MISURARE IL VALORE DEI CLIENTI PER COGLIERE LE NUOVE

Consulting
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MISURARE IL VALORE DEI CLIENTI
PER COGLIERE LE NUOVE OPPORTUNITA’
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customer profitability analysis
Sistemi di customer profitability
analysis
Un possibile strumento di alimentazione
di Emiliano Galbiati
L
a letteratura in merito ai criteri di valutazione
dei risultati generati e generabili da un cliente è
sicuramente alquanto consistente; tuttavia, buona
parte dei contributi scritti a tal proposito tende a focalizzare l’attenzione sulle strategie di marketing da realizzare
al fine di gestire al meglio la relazione. Partendo da questa
premessa, il presente contributo intende proporre un approccio sistematico di valorizzazione dei costi connessi alla
gestione del cliente.
Tale obiettivo nasce dalla considerazione dell’attuale contesto
competitivo, che rende la gestione del costo e dell’investimento
connessi alla relazione commerciale centrale nella sostenibilità
aziendale; la concentrazione che il management aziendale deve
porre sulle attività in grado di generare valore risulta essere elemento fondamentale per generare un possibile punto di forza
nella competizione globale.
Nello specifico il sistema proposto, basandosi sulla scomposizione dell’attività aziendale in processi e sottoprocessi, si pone
l’obiettivo di proporre un possibile format di riferimento per la
costruzione di un corretto costo di gestione del cliente finale sia
con riferimento al possibile governo della relazione nel breve
termine, sia nel medio-lungo periodo.
Tale risultato viene perseguito proponendo un percorso di analisi strutturato in due step: il primo che consente l’individuazione
dei processi e dei sottoprocessi presenti nell’ impresa venditrice e
il secondo che conduce alla costruzione del valore di costo necessario alla corretta valutazione delle strategie da attuare per la
gestione della relazione con il cliente.
(*) DGM Consulting.
48 - Sistemi&Impresa N.4 - aprile 2009
Sistemi di customer profitability analysis: una
premessa
L’attuale evoluzione del contesto competitivo evidenzia
una forte accelerazione dei ritmi di mutazione degli scenari economici e delle regole sottese ad essi. Tali alterazioni del mercato mettono in discussione la rilevanza degli
indicatori di performance, dei metodi di rilevazione, dei
sistemi di determinazione dei costi di prodotto e rendono
inefficaci le tecniche di controllo. Nella realtà economica
esistente, un unico elemento rimane invariato e costante:
il cambiamento.
La complessità delle relazioni competitive, la dinamica
tecnologica, la trasformazione della domanda sono all’origine dei processi di continua affermazione, distruzione
e rigenerazione del vantaggio competitivo. Tali processi
richiedono di affrontare la situazione e le criticità concernenti la gestione dell’azienda attraverso una lettura
integrata dei fenomeni che la caratterizzano. In altri termini, si fa riferimento al processo di analisi che coniuga
le dimensioni interne all’azienda (processi, competenze e
costi) con quelle esterne (clienti e concorrenti).
Una lettura integrata delle variabili indicate è necessaria sia
a livello corporate, finalizzata alla definizione e alla scelta
delle aree di business in cui operare, sia a livello operativo
per la gestione delle singole aree individuate. Nello specifico, per il governo di ogni singolo business l’integrazione
delle dimensioni interne e di mercato è necessaria per il
corretto bilanciamento tra l’obiettivo di soddisfazione del
cliente e quello di affermazione della superiorità competitiva versus l’equilibrio reddituale e le capacità aziendali.
