La strategia di marketing nel quadro della pianificazione strategica

La strategia di marketing nel quadro della
pianificazione strategica generale
Cap. 5
La strategia di marketing nel quadro della
pianificazione strategica generale
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
SCHEMA DI SINTESI
Che cos’è la pianificazione strategica
Il processo di pianificazione strategica
Le strategie aziendali
Il portafoglio di attività aziendali
La relazione tra strategia aziendale e strategia di marketing
La strategia di marketing
L’implementazione e il controllo della strategia di marketing
1. La pianificazione strategica e il
marketing management
• E’ la pianificazione dell’intera organizzazione che parte da un
contesto generale per poter poi effettuare uno “zoom” su aspetti
specifici
• Comprende tutte quelle attività (dalla definizione della missione
aziendale all’individuazione della strategia più appropriata) che
permettono il conseguimento degli obiettivi dell’intera
organizzazione.
• La strategia aziendale deve essere il riflesso di un ambiente in
continua evoluzione e la missione dell’Impresa deve essere
quella di creare valore per gli stakeholder dell’impresa
assicurando equilibrio tra logiche gestionali di breve e lungo
termine.
2. Il processo di pianificazione strategica
Le 4 componenti del piano
• Missione aziendale
• Obiettivi aziendali
• Strategie aziendali
• Portafoglio attività aziendali
2.1. La missione
•La definizione della missione di un’organizzazione è
costituita dalla descrizione delle ragioni della sua
esistenza.
•Costituisce la visione di ciò che l’azienda tende ad essere.
•Nel definirla la Direzione deve tenere in considerazione
tre elementi chiave:
1.La storia dell’organizzazione
2.Le sue competenze distintive
3.L’ambiente di riferimento
2.1. La missione
Caratteristiche di una Mission ben definita:
1.Focalizzata sui mercati e sui prodotti (che bisogno soddisfo sul
mercato?)
2.Realizzabile
3.Motivante (per il personale)
4.Specifica (in modo da fornire orientamenti specifici)
2.2. Gli obiettivi aziendali
Sono il punto d’arrivo della missione aziendale e rappresentano, in
concreto, ciò che essa pensa di realizzare in un tempo determinato.
Tali obiettivi devono essere (SMART): specifici, quantificabili e
coinvolgenti, al fine di:
- essere convertiti in azioni specifiche
- fornire un orientamento per tutti
- stabilire le priorità
- facilitare il controllo
Il Management deve tradurre la Mission aziendale in quegli obiettivi
specifici che ne permettono la realizzazione
STRATEGIA
DI
MARKETING
STRATEGIA AZIENDALE
Segmenti
Targeting
Tecnologie
Identificazione
ASA
Selezione
ASA
Posizionamento
Funzioni d’uso
Definizione di strategia
•Il termine strategia* nasce in ambito militare ed è “La branca
dell’arte militare che tratta della condotta della guerra” E’ “l’arte del
generale”
*Le radici di questo concetto risalgono al 500 a.c., all'epoca del
cinese Sun Tzu, il quale, nel suo trattato "l'Arte della Guerra"
afferma che un buon condottiero non dovrebbe mai affrontare una
contesa senza prima avere ben chiara la strategia da adottare.
Strategia generale
La strategia aziendale o generale: un insieme di decisioni atte a
consentire all’impresa di evolvere da una situazione data a una
diversa situazione di equilibrio rispetto all’ambiente futuro.
Decisione critica sul piano strategico generale è l’individuazione delle
Aree strategiche di affari (ASA) individuate analizzate e selezionate
tra quelle a maggior potenziale di sviluppo e più coerenti con le
risorse, le competenze e le capacità dell’azienda.
Tattica
Tattica, anch’esso un termine militare, significa
“Branca dell’arte militare che tratta i principi generali, i criteri e le
modalità di impiego delle unità e dei mezzi nel combattimento”
Per esteso “Complesso di azioni, accorgimenti, manovre
dirette al conseguimento di uno scopo”
La tattica è conseguenza della strategia ed è ad essa legata da
un rapporto di causa-effetto
E‘ fondamentale distinguere tra momento strategico e momento
tattico
Differenza tra Strategia e Tattica
In un'azienda la strategia riguarda i seguenti obiettivi:
•La prosperità e la sopravvivenza
•La remunerazione del capitale investito e dei fattori produttivi
•La scelta dei mercati
•La scelta dei bisogni da soddisfare
•La scelta del business su cui concentrarsi
La tattica è il percorso organizzativo con il quale si raggiungeranno gli
obiettivi strategici, come:
•La definizione delle infrastrutture
•La costruzione della rete commerciale
•Lo sviluppo della funzione Ricerca e Sviluppo
3. Le strategie aziendali
La strategia comporta la scelta delle principali direttive che
l’organizzazione dovrà seguire nel perseguimento dei propri
obiettivi.*
A questo fine è importante che le strategie siano coerenti con la
missione e gli obiettivi proposti.
