UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BARI
CdL in Marketing e Comunicazione d’azienda
Corso di
FONDAMENTI DI MARKETING
Pianificazione di marketing
Luca Petruzzellis
[email protected]
1. Fase di pianificazione
La pianificazione consiste nell’identificazione del campo di attività
e delle linee guida, nella determinazione degli obiettivi e nella loro
ripartizione ai vari livelli, nell’assegnazione dei compiti e dei
budget.
La fase di pianificazione prevede tre fasi:
a. Analisi della situazione (SWOT)
b. Focalizzazione prodotto/mercato e definizione degli obiettivi
c. Programma di marketing
Marketing
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a. Analisi situazionale
L’analisi SWOT
Ambito
Esterno
Interno
positivo
Elemento
negativo
Punti di forza
Punti di debolezza
Opportunità
Minacce
Marketing
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Marketing
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Valutare la posizione attuale:
la matrice performance/importanza
Importanza
La matrice performance/importanza
Priorità
Disinvestimento
Dismissione
Mantenimento
Bassa priorità
Bassa
Alta
Performance
Marketing
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b. Focalizzazione prodotto/mercato e definizione
degli obiettivi
Stabilire quali prodotti devono essere destinati a quali clienti
divisione dei potenziali acquirenti in segmenti che
Segmentazione del mercato
presentano gli stessi bisogni e risponderanno in
modo simile alle sollecitazioni che vengono dal
mercato
L’impresa sviluppa un programma di marketing per raggiungere i
segmenti obiettivo (fase 3)
Marketing
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c. Programma di marketing
• Sviluppo del marketing mix
Marketing manager
Prodotto
Prezzo
Promozione
Distribuzione
• Previsioni di vendita e budget
Marketing
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Marketing
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2. Fase di implementazione
Nella fase di implementazione si deve mettere in atto il piano di
marketing elaborato un fase di pianificazione.
Le azioni che caratterizzano questa fase sono:
• ottenere le risorse
• organizzare l’area marketing
• stabilire la tempistica delle azioni
• eseguire il programma elaborato in fase di pianificazione
Marketing
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2.Fase di implementazione
La fase di controllo ha come obiettivo quello di verificare che il
programma definito si sviluppi nella direzione che è stata
stabilita. Per fare in modo che ciò avvenga, il marketing manager
deve:
• confrontare i risultati del programma di marketing con gli
obiettivi dei piani scritti per individuare le divergenze
• agire sui divari correggendo quelli negativi e fruttando
quelli positivi
Marketing
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Pianificazione, implementazione e controllo del
piano strategico di marketing
Fase di pianificazione
Analisi della
Focalizzazione
Programma di
situazione
prodotto/mercato
marketing
Fase di implementazione
Risultati
Fase di controllo
Marketing
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Azioni correttive
Piano di marketing
Linee guida per una pianificazione di marketing
efficace
Dall’analisi di numerosi piani di marketing e dei risultati che hanno
generato, è possibile esplicitare alcuni suggerimenti operativi per la
realizzazione di una pianificazione strategica efficace:
• stabilire obiettivi misurabili e raggiungibili
• fondare il piano su fatti e presupposti validi
• costruire piani semplici, chiari e specifici
• costruire piani completi e realizzabili
• costruire piani controllabili e flessibili
Marketing
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Marketing
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Marketing
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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BARI
CdL in Marketing e Comunicazione d’azienda
Corso di
FONDAMENTI DI MARKETING
L’ambiente di marketing
Luca Petruzzellis
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Case Study
McDonald’s – Sfide e reazioni
Sfide
• Evoluzione del consumatore
• Bassi livelli di qualità del cibo
e del servizio
• Atmosfera familiare
• Imagine: non di classe,
basso livello culturale e non
adatto al traget giovane
Iniziative di Marketing
• Focus sulle competenze core di
prodotti conformi alle norme e
di servizi affidabili
• Alternative di più alto livello
quali McCafe e Bistro Gourmet
• Cibo più sano e variegato con
la sostituzione del “supersize”
(US) e introduzione del Go
Active! Happy Meal per adulti
Case Study
McDonald’s – L’offerta
La scelta del portafoglio prodotti risponde a
specifiche esigenze dei consumatori:
consumo semplice e veloce
sintetizzando pasti completi in un
unico prodotto
Risponde quindi ad esigenze di consumo che
caratterizzano la società moderna
Case Study
McDonald’s – Strategie di base
• Come diventa leader di settore:
standardizzazione dei prodotti e attenzione
al cliente;
• Quale modello di business:Elevata
decentralizzazione;
Case Study
McDonald’s – Posizionamento
strategico
Strategia di differenziazione basata sulla
relazione con il cliente:
Qualità del prodotto, cortesia e
familiarità del suo ambiente
Il suo successo è legato al sistema di
produzione efficiente reso possibile dalle
caratteristiche stesse dei prodotti
Case Study
McDonald’s – Fonti del vantaggio
competitivo
•
•
•
•
•
•
•
Qualità
Servizio
Igiene
Valore
Calcolabilità e prevedibilità dei prodotti
Efficienza
Sistema di preparazione altamente
standardizzato
Case Study
McDonald’s – SBU
• Funzione d’uso:
gastronomia, ma servizio veloce
• Gruppi di clienti:
Le famiglie, i bambini,ragazzi
tra 18 e 34 anni.