L’esigenza di integrazione tra le variabili di cliente e di
efficienza è presente a livello teorico e anche nelle prassi manageriali; tuttavia, storicamente si è sviluppato un
processo di gestione diametralmente opposto. Mentre,
infatti, gli studi di marketing si sono focalizzati nell’approfondimento delle politiche di conquista/gestione del
cliente e nella definizione di strumenti atti al superamento
dei concorrenti, le pratiche di controllo di gestione hanno
concentrato l’attenzione nell’approfondimento delle logiche sottostanti la determinazione dei costi, tralasciando
la relazione esistente tra costo e performance di mercato
dell’impresa.
customer profitability analysis
Tale comportamento è riconducibile alle criticità connesse
alla dualità tra fonti del vantaggio competitivo e leadership
di costo, all’abituale organizzazione aziendale basata su una
struttura funzionale e, infine, al diverso linguaggio utilizzato nelle funzioni di marketing e di controllo di gestione.
Nel contesto economico attuale, le imprese si trovano costrette a dover combinare strategie di differenziazione (ricerca di una maggior qualità dei prodotti e personalizzazione dell’offerta) con l’abbattimento dei costi, finalizzato
al contenimento dei prezzi di vendita e alla generazione di
marginalità.
I fattori all’origine di questo cambiamento sono riconducibili principalmente alla complessità competitiva.1 In particolare si fa riferimento all’intensificarsi della concorrenza trasversale, che si associa alla concorrenza settoriale e a quella
intersettoriale,2 alla globalizzazione e alla velocità di accadimento dei cambiamenti;3 all’evoluzione tecnologica che ha
comportato lo sviluppo dei processi di mass-customization4
(passaggio dalla produzione di massa alla produzione flessibile); alle dinamiche evolutive della domanda: nello specifico,
l’aumento della disponibilità di informazioni e la diffusione
di esperienze di consumo determinano un accrescimento di
conoscenza che si traduce, per molti prodotti, nella ricerca
di offerte specifiche, che rende difficile stabilire una relazione biunivoca tra prodotto e bisogno.5 Lo sforzo di ricercare
un’integrazione tra l’ottica di analisi orientata al mercato e
quella orientata al miglioramento dell’efficienza richiede, in
primo luogo, di definire un riferimento comune tra le due
discipline.
Tale riferimento può essere individuato nel concetto di
valore per il cliente, determinato come rapporto tra valore
d’uso del prodotto e costi di acquisizione del valore d’uso,
che risulta essere l’elemento centrale nella ricerca delle connessioni tra soddisfazione del cliente, competitività e redditività aziendale.6 Infatti, se dal punto di vista del mercato
l’elemento prioritario risulta essere il perseguimento della
massimizzazione del valore percepito al fine di acquisire la
preferenza dei clienti,7 anche nell’ottica del controllo di gestione proprio l’attenzione al valore può fornire le logiche
per il corretto dimensionamento delle risorse aziendali e
quindi per il governo dei costi.
Questo contributo ha l’obiettivo di fornire una metodologia attraverso la quale sviluppare un sistema di analisi della
profittabilità di cliente (quantificazione del valore generato
nel processo di acquisto/vendita) consentendo in questo
modo di integrare la visione più correlata al mercato di riferimento con le logiche di assegnazione dei costi connessi
alla gestione del cliente e alla ricerca di un continuo miglioramento dell’efficienza ad essa correlata.
Misurare il valore di un cliente: una visione di
insieme
Spesso, i sistemi di misurazione del valore generato da
un’impresa non utilizzano come criterio di aggregazione
dei risultati il cliente (o aggregati omogenei di clienti). Tali
sistemi sembrano non riconoscere che i ricavi attuali e attesi
generati da un’impresa (o brand) dipendano dal comportamento attuale e futuro dei suoi acquirenti.
La solidità e la qualità della relazione tra i clienti finali e
l’impresa venditrice sono espressione del legame esistente
tra quell’impresa (o brand) e il cliente stesso; in altri termini, il valore è implicito più nel cliente che nel prodotto.