Le strategie sono riportabili a 3 principali tipologie, basate su :
1.prodotti/ mercati
2.vantaggio competitivo
3.valore
3.1. Strategie basate su prodotti/mercati
1. Penetrazione del mercato (aumentare le vendite presso la
clientela già acquisita con le stesse marche)
2. Sviluppo del mercato (nuovi mkt per marche già
commercializzati)
3. Sviluppo del prodotto (nuovi marche per i mkt attuali)
4. Diversificazione (nuovi marche, nuovi mkt)
3.1 Strategie basate su prodotti mercati: La
matrice di Ansoff o matrice prodotto mercato
Markets/Category
Present
New
Products/Brand
Present
New
Market
penetration
Product
Development
Market
Development
Diversification
3.2. Strategie basate sul vantaggio
competitivo
1. Leadership di “costo” per il cliente( Ryanair)
2. Differenziazione (aziende cercano di diventare
“uniche” nel proprio settore o segmento di
riferimento sviluppando quelle caratteristiche
dell’offerta alle quali la clientela dà maggior
valore. Rolex, Ferrari ecc.)
Le strategie basate sul valore per il cliente
3.3. Strategie basate sul valore (per il cliente)
1. Il miglior prezzo (Dell Computers, Virgin Express)
2. Il miglior prodotto (Nike, Illicaffè)
3. Il miglior servizio al cliente (Singapore Airlines, Mercedes)
3. 4 La scelta della strategia appropriata
In linea di massima vanno selezionate strategie coerenti con la
missione che valorizzino le competenze distintive garantendo
un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.
Occorre una
costante attenzione alla focalizzazione e
valorizzazione delle capacità e delle risorse tenendo conto dei
continui cambiamenti del mercato mirando ad una buona
redditività di lungo periodo e garantendo la soddisfazione del
cliente.
4. Il portafoglio delle attività aziendali
La maggior parte delle Organizzazioni non offre al mercato un solo
prodotto o servizio. Al contrario spesso ha un vero e proprio
portafoglio di attività.
Un’azienda che produce elettrodomestici può avere più linee di
produzione di beni affini come lavatrici, televisori, frigoriferi ecc
oppure anche ampiamente diversificate come per es la General
Electric
che fabbrica dagli elettrodomestici ai prodotti di
intrattenimento, ai motori d’aeroplano ecc.
Diversi prodotti richiedono differente impegno di risorse e “rendono
in modo diverso”. Inoltre risorse e reddito mutano nel tempo.
Ciclo di vita dei prodotti
Vendite
Prodotto A
Prodotto B
Tempo
4. Il portafoglio delle attività aziendali
Decisione critica sul piano strategico generale è l’individuazione
delle Aree strategiche di affari (ASA) individuate analizzate e
selezionate tra quelle a maggior potenziale di sviluppo e più coerenti
con le risorse, le competenze e le capacità dell’azienda.
A seconda del tipo d’impresa, una SBU può essere rappresentata da un singolo
prodotto, una linea di prodotti o una divisione dell’azienda.
Le Asa o SBU caratteristiche:
Strategic Business Unit
- hanno le seguenti
- una missione distinta
- dei concorrenti specifici
- sono costituite da un’attività singola o da un gruppo di attività
correlate
- possono essere oggetto di pianificazione separata rispetto a quelle della intera
organizzazione.
4.1 Il portafoglio delle attività aziendali
Come si individuano le ASA?
Il modello più utilizzato per individuare le varie ASA è quello di
Abel che utilizza 3 variabili:
funzioni d’uso,
gruppi di clienti
tecnologie).
