono state condotte oltre 830.000 interviste attraverso
indagini di soddisfazione della clientela, la People Survey (ricerca dipendenti) e
un'indagine di reputazione del Gruppo. Altre fonti molto importanti sono stati i focus
group organizzati con i rappresentanti dei clienti per la costruzione dei prodotti, i
roadshow con gli investitori nonché i social media.
4
Bilancio di Sostenibilità 2013, pag. 16. Definizioni dei temi di materialità a pag. 24 – 25.
(https://www.unicreditgroup.eu/it/sustainability/reporting---metrics.html)
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
I
contenuti
riportati
nel
Bilancio
di
Sostenibilità
del
2013
(https://www.unicreditgroup.eu/it/sustainability/reporting---metrics.html) sono le
risposte ai temi rilevanti emersi.
Conclusioni ed evoluzioni future
La sempre maggiore richiesta di trasparenza anche sulle informazioni non
finanziarie da parte dei regulators, degli investitori e di altri soggetti sta portando le
aziende ad integrare la rendicontazione dei contenuti finanziari con quelli sociali e
ambientali, contribuendo ad incrementare la fiducia e la legittimazione dell’impresa
verso i propri stakeholder.
Secondo la nuova versione delle linee guida del Global Reporting Initiative (GRI G4),
l'analisi di materialità dovrà "riferire agli argomenti che potrebbero influenzare in
modo sostanziale le valutazioni e le decisioni degli stakeholder" e supportare
l'azienda ad identificare quegli indicatori che riflettono la sua capacità di impatto sul
singolo e sulla società nel suo complesso in termini economici, ambientali e sociali.
UniCredit ha intrapreso un percorso di evoluzione della propria capacità di analisi di
materialità per fornire una migliore comprensione della capacità dell'organizzazione
nel rispondere a più stakeholder al tempo stesso e nel creare valore nel breve, medio
e lungo periodo.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Metodologia per l’analisi di materialità: il caso Gruppo Cariparma Crédit
Agricole
Giovanni Pizzochero, Senior Consultant, Avanzi
Fin dal 2007 il gruppo Gruppo Cariparma Crédit Agricole redige il Bilancio Sociale in
conformità alla linea guida internazionale realizzata dal Global Reporting Initiative. A
partire dall’edizione 2012 il documento ha ottenuto un «application level» pari a B+,
ricomprendendo gli indicatori del Supplemento per il Settore dei Servizi Finanziari –
FSSS e rispondendo alle linee guida ABI sull’applicazione in banca degli indicatori del
GRI.
Nel 2013 la banca ha mosso i primi passi del percorso di transizione verso il G4
attraverso un focus più deciso sull’analisi di materialità, attivando una riflessione
utile a misurare la distanza dalla piena conformità alla versione G4 della linea guida.
Il G4 spinge infatti verso un nuovo modello di reporting, più partecipativo (raccoglie
le voci di tutti gli attori che ruotano attorno e nel business), che facilita la
realizzazione di un processo di reporting cucito sulle effettive dinamiche societarie,
calato e integrato nel business e nella relativa catena del valore e incardinato nelle
linee di sviluppo strategico.
Le nuove linee guida G4 permettono alle organizzazioni di allontanarsi
dall’arbitrarietà con cui sono talvolta definiti i temi su cui rendicontare (o non
rendicontare) e sul relativo livello di approfondimento, e spingono a produrre un
bilancio sociale che sia strategico, credibile e focalizzato sul core business. In una
parola, uno strumento funzionale ad una maggiore integrazione della sostenibilità
nelle dinamiche chiave dell’impresa.
Il Gruppo Cariparma Crédit Agricole interpreta il Bilancio Sociale come uno strumento
trasparente, occasione di apertura al dialogo ed al confronto con gli stakeholder,
focalizzato e fruibile. Per la banca, il processo di reporting rappresenta un momento
di coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali: il processo di redazione del
documento è «al servizio» delle funzioni interne, per un Bilancio Sociale come
strumento di coesione e dialogo verso una nuova cultura aziendale, arricchendosi
delle esperienze e dei punti di vista di tutte le realtà aziendali.
L’ampiezza e la profondità della rendicontazione dei temi trattati nel Bilancio Sociale
della banca riflettono i risultati dell’analisi di materialità, sistematizzata a partire dal
2013 attraverso un processo strutturato che ha comportato una scelta ragionata e
condivisa dei temi su cui focalizzare l’“accountability”, trattati in maniera più
approfondita rispetto ad altri, pur mantenendo la completezza della rendicontazione
(almeno per quest’anno infatti non si è voluto privare il Bilancio dalla rendicontazione
dei temi rilevanti, ma quelli materiali hanno ricevuto un maggior profondità di
esposizione).
Partendo dal concetto di materialità, che si può ricondurre ai concetti di significatività
e di rilevanza, il Gruppo ha infatti identificato, attraverso un processo strutturato, le
questioni che presentano un impatto diretto sul business e sui suoi risultati, e che
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
hanno un grado significativo di influenza sulle decisioni, sulle azioni e sulle
performance della banca e/o dei suoi stakeholder.
L’analisi ha preso il via dall'individuazione delle tematiche segnalate nelle principali
linee guida di sostenibilità (Global Compact, ISO 26000 e GRI-G4), tematiche
generalmente considerate rappresentative della prospettiva esterna all’azienda in
quanto individuate in contesti di dibattito e confronto multi-stakeholder a livello
internazionale.
Tali tematiche sono state successivamente contestualizzazione (filtrate) rispetto al
settore finanziario attraverso un benchmark condotto sul reporting di sostenibilità
2012 delle principali aziende competitor e in base all’analisi dei temi considerati
chiave dalla capogruppo Crédit Agricole.
Questa prima fase ha permesso di identificare una lista di temi rilevanti, sui quali
sono state promosse due analisi parallele, una rappresentativa della prospettiva
interna all’azienda e l’altra della prospettiva esterna, fino alla considerazione
congiunta della significatività interna ed esterna (attribuita attraverso una serie di
punteggi assegnati a seconda della significatività del tema), che ha portato
all’individuazione delle aree prioritarie e di maggiore materialità per l’azienda.
Sul fronte esterno la banca ha considerato quali elementi di input:

Analisi dello scenario di settore (utilizzando, tra le altre fonti, l’analisi “ESG
Benchmark” promossa da ABI), dell’opinione pubblica, del general sentiment
(analisi stampa e web) e delle pressioni sull’azienda, che hanno consentito di
valutare da un lato l'evoluzione possibile dei fenomeni politici, economici e
sociali a livello globale e locale che potrebbero influire, nel breve e nel lungo
periodo, sulle strategie del Gruppo

Analisi di percezione delle tematiche dal punto di vista degli stakeholder
esterni, attraverso l’ottimizzazione di una serie di strumenti di ascolto già in
essere in azienda, quali ad esempio la customer satisfaction, i riscontri
provenienti dal customer service, l’indagine di clima. Ciò ha permesso
un’indagine qualitativa relativamente alla percezione dell’immagine della
banca verso alcuni interlocutori chiave, orientata a rilevare opinioni, dubbi,
spunti e osservazioni in termini di sostenibilità e governance.
Sul fronte interno, la banca ha considerato:

Analisi del Codice etico e delle linee strategiche ricomprese nel Piano di CSR,
nonché dei “referentielles” formalizzati nel progetto FReD, il sistema di
gestione della sostenibilità promosso dalla capogruppo presso tutte le società
controllate, e dei principi del Global Compact, che la banca ha sottoscritto e
che hanno contribuito a fornire un quadro delle aree di presidio già in essere
presso il Gruppo Cariparma Crédit Agricole.
Tale approccio è stato applicato in modo sperimentale e, come anticipato, sarà
ulteriormente implementato in relazione alla prossima edizione del Bilancio Sociale. Il
Gruppo Cariparma Crédit Agricole intende infatti rafforzare il modello, attivando un
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
canale di ascolto interno ed esterno ad hoc. A tal proposito, a partire dal mese di
settembre 2014 sarà realizzato uno stakeholder engagement volto a rilevare in modo
univoco e inequivocabile le istanze provenienti dagli stakeholder, volte ad integrare
le analisi già compiute.
L’analisi di materialità ha permesso ad oggi di ottenere alcuni primi benefici, di
seguito sintetizzati:
1. Potenziale occasione di coinvolgimento interno all’azienda:
a. partecipazione di tutte le funzioni aziendali
b. ragionamenti condivisi sui temi di sostenibilità
c. opportunità per cogliere i cambiamenti in atto.
2. Valutazione del posizionamento
aspettative degli stakeholder
strategico
dell’azienda
di
fronte
alle
3. Supporto nella definizione delle aree di miglioramento
4. Ridefinizione e aggiornamento periodico dei contenuti delle policy di CSR e
soprattutto delle strategie e dei piani d’azione sul tema
In generale, tutta l’azienda è impegnata a monitorare l’evoluzione delle dinamiche
dei settori in cui opera, e più in generale dei fattori di contesto esterno che possono
influire sui propri obiettivi di business nel lungo termine.
La matrice di materialità riportata all’interno Bilancio Sociale 2013, fornisce la lista
dei temi maggiormente significativi nella doppia prospettiva banca/stakeholder ed è il
risultato ultimo del processo realizzato, nonchè un’occasione di confronto e di
coinvolgimento interno, che spesso manca nelle aziende.
L’analisi di materialità ha identificato le seguenti tematiche come significative:

Gestione strutturata della responsabilità sociale, della business ethics e dello
stakeholder engagement

Trasparenza, comunicazione commerciale onesta, informazioni basate su dati
di fatto e non ingannevoli

–
condizioni contrattuali corrette
–
servizi e supporto ai consumatori
–
gestione e risoluzione dei reclami
Gestione degli aspetti ambientali e sociali nella valutazione dell’accesso al
credito e nella progettazione dei servizi finanziari
–
Coinvolgimento in settori controversi, focus su finanziamento al settore
armi e difesa
–
Iniziative per migliorare l’accesso al credito e ai servizi finanziari,
educazione e consapevolezza
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione

Gestione dei rapporti e condizioni di lavoro, valorizzazione delle pari
opportunità
–
Azioni di dialogo e ascolto interno, welfare aziendale
–
Sviluppo delle risorse umane e valorizzazione delle competenze

Inclusione di aspetti ESG nella gestione della catena di fornitura e uso
sostenibile delle risorse

Coinvolgimento della comunità, investimento sociale (focus sulla cultura).
A partire da questo framework, il Gruppo sviluppa e continuerà a sviluppare le
proprie policies, nonché il proprio piano di azione di sostenibilità, con un approccio
sempre più integrato al core business. A titolo esemplificativo, in coerenza con gli
esiti dell’analisi di materialità, il Gruppo Cariparma Crédit Agricole, ha adottato una
specifica policy in merito al finanziamento dell’industria della difesa, tenendo conto
sia delle linee guida della capogruppo Crédit Agricole sia delle specificità della
normativa e del contesto nazionale. A questo riguardo, il Gruppo si è dotato di
procedure più rigorose e restrittive rispetto a quanto stabilito dalla normativa italiana
(Legge 185/90); ogni operazione viene inoltre valutata singolarmente, sulla base
dell’oggetto dell’operazione, della tipologia di acquirente e del rischio politico del
paese di destinazione, ed approvata dalla funzione Compliance. Nel Bilancio Sociale
2013, la banca ha rendicontato, per la prima volta, su questo aspetto.
L’analisi di materialità è un processo che permette di rifocalizzarsi, che dà un nome
alle priorità, che permette il confronto, che dà voce alle voci. Consente di valutare
quanto il posizionamento strategico sia allineato con le aspettative degli stakeholder
rispetto ai temi della sostenibilità, permettendo loro di intervenire con politiche e
azioni mirate. È un’occasione per mettere sul tavolo le numerose istanze che
quotidianamente giungono in azienda, in diversi modi e forme, ma che non possono
non essere considerate e valutate perché il Gruppo Cariparma Crédit Agricole sa di
non poter crescere da solo, sa di non poter prescindere dall’ascolto e dalla
partecipazione. La banca intende aprirsi ulteriormente al confronto con tutti i propri
stakeholder ed è consapevole che solo continuando a sviluppare questa sua
attitudine potrà mantenere la capacità di produrre quel valore sociale, fatto di
innovazione e vicinanza al territorio, ma non solo, che l’ha accompagnata
costantemente nella sua storia.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Il processo di
Stakeholder engagement
15 luglio 2014
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Il processo di Stakeholder engagement
Giulia Balugani, Responsabile Area Sostenibilità, SCS Consulting
Alessia Concetti, Project Leader Area Sostenibilità, SCS Consulting
L’integrazione della voce degli stakeholder nei processi decisionali attraverso processi
di stakeholder engagement è parte integrante del processo per la determinazione
della materialità.
Gli output prodotti, le informazioni fornite e i processi interessati dal
coinvolgimento degli stakeholder
La realizzazione di un percorso di coinvolgimento strutturato non si esaurisce
nell’essere solo input per la materiality analysis; le informazioni fornite, così come i
processi interessati dagli output dell’engagement, sono di considerevole importanza.
I principali output prodotti sono costituiti dalla raccolta del percepito degli
stakeholder e dalle successive elaborazioni che lo utilizzano, in particolare: l’incrocio
tra il percepito e la risposta organizzativa, la valutazione delle iniziative realizzate in
azienda, la definizione di azioni di miglioramento.
Ciascun output merita un breve approfondimento:

La raccolta del percepito degli stakeholder consente:
‐ la sistematizzazione degli esiti delle iniziative di engagement già esistenti
e realizzate in azienda
‐ la raccolta di spunti sulle tematiche maggiormente suscettibili di generare
rischi e opportunità per l’azienda
‐ la ricezione di suggerimenti concreti e di indicazioni qualitative provenienti
dagli stessi stakeholder su ambiti di particolare attenzione, o su interventi
per loro di maggiore interesse

L’incrocio tra il percepito degli stakeholder e la risposta organizzativa dell’azienda
permette di:
‐ individuare aree di minacce e di opportunità derivanti dall’incrocio
aspettative – percezioni - risposte organizzative
‐ analizzare le cause alla base dei disallineamenti esistenti
‐ realizzare delle mappature di posizionamento dell’azienda rispetto ai rischi
reputazionali e prospettici
Questi due output hanno un grande impatto sui processi di pianificazione strategica e
sul risk management, così come sulla movimentazione a presidio delle singole
tematiche.

La valutazione delle iniziative realizzate in azienda fornisce invece preziosi
elementi per progettare iniziative di engagement future, mirando ad accrescere la
qualità tecnica, l’efficacia delle iniziative stesse e la rilevanza delle tematiche in
essa affrontate.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Questi elementi forniti sono influenti nei processi di ascolto e di gestione degli
stakeholder.

La definizione delle azioni di miglioramento, infine, agevola:
‐ la raccolta di spunti per l’identificazione delle azioni di miglioramento più
opportune che è auspicabile avviare per colmare eventuali disallineamenti
‐ il reperimento dei contenuti per la rendicontazione di sostenibilità già
sistematizzati e facili da elaborare, sui quali è messo in evidenza l’
eventuale legame con le criticità e i suggerimenti sollevati dagli
stakeholder5.
La raccolta di spunti e il reperimento di contenuti menzionati inferiscono dunque sui
processi di presidio delle singole tematiche e sulla rendicontazione di sostenibilità.
Gli elementi di un percorso strutturato di stakeholder engagement
Un percorso strutturato di stakeholder engagement si compone di molti elementi
complessi.
In una logica di ricerca del migliore equilibrio tra un approccio accentrato e un
approccio decentrato alla gestione dell’engagement, si prevede il coinvolgimento di
tutte le funzioni aziendali interessate nei diversi step del processo.
Il primo step prevede l’identificazione e la mappatura dei propri stakeholder, dove
occorre identificare gli stakeholder dell’azienda, definire tra questi un ordine di
priorità in termini di rilevanza per l’organizzazione e identificare in modo strutturato i
temi di interesse per l’azienda e i suoi stakeholder. Gli indicatori di pesatura della
prioritizzazione e della rilevanza utilizzati consentono la realizzazione di viste dal
generale al particolare.
In seconda battuta si va a valutare, per ogni tema, sia le percezioni degli stakeholder
sulla rilevanza delle singole tematiche e sulla capacità dell’azienda di soddisfare le
loro aspettative, sia la risposta dell’azienda in termini di promesse, impegni e azioni
reali. In questa fase si ricorre a scale di valutazione quali-quantitativa per rendere
uniformi e confrontabili i parametri di valutazione.
Come terzo passaggio si arriva all’analisi incrociata dei parametri di valutazione
raccolti nei primi due step, che consente di identificare le aree su cui è necessario
orientare l’attenzione (poiché di maggiore interesse per gli stakeholder), le principali
minacce/opportunità per l’azienda in cui si manifestano i gap tra percepito e risposte
azionate, così come le migliori operazioni da porre in atto per affrontare tali
disallineamenti. I livelli di aggregazione più opportuni per rappresentare le diverse
informazioni nell’analisi incrociata devono essere attentamente definiti.
A seguire un approfondimento su ciascun punto:
5
Si osserva su questo punto il rispetto del principio AA1000 della “Rispondenza”
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione

La mappa degli stakeholder rappresenta il punto di partenza del processo. È
necessaria per l’identificazione e la prioritizzazione degli stakeholder e per la
pesatura degli esiti del coinvolgimento, ed è un elemento che è possibile
aggiornare periodicamente in funzione delle esigenze aziendali. Le fasi della
mappatura degli stakeholder sono sostanzialmente tre6:
‐ la costruzione di un albero degli stakeholder multilivello, dopo aver
identificato categorie e sotto-categorie di stakeholder aziendali
‐ l’eventuale identificazione di differenti livelli di dettaglio della mappatura
per ognuna delle categorie di stakeholder in funzione di dimensioni di
analisi ad hoc, come la dimensione geografica o societaria
‐ la prioritizzazione degli stakeholder mediante calcolo della “rilevanza
stakeholder” per ogni categoria, sulla base dei tre criteri dipendenza –
influenza - urgenza dell’AA1000SES7.
La mappa delle tematiche rappresenta invece la seconda parte di questo step
del processo. È necessaria per l’identificazione e la rappresentanza sintetica e
strutturata di tutti i temi che risultano di interesse nell’agire quotidiano
aziendale, e nelle istanze dei suoi stakeholder. Le fasi della mappatura sono
essenzialmente due8:
‐ la costruzione di un albero dei temi multilivello mediante
l’identificazione di categorie e sottocategorie di temi di interesse per
l’azienda e per i suoi stakeholder
‐ l’eventuale identificazione di ulteriori livelli di dettaglio a cui estendere
la mappatura per ognuna delle categorie di temi in funzione di
dimensioni di analisi ad hoc, anche in questo caso ad esempio la
dimensione geografica o societaria
A livello operativo, l’individuazione iniziale dei temi di interesse per l’azienda e
per i suoi stakeholder può essere realizzata mediante analisi desk di fonti
interne ed esterne e il confronto con le singole funzioni interessate.

La valutazione del percepito degli stakeholder consente di identificare i temi su
cui si concentrano le loro aspettative, e la percezione degli stessi sugli sforzi
fatti dall’azienda per presidiare le tematiche. La sistematizzazione delle
iniziative già presenti in azienda9 prevede alcuni passaggi:
6
Un esempio di albero degli stakeholder può contenere CLIENTI, stk 1° livello, a cui sottostanno i – clienti
retail – clienti corporate come stk 2° livello; DIPENDENTI (1°liv.) – Dirigenti – Quadri – Impiegati e altri
(2°liv.); AZIONISTI E INVESTITORI (1° liv.), etc.
7
Oltre alla costruzione dell’albero e alla prioritizzazione, negli Standard di rendicontazione di Sostenibilità
G4 si fa riferimento ai casi in cui un organizzazione possa trovarsi di fronte ad opinioni contrastanti o ad
aspettative divergenti tra i suoi stakeholder, e nelle decisioni che prende sulla rendicontazione potrebbe
dover dimostrare capacità di mediazione e compromesso su questi scenari.
8
Un albero delle tematiche può ad esempio contenere il tema di 1° livello GOVERNANCE e Trasparenza e
chiarezza delle struttura di corporate governance – cultura del controllo come temi di 2°livello
corrispondenti; BENESSERE DELLE PERSONE (1°liv.) – Welfare aziendale – Senso di appartenenza –
Diversity Management (2° liv.), etc.
9
Alcuni esempi di risultati di engagement “attivo” : - indagini di customer satisfaction - le indagini di
clima/focus group ai dipendenti - survey quantitative con clienti e fornitori - panel multistakeholder -
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‐
‐
‐
analisi desk di risultati di iniziative di engagement “attivo”, di evidenze
derivanti da ascolto “passivo” o da opinioni “indirette di stakeholder
autorevoli anche se non rivolte specificatamente all’azienda
interviste a figure responsabili delle relazioni con specifici stakeholder
per integrare l’analisi desk qualora si valutino necessarie
trasposizione di quanto emerso su una scala quali-quantitativa di
rilevanza della tematica per gli stakeholder10.
La valutazione del percepito degli stakeholder dà modo inoltre di identificare i
temi su cui si concentrano le loro aspettative, e la percezione degli stessi sugli
sforzi fatti dall’azienda per presidiare tali tematiche.
Nella fase precedente all’esecuzione delle iniziative, la progettazione deve essere
realizzata in modo tale da individuare:
‐
‐
le domande giuste da fare agli stakeholder giusti
la modalità ottimale di coinvolgimento in funzione delle caratteristiche
dello stakeholder, delle tematiche da trattare e degli output attesi
Nel momento successivo alla realizzazione dell’iniziativa, la mappatura degli esiti
del coinvolgimenti prevede attività di:
‐ valutazione quali-quantitativa di quanto emerso mediante la
valorizzazione, per ogni tematica, dei parametri «Rilevanza per gli
stakeholder» e «Soddisfazione degli stakeholder»
‐ integrazione della valutazione quantitativa con spunti di natura
qualitativa (criticità e suggerimenti)11.
In termini operativi, ogni iniziativa può essere validata da un punto di vista
tecnico, in funzione di interattività con lo stakeholder, ciclicità dell’iniziativa o
rappresentanza del campione coinvolto.
La valutazione delle risposte aziendali è il secondo passaggio di questa fase, ed è
volta ad ottenere una misura il più possibile oggettiva per l’azienda dei propri
impegni e delle proprie azioni. La valutazione viene svolta secondo un’ottica
strategica o operativa:
interviste a opinion leader - verbali delle assemblee degli azionisti - relazioni con gli investitori e
finanziatori - indagini demoscopiche. Le indagini di customer satisfaction, le indagini di clima/focus group
ai dipendenti, le survey quantitative con clienti e fornitori, i panel multistakeholder, le interviste a opuion
leader, i verbali delle assemblee degli azionisti, le relazioni con gli investitori e finanziatori, o le indagini
demoscopiche.
Alcuni esempi di analisi di engagement “passivo” sono: - campagne di ONG e associazioni rappresentative
di comunità locali - questionari degli analisti SRI - reclami - rassegna stampa di media tradizionali o online
/social.
Le opinioni “indirette” di stakeholder autorevoli possono essere: - position paper – pubblicazioni – relazioni
- dichiarazioni - siti web di istituzioni nazionali e transnazionali – autority - associazioni industriali - CSR
community.
10
Come riportato nello Standard G4, le organizzazioni generalmente promuovono differenti tipologie di
iniziative di stakeholder engagement come parte integrante delle loro regolari attività; aspetto che può
tradursi in nuovi inputs utili ed efficaci per le decisioni di rendicontazione.
11
Come riportato negli Standard di rendicontazione di Sostenibilità G4, quando le iniziative di stakeholder
engagement sono implementate a scopo di rendicontazione, dovrebbe essere basato in approcci
sistematici, metodologie o principi e universalmente validati
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‐
‐
l’ottica strategica prevede una valutazione, per ogni tematica, del
parametro “rilevanza per l’organizzazione”, che ne misura l’importanza
per l’azienda in termini di potenziale di generare rischi e opportunità
per il successo delle strategie. Questo parametro ha una valenza
prospettica e misura gli impegni / promesse che l’azienda si sta
prendendo in modo più o meno esplicito nei confronti dei propri
stakeholder
l’ottica operativa si sviluppa invece con la valutazione, per ogni
tematica, del parametro “risposta organizzativa”, che misura quanto
l’azienda ha attivato presidi, sistemi di gestione, meccanismi di
coordinamento e controllo sulla tematica. Questo parametro ha una
valenza attuale e misura le azioni che l’azienda sta realmente
realizzando per rispondere alle aspettative degli stakeholder su un
determinato tema.
In termini operativi, il coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali interessate e
l’analisi dei documenti aziendali consentono di garantire completezza e non
autoreferenzialità all’analisi.