Il valore di un’impresa può infatti svilupparsi o decrescere in funzione dei cambiamenti che possono verificarsi nel
comportamento degli acquirenti e nel rapporto relazionale
e fiduciario che li lega.8 A titolo esemplificativo si pensi ai
cambiamenti che l’attuale contesto competitivo genera sui
fatturati di un’impresa: la contrazione dei ricavi è connessa
al cambiamento del comportamento del consumatore che
in un momento di recessione presta particolare attenzione
alle dinamiche di spesa. Infatti, il prezzo che il mercato è
disposto a riconoscere all’impresa è il premio per il riconoscimento di un differenziale rispetto a quanto proposto
dalla concorrenza. Tale riconoscimento è influenzato dalla
politiche di marketing che le imprese attuano sul mercato
di riferimento; quindi il mantenimento del gap è ascrivibile
anche alla capacità dell’impresa di instaurare un rapporto di
elevata qualità. La capacità di generare un rapporto di fiducia con la propria clientela non solo aumenta le probabilità
di acquisto ma, secondo alcuni studi di settore, allunga il ciclo di vita della relazione stessa e incrementa la persuasività
delle strategie di marketing attuate (passaparola).
Busacca B., Le risorse di fiducia dell’impresa, Torino, Utet, 1994.
La concorrenza intersettoriale evidenzia rapporti di competizione tra imprese non direttamente concorrenti, ma atte a ricercare la soddisfazione dei clienti con
riferimento a necessità simili.
3
Valdani E., Il quadrifoglio del marketing per il valore, Economia & management n. 2, aprile 1993.
4
Sul tema si vedano Cozzi G., Di bernardo B., Rullani E., Marketing e tecnologie dell’informazione: dall’economia di massa all’economia della varietà, in
“Scritti in onore di L. Guatri”, Milano, Bocconi Comunicazione, 1988; Valdani E., Dosi F., La personalizzazione di massa nelle imprese italiane. Un’indagine
esplorativa, Economia & management n. 3, maggio 1995.
5
Podestà S., Prodotto, consumatore e politica di mercato, Milano, Etas Libri.
6
Carù A., Cugini A.,Valore per il cliente e controllo dei costi: una sfida possibile, Milano, Egea.
7
AA.VV., Putting the service-profit chain to work, Harvard business review.
8
Valdani E., Cliente & service management, Milano, Egea, 2009.
1
2
Sistemi&Impresa N.4 - aprile 2009 - 49
customer profitability analysis
Misurare il valore di un cliente: il ciclo di vita
Il processo di vendita può caratterizzarsi per un orientamento al lungo periodo e al riconoscimento dei benefici che una
relazione di lungo termine può generare in qualità di flussi
di ricavo e di profitti generati/generabili. In tal senso, il rapporto commerciale si qualifica come orientato alla gestione
della relazione con il cliente. Alternativamente, l’ottica di riferimento può essere quella di breve termine e di massimizzazione dei ricavi/profitti generati dalla singola attività di
vendita. Si parla in questo caso di orientamento alla gestione
della transazione.
Tale duplice processo evidenzia che la qualità della relazione tra l’impresa e la sua clientela è una fonte di vantaggio
competitivo, che consente di prevedere il comportamento
dell’acquirente in termini di processo di rinnovo degli acquisti. In altri termini si fa riferimento al fatto che la relazione
temporale con la clientela si sviluppa su un processo continuo, attraverso quattro specifiche fasi di sviluppo:9
• Prospecting: questa fase ha l’obiettivo di identificare i
clienti riconducibili al target individuato nel processo di
definizione delle strategie di customer marketing dell’impresa. Questa fase raccoglie tutte le attività di identificazione, ricerca e targeting rispetto agli obiettivi strategici
prefissati. Tali clienti liberamente, o motivati dalle attività
di comunicazione e pubblicità dell’impresa, rispondono
alle sollecitazioni dirette o indirette alle quali si espongono, sino a permetterne l’identificazione da parte delle funzione commerciale dell’impresa venditrice;
• Acquisizione: in questa fase il cliente, stimolato dall’attività di marketing dell’impresa, modifica il proprio coinvolgimento nell’attività di acquisto, passando dalla posizione passiva a quella attiva. Infatti, procede nella ricerca
di informazioni connessa all’impresa/prodotto servito, al
fine di valutare le diverse alternative presenti sul mercato
Figura 1 – Il modello del ciclo di vita del cliente: una visione d’insieme.