Il modello di Abell per la
definizione dei Business (ASA)
Funzioni d’uso
ASA 1
Gruppi
ASA 2
Tecnologie
di clienti
4.1 Caratteristiche ASA
•
La combinazione delle 3 variabili (funzioni d’uso, gruppi di clienti e
tecnologie) consente di individuare un’ASA e cioè un business con
caratteristiche peculiari da servire con un’offerta appositamente concepita,
che viene considerata un’opportunità di sviluppo per l’Azienda
•
Nell’individuare le Asa si devono evitare sia eccessive generalizzazioni che
iperframmentazionI in modo che il Business potenziale presenti contorni
precisi e differenziati.
•
Un’ASA non è quindi solo uno schema concettuale teorico ma al
contrario è il frutto di uno sforzo creativo che dovrebbe servire a
identificare nuovi mercati con bisogni non soddisfatti, tali da offrire
all’azienda nuove opportunità di business.
4.2 La teoria del portafoglio di attività
I modelli di portafoglio
•La matrice Boston Counsalting Group
•La matrice General Electric- McKinsey
La matrice Boston Consulting Group
R&S
Alta
Tasso di sviluppo
del mercato
10%
Bassa
Stars
Question Marks
Cash Cows
Alta
Dogs
1
Bassa
Quota di mercato relativa
Il flusso va dai “question marks” alle “stars” ai “cash cows” e infine ai
“dogs”
Quota di mkt
• E’ IL RAPPORTO PERCENTUALE TRA LE VENDITE AZIENDALI E LE
VENDITE DELL’INTERO MKT
Es. Se l’azienda vende 150 prodotti e nel mkt si vendono 600 prodotti, qual è
la QdM?
QdM= (150/600)*100 =25%
• LA QdM PUO’ ESSERE CALCOLATA A QUANTITA’ E A VALORE
Es. L’azeinda X fattura 200ml, nel Mkt si vendono 2000ml di prodotti, qual è
la QdM dell’azienda X?
QdM=(200/2000)*100=10%
• LA QdM “RELATIVA” SI CALCOLA RAPPORTANDO LA PROPRIA QdM
CON QUELLA “MEDIA” DEL MKT O CON QUELLA DEL COMPETITOR
PRINCIPALE
• Es. L’azienda X ha una QdM del 10%, la QdM “media” è pari al 15%, qual
è la QdM “Relativa? QdM “relativa= 10/15 =0,66
4.2 La matrice Boston
Una volta analizzate le varie Asa, la dirigenza deve decidere il
ruolo che ciascuna dovrà avere nel complesso disegno
strategico dell’impresa.
Per ogni ASA sarà possibile scegliere tra quattro tipi di obiettivi
•Sviluppo o build share
•Mantenimento o hold share
•Mietitura o harvest
•Disinvestimento o disinvest
4.2 La matrice Boston
Limiti del modello:
•Si basa sull’assunto che il mercato sia incontrollabile
•La quota di mercato non sempre è determinante per il rendimento
dell’Azienda
•Non è vero che la fonte di finanziamento dell’Impresa sia solo interna
•Non viene presa in considerazione l’interdipendenza sinergica tra le varie
Sbu
•Non viene presa in considerazione la soddisfazione del cliente
•La strategia aziendale sembra essere solo di tipo reattivo basandosi
sull’analisi della posizione competitiva
4.2 La matrice Mckinsey
E’ un modello più complesso della Boston che prende in
considerazione due parametri fondamentali:
• attrattività del settore
•competitività nel settore
Tali parametri sono tuttavia un indice composito che tiene in
considerazione tutti gli elementi.
Per es. l’attrattività è determinata da valori ponderati della
dimensione, della crescita, della redditività ecc.
La competitività è anch’essa un indice composito al quale
concorrono vari fattori quali la quota di mercato, qualità del prodotto
ecc.
LA MATRICE McKINSEY – GENERAL ELECTRIC
ATTRATTIVITA’ DEL BUSINESS
C o e f f ic ie n t e d i
p o n d e r a z io n e
V a lu t a z io n e
d e l se tto re
P u n t e g g io
D im e n s io n e g lo b a le d e l
m e rca to
T a s s o a n n u o d i c r e s c it a d e l
m e rca to
0 .2 0
4 .0 0
0 .8 0
0 .2 0
5 .0 0
1 .0 0
M a r g in i d i p r o f it t o
0 .1 5
4 .0 0
0 .6 0
…………………………
………
………
………
COMPETITIVITA’ DELL’AZIENDA NEL BUSINESS
C o e ffic ie n t e d i
p o n d e r a z io n e
V a lu t a z io n e
d e lla B .U .