• Tecnologia:
sistema di produzione efficiente per
garantire alta qualità
Case Study
McDonald’s – Sfide
Negli Stati Uniti il costo della spesa associata
all’obesità è pari a 117 miliardi di dollari e provoca
300.000 decessi l’anno
Ciò ha determinato una crescente sensibilità
salutista che ha avuto un forte impatto sui gusti e
i bisogni dei consumatori
I principali incriminati: le catene di fast-food
Case Study
McDonald’s – Sfide
• Il prezzo delle azioni crolla vertiginosamente: da
50$ a 17$
• Bilancio trimestrale in perdita dello 5-6% (prima
volta dal 95)
• È uscita da quattro paesi dei 120 in cui è presente
• Sono stati chiusi 175 locali
• Licenziamento di circa 600 dipendenti
Case Study
McDonald’s – Reazioni
In un primo momento …
• Acquisizione di imprese concorrenti
• Guerra di prezzo con il principale competitor Burger
king
• Aggiunta di gadget e trovate avveniristiche per
differenziare l’offerta
Case Study
McDonald’s – Sfide
McDonald’s continua a perdere quote di mercato e
contemporaneamente si riducono fortemente i
margini di profitto
La corsa al ribasso non ha prodotto un incremento
delle vendite
quindi..
La guerra di prezzo non dà i risultati attesi ..
Quali le cause?
Case Study
McDonald’s – Reazioni
Nel 2003 si interviene con una nuova strategia
Strategia di diversificazione nei vari paesi:
Giappone
Thailandia
Uruguay
Egitto
Europa
Orientale
Antica
Calorica
Leggera
Salutista
Case Study
McDonald’s – Reazioni
Puntare sulla qualità
• Migliorare i processi di produzione
• Migliorare la qualità dei prodotti impiegati per la
preparazione
IL PROCESSO DI MARKETING
Capitolo 4
L’analisi competitiva
Marketing
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L’analisi competitiva
L’analisi competitiva ha come obiettivo di individuare e misurare le
componenti strutturali e dinamiche dello scenario in cui si svolge la
competizione affinché l’impresa identifichi le minacce e le
opportunità presenti e, consapevole dei propri punti di forza e
debolezza, definisca la strategia più adeguata per il conseguimento
di un vantaggio competitivo duraturo.
Marketing
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L’analisi competitiva
Analisi competitiva
Analisi competitiva
previsionale
diagnostica
Serve a individuare fra più settori o fra più
L’obiettivo è quello di verificare lo stato di
posizionamenti all’interno di un settore
salute del settore in cui si opera e la
quello in cui l’impresa ha più probabilità di
difendibilità del proprio posizionamento
successo.
per valutare se è necessario modificarlo
o addirittura cambiare settore.
Marketing
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Il percorso da seguire nel processo di analisi
competitiva
Previsionale
Diagnostico
Scopo dell’analisi
Ambito dell’analisi
Infra-settoriale
Inter-settoriale
1. Selezione del settore
2. Definizione del
in cui operare
posizionamento competitivo
3. Valutazione dei
4. Monitoraggio del
percorsi di diversificazione
posizionamento competitivo
Marketing
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Il processo di analisi competitiva
Il processo di analisi competitiva si struttura secondo le
seguenti fasi:
1.
Analisi del macroambiente
2.
Analisi del settore
3.
Analisi della concorrenza
4.