9
Cfr Valdani E., Op. Cit.
50 - Sistemi&Impresa N.4 - aprile 2009
•
•
•
•
di riferimento. In questa particolare situazione le attività
svolte sono riconducibili ai processi di motivazione e coinvolgimento della clientela che conducono il compratore a
esprimere la propria preferenza;
Sviluppo: in questa fase, la relazione diventa più intensa e il
compratore esprime sempre maggior fiducia nei confronti
dell’impresa. Questo processo di stima porta il cliente a
riconoscere un’adeguata soddisfazione delle aspettative
e conseguentemente diventa sempre più disponibile ad
acquisire prodotti/servizi offerti (cross selling) o a migrare
verso offerte caratterizzate da un livello crescente di valore
e di costo (up selling);
Consolidamento: la quarta fase del processo del ciclo di
vita si manifesta quando il cliente riconosce il vantaggio
della relazione costruita con l’impresa di riferimento. In
questo step, l’impresa attiva il processo di fidelizzazione
della clientela, che le consente di costruire un rapporto
duraturo nel medio-lungo periodo;
Vulnerabilità e abbandono: a seguito del consolidamento del rapporto commerciale il ciclo di vita della relazione evolve nella fase di vulnerabilità. In tale circostanza,
il cliente riduce la frequenza dei suoi acquisti e manifesta
un principio di insoddisfazione, che lo conduce a prestare maggior attenzione alle attività di comunicazione delle
imprese concorrenti. Nel caso in cui il marketing attivato
dai competitor riesca ad attirare la preferenza del soggetto
acquirente, la fase di vulnerabilità sfocia nell’abbandono;
Win back: l’attività di gestione della relazione con il cliente non si conclude con il processo di abbandono, ma bensì,
con il tentativo da parte dell’impresa di recuperare i clienti
persi. Infatti, la funzione commerciale, a seguito del distacco di un cliente, attiva il processo di ri-fidelizzazione
di quei clienti che mostrano maggior possibilità e propensione all’essere riconquistati.
customer profitability analysis
Figura 2 – Il Life time value di un cliente.
Lungo tutto il ciclo di vita descritto è necessario che
l’impresa monitori costantemente la capacità del cliente di generare valore. A tale fine esistono dei sistemi di
customer profitability che consentono al management di
valutare il rapporto esistente tra investimento effettuato e ritorno ottenuto.
Misurare il valore di un cliente: i sistemi
I sistemi di valutazione del valore generato da un cliente e le regole di alimentazione sono argomenti ampiamente trattati in letteratura.
Inizialmente, i sistemi utilizzati si concentravano
esclusivamente sul fatturato generato dall’impresa acquirente.
A titolo esemplificativo, si pensi al concetto di Life
time value o Life time sales, che evidenzia il fatturato
cumulato degli acquisti sostenuti da un cliente lungo
tutto il ciclo di vita della sua relazione con l’impresa.
Tuttavia, pur essendo efficaci nel generare un senso di
responsabilità verso il cliente, tali sistemi risultano essere riduttivi nel fornire le informazioni necessarie al
management per sostenere le decisioni di investimento finalizzate alla costruzione-gestione della relazione
commerciale.
Con il concetto di Customer Life Value si introduce in
letteratura la valutazione dei profitti cumulati, attuali e
futuri, generati lungo tutto il ciclo di vita della relazione con l’impresa.
Tale modello consente di verificare l’effettivo potenziale di redditività espresso da un cliente e, quindi, di
guidare il processo di definizione delle politiche di investimento e di assegnazione delle risorse per lo sviluppo-mantenimento del rapporto.
In letteratura, il terzo step evolutivo delle teorie connesse alla relazione con la clientela è il tentativo di
fornire un sistema adeguato per il sostenimento delle
decisioni di investimento relative al cliente.
