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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BARI CdL in Marketing e Comunicazione d’azienda Corso di FONDAMENTI DI MARKETING Pianificazione di marketing Luca Petruzzellis [email protected] 1. Fase di pianificazione La pianificazione consiste nell’identificazione del campo di attività e delle linee guida, nella determinazione degli obiettivi e nella loro ripartizione ai vari livelli, nell’assegnazione dei compiti e dei budget. La fase di pianificazione prevede tre fasi: a. Analisi della situazione (SWOT) b. Focalizzazione prodotto/mercato e definizione degli obiettivi c. Programma di marketing Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl a. Analisi situazionale L’analisi SWOT Ambito Esterno Interno positivo Elemento negativo Punti di forza Punti di debolezza Opportunità Minacce Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl Valutare la posizione attuale: la matrice performance/importanza Importanza La matrice performance/importanza Priorità Disinvestimento Dismissione Mantenimento Bassa priorità Bassa Alta Performance Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl b. Focalizzazione prodotto/mercato e definizione degli obiettivi Stabilire quali prodotti devono essere destinati a quali clienti divisione dei potenziali acquirenti in segmenti che Segmentazione del mercato presentano gli stessi bisogni e risponderanno in modo simile alle sollecitazioni che vengono dal mercato L’impresa sviluppa un programma di marketing per raggiungere i segmenti obiettivo (fase 3) Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl c. Programma di marketing • Sviluppo del marketing mix Marketing manager Prodotto Prezzo Promozione Distribuzione • Previsioni di vendita e budget Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl 2. Fase di implementazione Nella fase di implementazione si deve mettere in atto il piano di marketing elaborato un fase di pianificazione. Le azioni che caratterizzano questa fase sono: • ottenere le risorse • organizzare l’area marketing • stabilire la tempistica delle azioni • eseguire il programma elaborato in fase di pianificazione Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl 2.Fase di implementazione La fase di controllo ha come obiettivo quello di verificare che il programma definito si sviluppi nella direzione che è stata stabilita. Per fare in modo che ciò avvenga, il marketing manager deve: • confrontare i risultati del programma di marketing con gli obiettivi dei piani scritti per individuare le divergenze • agire sui divari correggendo quelli negativi e fruttando quelli positivi Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl Pianificazione, implementazione e controllo del piano strategico di marketing Fase di pianificazione Analisi della Focalizzazione Programma di situazione prodotto/mercato marketing Fase di implementazione Risultati Fase di controllo Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl Azioni correttive Piano di marketing Linee guida per una pianificazione di marketing efficace Dall’analisi di numerosi piani di marketing e dei risultati che hanno generato, è possibile esplicitare alcuni suggerimenti operativi per la realizzazione di una pianificazione strategica efficace: • stabilire obiettivi misurabili e raggiungibili • fondare il piano su fatti e presupposti validi • costruire piani semplici, chiari e specifici • costruire piani completi e realizzabili • costruire piani controllabili e flessibili Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BARI CdL in Marketing e Comunicazione d’azienda Corso di FONDAMENTI DI MARKETING L’ambiente di marketing Luca Petruzzellis [email protected] Case Study McDonald’s – Sfide e reazioni Sfide • Evoluzione del consumatore • Bassi livelli di qualità del cibo e del servizio • Atmosfera familiare • Imagine: non di classe, basso livello culturale e non adatto al traget giovane Iniziative di Marketing • Focus sulle competenze core di prodotti conformi alle norme e di servizi affidabili • Alternative di più alto livello quali McCafe e Bistro Gourmet • Cibo più sano e variegato con la sostituzione del “supersize” (US) e introduzione del Go Active! Happy Meal per adulti Case Study McDonald’s – L’offerta La scelta del portafoglio prodotti risponde a specifiche esigenze dei consumatori: consumo semplice e veloce sintetizzando pasti completi in un unico prodotto Risponde quindi ad esigenze di consumo che caratterizzano la società moderna Case Study McDonald’s – Strategie di base • Come diventa leader di settore: standardizzazione dei prodotti e attenzione al cliente; • Quale modello di business:Elevata decentralizzazione; Case Study McDonald’s – Posizionamento strategico Strategia di differenziazione basata sulla relazione con il cliente: Qualità del prodotto, cortesia e familiarità del suo ambiente Il suo successo è legato al sistema di produzione efficiente reso possibile dalle caratteristiche stesse dei prodotti Case Study McDonald’s – Fonti del vantaggio competitivo • • • • • • • Qualità Servizio Igiene Valore Calcolabilità e prevedibilità dei prodotti Efficienza Sistema di preparazione altamente standardizzato Case Study McDonald’s – SBU • Funzione d’uso: gastronomia, ma servizio veloce • Gruppi di clienti: Le famiglie, i bambini,ragazzi tra 18 e 34 anni. • Tecnologia: sistema di produzione efficiente per garantire alta qualità Case Study McDonald’s – Sfide Negli Stati Uniti il costo della spesa associata all’obesità è pari a 117 miliardi di dollari e provoca 300.000 decessi l’anno Ciò ha determinato una crescente sensibilità salutista che ha avuto un forte impatto sui gusti e i bisogni dei consumatori I principali incriminati: le catene di fast-food Case Study McDonald’s – Sfide • Il prezzo delle azioni crolla vertiginosamente: da 50$ a 17$ • Bilancio trimestrale in perdita dello 5-6% (prima volta dal 95) • È uscita da quattro paesi dei 120 in cui è presente • Sono stati chiusi 175 locali • Licenziamento di circa 600 dipendenti Case Study McDonald’s – Reazioni In un primo momento … • Acquisizione di imprese concorrenti • Guerra di prezzo con il principale competitor Burger king • Aggiunta di gadget e trovate avveniristiche per differenziare l’offerta Case Study McDonald’s – Sfide McDonald’s continua a perdere quote di mercato e contemporaneamente si riducono fortemente i margini di profitto La corsa al ribasso non ha prodotto un incremento delle vendite quindi.. La guerra di prezzo non dà i risultati attesi .. Quali le cause? Case Study McDonald’s – Reazioni Nel 2003 si interviene con una nuova strategia Strategia di diversificazione nei vari paesi: Giappone Thailandia Uruguay Egitto Europa Orientale Antica Calorica Leggera Salutista Case Study McDonald’s – Reazioni Puntare sulla qualità • Migliorare i processi di produzione • Migliorare la qualità dei prodotti impiegati per la preparazione IL PROCESSO DI MARKETING Capitolo 4 L’analisi competitiva Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl L’analisi competitiva L’analisi competitiva ha come obiettivo di individuare e misurare le componenti strutturali e dinamiche dello scenario in cui si svolge la competizione affinché l’impresa identifichi le minacce e le opportunità presenti e, consapevole dei propri punti di forza e debolezza, definisca la strategia più adeguata per il conseguimento di un vantaggio competitivo duraturo. Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl L’analisi competitiva Analisi competitiva Analisi competitiva previsionale diagnostica Serve a individuare fra più settori o fra più L’obiettivo è quello di verificare lo stato di posizionamenti all’interno di un settore salute del settore in cui si opera e la quello in cui l’impresa ha più probabilità di difendibilità del proprio posizionamento successo. per valutare se è necessario modificarlo o addirittura cambiare settore. Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl Il percorso da seguire nel processo di analisi competitiva Previsionale Diagnostico Scopo dell’analisi Ambito dell’analisi Infra-settoriale Inter-settoriale 1. Selezione del settore 2. Definizione del in cui operare posizionamento competitivo 3. Valutazione dei 4. Monitoraggio del percorsi di diversificazione posizionamento competitivo Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl Il processo di analisi competitiva Il processo di analisi competitiva si struttura secondo le seguenti fasi: 1. Analisi del macroambiente 2. Analisi del settore 3. Analisi della concorrenza 4. Analisi interna Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl L’ambiente di marketing o Ambiente di Marketing: gli attori e le forze che influenzano l’abilità del marketing management di costruire e mantenere relazioni di successo con i clienti target Microambiente: include gli attori vicino all’impresa Macroambiente: include le forze sociali in senso lato L’ambiente di marketing Macroambiente Economico Legale Microambiente Clienti Fornitori Impresa Distributori Sociale Competitors Tecnologico Fisico 1.Analisi del macroambiente L’analisi del macroambiente consiste nello studio di alcune variabili di contesto per identificare minacce e opportunità rilevanti per l’attività dell’impresa: • Ambiente demografico • Ambiente economico • Ambiente fisico • Ambiente tecnologico • Ambiente politico-istituzionale • Ambiente socio-culturale Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl 1.Analisi del macroambiente • Ambiente demografico: le dinamiche dell’ambiente demografico fanno riferimento a fattori quali i trend di crescita della popolazione, il tasso di natalità, i flussi migratori e la composizione per classi di età, sesso, etnia. • Ambiente economico: monitoraggio di fattori quali l’andamento del PIL e del reddito disponibile, la distribuzione della ricchezza e i differenziali di reddito, la propensione al consumo e al risparmio, la ripartizione della spesa dei consumatori fra i principali capitoli di spesa, il tasso d’inflazione. • Ambiente fisico: l’ambiente naturale e tutto ciò che a esso si lega. • Ambiente tecnologico: è dato da fattori legati alle scoperte scientifiche, ai progressi tecnologici e alle loro applicazioni attuali e potenziali (ICT). • Ambiente politico-istituzionale: riguarda i fattori generati dall’attività di enti e istituzioni che rappresentano la collettività nel suo complesso (il governo e gli organi di stato, gli enti locali territoriali) o particolari gruppi di individui (partiti politici, sindacati, associazioni di consumatori). • Ambiente socio-culturale: valori, credenze, norme morali, stili di vita diffusi in una data società. Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl Forze demografiche Studio delle popolazioni in termini di dimensioni, densità, localizzazione, età, sesso, razza, occupazione, ecc. Più importante trend demografico: cambiamento della struttura dell’età delle popolazioni • Baby boomers, Generazione X, e Generazione Y Crescita della popolazione mondiale 12 12 10 8 5.0 5.5 6 4.0 4 1.0 2.0 20.5 0 1700 1820 1930 1975 1987 1990 2100 Cambiamenti nella popolazione dell’Unione Europea 50 45 40 35 30 25 1995 2010 20 15 10 5 0 0 - 14 15 - 44 Gruppi d’età 45 - 64 65+ Forze demografiche Generazioni • Baby Boomers • Generazione X • Generazione Y • Nati tra il 1946 e 1964 • Rappresentano il 28% della popolazione; guadagnano il 50% del reddito personale • Esistono molti mini segmenti all’interno di questo gruppo • Entering peak earning years as they mature Forze demografiche Generazioni • Baby Boomers • Generazione X • Generazione Y • Nati tra il 1965 e 1976 • Preferiscono imprese socialmente responsabili • Saranno gli acquirenti principali di molti prodotti entro il 2010 Forze demografiche Generazioni • Baby Boomers • Generazione X • Generazione Y • Nati tra il 1977 e 1994 • Gruppo piuttosto ampio quanto i loro genitori baby boomer • Preferiscono nuovi prodotti, servizi, e media • Sfida per i manager di marketing I nuovi stili di vita Eurisko Extracomunitari – 2.8 mll 1. Integrati (13%): in sintonia con il contesto socio-economico. 23% laureati e 13% frequenta università, guadagnano al netto 1.168 € mese. 81% rimarrà in Italia. 85% vive con un compagno e 38% ha un compagno italiano. 2. Consumisti giovani (11%): Vivono da 8 anni nelle grandi città del Nord Ovest e Centro Età media 28 anni, 62% sesso femminile Spendono per consumi fuori casa 89% titolari di permesso di soggiorno 76% ha un lavoro o un’attività in proprio I nuovi stili di vita Eurisko Extracomunitari – 2.8 mll 3. 