Analisi interna
Marketing
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L’ambiente di marketing
o Ambiente di Marketing: gli attori e le forze
che influenzano l’abilità del marketing
management di costruire e mantenere
relazioni di successo con i clienti target
Microambiente: include gli attori vicino
all’impresa
Macroambiente: include le forze sociali in
senso lato
L’ambiente di marketing
Macroambiente
Economico
Legale
Microambiente
Clienti
Fornitori
Impresa
Distributori
Sociale
Competitors
Tecnologico
Fisico
1.Analisi del macroambiente
L’analisi del macroambiente consiste nello studio di alcune
variabili di contesto per identificare minacce e opportunità
rilevanti per l’attività dell’impresa:
• Ambiente demografico
• Ambiente economico
• Ambiente fisico
• Ambiente tecnologico
• Ambiente politico-istituzionale
• Ambiente socio-culturale
Marketing
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1.Analisi del macroambiente
• Ambiente demografico: le dinamiche dell’ambiente demografico fanno riferimento a
fattori quali i trend di crescita della popolazione, il tasso di natalità, i flussi migratori e la
composizione per classi di età, sesso, etnia.
• Ambiente economico: monitoraggio di fattori quali l’andamento del PIL e del reddito
disponibile, la distribuzione della ricchezza e i differenziali di reddito, la propensione al
consumo e al risparmio, la ripartizione della spesa dei consumatori fra i principali capitoli
di spesa, il tasso d’inflazione.
• Ambiente fisico: l’ambiente naturale e tutto ciò che a esso si lega.
• Ambiente tecnologico: è dato da fattori legati alle scoperte scientifiche, ai progressi
tecnologici e alle loro applicazioni attuali e potenziali (ICT).
• Ambiente politico-istituzionale: riguarda i fattori generati dall’attività di enti e
istituzioni che rappresentano la collettività nel suo complesso (il governo e gli organi di
stato, gli enti locali territoriali) o particolari gruppi di individui (partiti politici, sindacati,
associazioni di consumatori).
• Ambiente socio-culturale: valori, credenze, norme morali, stili di vita diffusi in una
data società.
Marketing
Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius
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Forze demografiche
Studio delle popolazioni in termini di dimensioni,
densità, localizzazione, età, sesso, razza,
occupazione, ecc.
Più importante trend demografico: cambiamento
della struttura dell’età delle popolazioni
• Baby boomers, Generazione X, e Generazione Y
Crescita della popolazione mondiale
12
12
10
8
5.0 5.5
6
4.0
4
1.0
2.0
20.5
0
1700 1820 1930 1975 1987 1990 2100
Cambiamenti nella popolazione dell’Unione
Europea
50
45
40
35
30
25
1995
2010
20
15
10
5
0
0 - 14
15 - 44
Gruppi d’età
45 - 64
65+
Forze demografiche
Generazioni
• Baby Boomers
• Generazione X
• Generazione Y
• Nati tra il 1946 e 1964
• Rappresentano il 28% della
popolazione; guadagnano il
50% del reddito personale
• Esistono molti mini
segmenti all’interno di
questo gruppo
• Entering peak earning
years as they mature
Forze demografiche
Generazioni
• Baby Boomers
• Generazione X
• Generazione Y
• Nati tra il 1965 e 1976
• Preferiscono imprese
socialmente responsabili
• Saranno gli acquirenti
principali di molti prodotti
entro il 2010
Forze demografiche
Generazioni
• Baby Boomers
• Generazione X
• Generazione Y
• Nati tra il 1977 e 1994
• Gruppo piuttosto ampio
quanto i loro genitori baby
boomer
• Preferiscono nuovi prodotti,
servizi, e media
• Sfida per i manager di
marketing
I nuovi stili di vita Eurisko
Extracomunitari – 2.8 mll
1. Integrati (13%):
in sintonia con il contesto socio-economico.
23% laureati e 13% frequenta università,
guadagnano al netto 1.168 € mese.
81% rimarrà in Italia.
85% vive con un compagno e 38% ha un compagno italiano.
2. Consumisti giovani (11%):
Vivono da 8 anni nelle grandi città del Nord Ovest e Centro
Età media 28 anni, 62% sesso femminile
Spendono per consumi fuori casa
89% titolari di permesso di soggiorno
76% ha un lavoro o un’attività in proprio
I nuovi stili di vita Eurisko
Extracomunitari – 2.8 mll
3.
4.
5.
Etno-difensivi (16%):
–
Comunità straniera importante e consolidata (almeno 13
anni), 73% ha avuto almeno un figlio in Italia,
– Comprano in base alla convenienza.
– 43% rimarrà in Italia, 7% ha il coniuge ancora nel paese di
origine.