P u n t e g g io
Q u o ta d i m e rca to
0 .1 0
4 .0 0
0 .4 0
Q u a lit à d e l p r o d o t t o
0 .1 5
4 .0 0
0 .6 0
R e p u t a z io n e d e lla m a r c a
0 .1 0
5 .0 0
0 .5 0
…………………………
………
………
………
4. La matrice Mckinsey
Si delineano in tal modo 3 aree ( indicate con diversi colori)
1. Area di forte attrattività e bassa competitività dove è opportuno investire
2. Area di media attrattività e competitività dove è opportuno mantenere la quota
di mercato
3. Area di bassa attrattività e alta competitività dove è opportuno mietere più che
possibile o disinvestire
ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE
LA MATRICE McKINSEY - GENERAL ELECTRIC
COMPETITIVITA’
Alta
Media
Bassa
Alta
Costruire
Media
Mantenere
Bassa
Mietere
Nella matrice McKinsey-GE le posizioni sulle due dimensioni vengono calcolate
ponderando i punteggi di valutazioni su singole sotto-variabili mediante un peso di
importanza rispetto agli specifici obiettivi di marketing.
Il portafoglio delle attività aziendali
Un’Azienda ha 3 clienti e fattura su base annua con 3 clienti 100.000 euro.
Ha 70.000 euro di costo. Il conto economico evidenzia un margine di utile,
tasse escluse, del 30 % .
I 3 prodotti assicurano quindi un margine di utile soddisfacente del 30% .
A
B
C
TOT
Ricavi 60.000
20.000
20.000
100.000
Costi
40.000
8.000
22.000
70.000
Margine 20.000 33,33%
12.000 60%
-2.000 -10% 30.000
% su ricavo tot. 60,00%
% di margine 66,66%
20%
40%
-0,02 %
-0,06%
Caso ancora più grave è quello in cui in un’Azienda in attivo una parte consistente
del margine assicurato da x prodotti venga fortemente eroso da y prodotti
5. Relazione tra strategia aziendale e
strategia di marketing
I piani elaborati dalle diverse aree funzionali devono tutti discendere dal piano
strategico ed essere con questo in sintonia.
STRATEGIA
DI
MARKETING
STRATEGIA
AZIENDALE
Segmenti
Targeting
Tecnologie
Identificazione
ASA
Selezione
ASA
Posizionamento
Funzioni d’uso
SEGMENTAZIONE
TARGETING
POSIZIONAMENTO
BVLGARI
Discreti
Classici
Emulatori
Vistosi
1. Identificare le
variabili di
segmentazione
del mercato
2. Definire i profili
dei segmenti
3. Stabilire
l’importanza dei
segmenti
individuati
4. Selezionare i
segmenti
obiettivo
(targeting)
5. Posizionare il prodotto in ogni
segmento target
6. Definizione il marketing mix
del prodotto per i segmenti
target
Analitico-Strategico-Operativo
SWOT
A
Studio cliente
Segmenti
Concorrenza
scenario
S
O
6.1 L’analisi SWOT e le sue fasi
1.Definizione di forze e debolezze che caratterizzano l’Azienda
2.Esplorazione dell’ambiente per individuare minacce e opportunità
3.Graduazione dell’importanza di minacce/opportunità e
forze/debolezze
4.Combinazione dei fattori interni con quelli esterni per verificare la
presenza di elementi di criticità
5.Individuazione di possibili alternative d’intervento
Sono le caratteristiche del singolo sistema competitivo di business in
esame a permettere di stabilire se determinati attributi o eventi
costituiscano rispettivamente punti di forza/debolezza o
opportunità/minacce
L’analisi SWOT
SWOT
Strenghts
Weaknesses
Opportunities
Threats
I due vantaggi dell’analisi Swot
• il contributo in chiave di conoscenza fornito dall’esame
combinato di variabili interne ed esterne
• l’insieme di valutazioni in chiave strategica che il processo
consente di delineare
6.1 Analisi Swot - parametri di misurazione
Forze e debolezze vengono misurate rispetto a due parametri fondamentali
Le forze rispetto a :
• la performance e cioè la capacità dell’azienda rispetto alla variabile osservata
• l’importanza e cioè quanto il possesso di capacità rispetto alla variabile osservata risulti
critica per l’acquisizione di un vantaggio competitivo.