L’analisi incrociata dei parametri di valutazione raccolti consente di costruire la
matrice di materialità secondo le logiche previste dagli Standard di
rendicontazione G4. Con l’analisi di materialità si arriva a posizionare le
tematiche all’interno di una matrice le cui dimensioni sono la rilevanza per gli
stakeholder e la rilevanza per l’organizzazione. Tale matrice di materialità,
portando a sintesi le due prospettive, consente di:
‐
‐
identificare le tematiche material maggiormente rilevanti per il
successo delle strategie aziendali e di maggiore interesse per gli
stakeholder
verificare il grado di allineamento / disallineamento tra il punto di vista
degli stakeholder e la prospettiva dell’azienda su ciascuna tematica
In matrice, l’asse orizzontale rappresenta la rilevanza per gli stakeholder e l’asse
verticale l’importanza per l’organizzazione. Le tematiche prioritarie oggetto di
particolare attenzione saranno quelle nella sezione in alto e in quella a destra
della matrice.
L’analisi incrociata del percepito degli stakeholder e del presidio aziendale
consente di individuare le principali minacce/opportunità per l’azienda, di
analizzarne le cause e di individuare possibili azioni di miglioramento. Si rileva a
questo proposito efficace generare due ulteriori matrici: una per l’analisi del
percepito e una per l’analisi del presidio.

la matrice dell’analisi del percepito è raffigurata con la rilevanza percepita in
orizzontale e la soddisfazione degli stakeholder nell’asse verticale.
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In caso di posizionamento nel primo quadrante, in corrispondenza di bassa
rilevanza percepita e bassa soddisfazione dello stakeholder, occorre
monitorare le percezioni per cogliere un’eventuale evoluzione nella rilevanza
della tematica.
È invece necessario valorizzare lo sforzo fatto dall’azienda agli occhi dello
stakeholder in caso di bassa rilevanza percepita e alto livello di soddisfazione.
In uno scenario di eventuale bassa soddisfazione dello stakeholder in
corrispondenza di alta rilevanza percepita, si deve lavorare per identificare le
cause di tale insoddisfazione e agire di conseguenza per modificarla.
La situazione migliore, quando il livello di soddisfazione dello stakeholder è
alto per un tema percepito come rilevante, evidenzia che è ottimale
continuare a garantire un adeguato presidio aziendale che consenta di
mantenere tale percezione.
Gli ultimi due scenari selezionano le tematiche da approfondire con ulteriori
analisi

per quanto riguarda la matrice dell’analisi del presidio, la risposta
organizzativa è misurata nell’asse orizzontale, la soddisfazione degli
stakeholder nell’asse verticale.
Lungo i lati della matrice, gli aspetti concernenti la “comunicazione” si
muovono in verticale, e quelli relativi alla ”attivazione” in orizzontale.
Ad una bassa risposta organizzativa a fronte di una limitata soddisfazione
degli stakeholder corrisponde una situazione di mancanza di risposte, in cui
l’azienda non sta gestendo la tematica e gli stakeholder lo percepiscono.
Se invece ad un alto livello di soddisfazione degli stakeholder corrisponde una
bassa risposta organizzativa, la percezione degli stakeholder non è sostenuta
da un reale presidio aziendale, e per evitare disillusioni con ripercussioni sulla
reputazione o la fidelizzazione è necessario attivare una risposta adeguata.
Il caso di un’alta risposta organizzativa che riceve una valutazione di bassa
soddisfazione da parte degli stakeholder implica che quest’ultimi non
percepiscono gli sforzi fatti dall’azienda, che dunque è necessario comunicare
meglio.
Lo scenario desiderabile è l’allineamento tra una soddisfacente comunicazione
e valutazione degli stakeholder a cui corrisponde un’efficace risposta
organizzativa, in quanto questo tipo di percezione degli stakeholder è
sostenuta da adeguati presidi aziendali che è necessario mantenere.
L’analisi incrociata dei parametri valutati, infine, può avere un possibile utilizzo
anche per la gestione dei rischi reputazionali ed emergenti.
A questa finalità, è possibile creare due matrici ad hoc, una più incentrata sulla
dimensione attuale e una sull’agito aziendale, l’altra più incentrata sulla
dimensione prospettica della rilevanza futura dei temi.

la matrice della dimensione attuale, funzionale all’inquadramento dei piani di
azione di breve termine, è presentata in un modello in cui la soddisfazione
degli stakeholder e la componente della comunicazione progrediscono in
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orizzontale, la risposta organizzativa e l’attivazione di azioni crescono in
verticale.
Confermando i quadri già emersi, a bassa soddisfazione degli stakeholder e
bassa risposta organizzativa corrisponde una mancanza di risposte da parte
dell’azienda; bassa soddisfazione degli stakeholder in corrispondenza di alta
risposta organizzativa implica risposte aziendali non comunicate; alta
soddisfazione e bassa risposta organizzativa preannuncia il rischio di una
situazione di illusione dello stakeholder; mentre l’auspicabile caso di
allineamento corrisponde ad alti livelli di entrambe le dimensioni di analisi

la matrice della dimensione prospettica, illustrativa dei piani di azione di
medio e lungo termine, vede misurata in orizzontale la rilevanza futura per gli
stakeholder e in verticale la rilevanza strategica per l’organizzazione.
Il caso di allineamento strategico è raffigurato lungo la bisettrice degli assi. I
due casi inversi di mancato allineamento, che graficamente si presentano
all’allontanarsi dalla bisettrice, sono quelli dei due possibili casi di relazione
inversa tra le due dimensioni di analisi.
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Approcci innovativi allo stakeholder engagement
Satia Marchese Daelli, Senior consultant, Avanzi
Le imprese sono strutturalmente inserite in una rete di relazioni e sono esse stesse in
parte non residuale composte da persone che interagiscono: senza relazioni con i
propri collaboratori, con i soggetti che popolano e agiscono nel contesto in cui
operano, le imprese semplicemente non potrebbero esistere.
Il coinvolgimento dei propri interlocutori da parte delle imprese però ha assunto nel
tempo forme e intensità differenti, in ragione di evoluzioni profonde sia nella società
in senso lato che nelle imprese stesse.
Con il diffondersi delle grandi corporation tale coinvolgimento ha preso forme via via
più codificate dando vita allo stakeholder engagament, nome che identifica le varie
pratiche di coinvolgimento degli interlocutori dell’impresa intendendo con ciò tutti
quei soggetti che hanno un interesse in gioco rispetto all’impresa, anche e
soprattutto non puramente mercantile.
In prima istanza lo stakeholder engagement ha avuto un carattere reattivo ed
episodico: sollecitate dagli attori esterni le corporation hanno messo in atto una serie
di iniziative volte a ridurre problematiche specifiche e il livello conflittualità con gli
attori, soprattutto esterni all’impresa. In un secondo momento il coinvolgimento ha
assunto un carattere sistematico nell’ottica della gestione del rischio, approccio che
ha comportato anche una migliore comprensione delle aspettative degli stakeholder.
In questa fase le imprese hanno sistematizzato le proprie pratiche nell’ottica dei
sistemi di gestione: i processi sono stati codificati, le grandi imprese si sono in vari
modi confrontate sui contenuti e si sono consolidati alcuni standard per la gestione
“socialmente responsabile” dei rapporti con gli stakeholder interni (essenzialmente
azionisti o soci, dipendenti e collaboratori) e esterni (clienti, fornitori, comunità locali
e ambiente fra i più diffusi).
Più di recente le imprese più innovative hanno compreso che l’adozione efficace di
pratiche di coinvolgimento degli interlocutori in azienda oltre a permettere una
migliore gestione del rischio e accrescere la reputazione aziendale





“[…] permette la comprensione in profondità dell’ambiente in cui opera
l’impresa, compresi gli sviluppi del mercato e l’identificazione di nuove
opportunità strategiche;
consente alle imprese di imparare dagli stakeholder, ottenendo risultati nei
prodotti e miglioramenti nei processi;
informa, educa e influenza i portatori di interessi e l’ambiente esterno;
costruisce la fiducia tra un’impresa e i suoi stakeholder;
tiene conto dell’insieme delle risorse (conoscenza, persone, disponibilità
economica e tecnologica) per risolvere problemi e raggiungere obiettivi che
non possono essere perseguiti dalle singole organizzazioni;
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portando in ultima analisi, l’azienda a contribuire maggiormente ad uno sviluppo
sociale più equo e sostenibile [...]”12
Questa nuova consapevolezza ha dato vita a pratiche di stakeholder engagement di
nuova generazione miranti a conciliare competitività aziendale e sviluppo delle
comunità: in quest’ottica il contributo degli stakeholder rappresenta un asset sia per
una maggiore competitività dell’impresa che per la promozione di uno sviluppo
inclusivo della comunità.
Questi percorsi, pur molto vari, hanno alcuni elementi comuni:



una forte attenzione alla coerenza dei progetti con la missione, i valori e i
principi dell’azienda
un focus crescente sul core business e la valorizzazione degli asset aziendali
una maggiore attenzione a intervenire su questioni sociali significative nel
contesto in cui l’azienda opera e di farlo in modo da produrre un impatto
significativo.
Si tratta quindi di approcci che prevedono il coinvolgimento degli stakeholder nello
sviluppo della strategia aziendale e una forte specificità a seconda dei singoli
business. Di seguito si tracceranno le linee essenziali di alcuni dei percorsi
sperimentati più di recente da primarie imprese italiane.
Social Stakeholder Assessment, una mappa degli attori sociali
Chiameremo Social Stakeholder Assessment un’analisi volta a disegnare una mappa
chiara degli attori attivi nella società civile nei confronti dei quali l’azienda possa
promuovere un’interlocuzione costruttiva e indirizzare il proprio impegno in campo
sociale.
Si tratta quindi di un assessment focalizzato sullo stakeholder Comunità, sulla società
civile, sul territorio e i suoi attori.
La finalità prevalente perseguita dall’azienda è il superamento della classica attività
filantropica e la definizione di un framework per orientare le attività dell’azienda nella
e per la comunità di riferimento in senso maggiormente strategico e coerente con il
business aziendale. Più specificamente gli obiettivi dell’analisi sono:



Evidenziare e prioritizzare i temi rilevanti per l’azienda ai fini di un
engagement sociale
Mappare gli stakeholder attivi in campo sociale (negli ambiti rilevanti per
l’azienda)
Indirizzare la progettualità dell’azienda con e nelle comunità.
Il progetto prevede in linea di massima tre fasi, da sviluppare e adattare a seconda
delle specificità della singola realtà aziendale: evidenziazione e prioritizzazione dei
12
Manuale dello Stakeholder Engagement, versione italiana delle Linee Guida AccountaAbility1000.
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temi, mappatura degli stakeholder attivi negli ambiti ritenuti prioritari e definizione
delle linee di indirizzo aziendali.
Stakeholder engagement a valore condiviso
Chiameremo Stakeholder engagement a valore condiviso la pianificazione di una
valorizzazione in chiave sociale degli asset aziendali sottoutilizzati realizzata
passando attraverso una consultazione degli stakeholder.
Anche in questo caso il target prevalente è la Comunità e gli obiettivi si possono
sintetizzare in:



valorizzazione degli asset aziendali sottoutilizzati con progetti che favoriscano
uno sviluppo inclusivo del territorio
indirizzo delle attività dell’azienda a favore di uno sviluppo sostenibile delle
comunità e del territorio
rafforzamento del rapporto con i territori.
Le strade per sviluppare queste progettualità possono essere molto varie: in questo
caso, ancor più che in altri, le specificità aziendali, le peculiarità degli attori coinvolti
e dei singoli territori giocano un ruolo essenziale nel determinare forme e contenuti
di questi percorsi. In ogni caso però prendono avvio da un’identificazione degli
stakeholder e degli asset aziendali sottoutilizzati che si possono valorizzare. Sulla
base di questo primo patrimonio informativo viene attivato un dialogo con gli
stakeholder locali volto a conoscerne aspettative e proposte relativamente al
perimetro individuato nella prima fase (valorizzazione degli asset esistenti a favore di
uno sviluppo territoriale inclusivo). A seguire, quanto emerso deve essere elaborato
e costituisce la base per la definizione delle progettualità ad alto valore sociale da
implementare.
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Stakeholder assessment per l’analisi di materialità esterna
Chiameremo Stakeholder assessment per l’analisi di materialità esterna
l’interlocuzione con alcuni stakeholder chiave su aspettative e proposte per lo
sviluppo dell’organizzazione e la rendicontazione sociale.
Potenzialmente è applicabile alla relazione con tutti gli stakeholder chiave ed è
finalizzato a:



aprire/ rafforzare momenti di ascolto sistematici degli stakeholder
focalizzare quali aspetti gli stakeholder vorrebbero venissero inclusi nella
reportistica
raccogliere nuovi spunti di sviluppo.
Anche in questo caso i percorsi di realizzazione del progetto possono avere una forte
variabilità, ma in linea di massima prendono avvio da un’analisi in chiave CSR delle
principali attività e linee di sviluppo dell’organizzazione e da una consultazione degli
stakeholder (finalizzata alla conduzione dell’analisi di materialità esterna). Da questa
prima fase di analisi emerge una mappatura delle questioni sociali chiave interessate
o potenzialmente impattabili dall’attività dell’azienda che a sua volta può fungere da
base per definire il Piano di CSR dell’azienda, strutturare i documenti di reporting
sociale e sistematizzare i processi di stakeholder engagement applicabili “a regime”.
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Lo stakeholder engagement in Intesa Sanpaolo
Valter Serrentino, Responsabile Unità CSR, Intesa Sanpaolo
Licia Veronesi, CSR Professional, Intesa Sanpaolo
Il contesto in rapido e continuo mutamento e l’evoluzione dello scenario in cui la
Banca opera hanno reso indispensabili una profonda riflessione sulle strategie del
Gruppo: in particolare la sempre maggiore consapevolezza dei consumatori, la
pressione crescente da parte delle organizzazioni della società civile e la congiuntura
economica che ha reso sempre più determinante il ruolo delle banche, richiedono un
approccio strutturato al coinvolgimento degli stakeholder per individuare rischi e
opportunità legate alle attività della Banca anche in un’ottica di gestione del rischio
reputazionale.
Il modello di governo e monitoraggio delle attività di engagement sui temi della
sostenibilità che Intesa Sanpaolo ha definito è nato con un duplice obiettivo: dotarsi
di strumenti che consentissero di analizzare il grado di allineamento tra promesse
(value proposition), aspettative, azioni e percezioni; ricomporre in un framework
condiviso internamente la parcellizzazione di analisi derivante da un modello di
ascolto diffuso. Strutture dedicate fanno di questa attività il cuore del proprio lavoro,
quali, solo per citare alcuni esempi, il Servizio Customer Satisfaction, l’Ufficio
Rapporti con le Associazioni dei Consumatori o il Servizio Investor Relations. Anche la
modalità di gestione delle istanze degli stakeholder sui temi di sostenibilità è
demandata alle Strutture aziendali in applicazione ad un modello di gestione della
CSR che prevede un criterio di “auto-responsabilizzazione”. Ciò significa che l’Unità
CSR ha il compito di definire le linee guida di indirizzo, attivare tavoli di lavoro,
rendicontare i risultati e fornire supporto ai Referenti della CSR nelle strutture
aziendali ma, l’applicazione dei valori e dei principi di relazione con gli stakeholder
definiti nel Codice Etico è una responsabilità diretta di tutte funzioni operative della
Banca.
Questo orientamento al decentramento delle iniziative favorisce l’integrazione dei
temi di sostenibilità nelle attività quotidiane della Banca facendo sì che la
“responsabilità” verso l’ambiente e la società debba essere assicurata da parte dei
singoli così come dalle Strutture aziendali. D’altro canto questo modello necessita
l’adozione di sistemi di monitoraggio e di governo in grado di ricostruire un quadro
complessivo da questa dinamicità.
Per questo motivo, già dal 2007, abbiamo scelto di adottare una metodologia
riconosciuta a livello internazionale (Accountability 1000) che ci consentisse di
sistematizzare i percorsi di engagement e di valutare l’efficacia di progetti attivati dal
Gruppo attraverso parametri condivisi con tutte le strutture di riferimento.
Il processo si articola in varie fasi che ci consentono di attualizzare la mappa degli
stakeholder (vengono applicati i criteri di dipendenza, influenza, urgenza della
metodologia AA1000); definire le tematiche rilevanti da sottoporre ad engagement
sulla base di una iniziale analisi documentale rilevata da fonti informative interne
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
(linee strategiche, valori aziendali) ed esterne (documenti di scenario socioambientale, standard internazionali, fonti istituzionali) che viene verificata con i
Referenti CSR delle Strutture aziendali per definire gli obiettivi dell’engagement, le
modalità di realizzazione e la possibilità di attivare sinergie con iniziative già
pianificate, integrando le tematiche di sostenibilità nelle attività di coinvolgimento
tradizionali e istituzionalizzate.
I momenti di ascolto attivati dall’Unità CSR (interviste, focus group ecc.) sono gestiti
da una società di consulenza specializzata che garantisce uno spazio di espressione
libero da qualsiasi condizionamento. Inoltre, l’applicazione di competenze specifiche
di conduzione stimola gli stakeholder coinvolti ad una partecipazione volta, anche
nell’espressione di un pensiero critico, ad una finalità costruttiva.
L’osservazione di quanto emerge dalle attività di dialogo e dalla ripetitività delle
istanze emerse nei diversi momenti di incontro – spesso ad analisi qualitative si
affiancano survey che consentono rilevazioni quantitative – consente di definire il
grado di rilevanza del tema per gli stakeholder e di comprendere i possibili impatti
sulle attività della Banca.
La fase conclusiva del processo di engagement, quella che si sostanzia nella
presentazione alle strutture interne dei risultati dell’ascolto, diviene momento
determinante per la definizione della matrice di materialità e degli obiettivi di
miglioramento che vengono rendicontati nel Rapporto di Sostenibilità.
In questi anni i processi di inclusione degli stakeholder sui temi di CSR sono
progressivamente maturati: da una prima fase in cui l’ascolto era volto
sostanzialmente alla risoluzione di situazioni critiche, sino alla definizione di percorsi
strutturati che vengono programmati ogni anno e che sempre più sono radicati nelle
attività di business e di gestione.
Nel corso del 2013, oltre alle consuete iniziative di coinvolgimento volte a verificare
l’efficacia delle iniziative della Banca, abbiamo deciso di organizzare il Forum Multistakeholder che abbiamo chiamato “Scenari per la sostenibilità: creare valore
condiviso”. Volevamo creare uno spazio di confronto diretto con i nostri stakeholder
sul modello di società e di sviluppo che si va a delineare in Italia oltre la crisi,
cercando di capire quelle che in prospettiva saranno le partite in grado di influire
maggiormente sulle condizioni di benessere generale e individuare le forme
attraverso cui la Banca possa concorrere a soddisfare le aspettative sociali più forti.
Molte delle sfide che hanno di fronte le comunità in cui operiamo sono infatti sfide
per la Banca stessa e affrontarle con efficacia per promuovere un percorso di
sviluppo sostenibile dipenderà dal concorso di molte forze, fra cui anche le nostre.
Fondamentale in questo senso che la messa a fuoco degli ambiti su cui concentrare
gli impegni sia il risultato di una riflessione comune: per questo motivo promuoviamo
un dialogo costante con i nostri stakeholder.
Se da un lato, infatti, proseguiremo negli sforzi che hanno caratterizzato in questi
anni la nostra strategia per una crescita sostenibile – dall’esclusione della
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concessione di finanziamenti in settori controversi, come quello della produzione di
armi, all’impegno per ridurre i nostri impatti diretti sull’ambiente in termini di
consumi energetici e di risorse naturali – dall’altro intendiamo cogliere bisogni sociali
emergenti, per contribuire a dare risposta a quelli rispetto a cui abbiamo maggiori
competenze e strumenti per creare cambiamenti positivi.
In particolare ci siamo interrogati insieme ai nostri portatori d’interesse su come:

prepararsi ai cambiamenti demografici e a un modello di welfare in via di
ridefinizione

sostenere un sistema di sviluppo del territorio in grado di creare occupazione
di qualità

favorire la diffusione di modelli di produzione e di consumo a minore impatto
sull’ambiente

cogliere a pieno le potenzialità offerte dalle nuove tecnologie di comunicazione
per creare reti di relazioni e di scambi più trasparenti e aperte.
Realizzare progressi su queste partite concorrerà a rafforzare il benessere della
società in cui viviamo e a soddisfare le sue aspirazioni più urgenti, ma certamente
contribuirà anche a mettere in sicurezza una crescita sostenibile del nostro business.
Il Forum è stato moderato da Marco Frey, Direttore dell’Istituto di Management della
Scuola Superiore S. Anna di Pisa insieme a Valter Serrentino, responsabile dell’Unità
CSR di Intesa Sanpaolo.
Gli esperti, in base alle proprie competenze ed esperienze specifiche, sono stati
invitati a quattro tavoli tematici che hanno discusso il ruolo della Banca rispetto a:

i cambiamenti socio-demografici dell’Italia e l’evoluzione del sistema di
welfare

l’empowerment economico dei territori e il sostegno all’innovazione sociale

la transizione a un’economia ambientalmente più sostenibile

le trasformazioni legate alla diffusione della cultura web 2.0.
I gruppi di lavoro hanno discusso in una prospettiva di medio termine il modo in cui
la Banca può contribuire a soddisfare i bisogni sociali emergenti legati a questi
fenomeni. Tutte le proposte emerse dai vari tavoli sono state poi valutate
collegialmente durante una sessione plenaria per evidenziare quelle in grado di
offrire alla Banca le maggiori opportunità di crescita, realizzando così un vantaggio
mutuo in termini di contributo al miglioramento del benessere della società italiana e
di creazione di valore per la Banca.
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PREPARARSI AI CAMBIAMENTI DEMOGRAFICI
WELFARE IN VIA DI RIDEFINIZIONE
E
A
UN
MODELLO
DI
L’Italia è interessata da profonde trasformazioni demografiche. L’allungamento della
vita media e la riduzione del tasso di fecondità stanno portando a un progressivo
invecchiamento della popolazione, in parte compensato dai fenomeni migratori. Allo
stesso tempo stanno emergendo nella società italiana nuove strutture, funzioni e
ruoli delle famiglie con una forte crescita dei nuclei composti da una persona sola. A
fronte di queste trasformazioni ci attendiamo un cambiamento nei bisogni di
supporto del benessere a lungo termine delle persone che richiederanno nuove
soluzioni e una nuova articolazione dei protagonisti del sistema di welfare.
Cosa hanno proposto gli stakeholder alla Banca

Impiegare gli asset materiali e immateriali della Banca, quali ad esempio il
suo patrimonio immobiliare e la capacità di networking sul territorio, per
favorire lo sviluppo di progetti ad alto valore sociale, fra cui l’housing
sociale

Introdurre nuovi prodotti e servizi di finanziamento adatti a sostenere la
crescita nel medio termine di progetti di impresa sociale e in grado di
agevolare le partnership fra attori pubblici e privati nello sviluppo di
soluzioni ai nuovi bisogni di welfare

Valorizzare il sistema di welfare aziendale del Gruppo, sperimentando
forme d’integrazione e apertura di questi servizi al territorio

Dare più fiducia nel finanziamento delle idee dei giovani, degli adulti
espulsi dal mercato del lavoro ma con grandi capacità e delle donne.
SOSTENERE UN SISTEMA IMPRENDITORIALE CHE CREI OCCUPAZIONE DI
QUALITÀ
L’attuale livello di disoccupazione, specialmente giovanile, se non dovesse ridursi
sensibilmente negli anni a venire, inciderà sulle condizioni di benessere della società,
dei nostri clienti e in definitiva sulle opportunità di crescita per la nostra Banca. Ci
aspettiamo perciò che vengano intensificati gli sforzi per superare gli elementi di
debolezza strutturale che negli ultimi anni hanno impedito la piena realizzazione delle
potenzialità di sviluppo e di creazione di nuova occupazione in Italia. Questo
significherà accompagnare i nostri clienti business verso una nuova specializzazione e
organizzazione in grado di favorire i processi di crescita dimensionale delle imprese,
rafforzando la loro capacità di proiettarsi all’estero e d’innovare.
Occorrerà inoltre ridurre gli attuali squilibri territoriali fra Nord e Sud Italia,
incoraggiando l’emergere di un contesto favorevole all’attività imprenditoriale e allo
sviluppo del capitale sociale anche nei territori oggi a più bassa crescita. Avremo
infine bisogno di un sistema d’istruzione e di costruzione delle professionalità in
grado di preparare a un mercato del lavoro in continua evoluzione.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Cosa hanno proposto gli stakeholder alla Banca

Adeguare gli strumenti di sostegno finanziario alle esigenze provenienti da
nuove modalità di aggregazione e organizzazione della domanda quali le reti
d’impresa

Innovare gli strumenti di valutazione del merito creditizio affinché siano
applicabili anche ai nuovi settori emergenti dell'economia sociale e consentano
di tenere conto della capacità di creare valore ambientale e sociale dei
soggetti a cui concedere finanziamenti. Produrre e co-produrre conoscenza
sull’innovazione esistente

Sviluppare nuovi prodotti di finanziamento e di rating per agevolare la
concessione di risorse a iniziative imprenditoriali di giovani, donne e over
cinquantenni fuoriusciti dal mercato del lavoro

Potenziare il ruolo della Banca come pivot tra soggetti pubblici e agenzie di
promozione dello sviluppo, clienti e portatori di competenze quali le Università
per supportare progettualità in risposta alle esigenze dei territori

Cambiare i modelli di relazione mettendosi al servizio del cliente per
organizzare la società imprenditoriale, collegare le aziende di
dimensioni facilitando la creazione di reti e promuovere l’acquisizione
skills attraverso percorsi di educazione all’imprenditorialità vista non
termini gestionali ma come stile di vita.
meglio
piccole
di high
solo in
FAVORIRE LO SVILUPPO DI TECNOLOGIE E DI BUSINESS INNOVATIVI IN
GRADO DI RISPONDERE ALLE SFIDE AMBIENTALI
La crescente scarsità delle risorse naturali disponibili e l’aumento del fabbisogno
energetico mondiale cambieranno significativamente le modalità di accesso alle
risorse e il loro valore. Questo avrà un impatto significativo sulle nostre attività, sui
nostri clienti e sulla società italiana più in generale. Allo stesso tempo dovremo
confrontarci con gli effetti dei cambiamenti climatici, a partire dalla riduzione della
disponibilità di risorse idriche e dalla tropicalizzazione dei fenomeni atmosferici in un
paese caratterizzato già oggi da un assetto idrogeologico molto vulnerabile.
Occorrerà adottare per tempo strategie e meccanismi efficaci di mitigazione e
adattamento ai cambiamenti climatici.
Cosa hanno proposto gli stakeholder alla Banca

Rafforzare il finanziamento d’interventi per la messa in sicurezza e
riqualificazione del territorio come la bonifica di siti contaminati e il riuso delle
aree industriali, anche attraverso la creazione di fondi partecipati dalla Banca

Potenziare gli investimenti nel settore energetico, della riqualificazione del
territorio e della mobilità
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione

Rafforzare la capacità di valutare e monitorare nelle attività di finanza di
progetto – oltre alla sostenibilità economica degli interventi – anche i rischi
ambientali e le esternalità generate

Rafforzare le partnership con le Istituzioni del territorio per sostenere
l’implementazione di progetti in campo ambientale, anche attraverso lo
sviluppo di prodotti e servizi di finanziamento innovativi per agevolare
l’intervento integrato di più soggetti.
COGLIERE APPIENO LE POTENZIALITÀ DELLE NUOVE TECNOLOGIE DI
COMUNICAZIONE PER CREARE RETI DI RELAZIONI E DI SCAMBI PIÙ
TRASPARENTI E APERTE
Con la diffusione di Internet e delle tecnologie mobile cambiano i paradigmi con cui le
persone si scambiano opinioni, accedono a prodotti e servizi, si coordinano fra di
loro. La condivisione delle informazioni sarà sempre più facile e immediata: le
organizzazioni saranno più permeabili a stimoli esterni e i social network
incrementeranno la richiesta di trasparenza, di accountability e di chiarezza. Per i
nostri clienti sarà più semplice auto-organizzarsi e condividere risorse al di fuori di
spazi e canali istituzionali: occorrerà quindi ripensare il ruolo della Banca,
reinterpretando la funzione d’intermediazione svolta finora. Allo stesso tempo
potremmo utilizzare i nuovi strumenti di comunicazione per confrontarci in modo più
efficace con i nostri stakeholder e per potenziare le modalità di lavoro e di
condivisione delle informazioni al nostro interno.
Cosa hanno proposto gli stakeholder alla Banca

Rafforzare la capacità di ascoltare i clienti, di analizzarne i bisogni e creare
nuovi servizi, anche sperimentando processi di progettazione partecipata
attraverso social network e piattaforme collaborative.

Investire nella relazione con gli stakeholder locali e in un nuovo linguaggio di
comunicazione, alimentando un dialogo permanente con i territori, a partire
da una ridefinizione della funzione della filiale come luogo di confronto e
interazione con le comunità locali.

Rafforzare la cultura del cambiamento all’interno della Banca, stimolando lo
sviluppo e lo scambio di competenze che potenzino la capacità di analizzare i
bisogni delle comunità, di alimentare i processi d’innovazione sociale e di
valutare i progetti da finanziare in funzione delle ricadute sul territorio.
Sul Sito Internet di Intesa Sanpaolo è stato pubblicato il consueto documento che
rendiconta gli esiti delle attività di stakeholder engagement e gli obiettivi di
miglioramento formulati. Il Rapporto di Sostenibilità comunica lo stato di
avanzamento rispetto agli impegni assunti (v. pagina Internet “Dialogo con gli
stakeholder” e la pubblicazione “Stakeholder Engagement e Obiettivi di
Miglioramento. I risultati delle iniziative di dialogo con i nostri stakeholder nel
2013”).
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Il dialogo con i portatori di interesse di Etica Sgr
Marcello Colla, Responsabile Area Amministrativa e Responsabilità Sociale d'Impresa,
Etica Sgr
Premessa
Etica Sgr è la società di gestione del risparmio del Gruppo Banca Popolare Etica. Dal
2003 istituisce e promuove esclusivamente fondi comuni di investimento socialmente
responsabili, con lo scopo di “rappresentare i valori della finanza etica nei mercati
finanziari, sensibilizzando il pubblico e gli operatori finanziari nei confronti degli
investimenti socialmente responsabili e della responsabilità sociale d'impresa”.
Investire in modo socialmente responsabile significa allargare il tradizionale
perimetro di analisi e valutazione di Stati ed Imprese, affiancando una metodologia
di analisi ESG (Environmental, Social, Governance), basata sull’utilizzo di criteri
negativi di esclusione e positivi di valutazione, ai classici aspetti economicofinanziari, all’interno del processo di selezione dei titoli e di gestione dei portafogli. A
ciò si unisce un dialogo diretto, positivo e costruttivo con le imprese in cui i fondi
sono investiti, tramite la pratica dell’azionariato attivo, con cui indirizzare le aziende
verso pratiche sempre più sostenibili. A beneficiare di questo doppio binario di
attività non è la sola società di gestione del risparmio, che acquisisce una migliore
conoscenza delle Società, grazie a un più ampio spettro di informazioni a
disposizione, ma anche le imprese stesse, le quali, diventando più trasparenti,
ottengono maggiori possibilità di definire e, quindi, di controllare i rischi di business.
Etica Sgr, inoltre, è la prima società di gestione del risparmio italiana a poter vantare
un processo certificato di analisi di responsabilità sociale e di engagement con le
imprese secondo i requisiti della norma UNI EN ISO 9001:2008.
Verso lo stakeholder engagement
La complementarietà tra gli aspetti economici, socio-ambientali e di governance non
è un aspetto che riguarda solamente Etica e i soggetti esterni con cui si relaziona ma
è alla base della stessa filosofia aziendale. La Società, infatti, non ha mai redatto un
bilancio di sostenibilità separato da quello civilistico, ma è passata, a partire dal
2010, da un capitolo della relazione sulla gestione dedicato alla responsabilità sociale
d’impresa direttamente al bilancio integrato, proprio per concretizzare la sfida
all’integrated thinking, in cui le preoccupazioni di carattere sociale e ambientale sono
integrate nelle decisioni assunte.
La ricerca di coerenza e la trasparenza, che guidano da sempre Etica Sgr nelle sue
analisi esterne, sono i valori su cui è stato impostato fin dall’inizio anche il processo
di stakeholder engagement, un percorso che si è articolato in diverse tappe nel corso
degli anni, sviluppandosi progressivamente. L’obiettivo, nel medio-lungo termine, è
arrivare ad allineare per quanto possibile la strategia dell’impresa alle aspettative dei
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
portatori di interesse, nell’ottica di uno sviluppo sostenibile della Sgr. Tenere in
considerazione gli impatti, diretti e indiretti, e le esigenze dei propri portatori
d’interesse mira inoltre, già nell’immeditato, a migliorare la esaustività della propria
reportistica di sostenibilità, improntata sul concetto di materialità, così come richiesto
dal GRI (Global Reporting Initiative), di cui la Sgr adotta le linee guida. Già nelle
edizioni precedenti ma soprattutto nell’ultima versione (G4) si chiede di includere nel
report gli argomenti e indicatori ritenuti rilevanti non solo da Etica ma anche per le
valutazioni e le decisioni dei propri stakeholder.
Il primo passo del processo ha riguardato la mappatura degli stakeholder, in virtù
della quale, oltre alla semplice identificazione, si è lavorato per definire quali siano gli
interessi che effettivamente gli stakeholder hanno nell’attività e nell’interazione con
Etica Sgr, e quali gli atteggiamenti e gli impegni della stessa nei confronti di ciascun
portatore di interesse. Il risultato dell’analisi ha visto il raggruppamento di tutti i
soggetti in cinque categorie: governance, persone, mercato, ambiente e comunità,
come illustrato di seguito.
La definizione della mappa ha rappresentato il punto di partenza per strutturare il
processo di engagement, ampliando le interazioni dirette della Sgr con gruppi più
ampi rispetto a quanto fatto in precedenza, attraverso modalità differenti a seconda
della tipologia di interlocutore.
Il coinvolgimento dei diversi gruppi di stakeholder
A partire dall’edizione 2011 del bilancio integrato, per individuare i temi percepiti
come più rilevanti e quindi definire una vera e propria matrice di materialità in grado
di mettere a sistema la sensibilità della Sgr con quella dei propri stakeholder, sono
stati inviati alcuni questionari a gruppi omogenei di stakeholder: fornitori, dipendenti,
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
collocatori e promotori, investor relator e CSR manager di imprese con cui Etica Sgr
dialoga ed effettua azionariato attivo. Inoltre, al fine di coinvolgere anche altri
portatori di interesse, in particolare la Comunità, è stato organizzato un workshop,
che ha visto la partecipazione, oltre che di giornalisti e consulenti, anche di esponenti
dell’università, della comunità finanziaria e dei sindacati. Dall’incontro è scaturito
l’invito a lanciare un forte messaggio culturale sulla sostenibilità di lungo periodo, che
Etica ha colto aumentando gli incontri pubblici sul tema, e a migliorare il report
integrato, rendendolo più fruibile e interattivo, approfondendo gli impatti indiretti,
azionariato attivo in primis, e definendo con più dettaglio gli obiettivi di
miglioramento futuri e il grado di raggiungimento di quelli passati.
Questi suggerimenti hanno costituito la base dell’evoluzione del report, la cui
struttura, infatti, è stata resa negli anni più fruibile e consultabile anche dai non
addetti ai lavori, supportata da una versione digitale, potenziata e più interattiva
grazie ai numerosi link interni, ai collegamenti al sito web di Etica Sgr e al materiale
disponibile sulle pagine dei social media. Alcune delle tematiche sollevate inoltre
hanno contribuito a delineare il Piano Strategico 2014-2016, identificando obiettivi di
miglioramento futuri anche in termini di sostenibilità, corredati da tempistiche e
indicatori (KPI), in grado di monitorare con più attenzione il livello di realizzazione.
Infine la Sgr sta lavorando sul tema degli impatti indiretti, per i quali, nonostante
l’ampio dibattito sia interno sia esterno all’impresa, una rappresentazione attendibile
risulta ancora di difficile individuazione. La Società, partecipando ai principali gruppi
di lavoro sul tema, è sempre impegnata nella ricerca di un modello in grado di
consentirne una piena rendicontazione. In attesa di individuare un modello
quantitativo, ha deciso mantenere un’ampia informativa qualitativa, rafforzando
ulteriormente le attività svolte in particolare in termini di tasso di partecipazione alle
assemblee in portafoglio.
Etica Sgr considera i dipendenti e collaboratori come alcuni dei principali portatori
di interesse, con i quali il confronto e il dialogo sono sempre aperti. L’ultima indagine
di employee satisfaction ha restituito un buon livello di soddisfazione per quanto
riguarda le politiche di genere, le politiche per la salute e sicurezza, gli spazi e
strumenti di lavoro messi a disposizione e la formazione erogata. Sulle aree di
miglioramento emerse, quali principalmente responsabilità e carichi di lavoro e
politiche di conciliazione vita-lavoro, la Società si è impegnata nel prossimo triennio a
rinforzare lo staff e a migliorare l’efficienza della struttura e dell’organizzazione delle
risorse, identificando nelle ore di straordinario procapite uno degli indicatori soggetti
a monitoraggio costante.
Nel 2012 il processo di consultazione sì è concentrato sui clienti, i quali sono stati
coinvolti sia in materia di rendicontazione socio-ambientale tramite un questionario
online, rivolto ai soli clienti retail, sia in un’indagine di customer satisfaction
telefonica, volta a verificare il livello di soddisfazione rispetto ai prodotti della Sgr,
allargata anche ai clienti istituzionali che usufruiscono della consulenza ESG. Dai
risultati del questionario, che sono confluiti in una matrice di materialità ad hoc,
emerge come tra tutte le tematiche analizzate la Performance sociale e la Tutela
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
dell’ambiente risultino quelle percepite come più rilevanti per questo gruppo di
portatori di interesse. Le aree di miglioramento identificate sono la comunicazione e
l’inserimento di casi pratici di finanziamento sul territorio. Anche da questo
suggerimento discende la scelta di raccontare all’interno del bilancio integrato la
storia di un progetto reso possibile grazie al Fondo di garanzia per il Microcredito
istituito dalla Sgr. Inoltre, Etica sta lavorando proprio in questo periodo ad un
arricchimento delle funzioni del proprio sito internet, tra cui le aree personalizzate,
così da soddisfare più efficacemente le esigenze e necessità dei clienti. Nella seconda
survey, invece, le percentuali complessive suggeriscono un livello pieno di
soddisfazione considerando che il 73% dei clienti retail si è dichiarato molto
soddisfatto e il 26% abbastanza soddisfatto, il 75% consiglierebbe i prodotti
finanziari di Etica ad amici e parenti e il 68% sicuramente investirà ancora nei Fondi.
In risposta alla proposta di fare più pubblicità sui media e ampliare la rete di banche
collocatrici, la Sgr ha incrementato le occasioni di pubblicità e le iniziative di
sponsorizzazione e ha deciso di mantenere una percentuale maggiore del 90% come
obiettivo di soddisfazione della clientela, da rilevare nelle nuove indagini, e ampliare
la propria offerta, valutando anche l’ingresso di nuovi collocatori. Per quanto
riguarda, i clienti istituzionali, soprattutto fondi pensioni e banche, questi
attribuiscono a Etica Sgr un’immagine credibile e coerente nei valori perseguiti e
qualificano la consulenza come affidabile e rigorosa.
Nel 2013 il coinvolgimento degli stakeholder è proseguito con i fornitori, anche su
stimolo del lavoro effettuato per l’ottenimento della certificazione di qualità ISO
9001:2008, in base alla quale sono stati rivisti i requisiti quali-quantitativi per
l’accreditamento e le modalità di gestione delle forniture, divise tra critiche e non
critiche in base all’incidenza del prodotto/servizio fornito sulla qualità del servizio
offerto al cliente finale e sulla base dell’incidenza della fornitura rispetto al totale.
Etica Sgr ha radunato i propri fornitori critici per illustrare gli ultimi cambiamenti e
per far conoscere più da vicino, sia ai fornitori recentemente acquisiti sia a quelli
“storici”, il processo di rendicontazione socio-ambientale e il Codice Etico che,
insieme alla Policy sulla CSR, riunisce i valori identitari su cui si basa la Sgr. Il
dibattito che è seguito alla spiegazione e il questionario di feedback, distribuito ai
partecipanti, hanno evidenziato una buona soddisfazione riguardo alla partnership
instaurata con Etica, riconoscendo che, laddove ci sia una base di valori condivisi e
chiarezza nelle reciproche aspettative, la collaborazione tra le parti ha un terreno
ancora più fertile per consolidarsi.
Il rapporto con le imprese è uno dei punti di forza di Etica Sgr, la quale, in
autonomia o all’interno di network internazionali, ha saputo conquistarsi nel tempo
un ruolo di interlocutore autorevole con cui instaurare un dialogo costruttivo sui temi
della CSR. Oltre alle votazioni in Assemblea dei Soci, la Società incontra almeno una
volta all’anno alcune imprese, principalmente italiane, appartenenti e non all’universo
investibile, ogni volta su una tematica differente: le aziende, pur con diverse
sensibilità, sono attente al proprio comportamento e fortemente interessante alle
analisi e valutazioni svolte dagli investitori socialmente responsabili.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
I risultati
A partire dai risultati delle attività di dialogo effettuate, è stata costruita una matrice
di materialità, riportata di seguito, che consente di individuare quali siano i
macrotemi e gli indicatori che risultano essere allo stesso tempo significativi per
l’impatto economico, sociale e ambientale di Etica Sgr e influenti sulle decisioni dei
portatori di interesse.
L’analisi della matrice ha portato a valutare che la rendicontazione socio-ambientale
da parte di Etica Sgr debba tenere in considerazione i seguenti risultati:

le due aree più rilevanti sono la Corporate Governance e le Politiche di business,
ad indicare la notevole importanza che riveste per una società come Etica Sgr la
coerenza tra il proprio oggetto sociale (la promozione dell’investimento
socialmente responsabile), le modalità con cui conduce la propria attività e la
propria struttura e modalità di governo

risulta meno rilevante la rendicontazione relativa ai rapporti con i concorrenti:
ciò deriva forse dall’assenza di concorrenti diretti della Sgr, ma anche alle
dimensioni che non la espongono al rischio di condotte di tipo monopolistico

la discordanza maggiore tra l’importanza espressa dagli stakeholder e quella di
Etica Sgr emerge nell’area Performance sociale, che risulta più che importante
per i portatori d’interesse e relativamente meno per la Sgr. Tale differenza deriva
dalla constatazione che se diritti umani, lavoro minorile, libertà associativa sono
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
criteri fondamentali nella selezione delle imprese e Stati dove investire,
difficilmente una società come Etica Sgr, in considerazione dell’area geografica in
cui opera e del settore di attività, potrebbe incorrere in particolari violazioni degli
stessi. Anche da questo deriva la scelta, nella revisione in corso della materialità,
di individuare per ciascuna tematica una materialità “interna”, relativa agli
impatti diretti della Sgr, ed una esterna, relativa al dialogo con le imprese.
Le consultazioni degli stakeholder hanno fatto emergere la richiesta di maggior
informativa anche in sede di bilancio integrato in termini di costi commissionali e sui
prodotti e servizi offerti (informazioni che sono state integrate nel bilancio stesso,
oltre ad esser presenti nei rendiconti annuali), mentre per quanto riguarda il rapporto
con i fornitori emerge l’esigenza di una maggior trasparenza sull’analisi di eventuali
certificazioni di qualità come criterio di selezione degli stessi, tematica affrontata
nella revisione del processo di accreditamento.
Conclusioni
Il dialogo con i portatori d’interesse di Etica Sgr risulta forse meno strutturato
rispetto ad altre realtà, in considerazione sia delle ridotte dimensioni dell’impresa sia
del numero di anni di esperienza. Ciò nonostante, come in precedenza illustrato,
numerosi passi avanti sono stati fatti nella direzione di un processo più coerente e
sistematico ed è volontà della Sgr proseguire in futuro, riportando in maniera
trasparente tutte le attività che verranno intraprese. Inoltre, il particolare approccio e
settore della Sgr hanno facilitato il contatto con alcuni stakeholder, e in generale le
attività condotte hanno portato a interessanti risultati. I futuri sviluppi di tale attività
prevedibilmente passeranno da una più attenta attività di prioritizzazione dei
portatori di interesse, così da definire strategie di coinvolgimento differenziate. Il
bilancio integrato e il dialogo con gli stakeholder, infatti, rappresentano per Etica Sgr
strumenti essenziali per gestire al meglio le tematiche di responsabilità ambientale,
sociale e di governance.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Stakeholder engagement: l’esperienza di Enel
Giulia Genuardi, CSR Manager, Enel
Oggi Enel è una multinazionale leader nel settore energetico, opera in 40 paesi dalla generazione, alla distribuzione, alla vendita di energia elettrica e gas. Conta più
di 70.000 dipendenti e 61 milioni di clienti in tutto il mondo ed è uno dei player
globali più importanti. Un’azienda italiana che ha saputo cogliere le sfide della
globalizzazione e considerare la strategia della sostenibilità come uno dei driver più
forti di integrazione in tutte le culture aziendali nel mondo. Le politiche innovative
adottate in termini di Corporate Social Responsibility (CSR) hanno permesso ad Enel
di diventare leader riconosciuto nei processi di pianificazione, monitoraggio e
reporting della sostenibilità, raccogliendo consensi a livello globale.
Negli ultimi anni Enel, insieme ad altre grandi aziende, ha cambiato radicalmente
l’approccio alla CSR, fino a non molto tempo fa intesa solo come uno strumento di
comunicazione e di immagine, oggi, invece, sempre più integrata nel business e nella
strategia industriale dell’impresa. Questo significa che vengono definiti e valutati,
accanto agli obiettivi economico-finanziari anche le evoluzioni degli indicatori di
sostenibilità che si vogliono raggiungere nel medio-lungo periodo.
“La crescita e lo sviluppo economico di una multinazionale come Enel non possono
essere legati esclusivamente alla capacità di produrre valore per gli azionisti.
Abbiamo infatti l’ambizione e il dovere di contribuire a rendere il mondo un posto
migliore, facendo leva sulla nostra cultura, sui nostri valori, sul nostro stile di fare
business, a vantaggio dell’Azienda, dei nostri colleghi, delle istituzioni e dei cittadini
con cui ci interfacciamo” (Lettera agli Stakeholder – Bilancio di Sostenibilità 2013).
Quando parliamo di sostenibilità facciamo, quindi, riferimento a tutti gli aspetti non
economici e quindi tra questi la governance, la trasparenza nell’agire, l’etica, la
buona cittadinanza, gli impatti ambientali, le relazioni con gli stakeholder, impiegati,
azionisti, fornitori e tutti gli attori coinvolti nel territorio dove l’azienda opera. I
cosiddetti fattori ESG - “Environmental, Social and Governance”. Dove per “Social” si
intende “l’ascolto e la partecipazione nella relazione con tutti gli stakeholder”.
Coinvolgere gli stakeholder: un approccio globale e locale per rafforzare la
relazione con i portatori di interesse per creare valore.
Enel si pone l’obiettivo di massimizzare il valore condiviso e attraverso l’ascolto e
l’analisi delle esigenze dei territori in cui opera, cerca di intervenire proattivamente
per rispondere ai bisogni locali, anticipando così necessità future e prevenendo
eventuali conflitti. L’impegno è di contribuire in modo concreto allo sviluppo socioeconomico attraverso iniziative modellate sulle esigenze e le potenzialità del
territorio.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Enel punta a una gestione integrata e proattiva di tutti gli interlocutori e soprattutto
di lungo periodo, abbandonando una gestione degli stakeholder difensiva, derivante
solo da sollecitazioni esterne e frammentata all’interno dell’azienda.
Fare stakeholder engagement significa, quindi, realizzare un processo strutturato,
prendere degli impegni, interagire e soprattutto confrontarsi per verificare le
aspettative, impostare e rivedere politiche e strategie. Non significa realizzare
sondaggi e comunicare in maniera unidirezionale.
La definizione e gestione del processo di stakeholder engagement dipende da diverse
variabili: la dimensione, il grado di internazionalizzazione, la maturità e la cultura
della società, nonché la tipologia e numerosità degli stakeholder di riferimento. Il
primo passo è sicuramente l’identificazione e mappatura di tutti gli stakeholder di
riferimento nonché la valutazione della loro rilevanza per la società.
Per identificare gli stakeholder devono essere poste alcune domande
-
in quale territorio opera l’azienda?
-
che tipo di impatti ha il business?
-
chi sono i clienti/consumatori?
-
come si distinguono tra loro i dipendenti?
-
quali sono i prodotti o i servizi dell’azienda?
e considerati alcuni elementi chiave
-
la “Responsibilità”: gli stakeholder verso i quali l’organizzazione ha, o
potrebbe avere, responsabilità (finanziare, legali od operative)
-
la “Vicinanza”: gli stakeholder con cui l’azienda interagisce maggiormente
compresi gli stakeholder interni come i dipendenti
-
la “Rappresentatività”: gli stakeholder
consuetudine, si fanno portatori di un’istanza
-
l’“Intento politico e strategico”: gli stakeholder con cui l’impresa si
interfaccia in linea con le proprie politiche, nonché coloro che possono fornire
informazioni su specifiche tematiche o trend futuri (es. studiosi, mondo
accademico, ecc.).
che,
per
legge,
cultura
o
E’ importante che tali analisi considerino sia gli stakeholder che hanno una voce, sia i
cosiddetti “senza voce” come le generazioni future.
Non tutti gli stakeholder hanno la stessa importanza nelle strategie aziendali e quindi
lo stesso livello di priorità in termini di velocità di risposta e di azioni di
coinvolgimento.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Per tale ragione, una volta identificati gli stakeholder di riferimento è opportuno
effettuarne una prioritizzazione in termini di rilevanza per l’azienda, facendo
riferimento a due aspetti specifici che caratterizzano la relazione tra azienda e
stakeholder:
-
“Influenza” – quanto lo stakeholder è in grado di influenzare obiettivi,
attività e risultati dell’organizzazione
-
“Dipendenza” – quanto lo stakeholder viene influenzato dalle attività
dell’organizzazione
Un terzo elemento da considerare è l’“Urgenza”, che afferisce alla dimensione
temporale della relazione azienda e stakeholder.
Esempi di iniziative di coinvolgimento poste in essere da Enel hanno riguardato le
indagini di customer satisfaction e analisi dei reclami, indagini di clima e
comunicazione interna, relazioni con analisti e investitori, questionari delle agenzie di
rating di sostenibilità, relazioni con le associazioni di rappresentanza e di categoria,
relazioni istituzionali a livello nazionale e locale, relazioni sindacali, monitoraggio dei
media, ecc.
I risultati delle iniziative di ascolto, coinvolgimento e dialogo con gli stakeholder
chiave ed autorevoli permettono di fotografare l’importanza dei temi per gli
stakeholder e la direzione delle loro aspettative.
La vista congiunta delle prospettive dell’Azienda e degli stakeholder è rappresentata
dalla “matrice di materialità” e consente di identificare i temi di maggiore
importanza (cosiddetti temi materiali), e di conseguenza di verificare il grado di
“allineamento” o “disallineamento” tra aspettative esterne e rilevanza interna di tali
tematiche. L’analisi di materialità costituisce, quindi, l’input per la pianificazione
strategica e la rendicontazione di sostenibilità.
Il progetto di “stakeholder engagement” del Gruppo Enel
La distribuzione dell’informazione e la molteplicità degli interlocutori con cui
un’impresa interagisce implica la necessità di un ascolto proattivo, che rende tutte le
parti interessate partecipi del processo di definizione della governance aziendale.
Il percorso seguito prevedeva una valutazione preventiva delle diverse categorie di
soggetti strategiche per il business, una fase di progettazione specifica della visione
aziendale e successivamente una fase orientata a monitorare i cambiamenti nella
relazione con il brand.
In quest’ottica, il modello di stakeholder management adottato nel 2013 dal Gruppo
Enel si pone come esercizio di monitoraggio e valutazione della relazione con i
principali interlocutori di riferimento rispetto alle geografie in cui il Gruppo opera.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Si tratta di un’analisi multicanale e multidisciplinare delle diverse istanze con lo scopo
di identificare il terreno di comunicazione con il brand e le linee guida per il dialogo
con tutte le parti interessate come interlocutori.
Un processo di grande importanza che ha visto coinvolte le diverse unità dell’Azienda
in 11 Paesi e che ha portato a una prima mappatura di 4.000 contatti validi, con
l’intento di:
1. identificare una tassonomia e un gradiente di rilevanza utile a mappare
trasversalmente ai cluster e alle geografie i propri stakeholder
2. generare un processo interno di conoscenza e valutazione delle attese e delle
istanze dei propri interlocutori
3. identificare le guideline strategiche dell’Azienda in linea con il nuovo racconto
reputazionale
4. monitorare nel tempo l’evoluzione della relazione sui diversi cluster e nelle
diverse geografie
5. misurare i cambiamenti nella percezione della relazione e nella costruzione di
consenso.
La reputazione aziendale è un legame emotivo che si basa sulla gestione delle
relazioni di consenso con i propri stakeholder e rappresenta un essenziale come
fondamento della creazione del valore di impresa. Tale processo richiede coerenza,
allineamento e capacità di costruire solide alleanze.
Fondare la governance aziendale sulla gestione e l’evoluzione delle interazioni con i
propri stakeholder è un approccio che acquista un’importanza sempre maggiore,
essendo consequenziale al ruolo oramai demandato dai cittadini-consumatori alle
grandi imprese come protagoniste dello sviluppo socio-economico del contesto nel
quale operano e con il quale si relazionano.
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Comunicare la sostenibilità
22 ottobre 2014
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Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
CSR e comunicazione
Rossella Sobrero, Presidente, Koinetica
Uno scenario in grande cambiamento
In una situazione complessa, dove le sfide sono sia strategiche sia organizzative, le
imprese e gli operatori del mondo della comunicazione devono modificare il loro
modo di fare business. Chi opera nel settore deve ripensare strumenti, contenuti,
modalità per coinvolgere il pubblico (o i pubblici) in un rapporto che diventa sempre
più relazionale.
La comunicazione da tutti a tutti
Oggi la comunicazione è sempre meno a una via, con il passaggio unidirezionale da
un emittente a un ricevente. La comunicazione di successo è quella a rete, tipica
della comunità, all’interno delle quali le persone condividono valori, interessi e
conoscenza: il web e il marketing non convenzionale stanno cambiando il modo di
fare comunicazione.
I canali si sono moltiplicati
Lo sviluppo dell’offerta dei media ha prodotto la moltiplicazione dei canali di
comunicazione, un fenomeno che ha creato dispersione di audience e scarsa fedeltà
alle singole emittenti. Oltre alla crescita dei canali televisivi è aumentato anche
l’utilizzo del web per la fruizione di programmi televisivi. Anche per questo mentre si
registra un rallentamento degli investimenti pubblicitari tradizionali sono in costante
crescita gli investimenti digital.
Esiste un sovraccarico di informazioni
Diventa sempre più difficile prendere una decisione o scegliere una specifica
informazione sulla quale focalizzare l’attenzione. A seguito dello sviluppo della
tecnologia, si sta verificando il fenomeno definito information overloading. La grande
quantità di informazioni che si ottengono utilizzando un'interfaccia mobile o
navigando sul web può rendere più difficile selezionarle ed approfondirle. Siamo
nell’epoca del multitasking e della costante attenzione parziale.
Il virus può non essere controllabile
La comunicazione virale, interessante fenomeno della nostra epoca, ha molte
potenzialità ma anche qualche criticità. Il virus infatti si muove a volte in modo non
programmato e non controllabile.
Il messaggio diventa virale quando, sfruttando la capacità comunicativa di diversi
soggetti, arriva a un numero elevato di utenti finali: la modalità di diffusione della
comunicazione presenta quindi un andamento esponenziale.
Il consumatore cambia ruolo
Diventa sempre più protagonista un nuovo consumatore che ha ben poco in comune
con la tradizionale figura di cui il marketing si è occupato per anni. Un consumatore
esigente, selettivo, autonomo, competente, pragmatico, proattivo, spesso poco
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fedele alla marca che sta modificando il proprio stile di vita e quindi di consumo. Un
consumatore in cerca di esperienze più che di prodotti, di emozioni e sensazioni più
che di valori d'uso. Le nuove tendenze del marketing (relazionale, tribale,
esperenziale) prendono avvio proprio da questa nuova realtà.
Quale futuro?
In un mercato che cambia rapidamente la comunicazione dovrà sempre più fare i
conti con alcuni importanti fattori. Tra gli altri:

multicanalità: il consumatore è interessato a ricevere (o meglio, a cercare)
informazioni attraverso strumenti diversi; le persone tenderanno sempre più
ad acquisire il controllo su come, dove e quando usufruire dei contenuti

digital migration: le tecnologie digitali continueranno a diffondersi e a
cambiare il modo di comunicare non solo delle persone tra loro ma anche
delle organizzazioni con i propri pubblici

valori: alcuni principi si
trasparenza, la concretezza
oltre che sulla creatività e
contenuti reali dei prodotti e
affermeranno ulteriormente. Tra gli altri la
e la collaborazione diventeranno più importanti:
sulla notorietà, la sfida si giocherà anche sui
dei progetti comunicati.
E’ in corso una vera e propria rivoluzione digitale che sta cambiando il modo di
comunicare rendendo possibile un’interazione fino a pochi anni fa inimmaginabile. In
questo senso si parla anche di rafforzamento dei legami con le persone che
assumono il ruolo di co-creatori di valore.
In particolare i social network sono uno strumento fondamentale per ingaggiare i
diversi pubblici. Ma per creare, mantenere e sviluppare la relazione con i principali
interlocutori dell’organizzazione è necessario un ingrediente fondamentale e oggi
raro: la fiducia.
Interazione, cooperazione, netwoking diventeranno parole chiave per tutti, in
particolare per chi si occupa di CSR. Saranno pre requisiti da considerare nel
momento in cui si studia una strategia di comunicazione che ha l’obiettivo di
valorizzare l’impegno sociale e ambientale dell’organizzazione.
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Sostenibilità d’impresa e social media nelle aziende di credito
Carlo Biggi, Socio Fondatore e Amministratore unico, Key2Know
Aziende di credito, sostenibilità, social media, in tre fasi
Molte aziende di credito hanno una funzione dedicata a Sostenibilità e Corporate
Social Responsibility; tutte utilizzano internet per le relative attività di
comunicazione, ad esempio pubblicando sul sito della banca il bilancio sociale e le
informazioni rilevanti; non tutte utilizzano i social media in modo significativo
per la comunicazione di sostenibilità.
Per pianificare l’uso dei social media nella comunicazione di sostenibilità, le banche
possono adottare un approccio in tre fasi:
1. ESSERCI
Dobbiamo usare i social media per la comunicazione di sostenibilità?
Perché, e con quale «intensità»?
2. ORGANIZZARSI
Quali sono le scelte da fare e le regole di base da adottare, per comunicare
bene la sostenibilità sui social media?
3. PREPARARSI
Per una banca, la comunicazione di sostenibilità è una attività ancora più
delicata che per altri settori: come mi preparo per affrontare le inevitabili
piccole o grandi social media crisis?
Esserci
I social media sono una opportunità importante per la comunicazione di sostenibilità
delle aziende di credito, a causa di alcuni fattori concomitanti: sui grandi network
(Facebook e Twitter in particolare) si aggregano grandi audience, con interessi
comuni; è sempre più diffuso l’attivismo online, con gruppi di volontariato, di
opinione, di azione sociale; si riducono i “gradi di separazione” fra ambienti e
comunità diverse, rendendo più facile per le aziende individuare, raggiungere e
coinvolgere questi gruppi.
Questo consente fra l’altro, sul fronte della Corporate Social Responsibility, di
passare da un tradizionale approccio filantropico – la banca come sponsor di
iniziative portate avanti da entità no profit – a un impegno più diretto e perciò più
visibile; ad esempio, trasferendo alle organizzazioni non profit non più o non solo
risorse economiche, ma anche risorse non economiche come il proprio know-how; o
coinvolgendo i propri dipendenti in azioni di impegno su temi sociali.
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Approccio filantropico
Impegno diretto
Nonostante questo, almeno in Italia, su sostenibilità, CSR e social media le aziende di
credito iniziano a ragionare e lavorare intensamente solo ora: in molti casi, ci si
limita a ripubblicare sui profili social istituzionali (ad esempio la pagina Facebook
della banca) i contenuti del bilancio di sostenibilità; è interessante il confronto con le
organizzazioni no profit, nelle quali si nota mediamente un impegno molto maggiore
sui social media, per acquisire visibilità, sensibilizzare, e sempre più spesso anche
per raccogliere fondi.
Questa prudenza rispetto a un utilizzo esteso dei social media è probabilmente
dovuta a tre ragioni.
Innanzi tutto vincoli organizzativi e di budget: in molte banche i social media
sono controllati dalle funzioni marketing e comunicazione, mentre la diffusione dei
contenuti di sostenibilità e CSR è vista come attività marginale o complementare.
In secondo luogo, mancanza di competenze interne: se non si è certi di sapere
“come si fa”, la scelta più normale e prudente è il rinvio, o la politica del copia-incolla
del bilancio di sostenibilità; o in alcuni casi, si cede alla tentazione di risolvere tutto
con operazioni digitali, ma del tutto automatiche - clicca qui per aiutare - mutuate
dalle logiche di comunicazione tradizionali.
Il terzo freno è il “comma 22” della comunicazione di sostenibilità: le organizzazioni
più attive nel comunicare il proprio impegno, spesso sono anche quelle che si
attirano più critiche; per un effetto di sfida o curiosità (“è proprio vero quello che
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dici?”), per sospetti di social washing, per la possibile incoerenza fra valori
comunicati e comportamenti reali.
Organizzarsi
Prima di tutto, bisogna definire gli obiettivi della comunicazione di sostenibilità
tramite i social media; ad esempio:

visibilità dell’impegno della banca in generale, e sui singoli temi/progetti in
ambito sostenibilità e CSR

coinvolgimento sui canali social di stakeholder e pubblico allargato

quantità di accessi agli ambienti digitali dedicati alla sostenibilità (sito,
profili social), non solo da parte di addetti ai lavori

partecipazione a eventi fisici, da convegni a iniziative di volontariato o
raccolta fondi

sviluppo della relazione con singoli target, ad esempio opinion leader su
tematiche specifiche