Il Customer Life Value introduce la prospettiva di
analisi del compratore avendo a riferimento il vero
contributo di redditività generata o distrutta nel corso
del processo di acquisto.
Nello specifico, il sistema Customer Life Value considera come redditività la differenza tra ricavi generati
dal cliente (al tempo t) e i costi sostenuti per acquisirlo, svilupparlo e fidelizzarlo (al tempo t).
Si precisa, tuttavia, che molte imprese considerano il
concetto di redditività come il differenziale tra margine generato dal cliente considerato e il costo del capitale investito nella relazione.
Le teorie riportate dalla letteratura classica generalizzano, considerando positivamente tutti i ricavi indotti
dalla clientela e negativamente tutti i costi necessari
per poter soddisfare i bisogni che vengono espressi dal
compratore.
Le prassi manageriali, al contrario, si concentrano
sulla possibilità di classificare i clienti serviti in funzione della relazione costo-beneficio, rapportano i ricavi garantiti (attuali e futuri) alle risorse impegnate
per identificare, sviluppare e consolidare la relazione
commerciale.
Sistemi&Impresa N.4 - aprile 2009 - 51
customer profitability analysis
Tale concetto consente di classificare la clientela servita
nella matrice10 di seguito riportata:
La costruzione di un’adeguata struttura aziendale deve avvalersi del concetto di catena del valore, che consente di costruire
Figura 3 – La matrice dei ricavi e dei costi cliente.
Quanto affermato finora è sostenibile solo nel caso in cui l’impresa venditrice disponga di un sistema contabile che permetta di generare un conto economico per cliente.
Al fine di consentire la costruzione di un conto economico
che tracci tutte le informazioni rilevanti per la gestione di un
cliente, è necessario che il sistema contabile sia supportato da
principi contabili che consentano di identificare e imputare
alla clientela i costi di loro diretta pertinenza (si fa riferimento a
sistemi di costing come activity based costing o process cost).
Misurare il valore di un cliente: una possibile
chiave di lettura
Nella descrizione del ciclo di vita della relazione con il cliente
(paragrafo 3) sono state individuate sei fasi evolutive: prospecting, acquisizione, sviluppo, consolidamento, vulnerabilità e
abbandono, win back.
In ogni singolo step è necessario che l’azienda venditrice adotti
un appropriato sistema di gestione della relazione, sia in termini di front office (struttura venditrice), sia in termini di struttura di back office (produzione, amministrazione, logistica).
10
11
un sistema di misurazione dei costi, in grado di supportare le
decisioni aziendali, basato sull’individuazione di processi. In
altre parole, il modello di catena del valore11 descrive la struttura di un’organizzazione come un insieme limitato di processi.
Nello specifico, i processi individuati da Porter e tipicamente
presenti in una realtà aziendale sono un insieme di attività interrelate, svolte all’interno dell’azienda, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto/
servizio (output del processo) destinato a un soggetto interno
o esterno all’azienda. Il processo è teso al raggiungimento di
un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione, se questa è presente. Le attività connesse alla clientela
sono diverse in ciascuna fase del ciclo di vita della relazione;
a titolo esemplificativo si pensi alle attività di comunicazione
pubblicitaria, direct marketing, visite del personale di vendita,
materiale illustrativo, che vengono tipicamente utilizzate nella
fase di prospecting e acquisizione; customer marketing, ricerca e sviluppo prodotto, progettazione, assistenza post vendita,
che abitualmente si associano alle fasi di sviluppo e consolidamento. Le attività presenti in ciascun processo sono l’unità
Cfr Valdani E., Op. Cit.
Porter M. E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, 1985.
52 - Sistemi&Impresa N.4 - aprile 2009
customer profitability analysis
Figura 4 – Il modello della catena del valore.
elementare che è possibile utilizzare per la costruzione di un
sistema di conto economico per cliente. La valorizzazione dei
costi connessi a ciascuna attività e l’individuazione di un cost
driver permettono di valorizzare gli sforzi attivati dalla struttura aziendale in ciascuna fase del ciclo di vita della relazione
con il cliente e conseguentemente di fornire le informazioni al
management aziendale per governare al meglio il processo decisionale connesso alla gestione del parco clienti.