Teleconquistate (13%):
– Donne est Europa, 42% è in Italia da 2 a 5 anni
– Età media 46 anni, 92% ha figli ma solo il 23% in Italia
– Sono TV oriented
Casalinghe per sempre (14%):
–
–
–
Mogli e madri che hanno raggiunto il partner in Italia, 90% ha
almeno un figlio in Italia
34% ha un contratto di lavoro
Età media 36 anni
I nuovi stili di vita Eurisko
Extracomunitari – 2.8 mll
6. Nuove forze di lavoro (17%):
–
–
–
–
–
I68% single, età media 30 anni, arrivati nell’ultimo anno.
50% condivide l’abitazione con altre persone,
Hanno grandi aspettative.
49% rimarrà in Italia.
Spese di prima necessità.
–
–
–
–
49% arrivati irregolarmente
27% ha un contratto di lavoro regolare
58% non abita ancora in una casa vera e propria
Ridotto potere di acquisto
7. Ultimi arrivi (16%):
Ambiente naturale
Include le risorse naturali che
rappresentano input o che sono influenzate
dalle attività di marketing
Trend
– Scarsità di materie prime
– Inquinamento in aumento
– Maggiore intervento del governo
Ambiente tecnologico
Forza che sta rapidamente cambiando e che crea
sempre più nuove opportunità di marketing ma
anche comporta l’uscita dal mercato di prodotti
esistenti
Ambiente politico
• Consiste nelle leggi, agenzie governative e gruppi
di pressione che influenzano o limitano le diverse
organizzazioni e individui in una società
– Aumento della legislazione che influenza l’attività di
impresa
– Leggi che proteggono le imprese, i consumatori e gli
interessi della società
– Maggiore enfasi sulle azioni di responsabilità sociale
Cause-Related Marketing
(marketing sociale)
I manager di marketing creano un legame tra la
marca e un’organizzazione (attività) sociale
Mostra responsabilità sociale
Aiuta a costruire una brand image positiva
Esempi: General Mill’s Box Tops for Education,
Tang and Mothers Against Drunk Driving, Eddie
Bauer and local schools
Ambiente culturale include la visione
su…
Se stessi
Identificazione con le
marche (espressione di
sè)
Altri
Recente cambiamento
dall’individualismo alla
collettività
Organizzazioni
Crollo nella fiducia e
fedeltà alle imprese
Società
Patriottismo
Natura
“stili di vita verso
salubrità e sostenitbilità”
dei consumatori
Universo
Include religione e
spiritualità
Rispondere all’ambiente di marketing
“There are three kinds of companies:
1. those who make things happen,
2. those who watch things happen, and
3. those who wonder what’s happened.”
Analisi e risposta all’ambiente
Trend di performance
Minacce
Opportunità
Trend ambientali
Forza
Debolezza
Trend interni
Problematiche
Impatto
Minore
Maggiore
Impatto
Debole
Forte
Impatto
Impatto
Urgente
Ritardabile
Eliminare
dalla lista
dei
problemi
Ritardabile
Posponibile
Continare
a monitorare
Posponibile
Includere nella
pianificazione degli anni
successivi
Iniziare un progetto
graduale
Iniziare un
progetto
prioritario
Risposte ai cambiamenti ambientali
Cambiamenti ambientali
Ignoranza
Barriere al
cambiamento
Ritardo
Ritirata
Graduale
riposizionamento
strategico
Radicale
riposizionamento
strategico
2.Analisi di settore
Conoscere la struttura di un settore vuol dire identificare i vincoli
che l’impresa dovrà affrontare e capire quali azioni sono possibili
e quali convengono di più.
Marketing
Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius
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2.Analisi di settore: il modello Struttura - Condotta Performance
Il più noto modello di riferimento per l’analisi del settore è quello struttura
– condotta – performance (SCP). Esso si fonda sul presupposto che le
condizioni strutturali dell’ambiente di riferimento determinano i confini
entro cui l’impresa può agire e prefigurano sia le sue possibili azioni
competitive sia i risultati che essa sarà in grado di ottenere.
Struttura
Marketing
Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius
Condotta
Performance
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2.Analisi di settore: le variabili che definiscono un
settore
Le variabili che permettono di definire e rilevare la struttura di un
settore sono:
• la forma di mercato
• le barriere all’entrata e alla mobilità
• la struttura dei costi
• le possibilità di integrazione verticale
• il livello di internazionalizzazione
Marketing
Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius
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2.Analisi di settore: le variabili che definiscono un
settore
• la forma di mercato: è un concetto che sintetizza le modalità di interazione
competitiva fra le imprese che operano in una data area di attività (concorrenza
perfetta, monopolio, oligopolio, concorrenza monopolistica).