4. 5. Etno-difensivi (16%): – Comunità straniera importante e consolidata (almeno 13 anni), 73% ha avuto almeno un figlio in Italia, – Comprano in base alla convenienza. – 43% rimarrà in Italia, 7% ha il coniuge ancora nel paese di origine. Teleconquistate (13%): – Donne est Europa, 42% è in Italia da 2 a 5 anni – Età media 46 anni, 92% ha figli ma solo il 23% in Italia – Sono TV oriented Casalinghe per sempre (14%): – – – Mogli e madri che hanno raggiunto il partner in Italia, 90% ha almeno un figlio in Italia 34% ha un contratto di lavoro Età media 36 anni I nuovi stili di vita Eurisko Extracomunitari – 2.8 mll 6. Nuove forze di lavoro (17%): – – – – – I68% single, età media 30 anni, arrivati nell’ultimo anno. 50% condivide l’abitazione con altre persone, Hanno grandi aspettative. 49% rimarrà in Italia. Spese di prima necessità. – – – – 49% arrivati irregolarmente 27% ha un contratto di lavoro regolare 58% non abita ancora in una casa vera e propria Ridotto potere di acquisto 7. Ultimi arrivi (16%): Ambiente naturale Include le risorse naturali che rappresentano input o che sono influenzate dalle attività di marketing Trend – Scarsità di materie prime – Inquinamento in aumento – Maggiore intervento del governo Ambiente tecnologico Forza che sta rapidamente cambiando e che crea sempre più nuove opportunità di marketing ma anche comporta l’uscita dal mercato di prodotti esistenti Ambiente politico • Consiste nelle leggi, agenzie governative e gruppi di pressione che influenzano o limitano le diverse organizzazioni e individui in una società – Aumento della legislazione che influenza l’attività di impresa – Leggi che proteggono le imprese, i consumatori e gli interessi della società – Maggiore enfasi sulle azioni di responsabilità sociale Cause-Related Marketing (marketing sociale) I manager di marketing creano un legame tra la marca e un’organizzazione (attività) sociale Mostra responsabilità sociale Aiuta a costruire una brand image positiva Esempi: General Mill’s Box Tops for Education, Tang and Mothers Against Drunk Driving, Eddie Bauer and local schools Ambiente culturale include la visione su… Se stessi Identificazione con le marche (espressione di sè) Altri Recente cambiamento dall’individualismo alla collettività Organizzazioni Crollo nella fiducia e fedeltà alle imprese Società Patriottismo Natura “stili di vita verso salubrità e sostenitbilità” dei consumatori Universo Include religione e spiritualità Rispondere all’ambiente di marketing “There are three kinds of companies: 1. those who make things happen, 2. those who watch things happen, and 3. those who wonder what’s happened.” Analisi e risposta all’ambiente Trend di performance Minacce Opportunità Trend ambientali Forza Debolezza Trend interni Problematiche Impatto Minore Maggiore Impatto Debole Forte Impatto Impatto Urgente Ritardabile Eliminare dalla lista dei problemi Ritardabile Posponibile Continare a monitorare Posponibile Includere nella pianificazione degli anni successivi Iniziare un progetto graduale Iniziare un progetto prioritario Risposte ai cambiamenti ambientali Cambiamenti ambientali Ignoranza Barriere al cambiamento Ritardo Ritirata Graduale riposizionamento strategico Radicale riposizionamento strategico 2.Analisi di settore Conoscere la struttura di un settore vuol dire identificare i vincoli che l’impresa dovrà affrontare e capire quali azioni sono possibili e quali convengono di più. Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl 2.Analisi di settore: il modello Struttura - Condotta Performance Il più noto modello di riferimento per l’analisi del settore è quello struttura – condotta – performance (SCP). Esso si fonda sul presupposto che le condizioni strutturali dell’ambiente di riferimento determinano i confini entro cui l’impresa può agire e prefigurano sia le sue possibili azioni competitive sia i risultati che essa sarà in grado di ottenere. Struttura Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Condotta Performance Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl 2.Analisi di settore: le variabili che definiscono un settore