Misurare il valore di un cliente: la variabile costo
Alla luce di quanto esposto nei paragrafi precedenti, è fondamentale quindi individuare le determinanti del valore per
il cliente: quali le fonti che generano i costi per cui il cliente è
disposto a pagare? Per rispondere a questo interrogativo, diventa essenziale comprendere quali siano le esigenze dei clienti
e identificare i processi da svolgere per soddisfarle.
Non è sempre facile individuare i processi presenti nell’attività
aziendale: una possibile soluzione a tale criticità si trova nella
teoria Idef0, che analizza i processi aziendali individuando input, output, vincoli e risorse utilizzate. Secondo questa logica,
l’individuazione e la classificazione dei processi è definita dal
valore aggiunto che le attività svolte generano nel processo di
trasformazione. I vantaggi delle teoria Idef0 derivano soprattutto dall’adozione di un linguaggio standard che garantisce
la possibilità di analizzare con successo processi anche molto
complessi, assicurando l’omogeneità dei risultati e permettendo il coordinamento di gruppi di lavoro che debbano operare
su sottoprocessi differenti. Il modello permette di focalizzare
l’attenzione sul processo evidenziandone i confini, le relazioni
e le interfacce con il mondo esterno, le attività che lo compongono e come esse siano, debbano o possano essere tra loro collegate e interagenti allo scopo di ottenere come risultati i servizi
attesi dal business. L’applicazione della teoria Idef0 ai processi
connessi alla gestione della relazione con il cliente permette di
distinguere quali attività hanno capacità di generare valore rispetto a quelle che non sono riconosciute a valore aggiunto.
Si pensi, a titolo esemplificativo, al processo di personalizzazione di un prodotto che un’azienda meccanica deve attivare
nelle fase di consolidamento del rapporto con il cliente finale.
Tale processo può essere identificato, tramite la teoria Idef0,
come caratterizzato dall’input della richiesta del cliente e concludersi con il collaudo positivo del prodotto/servizio.
Le attività che sottostanno al processo individuato sono molteplici e riconducibili alla relazione con il cliente, all’analisi di fattibilità tecnica, all’elaborazione dell’offerta, alla progettazione
specifica, alla realizzazione e al collaudo dell’output realizzato.
Tutte le attività descritte sono funzionali alla realizzazione di
quanto richiesto, ma non tutte sono per il cliente stesso significative per il valore aggiunto percepito; ne sono un esempio
la fase di elaborazione dell’offerta e di progettazione, che non
generano un vantaggio tecnico/economico.
L’identificazione dei processi secondo le logiche descritte
sono il primo step per la valorizzazione dei costi sostenuti nelle diverse attività connesse alla gestione della relazione con il
cliente. La seconda fase dell’iter di costruzione del valore economico può essere affrontata attraverso la costruzione di una
Sistemi&Impresa N.4 - aprile 2009 - 53
customer profitability analysis
Figura 5 – Il modello IDEF0.
“scheda di processo”. Tale documento raccoglie tutte le informazioni connesse ai processi individuati mediante la metodologia descritta in precedenza. Nello specifico, una “scheda di
processo” deve contenere, oltre agli elementi descrittivi (nome
processo, input, output e risorse dedicate), la valorizzazione
dei centri di costo coinvolti e delle fasi/sottoprocessi che fanno
riferimento al processo considerato.
Al fine di consentire la valorizzazione di quanto indicato, è necessario che in azienda venga implementato:
• Un sistema di contabilità analitica, attraverso cui rilevare i
costi dei centri di costo esistenti nella realtà aziendale, migrando così da una mera lettura delle informazioni economiche aziendali “per natura” (Contabilità Generale) a una
lettura “per destinazione” (Contabilità Analitica);12
• Un sistema di rilevazione dei tempi di attività, attraverso
cui i soggetti coinvolti nei diversi processi indichino i tempi impiegati nelle diverse attività, permettendo in questo
modo di suddividere un intero processo di elaborazione in
sottofasi dettagliate.