• le barriere all’entrata e alla mobilità: quei fattori che rendono difficile per un nuovo
entrante l’ingresso in un dato settore. Le barriere di uscita e di ridimensionamento sono
costituite dai fattori che ostacolano la riduzione o la cessazione dell’attività di un certo
settore.
• la struttura dei costi: composizione dei costi fissi e variabili di un’impresa
• le possibilità di integrazione verticale: può permettere ad un’impresa la riduzione
dei costi, un miglior controllo della catena del valore, una maggiore vicinanza al
consumatore e vantaggi di natura sia commerciale che fiscale.
• il livello di internazionalizzazione: la concorrenza negli scenari globali costringe le
imprese che vi operano a a dare il massimo impulso allo sviluppo della tecnologia e al
conseguimento di economie di scala.
Marketing
Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius
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3.L’analisi della concorrenza
•
L’analisi della concorrenza consiste in un’analisi dettagliata
relativa allo specifico contesto competitivo in cui opera
l’impresa.
•
L’analisi della concorrenza si compone in una serie di
sottofasi:
• Identificazione dei concorrenti
• Identificazione della strategia dei concorrenti
• Valutazione dei punti di forza e debolezza dei concorrenti
• Valutazione della capacità di reazione dei concorrenti
Marketing
Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius
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4.L’analisi interna dell’impresa
L’analisi interna consiste nello studio dei:
• processi
• attività
• risorse
attraverso cui l’impresa realizza la propria offerta al consumatore
Marketing
Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius
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4.L’analisi interna dell’impresa
L’impresa analizza la tecnologia produttiva e il suo sistema di
competenze con un duplice obiettivo:
• individuare quale delle diverse posizioni competitive possibili
può essere presidiata con maggiore successo
• capire cosa fare per migliorare le performance su una
posizione competitiva già presidiata
Marketing
Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius
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Microambiente
Attori
1. L’impresa
2. Fornitori
3. Intermediari di
Marketing
4. Clienti
5. Competitors
6. Pubblici
– Marketing deve tenere in
considerazione altre
funzioni
dell’organizzazione incluso
finanza, R&S,
approvvigionamento,
logistica and contabilità
– Le decisioni di marketing
devono riferirsi a più ampi
obiettivi e strategie
d’impresa
Stili di management nell’UE, US e
Giappone
Individuale
Leadership
Spagna
Portogallo
Francia
Belgio
USA
Germania
Lussemburgo
Irlanda
Grecia
UK
Danimarca
Paesi Bassi
Italia
Gruppo
Organico
Sistematico
Organizzazione
Source: Mole, J. (1990) Mind Your Manners
Microambiente
Attori
1. L’impresa
2. Fornitori
3. Intermediari di
marketing
4. Clienti
5. Competitors
6. Pubblici
– I responsabili di marketing
devono analizzare la
disponibilità e il prezzo
delle forniture
– Efficaci partnership
(relationship
management) con i
fornitori sono essenziali
(filiera)
Microambiente
Attori
1. L’impresa
2. Fornitori
3. Intermediari di
Marketing
4. Clienti
5. Competitors
6. Pubblici
– Aiutano a promuove, vendere
e distribuire i prodotti agli
acquirenti finali
– Includono rivenditori, imprese
logistiche, agenzie di servizi
di marketing e intermediari
finanziari
– Essenziale un relationship
management tra i partner
Microambiente
Attori
1. L’impresa
2. Fornitori
3. Intermediari di
marketing
4. Clienti
5. Competitors
6. Pubblici
– 5 tipi di mercati
• Consumatori
• Imprese
• Rivenditori
• Governativo
• Internationale
Microambiente
Attori
1. L’impresa
2. Fornitori
3. Intermediari di
marketing
4. Clienti
5. Competitors
6. Pubblici
– Analisi della concorrenza
necessaria per il successo
dell’azienda
– Un manager di marketing
deve monitorare le offerte
dei competitors in modo
da creare un vantaggio
strategico
Microambiente
Attori
1. L’impresa
2. Fornitori
3. Intermediari di
marketing
4. Clienti
5. Competitors
6. Pubblici
– Un gruppo che ha un
interesse attuale o
potenziale o un’influenza
sull’organizzazione
– 7 pubblici:
• Finanziari
• Media
• Governo
• Cittadini
• Locali
• Generali
• Interni
Le attuali sfide strategiche
• ACCELERAZIONE
I cambiamenti di tipo socio-economico accelerano.