Le variabili che permettono di definire e rilevare la struttura di un settore sono: • la forma di mercato • le barriere all’entrata e alla mobilità • la struttura dei costi • le possibilità di integrazione verticale • il livello di internazionalizzazione Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl 2.Analisi di settore: le variabili che definiscono un settore • la forma di mercato: è un concetto che sintetizza le modalità di interazione competitiva fra le imprese che operano in una data area di attività (concorrenza perfetta, monopolio, oligopolio, concorrenza monopolistica). • le barriere all’entrata e alla mobilità: quei fattori che rendono difficile per un nuovo entrante l’ingresso in un dato settore. Le barriere di uscita e di ridimensionamento sono costituite dai fattori che ostacolano la riduzione o la cessazione dell’attività di un certo settore. • la struttura dei costi: composizione dei costi fissi e variabili di un’impresa • le possibilità di integrazione verticale: può permettere ad un’impresa la riduzione dei costi, un miglior controllo della catena del valore, una maggiore vicinanza al consumatore e vantaggi di natura sia commerciale che fiscale. • il livello di internazionalizzazione: la concorrenza negli scenari globali costringe le imprese che vi operano a a dare il massimo impulso allo sviluppo della tecnologia e al conseguimento di economie di scala. Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl 3.L’analisi della concorrenza • L’analisi della concorrenza consiste in un’analisi dettagliata relativa allo specifico contesto competitivo in cui opera l’impresa. • L’analisi della concorrenza si compone in una serie di sottofasi: • Identificazione dei concorrenti • Identificazione della strategia dei concorrenti • Valutazione dei punti di forza e debolezza dei concorrenti • Valutazione della capacità di reazione dei concorrenti Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl 4.L’analisi interna dell’impresa L’analisi interna consiste nello studio dei: • processi • attività • risorse attraverso cui l’impresa realizza la propria offerta al consumatore Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl 4.L’analisi interna dell’impresa L’impresa analizza la tecnologia produttiva e il suo sistema di competenze con un duplice obiettivo: • individuare quale delle diverse posizioni competitive possibili può essere presidiata con maggiore successo • capire cosa fare per migliorare le performance su una posizione competitiva già presidiata Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright © 2007 – The McGraw-Hill Companies srl Microambiente Attori 1. L’impresa 2. Fornitori 3. Intermediari di Marketing 4. Clienti 5. Competitors 6. Pubblici – Marketing deve tenere in considerazione altre funzioni dell’organizzazione incluso finanza, R&S, approvvigionamento, logistica and contabilità – Le decisioni di marketing devono riferirsi a più ampi obiettivi e strategie d’impresa Stili di management nell’UE, US e Giappone Individuale Leadership Spagna Portogallo Francia Belgio USA Germania Lussemburgo Irlanda Grecia UK Danimarca Paesi Bassi Italia Gruppo Organico Sistematico Organizzazione Source: Mole, J. (1990) Mind Your Manners Microambiente Attori 1. L’impresa 2. Fornitori 3. Intermediari di marketing 4. Clienti 5. Competitors 6. Pubblici – I responsabili di marketing devono analizzare la disponibilità e il prezzo delle forniture – Efficaci partnership (relationship management) con i fornitori sono essenziali (filiera) Microambiente Attori 1. L’impresa 2. Fornitori 3. Intermediari di Marketing 4. Clienti 5. Competitors 6. Pubblici – Aiutano a promuove, vendere e distribuire i prodotti agli acquirenti finali – Includono rivenditori, imprese logistiche, agenzie di servizi di marketing e intermediari finanziari – Essenziale un relationship management tra i partner Microambiente Attori 1. L’impresa 2. Fornitori 3. Intermediari di marketing 4. Clienti 5. Competitors 6. Pubblici – 5 tipi di mercati • Consumatori • Imprese • Rivenditori • Governativo • Internationale Microambiente Attori 1. L’impresa 2. Fornitori 3. Intermediari di marketing 4. Clienti 5. Competitors 