Questi due sistemi consentono di ottenere le informazioni
utili per il procedimento di costificazione dei processi rilevati. Nello specifico, la procedura di valorizzazione dei processi
può avvenire attraverso (a) l’individuazione del link esistente
tra ogni singola attività presente nel sistema di rilevazione delle
tempistiche e i processi identificati, (b) la suddivisione in fasi
del processo considerato e il conseguente collegamento alle at-
tività connesse al processo, (c) la moltiplicazione del costo orario di centro di costo per i tempi rilevati su ogni singola attività
realizzata nei singoli centri presenti nel sistema di contabilità
analitica, (d) l’individuazione di un activity driver rispetto al
quale analizzare il cambiamento dei valori registrati per ogni
singola attività.
Fase A – Le attività collegate ai singoli centri di costo presenti
nel sistema di contabilità analitica devono essere collegate ai
processi individuati in azienda. Tale collegamento può essere
attivato individuando il punto di intersezione tra l’output finale del processo e la singola attività considerata. In altri termini,
in questa fase è necessario rispondere alla domanda “cosa fare
per ottenere il risultato finale del processo?”.
Fase B – A seguito del collegamento tra attività e processo è
possibile raggruppare le singole attività individuate in sottoinsieme di processo. La costruzione di fasi e sottoprocessi consente al management aziendale di iniziare a intercettare quelle
prassi aziendali che non risultano “ripagate” in quanto non
generatrici di valore.
Fase C – Quanto costruito nelle due fasi precedenti consente di
generare la vera valorizzazione del processo considerato. Tale
iter di elaborazione può avvenire moltiplicando il costo orario
dei centri costo13 coinvolti (dato fornito dal sistema di contabilità analitica14 – calcolato come rapporto tra costo di centro
e ore di periodo) per le ore di lavoro spese su ogni singola attività.15
Si veda Meloni G., Galbiati E., Dalla progettazione al funzionamento dei sistemi di contabilità direzionale: verso una verifica sistematica delle condizioni di
fattibilità I, n. 6, Controllo di Gestione, Ipsoa, 2005.
Si fa riferimento al costo di centro comprensivo delle quote di allocazione dei centri indiretti.
14
Necessità che il sistema di contabilità analitica garantisca la quadratura, in termini di costi, con quanto rilevato dalla contabilità generale.
15
Il sistema informativo deve garantire il confronto e la quadratura tra le ore utilizzate per il calcolo del costo orari di centro con la sommatoria delle ore estraete
dal sistema di rilevazione tempi.
12
13
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customer profitability analysis
Fase D – Il link tra attività e processo garantisce al management aziendale di individuare quali sono le azioni che non generano valore aggiunto ma, tuttavia, non garantiscono ancora
la governabilità del costo associato. A tal fine è necessario individuare un activity driver attraverso cui imputare tale costo al
cliente finale e conseguentemente poter ridurre quelle attività
non ripagate dal cliente. In altri termini, in questa fase è necessario rispondere al quesito “quale elemento rende variabile il
costo dell’attività realizzata?”.
L’individuazione di un activity driver permette di costruire
una seconda sezione della scheda di processo. La sezione “b”
della scheda consente di governare al meglio le attività individuate, concentrando l’attenzione non tanto sul processo di cost
saving generalizzato ma, come detto in precedenza, individuando le attività che permettono di contenere i costi aziendali
senza inficiare quanto percepito dal soggetto compratore.
Attraverso l’utilizzo dei costi calcolati e degli activity driver
individuati è possibile costruire, per ogni singola fase del processo, una tabella di monitoraggio dei costi e delle dinamiche
ad essi connesse.