• GLOBALIZZAZIONE
Il mercato di riferimento geografico è il mondo.
• CONCENTRAZIONE
La dimensione competitiva critica cresce.
• CUSTOMIZZAZIONE
Il dilemma standardizzazione/adattamento
• CENTRALIZZAZIONE
Ritorno al core business
• RESPONSABILITA’ SOCIALE DELL’IMPRESA
I cittadini hanno nuove aspettative
Lambin, 2004
Segmenti di mercato
Approcci di marketing nell’ambiente
internazionale
Uno
Tutti
Marketing di
nicchia
Marketing
articolato e
differenziato
Peculiarità locali
Focus strategico
Marketing di
nicchia globale
Marketing
differenziato e
globale
Omogeneità
sovranazionali
I fattori di crisi
•
•
•
•
•
•
Perdita di ricchezza dovuta al crollo delle Borse
Attacco dell’11 settembre 2001
Crollo del turismo
Guerra Iraq
Timori SARS
Svalutazione Dollaro e Yen
Effetti della crisi sull’attività di
marketing
Modifica degli atteggiamenti di acquisto in
termini di:
volumi (comprano meno)
prezzi (chiedono prezzi più bassi)
novità (chiedono maggiori novità, più
uscite, riassortimenti)
canali di acquisto (sono più trasversali)
Fattori di influenza sul marketing
L’evoluzione del sistema distributivo
La disponibilità di nuovi mezzi di
comunicazione
L’esistenza di ricerche di mercato sempre
più sofisticate e analitiche
Ravazzoni, 2002
Punti di debolezza nel marketing delle
imprese
Esasperata tensione sul breve andare, trascurando l’evoluzione di
lungo periodo (insoddisfacente approccio strategico)
La centralità del prodotto e della visione da offerta
Cattivo utilizzo delle ricerche di mercato spesso utilizzate al posto
della decisione, piuttosto che come sostegno alla decisione
Diffusa carenza culturale: la mentalità di Marketing non permeava
tutta l’organizzazione aziendale
Ravazzoni, 2002
Scenario di mercato
Settori e comparti sempre più
concentrati su scala multinazionale
Mercati ormai saturi e quindi sempre
più stazionari
Ravazzoni, 2002
Necessità per i responsabili di marketing
1. Disporre di migliori competenze specialistiche
Mercati stagnanti
Intensificazione del confronto competitivo
Frammentazione dei consumatori
Esplosione delle informazioni disponibili
Proliferazione degli strumenti di Marketing/Media
2. Possedere una maggiore visione strategica e interfunzionale
Crescente potere del trade
Nuovi canali distributivi
Incremento complessità organizzativa della produzione
Nuovi concorrenti a basso costo
Ravazzoni, 2002
La metamorfosi del marketing
Un nuovo approccio organizzativo: dalle funzioni ai
processi
Due tipi di interventi sono possibili:
uno di tipo non strutturale (soft)
uno di tipo strutturale (hard)
Bisogna far sì che gli uomini di Marketing ritornino ad
essere degli specialisti che però lavorano in team con
altri esperti (interni/esterni) coordinati
da un responsabile di processo
Ravazzoni, 2002
La ricorsività delle risorse:
competenze e relazioni con la domanda
Customer
loyalty
Customer
satisfaction
Conoscenza evolutiva sulla
domanda
Capacità di potenziare il
valore offerto
Ravazzoni, 2002
SODDISFAZIONE CUMULATA
Grado di integrazione tra
soddisfazione e fedeltà
ALTA
FEDELTA’ DURATURA
FEDELTA’ INSTABILE
FEDELTA’ DUBBIA
(infedeltà)
BASSA
BASSA
ALTA
SODDISFAZIONE MOMENTANEA
Ravazzoni, 2002
Marketing e Tecnologie
dell’Informazione
dall’Economia di Massa (standardizzata)
all’Economia di Varietà (qualitativa)
e
di Velocità (di azione e reazione)
verso l’Economia della Complessità
Sostenibile ...
Ravazzoni, 2002
Economia dell’Informazione
Innovazione nei rapporti
(e nello studio)
del consumatore
COMPORTAMENTO
DI CONSUMO
DI ACQUISTO
Ravazzoni, 2002
“When the content is the king, who
owns the content is the king kong”