…
Per definire un proprio piano di comunicazione sui social media, la funzione
sostenibilità della banca può ragionare per confronto – e spesso in sinergia - con la
comunicazione “non sostenibilità”, a partire dagli obiettivi: obiettivi di notorietà e
reputazione del brand, nella sostenibilità diventano di informazione e condivisione
delle iniziative sociali; obiettivi di traffico sugli sportelli possono diventare di
partecipazione a eventi sul territorio, e così via.
Questo parallelo fra comunicazione “di sostenibilità/CSR” e “generale”, consente
anche di affrontare con maggiore consapevolezza le principali scelte di base:

puntare sui media proprietari, sia pure con funzioni social,
(sito,
piattaforma social proprietaria, blog...) o solo sui social network “aperti”
(Facebook, Twitter, ...)? La prima scelta, più costosa e difficile, consente di
mantenere controllo e “titolarità” della partecipazione; la seconda è senz’altro
meno onerosa e perciò adatta a molte aziende, anche se espone a maggiori
rischi di perdita di controllo dei flussi di comunicazione;

presentarsi solo con i profili aziendali o anche con i profili personali di chi
in azienda si occupa di sostenibilità? La seconda alternativa è sicuramente la
migliore e più coerente – i social sono popolati di persone, non solo di aziende
– ma richiede l’adesione delle funzioni e persone coinvolte;

investire sui “paid media”? È coerente e utile usare l'advertising a
pagamento (siti editoriali, Google, social network, ...) per la comunicazione di
sostenibilità? lo può essere, in particolare quando i confini fra comunicazione
di sostenibilità e comunicazione commerciale sono labili (sempre più spesso),
ma non è la sola via possibile: il coinvolgimento di stakeholder e
organizzazioni no profit, dotati di una loro propria forza di comunicazione
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sociale, consente spesso di comunicare sui social in modo efficace, anche in
assenza di significativi budget pubblicitari;

delegare all'esterno (agenzie) la comunicazione social, o svilupparla
all'interno? La costruzione di competenze interne è senz’altro la scelta
migliore, quando possibile, anche per poter valutare consapevolmente la
dimensione ottimale dei progetti: serve davvero sviluppare quel minisito?
Cosa posso fare in casa?
Competenze interne: delegare solo il necessario
Se si decide di seguire direttamente la comunicazione di sostenibilità sui social
media, può essere utile questo decalogo:
1. Non vendere, condividi – E’ vero per la sostenibilità, ancora più che per
brand e prodotti
2. Ascolta – Di cosa vogliono parlare le persone? Cosa condividono?
3. Fai una strategia – Definisci in tempo le scelte di base, ricordando che la tua
sostenibilità deve essere sui social media sempre, non una volta l’anno
4. Inizia dall’interno – In due sensi: il tuo social team, il tuo target
5. Fatti sentire – Certo, devi stare attento al greenwashing ma sui social
bisogna “anche” provocare
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6. Coinvolgi – Che potenziale di comunicazione hai da solo? E insieme ai tuoi
colleghi? E con gli stakeholder? E con tutto il non profit che ti circonda?
7. Costruisci una rete – Identifica e coinvolgi, prima di tutti gli altri, gli opinion
leader: li puoi trovare tra i tuoi colleghi, tra gli stakeholders, ovunque
8. Fai crowdsourcing – Tutti hanno in tasca la loro soluzione per i problemi
sociali e ambientali: bene, usa le idee degli altri!
9. Domanda – Chiedere è il miglior modo per innescare conversazioni. Per
esempio su Twitter, controlla #csr, #sostenibilità etc.
10. Fatti vedere – I contenuti video non hanno rivali per la diffusione sui social
media, e sono più facili da produrre di quanto pensi.
Prepararsi
La possibilità di incorrere in social media crisis è spesso sopravvalutata – è più
probabile che il problema principale sia una pagina Facebook con pochi interventi,
che affollata di troll – ma esiste; dovremo prepararci a gestire:

crisi endogene, spesso di dimensioni limitate, generate dalla stessa attività
di comunicazione social: pubblico un post che parla di risparmio energetico
grazie alla ristrutturazione delle sedi, e arriva tizio a sostenere che i problemi
sono ben altri, dal credito alle piccole imprese alla politica internazionale

crisi esogene, generate da avvenimenti esterni alla funzione sostenibilità:
scandali grandi e piccoli, movimenti di opinione rispetto a politiche della
singola banca o del settore
Di seguito, le regole di base per affrontare i due tipi di crisi.
Crisi endogene - micro
Don’t feed the troll
Non dare soddisfazione a chi disturba, ma tieni conto che magari NON è un troll:

puoi anche non rispondere, se è SICURAMENTE un troll

altrimenti, rispondi una volta, con garbo, precisione

se hai l’occasione e la prontezza, alleggerisci: http://bit.ly/Yd1EeC
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
Ricorda il comma 22 e il suo corollario: per 1 che parla "male", 100 ascoltano
"bene".
Crisi esogene - macro
Fai un piano, PRIMA
Prepara un piano di gestione delle crisi, e assicurati che tutti sappiano come
comportarsi, di fronte a un grosso guaio e tempi stretti:

chi risponde? a chi chiede se non sa cosa fare?

come si comunica all'interno?

rispondi in modo proporzionato: su tutti i media owned, ma per crisi “gravi”

…e ricorda: se non se già sui social, ti sarà difficile rispondere a una crisi
social.
Ecco un esempio di piano di gestione delle social media crisis:
COMMENTI NEGATIVI



rispondere ai commenti negativi solo se si verificano due condizioni:
–
il commento riguarda direttamente GUAIOXY
–
chi commenta ha > 200 follower e non sembra un puro provocatore
nelle risposte:
–
mettere sempre #GUAIOXY ma non #AZIENDAZW
–
se possibile linkare qualcosa: es. rapporto annuale dal nostro sito, o
ancora meglio fonte neutra se ce ne sono, in questo caso cercare
autore su Twitter e taggarlo
sarebbe utile rispondere direttamente a qualche top tweet critico in tema
#GUAIOXY, con una risposta garbata e senza dar torto direttamente...
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COMMENTI POSITIVI

ritwittare, fare follow sull'autore se ha molti follower, e ringraziarlo

scegliere i contenuti più significativi e scrivere una FAQ > pubblicare su sito e
linkare da tutti i social.
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Oltre il bilancio di sostenibilità, il caso Unipol
Maria Luisa Parmigiani, Responsabile sostenibilità, Gruppo Unipol
La comunicazione in tema di sostenibilità è un’impresa ardua. I canali che si possono
utilizzare sono molteplici ma non tutti riescono a conferire lo stesso grado di
chiarezza e di appetibilità verso il pubblico.
Unipol è da più
sostenibilità, in
documento ha
l’operato della
raggiunti.
di vent’anni che rendiconta il proprio operato attraverso il bilancio di
passato aveva solo una diversa denominazione: rapporto sociale. Il
come obiettivo cardine quello di comunicare ai propri stakeholder
Compagnia, dando evidenza dei risultati quantitativi e qualitativi
Oggi, a fronte di una perdita di valore dell’intero oggetto del documento, la semplice
redazione di quanto svolto nel corso dell’anno corrisponde nel risultato finale ad un
rapporto autoreferenziale, poco efficace dal punto di vista comunicativo e a volte
controproducente. Unipol ha deciso di cambiare la propria strategia comunicativa e di
trasformare il bilancio di sostenibilità in uno strumento utile per il monitoraggio, la
pianificazione e la definizione dell’intera strategia del Gruppo, anche per quanto
concerne gli investimenti futuri (si pensi ad esempio a tutto il mondo dei Socially
Responsible Investment).
Limitarsi ad una presentazione dei risultati in chiave numerica non è sufficiente, la
comunicazione risulta fredda e sterile, difficile da codificare autonomamente. È per
ovviare a tale problema che si è stravolto l’intero modo di comunicare allontanandosi
dagli schemi di Accountability e privilegiando una comunicazione narrativa, capace di
raccontare, stupire e rendere protagonisti i lettori.
Il medesimo orientamento si è replicato nella comunicazione via web. Il sito dedicato
all’area sostenibilità ha una fisionomia completamente diversa dai siti istituzioni del
Gruppo, non è una semplice piattaforma del bilancio di sostenibilità online, bensì, è
uno strumento dinamico, di facile fruibilità che consente un aggiornamento costante
dei contenuti, monitorando e dando evidenza dei risultati raggiunti in tempo reale.
Per favorirne l’accesso si sono predisposti link di rimando all’interno di tutti i siti
istituzionali della compagnia.
(http://sostenibilita.unipol.it)
Un segnale concreto di una maggior sensibilità ambientale e della presa di coscienza
del potenziale inutilizzato dei supporti elettronici si è anche tradotto nella riduzione
drastica della stampa delle copie cartacee del bilancio che da 10 mila sono state
portate a sole 2 mila.
In passato si era soliti effettuare delle presentazioni pubbliche dei bilanci di
sostenibilità nelle varie regioni italiane con un enorme dispendio di energie e risorse.
Gli eventi, di un numero assolutamente inferiori, sono stati trasformati in momenti di
dialogo con la comunità locale del territorio che annualmente viene selezionato. Si
sono alzati i toni dei dibattiti, grazie alla presenza di ospiti stranieri, con la loro
visione esterna, e conferendo alla comunità la possibilità di esprimere liberamente le
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proprie opinioni ed avere un immediato riscontro da parte della società. Gli incontri si
sono così trasformati in momenti attivi e proattivi. La messa in streaming degli
eventi, che è stata sperimentata, non ha avuto, tuttavia, il medesimo successo.
L’intero approccio alla rendicontazione sociale è stato modificato, la predisposizione
di un Piano di sostenibilità triennale, con un relativo monitoraggio trimestrale, ha
assunto un ruolo cardine all’interno del processo di accountability e di pianificazione
strategica del Gruppo. Tale strumento conferisce maggior fruibilità e attualità dei dati
resi pubblici. In particolare, il piano di sostenibilità prende la forma di una
dichiarazione di intenti sintetizzata in soli dieci punti che rappresentato gli obiettivi
sfidanti che la compagnia persegue. Affinché il documento sia compreso e percepito
facilmente dal pubblico anche di non esperti, il linguaggio utilizzato nella sua stesura
è stato reso il più semplice e comprensibile possibile.
Nel corso del tempo si sono istaurate diverse partnership con giornali online e sono
state istituite delle twitter cronache per comunicare in tempo reale le varie attività.
La creazione di un un wiki-libro, come strumento soft all’interno della comunicazione
del bilancio di sostenibilità, conferisce la possibilità di raccogliere ed archiviare i vari
momenti d’incontro che l’area sostenibilità sostiene nel corso dell’anno.
Inoltre, i giovani imprenditori coinvolti nell’incubatore di start up di “Unipol Ideas”,
attraverso tali mezzi innovativi, possono trasformarsi in veri e propri reporter delle
iniziative promosse. I siti internet costruiti ad hoc per i progetti di grandi dimensioni,
come per l’appunto “Unipol Ideas” o “Bellezza Italia”, nome della collaborazione con
Legambiente, attirano l’attenzione di numerosi visitatori esterni alla compagnia.
(www.unipolideas.it; www.facebook.com/Unipolideas; www.legambiente.it/bellezzaitalia)
Inoltre la serietà e il maggior grado di trasparenza percepite dal pubblico attraverso
la navigazione dei siti dei singoli progetti non attraggono alcuna cattiveria o critica
insensata: la Compagnia, infatti, non ha mai dovuto affrontare e gestire momenti di
criticità in tal senso.
Il linguaggio proprio del mondo assicurativo, anche se di difficile comprensione per
un pubblico di esterni al settore, rimane l’unico capace a veicolare il messaggio
grazie alla credibilità conferita dal tecnicismo utilizzato: il fallimento dell’uso di
cartoni animati per i prodotti a marchio vita ne è la prova.
Il mandato ufficiale del vertice aziendale si traduce nelle predisposizione di un
elevato budget finanziario per le iniziative di sostenibilità, le risorse finanziarie
stanziate sono una caratteristica imprescindibile per la realizzazione e il successo dei
singoli progetti attivati. L’attività è anche facilitata dal posizionamento all’interno
dell’organigramma aziendale dell’area di sostenibilità che ha come unico supervisore
il top management.
Nonostante le risorse economiche non manchino, si presta la massima attenzione al
contenimento delle spese cercando di investire nei soli prodotti ad elevato contenuto.
Le attività e i progetti dell’area sostenibilità sono in continua evoluzione, cercano,
infatti, di rispondere alle esigenze attuali della comunità. Bologna, ad esempio, sede
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storica della Compagnia, negli ultimi anni ha subito una notevole trasformazione: da
piccolo centro urbano si sta trasformando in una vera e propria metropoli
internazionale. Tale mutamento porta con sé numerose possibilità ed opportunità,
ma allo stesso tempo sorgono le prime criticità tipiche delle grandi città. Unipol,
interlocutore attivo con la comunità e i suoi cittadini, propone progetti utili per
fronteggiare tali cambiamenti ed aiutare la popolazione ad interpretare gli eventi.
L’ultima iniziativa in fase di sviluppo che verrà realizzata attraverso la partecipazione
di un comitato di cittadini e il comune di Bologna porterà alla realizzazioni di
simulazioni di guerriglia in strada.
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Il punto di vista dell’informazione
Luca Testoni, Direttore, ETicaNews
Il mondo dell’economia e della finanza si trova oggi in Italia di fronte a un paradosso.
Sia che si tratti di tematiche di Csr sia di tematiche di Sri (che nel prosieguo
verranno considerate alla stessa stregua, indicandole genericamente come strategie
di business responsabile), queste tematiche trovano enorme difficoltà a essere
comunicate. All’interno delle organizzazioni, ma, soprattutto, all’esterno delle stesse.
Questa analisi cercherà di individuare le ragioni per cui l’attuale sistema dei media
nazionale (ma non solo) rappresenta un modello incapace di recepire meccanismi di
business responsabile:


per una impostazione culturale assai distante da un modello responsabile
per una impostazione strutturale basata su volumi e pubblicità che rende il
sistema editoriale impermeabile a formule di condivisione, ossia ai nuovi
paradigmi della comunicazione cui il business responsabile deve viceversa
attingere.
Il paradosso
Quando si parla di paradosso, si intende il confronto con la situazione di inizio
millennio. A quel tempo, in termini di iniziative di business responsabile, le aziende
comunicavano assai più di quanto non realizzassero effettivamente. Viceversa, a una
decina d’anni di distanza, sono molteplici le realtà imprenditoriali e finanziarie
nazionali che hanno adottato serie e concrete strategie di Csr/Sri che non vengono
comunicate. In sintesi, si realizza assai più di quanto si comunica.
Le ragioni di tale paradosso risiedono in una cattiva educazione del sistema nei
confronti degli strumenti e delle strategie Csr/Sri. Per anni, le redazioni dei giornali
sono state abituate a trattare come “marketta” ogni genere di informazione derivante
dai bilanci sociali aziendali. Per contro, per anni le stesse aziende hanno
effettivamente trattato la Csr/Sri alla stregua di divisioni di “bellezza”, cioè
considerandole inutili dal punto di vista operativo-strategico, spingendo a un
progressivo svilimento le funzioni che oggi cercano, invece, di valorizzare.
Il superamento di tale paradosso, dunque, passa dall’ambito imprenditoriale. È
questo che dovrà:




prendere consapevolezza, prima di tutto al proprio interno, del ruolo
strategico della Csr/Sri
prendere consapevolezza dell’esistenza di un mercato pronto a recepire le
strategie responsabili
valorizzare gli strumenti con cui registra queste strategie (bilancio di
sostenibilità, siti Internet, social media, strumenti di storytelling)
educare i propri stakeholder alla condivisione di queste strategie
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
selezionare il mondo dei media e integrarlo tra quelli che ritiene propri
stakeholder.
Quale Pubblico
Per impostare una strategia di comunicazione, ovvero una selezione dei media che
sia massimamente valorizzante per la condivisione delle iniziative di Csr/Sri, occorre
innanzi tutto riflettere sulla esistenza di un pubblico di riferimento. Di seguito alcuni
concetti chiave per presentare le potenzialità di un pubblico assai sensibile a
strategie di business responsabile:




c’è un grande gap di conoscenza tra le aspettative del pubblico “responsabile”
e ciò che gli viene proposto dai giornali o dal sistema della formazione
universitaria
è ormai diffusa la consapevolezza del “business responsabile”, al punto che gli
aspetti qualitativi a esso riconducibili (trasparenza, garanzia, sicurezza,
sostenibilità socio-ambientale) si possono oggi considerare un fattore
d’acquisto
il pubblico “responsabile” è anche un pubblico molto presente e attivo nelle
battaglie in cui crede, da qui l’opportunità di comunicare attraverso la
condivisione e la creazione di community
i grandi gruppi del marketing internazionale stanno studiando strategie di
condivisione, imperniate proprio sul concetto di community.
Quali media di riferimento
Una volta individuato un potenziale di comunicazione in costante crescita, che
dunque rende le strategie di “business responsabile” un fattore di competitività e
sviluppo futuro, è necessario interrogarsi su quali siano gli strumenti per raggiungere
questo pubblico. Ovvero, quali sono i media che, in proiezione, saranno in grado di
creare condivisione e community? Ossia, di comunicare trasformando i lettori in
stakeholder?
La riflessione, dunque, si sposta sull’evoluzione del mondo editoriale. Nel modello dei
grandi media è in atto un rapidissimo trend di cambiamento. Questi si sono sviluppati
sulla base della formula pubblicitaria che, a sua volta, ha richiesto un continuo
inseguimento di volumi di distribuzione e di traffico. L’avvento di Internet ha spinto
al massimo questo inseguimento, con un duplice effetto:


i grandi media stanno inseguendo formule per moltiplicare i contatti e
valorizzarli al massimo, integrando le attività redazionali-informative con
attività di e-business
i grandi colossi del web, nati sull’e-business, hanno scoperto l’opportunità di
associare ai propri servizi anche quelli di produzione di informazione, alias
giornalismo.
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I due poli, insomma, convergono in un mondo in cui “tutti-fanno-tutto”, con
separazione sempre più esigua tra società editoriali e società di e-business.
Questa prospettiva offre una chiave di lettura ancora più devastante per l’attuale
sistema giornalistico. In un mondo in cui l’informazione diventa una commodity,
diventa facilmente producibile da parte di ognuno dei soggetti che orbitano su
Internet. In particolare, laddove un’azienda/banca aveva necessità di un medium
per veicolare informazione, e si rivolgeva dunque a un editore per la realizzazione
del contenuto e del format, oggi ci sono aziende/banche in grado di produrre
autonomamente il contenuto/format e di divulgarlo senza la necessità di un
medium. È una disintermediazione dell’informazione che, se da un lato ha
evidenti tratti di democratizzazione, dall’altro evidenzia chiari rischi di
commercializzazione dell’informazione.
In ogni caso, questi fenomeni di cosiddetto “native advertising” evidenziano in
modo tangibile come la moltiplicazione delle opportunità sottragga ai grandi
media il ruolo centrale avuto sino a oggi nel trasferimento dell’informazione.
È importante quindi considerare il pensiero di alcuni accreditati pensatori della
modernità (Jeremy Rifkin e Nicholas Taleb), sulla prospettiva di un mondo
editoriale che Internet ribalterà completamente, in cui ci sarà spazio per
molteplici punti di riferimento (“tante piccole Google”), ognuno punto di
attrazione nella propria nicchia e specializzazione.
Cosa cerca il nuovo pubblico (i nuovi media)
Esaminata l’esistenza di un pubblico potenziale in costante crescita per numero,
dinamismo e qualità partecipativa, ed esaminata la proiezione di un sistema
editoriale completamente trasformato rispetto a oggi, si tratta di intersecare le
due tendenze per trovare una chiave di interpretazione della comunicazione
ottimale del futuro.
Le frasi chiave sono:


comprendere per condividere
condividere per comunicare
È la scomposizione del momento comunicativo, nel quale occorre prestare assai
più attenzione che nel passato alla fase della reale comprensione del concetto
comunicato, sia all’interno delle organizzazioni, sia all’esterno delle stesse. Solo
una piena comprensione dei concetti, infatti, consente una loro piena condivisione
con gli stakeholder.
Per contro, per il trasferimento degli stessi concetti, in un mondo fatto di
sollecitazioni molteplici e moltiplicate, la condivisione non è un obiettivo, ossia
una condizione sufficiente (raggiungibile o meno). Bensì diventa una condizione
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necessaria, senza la quale diventa impossibile instaurare un dialogo con il proprio
pubblico (gli stakeholder).
Nasce da qui l’enfasi che, negli ultimi tempi, ha registrato il concetto dello
storytelling, ossia del narrare la propria identità. Una narrazione, infatti, è assai
più facilmente uno strumento per condividere, e non solo per trasferire concetti.
Verso due orizzonti
Ebbene, queste nuove frontiere della comunicazione come si rapportano allo
scenario dei media esposto nelle pagine precedenti?
I grandi gruppi dell’informazione, ancorati al modello dei volumi di “utenti” (e
nemmeno più di “lettori”), nel passato come oggi, non sono impostati per dare
spazio al momento della “condivisione” per il trasferimento dell’informazione. La
loro attività è monodirezionale, priva di approfondimento e confronto con i lettoristakeholder.
Questo modello, peraltro, è destinato a tramutarsi in qualcosa di ancor meno
pensante e capace di condivisione. Il percorso sintetizzato nella metafora del
“tutti-fanno-tutto” porta a uno scenario in cui il giornale diventa sempre più un
corpo unico con il business (il “giornale e-business”), dando vita ad aggregati
che, fisiologicamente, hanno necessità di trasferire contenuti a velocità sempre
più ridotta e a volumi crescenti, divenendo essi stessi schiavi di dimensioni
crescenti. Il percorso porta, dunque, a moloch giornalistici privi di spazio per la
“comprensione”, la cui sopravvivenza è l’iniezione forzata e forzosa di
informazione continua nel sistema.
All’opposto, tuttavia, è immaginabile lo sviluppo di un nuovo modello di medium
giornalistico, sui cui presupposti sta costruendosi il progetto di ETicaNews. Un
modello che riprende:



l’aspetto strutturale indicato in “tante piccole Google” da Taleb, o da Rifkin in
una democratizzazione/diffusione degli auto-editori
l’aspetto comunicativo della necessità di condivisione
l’aspetto sociale della ricerca di community
Il modello proposto (v. figura) si caratterizza per una continua interazione tra i
lettori (che qui vengono indicati come A, B e C a indicare una loro
personalizzazione, cioè una profilatura che li rende conosciuti e parti del modello
= lettore stakeholder) e la redazione.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Con uno scambio di input-output (informazione-articolo-integrazione-giudizio)
che inizia all’origine della notizia e, in teoria, non termina più, immaginando un
confronto successivo, nonché il continuo aggiornamento sul “caso” in questione
(tecnica dello Snowfalling).
Per costruire un modello del genere è necessaria una profonda caratterizzazione
del medium in questione, che può essere:


verticale: redazione molto specializzata su un argomento specifico
orizzontale: redazioni omnibus, ma molto territoriali (o di comunità)
La caratterizzazione, infatti, è la ragione per una profonda comprensione
dell’informazione prodotta. La quale comprensione, come visto, è condizione per
una vera condivisione.
Sarà poi questa caratterizzazione-condivisione a creare il giornalismo-community.
Un tale modello dovrà sfuggire al gigantismo della formula “giornale e-business”.
Ma nello stesso tempo potrà farlo in quanto prescinderà dalle logiche di volume
obbligate dalla pubblicità ai media generalisti. Per due ragioni:


il valore di un’eventuale pubblicità su questo medium non è dato dalla
quantità di click, bensì dalla qualità dei click, ossia dalla grande fidelizzazione
del pubblico di riferimento
è prevedibile che la pubblicità cessi di essere il fattore di sostenibilità
economica (o il principale fattore), poiché il lettore-stakeholder
 è spinto a sostenere economicamente il medium (con abbonamenti o
altre forme di pagamento dell’informazione)
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione

è incentivato a diventare anche lettore-shareholder, ossia azionista del
medium in questione (wikigiornalismo).
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Verso il Bilancio Integrato
16 dicembre 2014
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Il Bilancio integrato: stato dell'arte e sfide future
PierMario Barzaghi, Partner KPMG
Claudia Stracchi, Manager KPMG
Recentemente si è assistito ad un’evoluzione del reporting delle banche dovuta a
diversi fattori tra cui i principali sono la crisi finanziaria, la complessità del business e
la pressione da parte di regolamentatori e di altri stakeholder. Tale evoluzione ha
comportato un aumento esponenziale delle informazioni richieste e quindi dei volumi
dei documenti pubblicati a cui non è tuttavia corrisposto un aumento del valore
dell’informativa per gli azionisti, che invece potrebbe essere raggiunto attraverso:

la rendicontazione dei fattori di business che creano valore nel tempo,
aumentando in tal modo la fiducia degli investitori nelle prospettive future
della banca

il collegamento della generazione degli utili alle scelte in ambito di gestione
del rischio

l’approfondimento delle informazioni sulle performance operative, anche per
meglio comprendere gli impatti che le strategie e i cambiamenti del contesto
possono generare sulle performance della banca

l’inclusione delle prospettive di lungo termine del business, al fine di
esplicitare gli investimenti effettuati per proteggere la creazione di valore nel
lungo periodo13.
Il fatto che le forme “tradizionali” di reporting non siano attualmente in grado di
soddisfare le esigenze del mercato è dimostrato dalla carenza di indicatori di
performance operativa (mediamente solo 4 sono presenti nell’Annual Report in un
campione di 90 aziende) e dalla disomogeneità tra i driver di creazione di valore
identificati dal top management e la reportistica (il 56% degli audit committee
identificano il focus sui clienti tra i principali tre driver di creazione di valore, ma solo
13
Fonte: "Aligning bank reporting with shareholder value", KPMG, 2014
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
il 7% delle società rendiconta le performance relative al focus sui clienti, ad esempio
la customer satisfaction)14.
Il Bilancio Integrato potrebbe quindi rappresentare uno strumento per colmare i gap
informativi esistenti, modificando la prospettiva verso una visione di lungo termine,
non più solo orientata agli aspetti economico-finanziari, ma integrando performance
operative nella logica della molteplicità dei capitali (financial, manufactured,
intellectual, human, social and relationship, and natural capitals).
Infatti i principali benefici generati dall'adozione di un integrated reporting identificati
dalle società che hanno adottato una reportistica integrata risultano essere il
miglioramento di15:






qualità delle informazioni raccolte (84% delle società)
gestione delle informazioni e processo di decision making (79%)
dialogo tra le direzioni aziendali, stimolando la gestione integrata/"integrated
thinking" (96%)
confidenza da parte degli investitori sulla realizzabilità del business model nel
lungo termine (79%)
comprensione della strategia aziendale da parte degli investitori (87%)
stakeholder engagement (91%).
Nonostante l’interesse verso la rendicontazione integrata sia crescente, il numero di
report integrati relativi al periodo 2013 risulta ancora limitato (ad esempio a livello
nazionale solo il 10% delle società FTSE MIB 40 ha pubblicato un bilancio integrato o
“combined” 2013 con riferimento al Framework dell’IIRC16), probabilmente anche
perché la versione finale del Framework dell’IIRC di riferimento è stata pubblicata
solo a fine Dicembre 2013 e la reportistica integrata implica un investimento in
termini di tempo e risorse.
14
Fonte: The KPMG survey of business reporting, 2014, che ha analizzato gli Annual report pubblicati da
circa 90 azienda in 10 Paesi nell'arco di 5 anni. Come Annual report analizzati si intende la "principale"
forma di reportistica utilizzata in ciascun paese
15
Fonte: "Realizing the benefits: The impact of Integrated Reporting" Black Sun, 2014. survey condotta su
66 aziende partecipanti al progetto pilota dell'IIRC
16
International Integrated Reporting Council
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Per poter soddisfare le richieste del Framework dell’IIRC in termini di elementi
rilevanti e principi guida, un documento potrebbe comprendere le seguenti 8 sezioni:
Indice documento
1. Introduzione
al
Bilancio
2. Presentazione della
banca
3. Modello di business
4. Contesto di
riferimento
Elementi
rilevanti IIRC
Criteri di
rendicontazione
Panoramica su
organizzazione e
ambiente esterno
Modello di business
 Panoramica su
organizzazione e
ambiente esterno
 Rischi e
opportunità
5. Materialità e
stakeholder
engagement
6. Governance
7. Gestione dei rischi
8. Strategia, capitali
rilevanti e
creazione di valore
Principi guida IIRC
 Materialità
 Relazione
con
stakeholder
Governance
Rischi e opportunità
 Rischi e
opportunità
 Strategia e
allocazione
risorse

Connettività
delle
informazioni

Sinteticità

Affidabilità e
completezza

Coerenza e
comparabilità
Focus
strategico e
orientamento
futuro
 Performance
 Prospettive future
Nonostante al momento non si indentifichino bilanci che siano totalmente allineati
alle richieste del Framework e in grado di riportare performance integrate che
dimostrino le interconnessioni tra i diversi capitali e/o tra le altre componenti
fondamentali del business model (es. sistemi di governance, gestione dei rischi,
ecc.), sono individuabili best practice per le singole aree di reporting. Ad esempio,
Lloyds presenta nella sua market overview la descrizione dei trend economici nel
Regno Unito, dei cambiamenti della regolamentazione e delle evoluzioni dei driver
connessi alla clientela. Inoltre, nella sezione sulla strategia, Lloyds sintetizza per
ciascun obiettivo strategico la sua descrizione qualitativa e delle priorità per l'anno
seguente che consentano di raggiungere tale l’obiettivo, una descrizione delle
principali iniziative sviluppate nel corso dell'anno a supporto della strategia e la
rappresentazione grafica dei risultati dell'ultimo triennio, a dimostrazione della
capacità del Gruppo di raggiungere gli obiettivi strategici posti. In Sud Africa, a
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
seguito dell’introduzione del King Report on Governance, che contiene le linee guida
e le raccomandazioni da applicare secondo la logica “comply or explain” e che
richiede alle società quotate di pubblicare un Bilancio Integrato, sta aumentando il
numero di best practice. A tal proposito, la società sudafricana Tsogo Sun che opera
nel settore dei servizi, sintetizza graficamente il proprio processo di creazione di
valore, includendo le forme di capitale utilizzate, le attività di business e i processi
svolti, i prodotti e i servizi creati, nonché gli impatti generati sui capitali di partenza
connessi agli obiettivi strategici. La società include anche nel proprio Bilancio una
rappresentazione chiara ed esaustiva dei rischi, di cui i principali vengono
rappresentati su una matrice probabilità-impatto, rappresentando i cambiamenti di
posizionamento rispetto all'anno precedente e differenziando i rischi in base al livello
di azioni di mitigazione in essere.
Prevedendo nei prossimi anni la pubblicazione di un numero crescente di documenti
integrati, è ragionevole attendersi che la loro struttura e i contenuti siano affinati
ulteriormente nel tempo, anche grazie al dibattito che si sta sviluppando sul tema.
Tra le principali sfide future che le aziende si troveranno ad affrontare:



il
miglioramento
dell’allineamento
al
Framework
dell’IIRC.
Come
precedentemente accennato, infatti, al momento quasi nessuna azienda
redige un documento che si possa definire realmente integrato rispondente a
tutte le richieste del Framework e in grado di valorizzare le interrelazioni tra le
attività di business e capitali e tra i capitali stessi;
l'identificazione e il monitoraggio di indicatori integrati, che consentano di
quantificare, anche in termini monetari, gli impatti generati sui singoli capitali
e le interrelazioni tra loro (es. quantificare gli impatti positivi generati sul
capitale umano grazie agli investimenti in formazione o grazie ad una
maggiore diversità della forza lavoro, ecc.);
l’individuazione di modalità di rendicontazione che consentono il confronto dei
dati pubblicati nei bilanci integrati, anche tra aziende operanti nel medesimo
settore e area geografica. Al momento tale confronto risulta molto limitato,
riducendo quindi di fatto le capacità di giudizio da parte di analisti, azionisti e
investitori.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Il valore aggiunto del report integrato e dell’integrated thinking
Massimo Romano, Head of Group Integrated Reporting & CFO Hub, Assicurazioni
Generali
La scelta di adottare una tipologia di rendicontazione integrata è un grande passo in
avanti verso una maggiore efficienza ed una maggiore trasparenza. L’Integrated
Reporting - <IR> - non è semplicemente l’evoluzione di un report, ma è il risultato di
un lungo percorso nella direzione di una maggiore integrazione del proprio business.
Per quanto riguarda Generali, questo percorso è iniziato grazie alla curiosità del
Consiglio di Amministrazione, che ha sponsorizzato un progetto di medio termine
denominato Corporate Reporting Evolution.
Il primo risultato di questo percorso è stata la Relazione Annuale Integrata 2013,
ottenuta unendo in un unico documento (Relazione sulla Gestione) i requisiti di
natura normativa con i principi dell’International <IR> Framework.
Il fil rouge del report è costituito dalla strategia, in base alla quale sono individuati gli
aspetti materiali da includere nella rendicontazione. Dal punto di vista contenutistico
viene ricalcata la divisione concettuale dell’International <IR> Framework. Dopo un
breve riepilogo dei dati principali che caratterizzano il Gruppo, si parte con le
descrizioni di Vision, Mission e Values e contesto esterno. Con il Business
Model si va di più nel dettaglio della realtà aziendale illustrando la governance, la
strategia e infine le performance. Considerando l’insieme delle informazioni date è
facile notare come il potere informativo sia notevolmente aumentato, se si fa una
comparazione coi report precedenti, dal momento che si fornisce una visione
d’insieme su tutti gli aspetti che hanno un’influenza durante il processo di creazione
del valore.
L’Integrated Reporting ha cambiato intrinsecamente Generali, oltre a migliorarne la
percezione da parte dei nostri stakeholder esterni.
Internamente, la situazione è cambiata rispetto al passato.
Innanzitutto, l’Integrated Report è riuscito a mettere in luce e promuovere
l’Integrated Thinking, vero motore del processo che ha portato alla creazione della
Relazione Annuale Integrata. L’Integrated Thinking rappresenta un cambiamento
radicale nel modo di intendere il business e di comunicarlo all’interno.
Importanti e notevoli sono anche i miglioramenti a livello di comunicazione intraaziendale. Il fatto di dover fornire dei feedback sulla propria attività ai fini della
preparazione del Bilancio Integrato, e la collaborazione stessa del nuovo
dipartimento di Group Integrated Reporting & CFO Hub con varie altre aree per la
stesura del documento (Investor & Rating Agency Relations, Group Communications
& Public Affairs, ecc.) ha aumentato sia la consapevolezza della propria attività sia
l’interazione fra le aree, generando quindi un miglioramento del flusso informativo
interno e superando il cosiddetto approccio “a silos”.
La Corporate Reporting Evolution mira inoltre anche alla sinteticità. Un esempio
dell’impegno di Generali per il raggiungimento di questo obiettivo riguarda la
comunicazione interim 2014; si è avuta in questo caso infatti la fusione in un unico
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
documento del Comunicato Stampa e del Resoconto Intermedio di Gestione. Nella
versione del 2013 questo documento si componeva in media di 110 pagine, mentre
nel 2014 sono state ridotte a 15. Nonostante questo processo di sintesi, tutti le
informazioni richieste a livello normativo sono state incluse in altri supporti di
comunicazione (ad esempio, il Financial Supplement creato a partire dalla chiusura
annuale 2013) garantendo quindi al nuovo documento una capacità informativa
esauriente e una accresciuta accessibilità in favore di una più vasta gamma di
stakeholder.
Questo processo di sintesi delle informazioni (sia per quanto riguarda i report
intermedi, sia per quanto riguarda la relazione annuale) è scaturito dalla presa di
coscienza da parte del management che il sistema di reporting era utilizzato
solamente da pochi addetti ai lavori. Per renderlo appunto più “attraente” e adatto ad
una platea non composta solamente da operatori altamente specializzati è stata
abbracciata la causa dell’IIRC, la cui istituzione trae origine dalle debolezze
dell’attuale sistema di corporate reporting. Alla chiave del successo dell’International
Integrated Reporting Council c’è la semplicità del messaggio veicolato, ovvero il
“back to basis”. Il Framework definito non solo è semplice da comprendere, ma pone
vincoli minimi lasciando le imprese libere di raccontare la propria storia di creazione
del valore. Con attenzione al focus strategico e alle informazioni materiali, non
dimenticando la necessità di essere concisi.
A dimostrazione della validità dei principi del Framework, i feedback su questo lavoro
di sintesi che sono arrivati al Gruppo Generali sono molto positivi.
Gli analisti hanno apprezzato in particolar modo la sinteticità e materialità della
comunicazione infrannuale, addirittura citando questo miglioramento nelle loro
relazioni riguardanti l’andamento economico-finanziario delle Generali. Il mondo
accademico ha risposto in modo altrettanto positivo, e i feedback ottenuti dalla
collaborazione con varie università italiane (Università di Udine, Trieste, Ca’Foscari e
Bocconi) hanno fornito anche utili spunti di miglioramento per le future edizioni della
Relazione Annuale Integrata. Gli stessi dipendenti del Gruppo hanno espresso dei
pareri positivi sul Bilancio Integrato, elogiando soprattutto la maggiore fruibilità del
documento.
Come si evince dalla provenienza dei feedback, si può subito notare come il Bilancio
Integrato non sia più un documento utilizzato solamente da operatori del settore, ma
come si stia diffondendo presso un insieme di portatori di interesse (accademia,
dipendenti) più vasto rispetto a prima. Considerando il fatto che era solamente la
prima edizione dell’Integrated Report, i risultati raggiunti in termini di aumento della
diffusione del documento sono veramente notevoli.
L’approccio integrato è stato quindi applicato dalle Generali pionieristicamente anche
internamente, iniziando dall’area di Group Integrated Reporting & CFO Hub in Head
Office. In questo caso i concetti espressi dal Framework sono applicati a livello del
singolo dipartimento in modo tale da migliorare il coinvolgimento delle risorse agli
obiettivi dell’area e da ottenere un approccio più trasparente per quanto riguarda il
“racconto” della storia di creazione del valore della singola area. Il report integrato
intero è composto da una ventina di pagine all’interno delle quali si trovano elementi
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
cruciali per la vita aziendale adattati al contesto della singola area quali la mission,
l’organizzazione, gli obiettivi strategici e le performance. L’Internal Integrated
Reporting è tuttora un caso unico all’interno del panorama “integrato” mondiale,
tant’è che ha suscitato notevole curiosità da parte del mondo accademico e del
mondo legato all’IIRC (il CEO dell’IIRC Paul Druckman si è interessato in prima
persona di questa iniziativa).
Il Gruppo Generali agisce proattivamente anche per la diffusione dell’<IR> tra i
peers, partecipando all’IIRC Pilot Programme dal 2012 e alla sua ideale prosecuzione,
l’IIRC Business Network. All’interno di quest’ultimo, assieme ad Aegon il Gruppo è
infatti co-presidente dell’IIRC Insurance Network, un gruppo di lavoro costituito da
alcuni dei maggiori player assicurativi mondiali che mira a creare un forum per la
diffusione di best practice ed esperienze riguardanti l’implementazione
dell’International <IR> Framework nell’ambito del settore assicurativo. Sono previsti
aggiornamenti bimestrali e la pubblicazione di un Business Case, che illustra
sinteticamente come l’Integrated Reporting può aiutare i gruppi assicurativi
nell’attuale contesto operativo internazionale.
In conclusione, è lampante come il valore intrinseco dell’Integrated Reporting per
Generali sia molto alto. Sebbene un impegno consistente e costante sia necessario
per l’implementazione dell’IR (soprattutto nelle prime fasi del suo “iter” applicativo), i
benefici ottenuti da ciò sono maggiori degli sforzi richiesti per la sua attuazione. Il
report integrato può essere considerato uno strumento che migliora la vita personale
e professionale dei dipendenti, oltre che ad essere un valido strumento di
comunicazione degli obiettivi e performance aziendali.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Riflessioni a conclusione dell’incontro ABI sul bilancio integrato, dicembre
2014
Chiara Mio, Presidente Banca Popolare FriulAdria
Responsabilità sociale: una prospettiva di sostenibilità strategica per
l’impresa
La responsabilità sociale è sicuramente una leva importante per la finanza. Fare
responsabilità sociale seriamente vuol dire cambiare il modo di fare business, creare
valore nel medio e nel lungo termine e alla fine ridurre il rischio. Le banche sono
interessate a gestire il proprio rischio, ma soprattutto quello dei clienti affidati, in
maniera ottimale. Quindi è evidente che questa prospettiva di sostenibilità interessa
molto il mondo bancario e quello delle imprese.
Sostenibilità significa minimizzare il rischio
Risk management significa, a partire dai CDA per poi scendere lungo la struttura
organizzativa, gestire e minimizzare tutte le criticità e i profili di rischio. Oggi il
rischio del business può essere reputazionale, di fedeltà della clientela, rischio di
avere un problema ambientale con qualche normativa o con qualche cliente. Fare
sostenibilità oggi significa minimizzare o contribuire a minimizzare il rischio. Questa è
la prospettiva adeguata che dovrebbe portare la sostenibilità dentro i consigli di
amministrazione.
Con il bilancio integrato costo del credito inferiore
Se noi avessimo avuto a disposizione da qualche anno strumenti di misurazione della
ricchezza delle aziende che non fossero solo i bilanci e le metriche di Basilea, ma
anche strumenti come quelli del report integrato o del report di sostenibilità che
parlano delle prospettive strategiche delle aziende e quindi fanno capire il vero
profilo di rischio, a mio parere, avremmo un costo del credito inferiore perché
sarebbe stato più facile intercettare le criticità delle aziende affidate e capire che
alcune aziende presentavano business plan poco affidabili perché gli stakeholder
avrebbero immediatamente rivelato la scarsa credibilità del piano. Il tema della
sostenibilità e del bilancio integrato è una frontiera che deve pervadere il mercato,
soprattutto quello del credito, perché potrebbe essere lo strumento con cui si va ad
apprezzare veramente il valore dell’impresa.
Dall’Europa due segnali incoraggianti
È bello vedere che proprio l’Europa sta indicando la strada in questo senso. Cito due
direttive che auspico vengano recepite velocemente anche in Italia: la prima è quella
che modifica gli annual report delle imprese e che introduce l’obbligo delle non
financial information, quindi di tutte quelle informazioni che non stanno in conto
economico e nello stato patrimoniale ma che sono rilevanti dal punto di vista sociale,
ambientale e di governance. Diventano obbligatorie per le quotate, per le aziende di
pubblico interesse e per quelle con più di 500 dipendenti. Volendo lo Stato italiano
potrebbe anche recepire la direttiva e magari estendere l’obbligo alla filiera. Questo
sarebbe interessantissimo per il credito perché se noi avessimo una filiera robusta
potremmo anche dare credito ad aziende che individualmente non sono meritevoli
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
ma guardando alla filiera e guardando a fornitori e clienti che garantiscono e rendono
più forte la piccola impresa potremmo addirittura rafforzare il tessuto produttivo
italiano. La seconda direttiva che mi piace ricordare ha più di un anno ed è quella che
toglie l’obbligo delle informazioni trimestrali in borsa. Questo vuol dire che l’Europa
sta dicendo chiaramente di non affannarsi nella rincorsa del dato a breve bensì di
guardare al medio-lungo termine. Sono segnali importanti che mi auguro vengano
colti dal sistema italiano.
La nuova frontiera della social innovation: il prezzo non misura tutto il
valore
19 stati negli Stati Uniti hanno una legge che disciplina le Benefit Corporation, cioè le
Spa che mettono un tetto ai profitti. Ci sono oggi azionisti disposti a mettere dei soldi
ricevendone in cambio una remunerazione equa oltre la quale non intendono andare
perché ritengono giusto distribuire quel valore ad altri stakeholder. E poi ci sono
esperienze spesso di giovani e di donne, e spesso in paesi terzomondiali, molto
attenti ai temi di social innovation, dove non si vende un bene o un servizio ma si
cerca una relazione con la quale si soddisfa un bisogno e si riceve qualcosa oltre al
prezzo, quindi andando oltre quel criterio sinallagmatico nel quale siamo rimasti
imprigionati per troppo tempo. Il prezzo non misura tutto il valore: questo è il
messaggio chiave.
Premiare i comportamenti virtuosi per diffondere la cultura della
sostenibilità
È un dibattito presente in dottrina e nei tavoli che contano da molto tempo: le
aziende ovviamente spingono perché non vi sia l’obbligo, mi chiedo però se
dobbiamo sempre lasciare che siano le imprese, come sta accadendo, a dare il passo
e il governo con la comunità a seguire. Forse ci potrebbe essere una situazione in
cui, evitando l’obbligo di legge che porta con sé anche le inevitabili scappatoie,
premiare i comportamenti virtuosi con meccanismo di semplificazione burocratica o
con meccanismo premianti dal punto di vista fiscale, con chiarezza di norme o con
accesso a determinate gare pubbliche altrimenti precluse a chi non soddisfa i requisiti
di sostenibilità. Mi piace pensare a un approccio non cogente ma premiante con
benefit fiscali o di semplificazione burocratica o di accesso ad una sorta di white list
in cui le aziende sostenibili godano di determinati privilegi.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Approfondimento
La Direttiva europea 2014/95/UE sulla comunicazione di informazioni di
carattere non finanziario e di informazioni sulle politiche di diversity
Serena Razzi, Ufficio Responsabilità Sociale di Impresa, ABI
La Direttiva europea sulla comunicazione delle informazioni non finanziarie e delle
informazioni sulle politiche di diversity è stata pubblicata il 15 novembre 2014 nella
Gazzetta Ufficiale dell’Unione europea.
L'obiettivo è quello di migliorare la trasparenza e l'accountability di alcune grandi
imprese sui temi non finanziari.
Ad oggi, si stima che la nuova Direttiva riguarderà circa 6.000 imprese in Europa e
circa 300-400 realtà in Italia.
La Direttiva in sintesi
Le imprese che saranno obbligate a pubblicare tali informazioni devono soddisfare i
tre seguenti criteri:



essere una grande impresa (cfr. Direttiva 2013/34/EU), ovvero avere un attivo di
bilancio di almeno 20.000.000 euro o un fatturato netto di 40.000.000 euro
avere più di 500 dipendenti
essere un ente di interesse pubblico (cfr. Direttiva 2013/34/EU). Queste sono
aziende quotate, istituti di credito, assicurazioni o altre imprese considerate come
tali dalla legislazione nazionale in ragione della natura della loro attività, della
loro dimensione o della forma societaria.
Le imprese interessate dovranno pubblicare un dichiarazione non finanziaria da
allegare al bilancio annuale. E' possibile anche che le informazioni richieste siano
pubblicate in un vero e proprio report (qualora l'azienda lo rediga) o siano integrate
nel bilancio annuale, purché rispettino i requisiti richiesti.
Gli ambiti su cui si chiede di rendicontare sono in particolare tre:



ambiente
politiche sociali e legate ai dipendenti
diritti umani e anti-corruzione
A questi, si aggiungono le politiche sulla diversità e altre eventuali informazioni
aggiuntive che si ritenga opportuno rendicontare.
La dichiarazione dovrebbe comprendere la descrizione delle politiche applicate in
materia, dei risultati conseguiti e dei rischi connessi.
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Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
L'approccio è quello del "comply or explain", per cui l'impresa che non ha una politica
specifica su una delle aree non finanziarie evidenziate è tenuta a fornire una
spiegazione chiara e ragionevole di tale assenza.
Il provvedimento lascia flessibilità alle imprese circa le modalità di rendicontazione; è
possibile infatti divulgare le informazioni nel modo che si ritiene più utile, anche
avvalendosi dei riferimenti internazionali maggiormente diffusi in materia di
rendicontazione di sostenibilità, come ad esempio il Global Reporting Initiative, il
Global Compact dell'ONU e l'ISO 26000.
I prossimi passi prevedono:



entro il 6 dicembre 2016, gli Stati membri dovranno recepire la Direttiva nel
diritto nazionale e le imprese saranno tenute a rendicontare a decorrere
dall’esercizio avente inizio il 1° gennaio 2017 o durante l’anno 2017
entro il 6 dicembre 2016, la Commissione dovrà produrre delle linee guida non
vincolanti in merito alla metodologia per la rendicontazione non-finanziaria,
compresi gli indicatori (KPI) non finanziari generali e settoriali, al fine di facilitare
la pubblicazione e divulgazione di informazioni rilevanti, utili e comparabili. Per
fare questo, la Commissione dovrà consultare gli stakeholder secondo modalità
ancora da definire
entro il 6 dicembre 2018, la Commissione dovrà presentare al Parlamento
europeo e al Consiglio un report sull’attuazione della Direttiva, che esamini fra gli
altri aspetti, l’ambito di applicazione, l’efficacia e il livello di orientamenti e metodi
forniti. Tale report potrà contenere proposte legislative.
Alcune considerazioni
I benefici della Direttiva saranno ottimizzati se le imprese coglieranno l’occasione per
implementare adeguati processi di rendicontazione non finanziaria come strumento di
cambiamento e opportunità per migliorare la gestione del proprio business a
vantaggio di un aumento della redditività e della creazione di valore condiviso.
La normativa sarà dunque più efficace se riuscirà a supportare lo sviluppo e la
diffusione di:
1. modelli organizzativi e processi interni che siano in grado di integrare le variabili
non finanziarie nel business
2. modelli di rendicontazione efficaci
3. buone pratiche.
La rendicontazione delle informazioni di carattere non finanziario consente
migliorare la capacità che le imprese hanno non solo di comunicare ma anche
gestire e, più a monte, di pianificare le attività da sviluppare rispetto agli ambiti
questione. Questo consente quindi di sviluppare una modalità gestionale in grado
creare valore per tutti gli stakeholder, dagli investitori ai cittadini.
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di
di
in
di
Bilancio di Sostenibilità
Sintesi degli incontri di approfondimento 2014 con gli Associati sul processo di rendicontazione
Con queste premesse sarà importante, al fine di valorizzare al meglio la Direttiva,
avviare una riflessione, sia a livello istituzionale che all’interno delle imprese, su
alcune tematiche che sono da considerarsi centrali quando si parla di rendicontazione
non finanziaria, quali: assetto di governance, pianificazione del reporting e gestione
dei processi interni; identificazione e dialogo con stakeholder interni ed esterni;
materialità e significatività delle informazioni.
Sviluppare un modello di governance che sia consapevole del valore delle variabili
extra finanziarie è il primo passo per una loro corretta gestione all’interno di ogni
impresa. Partendo da questo presupposto, con un procedimento a cascata, sarà più
facile realizzare delle azioni pratiche all’interno delle imprese quali, ad esempio,
quelle volte a modificare i processi interni in modo tale da armonizzare i tempi di
raccolta e di analisi di tutte le informazioni, sia quelle finanziarie che quelle extra
finanziarie.
Il dialogo con gli stakeholder e la materialità sono altri due temi importanti richiamati
anche dai principali standard di rendicontazione in materia; standard che sono citati
anche dalla stessa Direttiva. Avviare un confronto su queste tematiche è importante
per supportare le imprese nella definizione dei propri obiettivi in maniera chiara sulla
base anche delle aspettative e delle opinioni degli stakeholder. Sul coinvolgimento
degli stakeholder, in particolare, è importante mettere a fattore comune esempi
virtuosi che possano facilitare il superamento di ostacoli, interni ed esterni, che le
imprese possono incontrare durante questo processo.
Occorre considerare inoltre che le imprese, rispetto agli ambiti su cui la Direttiva
chiede una rendicontazione, realizzano già alcune attività per adempiere alle
normative vigenti. Si pensi alle norme nazionali in materia di anti-corruzione,
trasparenza, responsabilità amministrativa, quote di genere (L. 190/2012, L.
186/2014, D. Lgs. 33/2013, D. Lgs. 231/2001, L.120/2011). Ogni impresa potrà
cogliere quindi l’opportunità di creare sinergie al proprio interno. È utile infatti partire
da quanto già viene realizzato mettendo in risalto gli aspetti gestiti che vanno oltre la
normativa. In questo modo è possibile anche coinvolgere nel processo di
rendicontazione extrafinanziaria quelle funzioni aziendali (come ad esempio la
Compliance) che all’interno dell’azienda hanno anche la funzione di presidiare i rischi
reputazionali.
Le banche italiane sono già da tempo attive rispetto alla rendicontazione non
finanziaria. ABI è stata testimone nell’ultimo decennio del grande fermento che ha
portato diverse realtà bancarie del nostro Paese a esperimenti, che ormai sono prassi
consolidate, volti a presentare una rendicontazione sempre più funzionale alla
gestione e alla valorizzazione degli aspetti extra finanziari.
ABI proseguirà nell’azione di supporto al settore bancario per lo sviluppo di pratiche
sempre più efficienti di trasparenza delle informazioni ambientali, sociali e di
governance, nonché continuerà a dialogare con le istituzioni per essere parte attiva
nelle iniziative sul tema.
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I
(Atti legislativi)
DIRETTIVE
DIRETTIVA 2014/95/UE DEL PARLAMENTO EUROPEO E DEL CONSIGLIO
del 22 ottobre 2014
recante modifica della direttiva 2013/34/UE per quanto riguarda la comunicazione di informazioni
di carattere non finanziario e di informazioni sulla diversità da parte di talune imprese e di taluni
gruppi di grandi dimensioni
(Testo rilevante ai fini del SEE)
IL PARLAMENTO EUROPEO E IL CONSIGLIO DELL'UNIONE EUROPEA,
visto il trattato sul funzionamento dell'Unione europea, in particolare l'articolo 50, paragrafo 1,
vista la proposta della Commissione europea,
previa trasmissione del progetto di atto legislativo ai parlamenti nazionali,
visto il parere del Comitato economico e sociale europeo (1),
deliberando secondo la procedura legislativa ordinaria (2),
considerando quanto segue:
(1)
Nella sua comunicazione intitolata «L'Atto per il mercato unico. Dodici leve per stimolare la crescita e rafforzare
la fiducia. — “Insieme per una nuova crescita”», adottata il 13 aprile 2011, la Commissione ha sottolineato la
necessità di portare la trasparenza delle informazioni sociali e ambientali fornite dalle imprese di tutti i settori a
un livello elevato comparabile in tutti gli Stati membri. Tale approccio è pienamente in linea con la facoltà degli
Stati membri di richiedere, ove opportuno, un ulteriore miglioramento della trasparenza delle informazioni di
carattere non finanziario fornite dalle imprese, il che rappresenta per sua stessa natura uno sforzo continuo.
(2)
La necessità di migliorare la comunicazione delle informazioni sociali e ambientali da parte delle imprese
mediante la presentazione di una proposta legislativa in materia è stata ribadita nella comunicazione della
Commissione intitolata «Strategia rinnovata dell'UE per il periodo 2011-14 in materia di responsabilità sociale
delle imprese», adottata il 25 ottobre 2011.
(3)
Nelle risoluzioni del 6 febbraio 2013 sulla «Responsabilità sociale delle imprese: comportamento commerciale
trasparente e responsabile e crescita sostenibile» e sulla «Responsabilità sociale delle imprese: promuovere gli inte­
ressi della società e un cammino verso una ripresa sostenibile e inclusiva» il Parlamento europeo ha riconosciuto
l'importanza della comunicazione, da parte delle imprese, di informazioni sulla sostenibilità, riguardanti ad
esempio i fattori sociali e ambientali, al fine di individuare i rischi per la sostenibilità e accrescere la fiducia degli
investitori e dei consumatori. In effetti, la comunicazione di informazioni di carattere non finanziario è fonda­
mentale per gestire la transizione verso un'economia globale sostenibile coniugando redditività a lungo termine,
giustizia sociale e protezione dell'ambiente. In tale contesto, la comunicazione di informazioni di carattere non
finanziario contribuisce a misurare, monitorare e gestire i risultati delle imprese e il relativo impatto sulla società.
Il Parlamento europeo ha pertanto invitato la Commissione a presentare una proposta legislativa sulla comunica­
zione di informazioni di carattere non finanziario da parte delle imprese, che preveda un'elevata flessibilità di
azione al fine di tenere conto della natura multidimensionale della responsabilità sociale delle imprese (RSI) e della
diversità delle politiche in materia di RSI applicate dalle imprese, garantendo nel contempo un livello sufficiente
di comparabilità per rispondere alle esigenze degli investitori e di altri portatori di interesse, nonché alla necessità
di assicurare ai consumatori un facile accesso alle informazioni relative all'impatto delle imprese sulla società.
(1) GU C 327 del 12.11.2013, pag. 47.
(2) Posizione del Parlamento europeo del 15 aprile 2014 (non ancora pubblicata nella Gazzetta ufficiale) e decisione del Consiglio del
29 settembre 2014.
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(4)
Il coordinamento delle disposizioni nazionali in materia di divulgazione delle informazioni di carattere non finan­
ziario da parte di talune imprese di grandi dimensioni è importante per gli interessi delle imprese, degli azionisti e
di altri portatori di interesse. Il coordinamento su questi aspetti è necessario perché la maggior parte di tali
imprese opera in più di uno Stato membro.
(5)
È altresì necessario fissare obblighi giuridici minimi per quanto riguarda la portata delle informazioni che le
imprese di tutta l'Unione dovrebbero mettere a disposizione del pubblico e delle autorità. Le imprese soggette alla
presente direttiva dovrebbero fornire un quadro completo e fedele delle loro politiche, dei loro risultati e dei rischi
a cui sono esposte.
(6)
Per migliorare l'uniformità e la comparabilità delle informazioni di carattere non finanziario comunicate nell'U­
nione, è opportuno che talune imprese di grandi dimensioni siano tenute a elaborare una dichiarazione di carat­
tere non finanziario contenente almeno le informazioni sociali e ambientali, attinenti al personale, al rispetto dei
diritti umani e alla lotta contro la corruzione attiva e passiva. La dichiarazione dovrebbe comprendere la descri­
zione delle politiche applicate in materia, dei risultati conseguiti e dei rischi connessi e dovrebbe essere inclusa
nella relazione sulla gestione dell'impresa interessata. La dichiarazione di carattere non finanziario dovrebbe altresì
contenere informazioni sulle procedure in materia di dovuta diligenza applicate dall'impresa, tra l'altro per quanto
riguarda le catene di fornitura e subappalto delle imprese, ove opportuno e proporzionato, onde individuare,
prevenire e attenuare le ripercussioni negative esistenti e potenziali. Gli Stati membri dovrebbero avere la facoltà
di esentare dall'obbligo di elaborare una dichiarazione di carattere non finanziario le imprese che sono soggette
alla presente direttiva che presentano, per il medesimo esercizio, una relazione distinta avente lo stesso conte­
nuto.
(7)
Nel caso in cui le imprese siano tenute a elaborare una dichiarazione di carattere non finanziario, tale dichiara­
zione dovrebbe contenere, per quanto concerne gli aspetti ambientali, informazioni dettagliate riguardanti l'im­
patto attuale e prevedibile delle attività dell'impresa sull'ambiente nonché, ove opportuno, sulla salute e la sicu­
rezza, l'utilizzo delle risorse energetiche rinnovabili e/o non rinnovabili, le emissioni di gas a effetto serra, l'im­
piego di risorse idriche e l'inquinamento atmosferico. Per quanto concerne gli aspetti sociali e attinenti al perso­
nale, le informazioni fornite nella dichiarazione possono riguardare le azioni intraprese per garantire l'uguaglianza
di genere, l'attuazione delle convenzioni fondamentali dell'Organizzazione internazionale del lavoro, le condizioni
lavorative, il dialogo sociale, il rispetto del diritto dei lavoratori di essere informati e consultati, il rispetto dei
diritti sindacali, la salute e la sicurezza sul lavoro e il dialogo con le comunità locali, e/o le azioni intraprese per
garantire la tutela e lo sviluppo di tali comunità. Per quanto concerne i diritti umani e la lotta contro la corru­
zione attiva e passiva, la dichiarazione di carattere non finanziario può includere informazioni sulla prevenzione
delle violazioni dei diritti umani e/o sugli strumenti esistenti per combattere la corruzione attiva e passiva.
(8)
Le imprese che sono soggette alla presente direttiva dovrebbero fornire informazioni adeguate sugli aspetti per cui
appare più probabile che si realizzino i principali rischi di gravi ripercussioni, come pure sui rischi già concretiz­
zati. La gravità delle ripercussioni dovrebbe essere valutata sulla base della loro portata e incidenza. Il rischio di
ripercussioni negative può derivare dalle attività proprie dell'impresa o essere connesso alle sue operazioni
nonché, ove opportuno e proporzionato, ai suoi prodotti, ai suoi servizi o ai suoi rapporti commerciali, incluse
le catene di fornitura e subappalto. Tale requisito non dovrebbe imporre alle piccole e medie imprese indebiti
oneri amministrativi supplementari.
(9)
Nel fornire tali informazioni, le imprese che sono soggette alla presente direttiva possono basarsi su standard
nazionali, su standard unionali, quale il sistema di ecogestione e audit (EMAS), o su standard internazionali, quali
il Patto mondiale (Global Compact) delle Nazioni Unite, i principi guida su imprese e diritti umani delle Nazioni
Unite (Guiding Principles on Business and Human Rights) in attuazione del quadro di riferimento «Proteggere, Rispet­
tare e Rimediare» («Protect, Respect and Remedy» Framework), gli orientamenti dell'OCSE per le imprese multinazio­
nali, la norma ISO 26000 dell'Organizzazione internazionale per la normazione, la dichiarazione tripartita di
principi sulle imprese multinazionali e la politica sociale dell'Organizzazione internazionale del lavoro, la Global
Reporting Initiative o altri standard internazionali riconosciuti.
(10)
Gli Stati membri dovrebbero assicurare l'esistenza di strumenti efficaci e adeguati atti a garantire la comunica­
zione delle informazioni di carattere non finanziario da parte delle imprese, in conformità della presente direttiva.
A tal fine, Gli Stati membri dovrebbero assicurare che siano poste in essere procedure nazionali efficaci per far
rispettare gli obblighi stabiliti dalla presente direttiva e che tali procedure siano accessibili a tutte le persone fisiche
e giuridiche che, in conformità del diritto nazionale, abbiano un interesse legittimo a garantire il rispetto delle
disposizioni della presente direttiva.
(11)
Il paragrafo 47 del documento finale della conferenza delle Nazioni Unite RIO+20, intitolato «The Future We
Want», riconosce l'importanza dell'informativa sulla sostenibilità delle imprese e incoraggia le imprese, se del caso,
a valutare la possibilità di inserire nell'informativa aziendale informazioni sulla sostenibilità. Inoltre incoraggia le
imprese, i governi interessati e i portatori di interesse a sviluppare, se del caso con il sostegno del sistema delle
Nazioni Unite, modelli di migliori prassi e a promuovere le azioni intese a integrare informazioni di carattere
finanziario e non finanziario, tenendo conto dell'esperienza acquisita nell'applicazione degli standard esistenti.
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(12)
L'accesso degli investitori alle informazioni di carattere non finanziario è un passo verso il conseguimento dell'o­
biettivo di creare entro il 2020 incentivi di mercato e incentivi politici che ricompensino gli investimenti in effi­
cienza realizzati dalle imprese nel quadro della tabella di marcia verso un'Europa efficiente nell'impiego delle
risorse.
(13)
Nelle sue conclusioni del 24 e 25 marzo 2011 il Consiglio europeo ha chiesto di ridurre, a livello sia europeo
che nazionale, l'onere regolamentare complessivo che grava in particolare sulle piccole e medie imprese (PMI) e
ha proposto misure per aumentare la produttività, mentre la strategia Europa 2020 per una crescita intelligente,
sostenibile e inclusiva mira a migliorare il clima imprenditoriale per le PMI e a promuoverne l'internazionalizza­
zione. Di conseguenza, secondo il principio «pensare anzitutto in piccolo», è opportuno che i nuovi obblighi di
informativa si applichino soltanto a talune imprese e a taluni gruppi di grandi dimensioni.
(14)
È opportuno definire la portata dell'obbligo di comunicazione di informazioni di carattere non finanziario
facendo riferimento al numero medio di dipendenti, al totale di bilancio e al fatturato netto. Le PMI dovrebbero
essere esonerate da obblighi supplementari e l'obbligo di pubblicare la dichiarazione di carattere non finanziario
dovrebbe essere imposto soltanto alle imprese di grandi dimensioni che costituiscono enti di interesse pubblico e
agli enti di interesse pubblico che sono imprese madri di un gruppo di grandi dimensioni, in ciascun caso aventi
in media più di 500 lavoratori, nel caso di un gruppo, da calcolarsi su base consolidata. Ciò non dovrebbe impe­
dire agli Stati membri di chiedere la comunicazione di informazioni di carattere non finanziario a imprese e
gruppi diversi dalle imprese che sono soggette alla presente direttiva.
(15)
Molte delle imprese che rientrano nell'ambito di applicazione della direttiva 2013/34/UE del Parlamento europeo
e del Consiglio (1) appartengono a gruppi di imprese. È opportuno che la relazione consolidata sulla gestione sia
redatta in modo tale che le informazioni relative al gruppo di imprese possano essere trasmesse alle imprese del
gruppo e ai terzi. È pertanto opportuno coordinare il diritto nazionale che disciplina la redazione della relazione
consolidata sulla gestione per conseguire gli obiettivi di comparabilità e di uniformità delle informazioni che le
imprese dovrebbero pubblicare nell'Unione.
(16)
I revisori legali e le imprese di revisione contabile dovrebbero limitarsi a controllare l'avvenuta presentazione della
dichiarazione di carattere non finanziario o della relazione distinta. Gli Stati membri dovrebbero inoltre avere la
facoltà di chiedere la verifica delle informazioni incluse nella dichiarazione di carattere non finanziario o nella
relazione distinta da parte di un fornitore indipendente di servizi di verifica.
(17)
Nell'ottica di agevolare la comunicazione delle informazioni di carattere non finanziario da parte delle imprese, la
Commissione dovrebbe elaborare orientamenti non vincolanti, che includano indicatori fondamentali di presta­
zione non finanziari generali e settoriali. È opportuno che la Commissione tenga conto delle migliori prassi
esistenti, degli sviluppi internazionali e dei risultati delle pertinenti iniziative dell'Unione. La Commissione
dovrebbe svolgere adeguate consultazioni, anche a livello di portatori di interesse. Per quanto concerne gli aspetti
ambientali, la Commissione dovrebbe considerare come minimo l'utilizzo del territorio, l'impiego delle risorse
idriche, le emissioni di gas a effetto serra e l'uso di materiali.
(18)
La diversità di competenze e di punti di vista dei membri degli organi di amministrazione, gestione e sorveglianza
delle imprese favorisce una buona comprensione dell'organizzazione della società interessata e delle sue attività.
Consente ai membri di detti organi di contestare in modo costruttivo le decisioni adottate dalla dirigenza e di
essere più aperti alle idee innovative, lottando così contro l'omologazione delle opinioni dei membri, il cosiddetto
fenomeno del «pensiero di gruppo». Contribuisce in tal modo all'efficace sorveglianza della dirigenza e a una
governance efficiente dell'impresa. È pertanto importante per accrescere la trasparenza sulla politica in materia di
diversità applicata. Consentirebbe di informare il mercato sulle pratiche di governo societario e pertanto contri­
buirebbe a creare una pressione indiretta sulle imprese per spingerle a diversificare la composizione del proprio
consiglio.
(19)
L'obbligo di comunicare la politica in materia di diversità riguardo alla composizione degli organi di amministra­
zione, gestione e sorveglianza in riferimento ad aspetti quali, ad esempio, l'età, il sesso o il percorso formativo e
professionale si dovrebbe applicare soltanto a talune imprese di grandi dimensioni. È opportuno che la comunica­
zione della politica in materia di diversità sia inclusa nella dichiarazione sul governo societario di cui all'arti­
colo 20 della direttiva 2013/34/UE. Qualora non sia applicata alcuna politica in materia di diversità non dovrebbe
esservi l'obbligo di istituirne una, ma in tal caso la dichiarazione sul governo societario dovrebbe includere una
spiegazione chiara dei motivi alla base di questa scelta.
(1) Direttiva 2013/34/UE del Parlamento europeo e del Consiglio, del 26 giugno 2013, relativa ai bilanci d'esercizio, ai bilanci consolidati e
alle relative relazioni di talune tipologie di imprese, recante modifica della direttiva 2006/43/CE del Parlamento europeo e del Consiglio e
abrogazione delle direttive 78/660/CEE e 83/349/CEE del Consiglio (GU L 182 del 29.6.2013, pag. 19).
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(20)
Per migliorare la trasparenza nella comunicazione delle informazioni di carattere finanziario, sono state intraprese
iniziative a livello di Unione, tra cui l'informativa paese per paese in diversi settori, nonché i riferimenti fatti dal
Consiglio europeo nelle sue conclusioni del 22 maggio 2013 e del 19 e 20 dicembre 2013 all'informativa paese
per paese da parte delle imprese e dei gruppi di grandi dimensioni, disposizioni simili contenute nella direttiva
2013/36/UE del Parlamento europeo e del Consiglio (1), e sono altresì stati profusi sforzi a livello internazionale.
Nel contesto del G8 e del G20, l'OCSE è stato invitato a elaborare un modello standard di comunicazione perché
le imprese multinazionali comunichino alle autorità fiscali in quali paesi del mondo generano utili e versano le
imposte. Questi sviluppi integrano le proposte di cui alla presente direttiva e rappresentano misure adeguate ai
rispettivi obiettivi.
(21)
Poiché l'obiettivo della presente direttiva, ossia accrescere la pertinenza, l'uniformità e la comparabilità delle infor­
mazioni comunicate da talune imprese e taluni gruppi di grandi dimensioni in tutta l'Unione, non può essere
conseguito in misura sufficiente dagli Stati membri ma, a motivo dei suoi effetti, può essere conseguito meglio a
livello dell'Unione, quest'ultima può intervenire in base al principio di sussidiarietà sancito dall'articolo 5 del trat­
tato sull'Unione europea. La presente direttiva si limita a quanto è necessario per conseguire tale obiettivo in
ottemperanza al principio di proporzionalità enunciato nello stesso articolo.
(22)
La presente direttiva rispetta i diritti fondamentali e osserva i principi riconosciuti segnatamente dalla Carta dei
diritti fondamentali dell'Unione europea, in particolare la libertà di impresa, il rispetto della vita privata e la prote­
zione dei dati di carattere personale. La presente direttiva deve essere attuata conformemente a tali diritti e a tali
principi.
(23)
È pertanto opportuno modificare conformemente la direttiva 2013/34/UE,
HANNO ADOTTATO LA PRESENTE DIRETTIVA:
Articolo 1
Modifiche della direttiva 2013/34/UE
La direttiva 2013/34/UE è così modificata:
1) è inserito l'articolo seguente:
«Articolo 19 bis
Dichiarazione di carattere non finanziario
1.
Le imprese di grandi dimensioni che costituiscono enti di interesse pubblico e che, alla data di chiusura del
bilancio, presentano un numero di dipendenti occupati in media durante l'esercizio pari a 500 includono nella rela­
zione sulla gestione una dichiarazione di carattere non finanziario contenente almeno informazioni ambientali,
sociali, attinenti al personale, al rispetto dei diritti umani, alla lotta contro la corruzione attiva e passiva in misura
necessaria alla comprensione dell'andamento dell'impresa, dei suoi risultati, della sua situazione e dell'impatto della
sua attività, tra cui:
a) una breve descrizione del modello aziendale dell'impresa;
b) una descrizione delle politiche applicate dall'impresa in merito ai predetti aspetti, comprese le procedure di dovuta
diligenza applicate;
c) il risultato di tali politiche;
(1) Direttiva 2013/36/UE del Parlamento europeo e del Consiglio, del 26 giugno 2013, sull'accesso all'attività degli enti creditizi e sulla vigi­
lanza prudenziale sugli enti creditizi e sulle imprese di investimento, che modifica la direttiva 2002/87/CE e abroga le direttive
2006/48/CE e 2006/49/CE (GU L 176 del 27.6.2013, pag. 338).
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d) i principali rischi connessi a tali aspetti legati alle attività dell'impresa anche in riferimento, ove opportuno e
proporzionato, ai suoi rapporti, prodotti e servizi commerciali che possono avere ripercussioni negative in tali
ambiti, nonché le relative modalità di gestione adottate dall'impresa;
e) gli indicatori fondamentali di prestazione di carattere non finanziario pertinenti per l'attività specifica dell'impresa.
Per le imprese che non applicano politiche in relazione a uno o più dei predetti aspetti, la dichiarazione di carattere
non finanziario fornisce una spiegazione chiara e articolata del perché di questa scelta.
La dichiarazione di carattere non finanziario di cui al primo comma contiene inoltre, ove opportuno, riferimenti agli
importi registrati nei bilanci d'esercizio annuali e ulteriori precisazioni in merito.
Gli Stati membri possono consentire l'omissione di informazioni concernenti gli sviluppi imminenti o le questioni
oggetto di negoziazione in casi eccezionali in cui, secondo il parere debitamente giustificato dei membri degli organi
di amministrazione, gestione e controllo che operano nell'ambito delle competenze a essi attribuite dal diritto nazio­
nale e ne sono collettivamente responsabili, la divulgazione di tali informazioni potrebbe compromettere gravemente
la posizione commerciale dell'impresa, purché tale omissione non pregiudichi la comprensione corretta ed equilibrata
dell'andamento dell'impresa, dei suoi risultati e della sua situazione nonché dell'impatto della sua attività.
Nel richiedere la divulgazione delle informazioni di cui al primo comma, gli Stati membri provvedono affinché le
imprese possano basarsi su standard nazionali, unionali o internazionali, specificando lo standard seguito.
2.
Si considera che le imprese che rispettano l'obbligo di cui al paragrafo 1 abbiano adempiuto il loro obbligo per
quanto concerne l'analisi delle informazioni di carattere non finanziario di cui all'articolo 19, paragrafo 1, terzo
comma.
3.
Un'impresa che è impresa figlia è esentata dall'obbligo di cui al paragrafo 1, se tale impresa e le sue imprese
figlie sono incluse nella relazione consolidata sulla gestione o nella relazione distinta di un'altra impresa e se tali rela­
zioni sono state redatte ai sensi dell'articolo 29 e del presente articolo.
4.
Per quanto riguarda le imprese che redigono una relazione distinta per il medesimo esercizio, a prescindere se
sulla base di standard nazionali, unionali o internazionali o meno e contenente le informazioni figuranti nella dichia­
razione di carattere non finanziario di cui al paragrafo 1, gli Stati membri possono esentare tali imprese dall'obbligo
di preparare la dichiarazione di carattere non finanziario stabilito al paragrafo 1, purché la predetta relazione distinta:
a) sia pubblicata unitamente alla relazione sulla gestione, ai sensi dell'articolo 30; oppure
b) sia messa a disposizione del pubblico entro un termine ragionevole, non superiore ai sei mesi successivi alla data
del bilancio, nel sito web dell'impresa e sia menzionato nella relazione sulla gestione.
Il paragrafo 2 si applica, mutatis mutandis, alle imprese che redigono una relazione distinta di cui al primo comma del
presente paragrafo.
5.
Gli Stati membri provvedono affinché i revisori legali o le imprese di revisione contabile controllino l'avvenuta
presentazione della dichiarazione di carattere non finanziario di cui al paragrafo 1 o della relazione distinta di cui al
paragrafo 4.
6.
Gli Stati membri possono richiedere che le informazioni figuranti nella dichiarazione di carattere non finan­
ziario di cui al paragrafo 1 o nella relazione distinta di cui al paragrafo 4 siano verificate da un fornitore indipendente
di servizi di verifica.»;
2) l'articolo 20 è così modificato:
a) al paragrafo 1 è aggiunta la lettera seguente:
«g) una descrizione della politica in materia di diversità applicata in relazione alla composizione degli organi di
amministrazione, gestione e controllo dall'impresa relativamente ad aspetti quali, ad esempio, l'età, il sesso, o
il percorso formativo e professionale, gli obiettivi di tale politica sulla diversità, le modalità di attuazione e i
risultati nel periodo di riferimento. Se non è applicata alcuna politica di questo tipo, la dichiarazione contiene
una spiegazione del perché di questa scelta.»;
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b) il paragrafo 3 è sostituito dal seguente:
«3.
I revisori legali o l'impresa di revisione contabile esprimono il proprio giudizio a norma dell'articolo 34,
paragrafo 1, secondo comma, riguardo alle informazioni approntate in conformità del paragrafo 1, lettere c) e d),
e verificano che siano state fornite le informazioni di cui al paragrafo 1, lettere a), b), e), f) e g), del presente arti­
colo.»;
c) il paragrafo 4 è sostituito dal seguente:
«4.
Gli Stati membri possono esentare le imprese di cui al paragrafo 1 che hanno emesso soltanto valori mobi­
liari diversi da azioni ammessi alla negoziazione in un mercato regolamentato ai sensi dell'articolo 4, paragrafo 1,
punto 14, della direttiva 2004/39/CE, dall'applicazione del paragrafo 1, lettere a), b), e), f) e g), del presente arti­
colo, salvo che tali imprese abbiano emesso azioni che sono negoziate in un sistema multilaterale di negoziazione
a norma dell'articolo 4, paragrafo 1, punto 15, della direttiva 2004/39/CE.»;
d) è aggiunto il paragrafo seguente:
«5.
In deroga all'articolo 40, il paragrafo 1, lettera g), non si applica alle piccole e medie imprese.»;
3) è inserito l'articolo seguente:
«Articolo 29 bis
Dichiarazione consolidata di carattere non finanziario
1.
Gli enti di interesse pubblico che sono imprese madri di un gruppo di grandi dimensioni e che, alla data di
chiusura del bilancio, presentano, su base consolidata, un numero di dipendenti occupati in media durante l'esercizio
pari a 500 includono nella relazione consolidata sulla gestione una dichiarazione consolidata di carattere non finan­
ziario contenente almeno informazioni ambientali, sociali, attinenti al personale, al rispetto dei diritti umani, alla lotta
contro la corruzione attiva e passiva in misura necessaria alla comprensione dell'andamento del gruppo, dei suoi
risultati, della sua situazione e dell'impatto della sua attività, tra cui:
a) una breve descrizione del modello aziendale del gruppo;
b) una descrizione delle politiche applicate dal gruppo in merito ai predetti aspetti, comprese le procedure di dovuta
diligenza applicate;
c) il risultato di tali politiche;
d) i principali rischi connessi a tali aspetti legati alle attività del gruppo anche in riferimento, ove opportuno e
proporzionato, ai suoi rapporti, prodotti e servizi commerciali che possono avere ripercussioni negative in tali
ambiti, nonché le relative modalità di gestione adottate dal gruppo;
e) gli indicatori fondamentali di prestazione di carattere non finanziario pertinenti per l'attività specifica del gruppo.
Ove il gruppo non applichi politiche in relazione a uno o più dei predetti aspetti, la dichiarazione consolidata di
carattere non finanziario fornisce una spiegazione chiara e articolata del perché di questa scelta.
La dichiarazione consolidata di carattere non finanziario di cui al primo comma contiene inoltre, ove opportuno, rife­
rimenti agli importi registrati nei bilanci d'esercizio consolidati e ulteriori precisazioni in merito.
Gli Stati membri possono consentire l'omissione di informazioni concernenti gli sviluppi imminenti o le questioni
oggetto di negoziazione in casi eccezionali in cui, secondo il parere debitamente giustificato dei membri degli organi
di amministrazione, gestione e controllo che operano nell'ambito delle competenze a essi attribuite dal diritto nazio­
nale e sono collettivamente responsabili di tale parere, la divulgazione di tali informazioni potrebbe compromettere
gravemente la posizione commerciale del gruppo, purché tale omissione non pregiudichi la comprensione corretta ed
equilibrata dell'andamento del gruppo, dei suoi risultati e della sua situazione, e dell'impatto della sua attività.
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Nel richiedere la divulgazione delle informazioni di cui al primo comma, gli Stati membri provvedono affinché le
imprese madri possano basarsi su standard nazionali, unionali o internazionali, e in tal caso, le imprese madri specifi­
cano lo standard seguito.
2.
Si considera che un'impresa madre che rispetta l'obbligo di cui al paragrafo 1 abbia adempiuto il suo obbligo
per quanto concerne l'analisi delle informazioni di carattere non finanziario di cui all'articolo 19, paragrafo 1, terzo
comma, e all'articolo 29.
3.
L'impresa madre che è anche impresa figlia è esentata dall'obbligo di cui al paragrafo 1, se tale impresa madre
esentata e le sue imprese figlie sono incluse nella relazione consolidata sulla gestione o nella relazione distinta di
un'altra impresa e se tali relazioni sono state redatte ai sensi dell'articolo 29 e del presente articolo.
4.
Per quanto riguarda le imprese madri che redigono una relazione distinta per il medesimo esercizio e concer­
nente l'intero gruppo, a prescindere se sulla base di standard nazionali, unionali o internazionali o meno e contenente
le informazioni figuranti nella dichiarazione consolidata di carattere non finanziario di cui al paragrafo 1, gli Stati
membri possono esentare tali imprese madri dall'obbligo di preparare la dichiarazione consolidata di carattere non
finanziario di cui al paragrafo 1, purché la predetta relazione distinta:
a) sia pubblicata unitamente alla relazione consolidata sulla gestione ai sensi dell'articolo 30; oppure
b) sia messa a disposizione del pubblico entro un termine ragionevole, non superiore ai sei mesi successivi alla data
del bilancio, nel sito web dell'impresa madre e sia menzionato nella relazione consolidata sulla gestione.
Il paragrafo 2 si applica, mutatis mutandis, alle imprese che redigono una relazione distinta di cui al primo comma del
presente paragrafo.
5.
Gli Stati membri provvedono affinché i revisori legali o le imprese di revisione contabile controllino l'avvenuta
presentazione della dichiarazione consolidata di carattere non finanziario di cui al paragrafo 1 o della relazione
distinta di cui al paragrafo 4.
6.
Gli Stati membri possono richiedere che le informazioni figuranti nella dichiarazione consolidata di carattere
non finanziario di cui al paragrafo 1 o nella relazione distinta di cui al paragrafo 4 siano verificate da un fornitore
indipendente di servizi di verifica.»;
4) all'articolo 33, il paragrafo 1 è sostituito dal seguente:
«1.
Gli Stati membri assicurano che incomba collettivamente ai membri degli organi di amministrazione, gestione
e controllo di un'impresa, che operano nell'ambito delle competenze a essi attribuite dal diritto nazionale, la respon­
sabilità di garantire che:
a) i bilanci di esercizio, la relazione sulla gestione, la dichiarazione sul governo societario ove fornita separatamente
e la relazione di cui all'articolo 19 bis, paragrafo 4; nonché
b) i bilanci consolidati, le relazioni consolidate sulla gestione, la dichiarazione consolidata sul governo societario ove
fornita separatamente e la relazione di cui all'articolo 29 bis, paragrafo 4,
siano redatti e pubblicati in osservanza degli obblighi previsti dalla presente direttiva e, se del caso, dei principi conta­
bili internazionali adottati a norma del regolamento (CE) n. 1606/2002.»;
5) all'articolo 34 è aggiunto il paragrafo seguente:
«3.
Il presente articolo non si applica alla dichiarazione di carattere non finanziario di cui all'articolo 19 bis, para­
grafo 1, e alla dichiarazione consolidata di carattere non finanziario di cui all'articolo 29 bis, paragrafo 1, né alle rela­
zioni distinte di cui all'articolo 19 bis, paragrafo 4, e all'articolo 29 bis, paragrafo 4.»;
L 330/8
IT
Gazzetta ufficiale dell'Unione europea
15.11.2014
6) all'articolo 48, prima dell'ultimo comma è inserito il comma seguente:
«La relazione esamina inoltre, tenendo conto degli sviluppi in seno all'OCSE e dell'esito delle iniziative europee corre­
late, la possibilità di introdurre l'obbligo per le imprese di grandi dimensioni di pubblicare su base annuale una rela­
zione paese per paese, per ciascuno Stato membro e ciascun paese terzo in cui operano, che contenga come minimo
informazioni in merito agli utili realizzati, alle imposte pagate sugli utili e alle sovvenzioni pubbliche ricevute.»
Articolo 2
Orientamenti in materia di comunicazione
La Commissione elabora orientamenti non vincolanti sulla metodologia di comunicazione delle informazioni di carattere
non finanziario, compresi gli indicatori fondamentali di prestazione generali e settoriali, al fine di agevolare la divulga­
zione pertinente, utile e comparabile di informazioni di carattere non finanziario da parte delle imprese. Nell'elabora­
zione di tali orientamenti, la Commissione consulta i portatori di interesse.
La Commissione pubblica gli orientamenti entro il 6 dicembre 2016.
Articolo 3
Revisione
La Commissione presenta al Parlamento europeo e al Consiglio una relazione sull'attuazione della presente direttiva che
ne esamini, fra altri aspetti, l'ambito di applicazione, con particolare riferimento alle imprese di grandi dimensioni non
quotate in borsa, l'efficacia e il livello di orientamenti e metodi forniti. Tale relazione è pubblicata entro il 6 dicembre
2018 ed è corredata, se del caso, di proposte legislative.
Articolo 4
Recepimento
1.
Gli Stati membri mettono in vigore le disposizioni legislative, regolamentari e amministrative necessarie per
conformarsi alla presente direttiva entro il 6 dicembre 2016. Essi ne informano immediatamente la Commissione.
Gli Stati membri dispongono che le disposizioni di cui al primo comma si applichino a tutte le imprese soggette all'am­
bito di applicazione dell'articolo 1 a decorrere dall'esercizio avente inizio il 1o gennaio 2017 o durante l'anno 2017.
Le disposizioni adottate dagli Stati membri contengono un riferimento alla presente direttiva o sono corredate di tale
riferimento all'atto della pubblicazione ufficiale. Le modalità del riferimento sono stabilite dagli Stati membri.
2.
Gli Stati membri comunicano alla Commissione il testo delle disposizioni fondamentali di diritto interno che adot­
tano nel settore disciplinato dalla presente direttiva.
Articolo 5
Entrata in vigore
La presente direttiva entra in vigore il ventesimo giorno successivo alla pubblicazione nella Gazzetta ufficiale dell'Unione
europea.
15.11.2014
Gazzetta ufficiale dell'Unione europea
IT
Articolo 6
Destinatari
Gli Stati membri sono destinatari della presente direttiva.
Fatto a Strasburgo, il 22 ottobre 2014
Per il Parlamento europeo
Per il Consiglio
Il presidente
Il presidente
M. SCHULZ
B. DELLA VEDOVA
L 330/9