Nello specifico si fa riferimento alla strutturazione di una matrice che riporti le informazioni delle risorse utilizzate (centri
di costo coinvolti), la struttura del costo calcolato16 e il costo
unitario per activity driver.
Tali informazioni forniscono al management aziendale la possibilità di governare i costi attraverso l’analisi di quanto consuntivato nei periodi pregressi e di simulare eventuali risultati
futuri ipotizzando possibili azioni di intervento finalizzate alla
riduzione/riorganizzazione del processo considerato.
Misurare il valore di un cliente: alcuni cenni
conclusivi
La valutazione del potenziale economico generato o generabile
da un cliente risulta essere un prassi manageriale che deve includere tre diverse prospettive:
• Valore attuale: esprime il valore di un cliente sulla base del
profitto garantito dai sui acquisti nel periodo oggetto di
analisi;
• Valore atteso: esprime il valore cumulato del cliente, avendo
a riferimento tutto il ciclo di vita della relazione con l’impresa venditrice. Tale valorizzazione si base sull’ipotesi di
ripetitività degli acquisti secondo il suo attuale comportamento rilevato;
• Valore potenziale atteso: esprime il valore che il cliente potrebbe garantire nel caso di evoluzione dei comportamenti
di acquisto lungo le fasi future del ciclo di vita della relazione.
Come prospettato nel contributo, al fine di consentire un percorso di approfondimento della capacità di generare reddito in
tutte e tre le fasi individuate, è necessario introdurre in azienda
la prospettiva di processo.
Tale concetto consente di quantificare i costi generati nella gestione della relazione con il compratore finale, attraverso la valutazione delle singole risorse occupate per ciascuna attività realizzata (scheda di processo) e fornisce le basi per la costruzione
del conto economico di cliente, tramite l’attribuzione dei costi
sulla base degli activity driver individuati. L’identificazione
dei costi connessi alla relazione e la costruzione delle schede di
processo sono l’inizio del percorso di approfondimento della
capacità di un cliente di generare redditività; infatti, elementi
fondamentali nella costruzione di un sistema di customer profitability analysis sono da un lato l’individuazione del legame
tra singoli processi e le fasi del ciclo di vita della relazione e,
dall’altro, l’identificazione dell’oggetto ultimo di calcolo della
profittabilità: singolo cliente o aggregati omogenei di clienti.
Questi due step rappresentano la vera sfida nella costruzione
di un sistema di profittabilità di cliente in ottica evoluta.
Bibliografia
• AA.VV., Putting the service-profit chain to work, Harvard
business review.
• Bean G., Contabilità per la produzione snella, Giappichelli,
1995.
• Busacca B., Le risorse di fiducia dell’impresa, Torino, Utet, 1994.
• Carù A., Cugini A.,Valore per il cliente e controllo dei costi:
una sfida possibile, Milano, Egea.
• Cozzi G., Di bernardo B., Rullani E., Marketing e tecnologie
dell’informazione: dall’economia di massa all’economia della
varietà, in “Scritti in onoro di L. Guatri”, Milano, Bocconi
Comunicazione, 1988.
• Meloni G., Galbiati E., Dalla progettazione al funzionamento dei sistemi di contabilità direzionale: verso una verifica
sistematica delle condizioni di fattibilità, n. 6 Controllo di
Gestione, Ipsoa, 2005.
• Podestà S., Prodotto, consumatore e politica di mercato, Milano, Etas Libri.
• Porter M. E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, 1985.
• Valdani E., Il quadrifoglio del marketing per il valore, Economia & management n. 2, aprile 1993.
• Valdani E., Dosi F., La personalizzazione di massa nelle imprese italiane. Un’indagine esplorativa, Economia & management n. 3, maggio 1995.
• Valdani E., Cliente & service management, Milano, Egea, 2009.
In questa fase è possibile ipotizzare che il costo di ogni singola attività, costruito con il costo orario dei diversi centri di costo, rispecchi la struttura di costo
degli stessi – costo variabile versus costi fissi.
16
Sistemi&Impresa N.4 - aprile 2009 - 55
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