Stabiliti i punteggi di performance e importanza si moltiplicano tra di loro per individuare la
priorità di ciascuno. Si possono configurare in tal modo 4 diverse ipotesi:
1.Alta performance e alta importanza = l’azienda ha una forza da valorizzare e
mantenere
2.Alta performance e bassa importanza = l’azienda possiede una forza che non ha
particolare rilevanza nell’Area strategica di riferimento
3.Bassa performance e alta importanza = l’azienda ha un punto di debolezza in un
ambito importante
4.Bassa performance e bassa importanza = l’azienda ha una debolezza che ha un
rilievo marginale
A
IMPORT.
DEBOLEZZA ECCELLENZA
ASSISTENZA IMMAGINE
PREZZO
QUALITà
DISTRIB
B
B
PERFORMANCE
A
O/M
A
NUOVI
TREND
NUOVE
REGOLE
PROBA
BILITA’
ICT
B
OPP
MINACCIA
PERFORMANCE
6.1 Analisi Swot - parametri di misurazione
Per le minacce e le opportunità i parametri fanno riferimento
• alla gravità o all’attrattività/PERFORMANCE dell’evento
• alla probabilità che l’evento si verifichi
Anche in tal caso possono risultare 4 diverse soluzioni
1.Alta gravità/attrattività e alta probabilità = si è in presenza di una
minaccia/opportunità da fronteggiare/sfruttare
2.Alta gravità/attrattività e bassa probabilità = evento
da monitorare
adeguatamente che non richiede azioni nell’immediato
3.Bassa gravità/attrattività e alta probabilità = evento non si prefigura come
particolarmente pericoloso o interessante
4.Bassa gravità/attrattività e bassa probabilità = evento privo di ripercussioni
sull’azienda
6.1 Limiti analisi Swot
La staticità.
Forze/debolezze e minacce/opportunità sono dinamiche per
definizione.
Occorre pertanto ripeterla con regolarità.
6.Strategia di marketing
• Nel sviluppare la strategia di marketing i responsabili
effettuano un’analisi preliminare denominata “analisi Swot”
• Si definiscono gli obiettivi di mktg
• La strategia viene poi posta in atto tramite
targeting
posizionamento
definizione del marketing mix
6.2 Gli obiettivi di Mktg
Il Marketing Manager fissa gli obiettivi di Marketing che guideranno
la strategia nell’ambito di una determinata ASA.
Stabiliscono ciò che la funzione Marketing è chiamata a realizzare
perché possano essere realizzati gli obiettivi generali dell’Azienda.
Vengono di norma formalizzati in modo che tutta l’Azienda ne sia a
conoscenza.
Caratteristiche degli obiettivi (SMART):
• sono di norma quantitativi e puntuali
• hanno una declinazione rispetto al tempo e allo spazio
• hanno a che fare con risultati economici e di mercato
• devono essere realistici ma al tempo stesso sfidanti
6.3 Il Targeting
Avendo già portato a termine il processo di segmentazione
occorre selezionare i segmenti ai quali l’Azienda intende
rivolgersi con la propria offerta.
Questa operazione viene definita Targeting.
I principali criteri che vengono considerati per effettuare il
targeting:
1. capacità Azienda di offrire un prodotto di successo
2. andamento crescente della Domanda
3. possibilità di alti profitti
4. intensità competitiva bassa
6. 3 Strategie di raggiungimento e gestione dei
target
Per essere presenti nei rispettivi mercati le Aziende adottano
diverse strategie di copertura:
1. marketing indifferenziato: si propone un unico prodotto
valido per tutti i mercati serviti
2. marketing differenziato: si adegua la propria offerta a
seconda della diversa tipologia di acquirenti
3. marketing concentrato: l’azienda decide di specializzarsi
puntando a servire in via esclusiva pochi o addirittura un unico
segmento di domanda
6.4 Il posizionamento
Dopo il targeting il passo successivo è il posizionamento e cioè
“posizionare il prodotto nella mente dei consumatori in maniera distinta
e in contrapposizione ai prodotti della concorrenza”
Per posizionamento si intende quindi il modo in cui i consumatori
percepiscono un certo prodotto, in rapporto a tutti gli altri prodotti
concorrenti.