6. Pubblici – Analisi della concorrenza necessaria per il successo dell’azienda – Un manager di marketing deve monitorare le offerte dei competitors in modo da creare un vantaggio strategico Microambiente Attori 1. L’impresa 2. Fornitori 3. Intermediari di marketing 4. Clienti 5. Competitors 6. Pubblici – Un gruppo che ha un interesse attuale o potenziale o un’influenza sull’organizzazione – 7 pubblici: • Finanziari • Media • Governo • Cittadini • Locali • Generali • Interni Le attuali sfide strategiche • ACCELERAZIONE I cambiamenti di tipo socio-economico accelerano. • GLOBALIZZAZIONE Il mercato di riferimento geografico è il mondo. • CONCENTRAZIONE La dimensione competitiva critica cresce. • CUSTOMIZZAZIONE Il dilemma standardizzazione/adattamento • CENTRALIZZAZIONE Ritorno al core business • RESPONSABILITA’ SOCIALE DELL’IMPRESA I cittadini hanno nuove aspettative Lambin, 2004 Segmenti di mercato Approcci di marketing nell’ambiente internazionale Uno Tutti Marketing di nicchia Marketing articolato e differenziato Peculiarità locali Focus strategico Marketing di nicchia globale Marketing differenziato e globale Omogeneità sovranazionali I fattori di crisi • • • • • • Perdita di ricchezza dovuta al crollo delle Borse Attacco dell’11 settembre 2001 Crollo del turismo Guerra Iraq Timori SARS Svalutazione Dollaro e Yen Effetti della crisi sull’attività di marketing Modifica degli atteggiamenti di acquisto in termini di: volumi (comprano meno) prezzi (chiedono prezzi più bassi) novità (chiedono maggiori novità, più uscite, riassortimenti) canali di acquisto (sono più trasversali) Fattori di influenza sul marketing L’evoluzione del sistema distributivo La disponibilità di nuovi mezzi di comunicazione L’esistenza di ricerche di mercato sempre più sofisticate e analitiche Ravazzoni, 2002 Punti di debolezza nel marketing delle imprese Esasperata tensione sul breve andare, trascurando l’evoluzione di lungo periodo (insoddisfacente approccio strategico) La centralità del prodotto e della visione da offerta Cattivo utilizzo delle ricerche di mercato spesso utilizzate al posto della decisione, piuttosto che come sostegno alla decisione Diffusa carenza culturale: la mentalità di Marketing non permeava tutta l’organizzazione aziendale Ravazzoni, 2002 Scenario di mercato Settori e comparti sempre più concentrati su scala multinazionale Mercati ormai saturi e quindi sempre più stazionari Ravazzoni, 2002 Necessità per i responsabili di marketing 1. Disporre di migliori competenze specialistiche Mercati stagnanti Intensificazione del confronto competitivo Frammentazione dei consumatori Esplosione delle informazioni disponibili Proliferazione degli strumenti di Marketing/Media 2. Possedere una maggiore visione strategica e interfunzionale Crescente potere del trade Nuovi canali distributivi Incremento complessità organizzativa della produzione Nuovi concorrenti a basso costo Ravazzoni, 2002 La metamorfosi del marketing Un nuovo approccio organizzativo: dalle funzioni ai processi Due tipi di interventi sono possibili: uno di tipo non strutturale (soft) uno di tipo strutturale (hard) Bisogna far sì che gli uomini di Marketing ritornino ad essere degli specialisti che però lavorano in team con altri esperti (interni/esterni) coordinati da un responsabile di processo Ravazzoni, 2002 La ricorsività delle risorse: competenze e relazioni con la domanda Customer loyalty Customer satisfaction Conoscenza evolutiva sulla domanda Capacità di potenziare il valore offerto Ravazzoni, 2002 SODDISFAZIONE CUMULATA Grado di integrazione tra soddisfazione e fedeltà ALTA FEDELTA’ DURATURA FEDELTA’ INSTABILE FEDELTA’ DUBBIA (infedeltà) BASSA BASSA ALTA SODDISFAZIONE MOMENTANEA Ravazzoni, 2002 Marketing e Tecnologie dell’Informazione dall’Economia di Massa (standardizzata) all’Economia di Varietà (qualitativa) e di Velocità (di azione e reazione) verso l’Economia della Complessità Sostenibile ... Ravazzoni, 2002 Economia dell’Informazione Innovazione nei rapporti (e nello studio) del consumatore COMPORTAMENTO DI CONSUMO DI ACQUISTO Ravazzoni, 2002 “When the content is the king, who owns the content is the king kong”