L’obiettivo dell’Azienda è di riuscire a:
• realizzare il prodotto che i consumatori desiderano
• accrescerne il valore percepito e la “personalità”
• valorizzare l forza della marca rispetto ai concorrenti
• massimizzare le performance economiche
•Importanza della ricerca sul consumatore
6.4 Il posizionamento
Analizziamo 5 aspetti fondamentali del posizionamento
a. A cosa mira
b. Quali regole da seguire
c. I quesiti a cui rispondere
d. Le caratteristiche al termine del processo
e. Le strategie
a) A cosa mira uno studio di posizionamento?
Mira a 3 obiettivi primari:
- definire i punti di forza e debolezza di ogni offerta
- misurare le distanze tra concorrenti ed eventuali ambiti
inesplorati
- favorire la realizzazione di prodotti “mirati” sul target.
6.4 Il posizionamento: le regole
b) Le regole fondamentali per realizzare un posizionamento:
• il posizionamento è riferito alla percezione dei clienti
• perché sia efficace deve essere memorizzato dai clienti
• per posizionare il nuovo prodotto meglio degli altri concorrenti
si deve cercare di riempire spazi vuoti nella mente dei
consumatori
6.4 Il posizionamento: i quesiti
c) I quesiti a cui è necessario rispondere prima di effettuare il
posizionamento
• esistono prodotti concorrenti con un posizionamento analogo
a quello che l’azienda intenderebbe adottare?
• gli attributi utilizzati per posizionare il prodotto sono realmente
importanti per i consumatori di riferimento?
• il prodotto è effettivamente in grado di mantenere le
promesse che saranno veicolate attraverso la comunicazione?
6.4 Il posizionamento:l’output
d) Il posizionamento al termine del processo dovrebbe essere
1.
2.
3.
4.
semplice
rilevante
credibile
coerente
6.4 Il posizionamento: le strategie
Le strategie di posizionamento
 superiorità nei confronti della concorrenza per uno o più attributi
(velocità, airbag, ecc.)
 enfatizzando benefici unici (es. sbianca i denti)
 in base all’utilizzo o funzione d’uso (aceto balsamico)
 in funzione di un particolare segmento di utenti (es shampoo
Johnson’s Baby non esclusivo per bambini ma esteso anche a chi
effettua lavaggi frequenti)
 in base alla classe di appartenenza del prodotto (HAG)
 in antitesi ad uno specifico concorrente (Acque minerali, Pepsi
contro Coca Cola)
 Misto (Actimel tra gli alimenti probiotici e non negli yogurt)
Posizionamento comparativo
Mappa di posizionamento
La mappa di posizionamento è una raffigurazione della percezione dei
clienti che traduce in forma visiva e sinottica le analisi svolte sulle
preferenze dei consumatori rispetto a prodotti e marche di un certo
mercato.
Abbiamo due approcci differenti:
Tecniche statistiche: :
-
individuazione attributi qualificanti il prodotto/marca
richiesta al consumatore di due ordini di valutazione (importanza degli attributi
e assegnazione di un punteggio di valore del prodotto rispetto all’attributo).
- ponderazione di ciascun attributo
- confronto con marche concorrenti
- Metodo empirico: individuando i FRA ( fattori rilevanti d’acquisto), il loro
peso e i giudizi presumibilmente espressi dai consumatori.
Mappa di posizionamento (ipotesi)
Tenuta di cottura
commesse
massaie
raffinate
Esclusività della
marca
Prezzo
conveniente
appartate
delfini
Naturalità degli ingredienti
Mappa di posizionamento (ipotesi)
Marca innovativa
Bella pubblicità
Vasta gamma
Promozioni
Aroma intenso
Miscela qualità
Buon sapore
Prezzo economico
Buon prezzo/qualità
Tostato napoletano
Regalo
Gusto amaro
Marca locale
Come quello al bar
7. Implementazione e controllo della
strategia di marketing
Definito il posizionamento l’Azienda può ora
procedere a disegnare “il” o “i” Marketing mix*
per ciascuno dei segmenti ai quali intende
rivolgersi concentrandosi su 4 variabili
fondamentali, le 4 Ps
•Prodotto (product)
•comunicazione (promotion)
•Prezzo (price)
•punto vendita (distribuzione)