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Università degli Studi di Teramo
Facoltà di Scienze Politiche
Corso di Laurea Specialistica in Economia Bancaria, Finanziaria ed Assicurativa
Tesi di Laurea in Economia, Analisi e Programmazione dei Sistemi Turistici
“L’implementazione delle tecniche di Revenue Management negli hotel
delle province di Ascoli Piceno e Fermo”
ABSTRACT
Il costante sviluppo del fenomeno turistico e l’impatto che questo produce nei
confronti, non solo delle imprese ricettive, ma anche di settori economici correlati
quali: l’artigianato, il commercio ed i servizi ne sottolineano la sempre maggiore
rilevanza, tanto che le positive previsioni di una sua crescita nel futuro hanno
determinato interesse in ambito accademico al punto di renderlo materia di studio in
diverse discipline.
Il turismo, presentandosi come sistema integrato di diversi fattori, trova la sua
espansione naturale nell’industria ricettiva, in un insieme di attività imprenditoriali ed
organizzazioni complementari coinvolte nella produzione e nella distribuzione del
prodotto turistico.
La figura del turista risulta essere l’attore principale di tale sistema e proprio la
sua natura che lo porta a spostarsi dalla sua abituale dimora, per motivi legati a svago
o lavoro, sottende all’esistenza di un insieme di particolari aziende denominate
alberghiere che offrono come principale servizio quello del pernottamento e
dell’alloggio.
Servizio che, nel corso del tempo e con l’esponenziale crescita del fenomeno
turistico, si è sempre maggiormente arricchito rendendo l’offerta commerciale degli
alberghi variegata e complessa attraverso la predisposizione di pacchetti di servizi
1
accessori che variano dalla ristorazione, alla lavanderia ai più complessi poli sportivi
o gli attualissimi wellness.
Dal punto di vista prettamente economico-gestionale è possibile evidenziare
come queste tipologie di aziende siano caratterizzate da una serie di fattori quali alti
costi fissi, capacità strutturale limitata, servizio deperibile, variabilità della domanda
e mercato segmentabile; caratteristiche che rendono le imprese in oggetto
particolarmente idonee all’applicazione delle tecniche gestionali peculiari dello YieldRevenue Management, ossia tecniche finalizzate alla massimizzazione dei ricavi
attraverso una gestione ottimale della domanda, che tenda a bilanciare le limitate
capacità strutturali con le diverse esigenze espresse dai clienti.
Tale metodologia gestionale introdotta ed applicata dapprima nel settore del
trasporto aereo negli Stati Uniti, a seguito della deregolamentazione dello stesso, ha
trovato successive applicazioni in molti altri ambiti all’interno del settore dei servizi
come nel noleggio di automobili, nel catering e nella ristorazione, nel trasporto merci,
per le imprese nel settore gas ed energetico, alberghiero e ricettivo.
Al fine della delineazione dei vari contesti applicativi, dottrina e prassi hanno
dato ampio spazio alla definizione del concetto di RM ed alla formulazione di un
processo che riassumesse la gestione ottimale delle singole leve al fine di pervenire
ad una ottimizzazione della performance economico-finanziaria.
Dalle ricerche internazionali e dai lavori presenti in materia è stato quindi
possibile, in ambito operativo, procedere alla definizione ed alla successiva
implementazione di tale tecnica attraverso una serie di fasi successive, coordinate fra
di loro e tese alla segmentazione del mercato, all’applicazione di politiche di pricing,
ad una gestione della capacità ed alla previsione della domanda.
Negli ultimi anni, il Revenue Management, inteso come metodologia a supporto
dei processi decisionali, ha trovato un ottimo tessuto applicativo nel settore ricettivo
ed in particolar modo nell’ambito delle aziende alberghiere.
Il lavoro è suddiviso in tre parti.
2
La prima parte si sviluppa attraverso la presentazione del fenomeno turistico
analizzandone il sistema, gli attori e le dinamiche che lo regolano.
Dal modello di Leiper del 1979, aggiornato nel 1990, è possibile evincere una
definizione di turismo inteso come “un insieme complesso di individui, attività
economiche, organizzazioni e luoghi che si combinano in un determinato modo col
fine di fornire esperienze di viaggio. Il turismo è un’attività pluridimensionale e
caratterizzata da molteplici aspetti, che interagisce con l’esistenza di numerosi
individui e con molte attività economiche diverse tra loro1”.
E’ evidente, quindi, che il turismo si presenta come una delle forze economiche di
maggiore rilevanza globale, in quanto l’impatto di questo fenomeno si ripercuote non
solo sulle imprese ricettive e ristorative, ma anche sugli altri esercizi commerciali,
artigianato e settori complementari come quello dell’intrattenimento, della cultura e
dei trasporti (par. 1.2).
Il turismo si presenta come un sistema articolato e complesso all’interno del quale
interagiscono tre elementi fondamentali: il turista, gli elementi geografici e l’industria
turistica.
L’insieme delle attività imprenditoriali e le organizzazioni coinvolte nella
produzione del prodotto turistico danno vita al settore ricettivo (par. 1.3) a sua volta
contraddistinto da una serie di sub settori interagenti fra di loro.
Il punto focale di questa filiera produttiva è il settore relativo alla produzione ed
all’offerta del servizio di alloggio o pernottamento, costituito delle aziende
alberghiere (par. 1.3.1).
Il variegato mondo delle proposte di queste ultime conserva il medesimo carattere
peculiare del prodotto-servizio caratterizzato dal pernottamento e dall’alloggio al
turista, eventualmente arricchito da servizi accessori opportunamente progettati e
proposti in relazione alle caratteristiche delle strutture (par. 1.4).
1
COOPER C., FLETCHER J., GILBERT D., SHEPERD R., WANHILL S. “Economia del Turismo. Teoria e pratica” – Zanichelli –
Bologna – 2002 – p. 3.
3
La successiva necessità di comprendere la complessità di questa attività produttiva
ha generato il bisogno di analizzare il prodotto alberghiero sia dal lato della domanda
(par. 1.5), che si presenta fortemente segmentata a causa della varietà e variabilità
delle esigenze, sia dal lato dell’offerta (par. 1.6).
La seconda parte presenta la metodologia del Revenue Management nella
dottrina internazionale, partendo dalla sua contestualizzazione originaria.
Il Revenue Management si configura come un insieme di tecniche decisionali
tattico-strategiche finalizzate alla massimizzazione dei ricavi attraverso la gestione
ottimale della domanda per bilanciare in modo conveniente le peculiarità delle
strutture operative con le esigenze specifiche dei consumatori.
Convenzionalmente, si fissa il momento originario della nascita del RM nel 1978
quando, negli Stati Uniti, venne adottato l’Airline Deregulation Act che diminuì il
controllo sui prezzi e condusse a rapidi cambiamenti ed a una repentina innovazione
nell’industria aerea non più disciplinata da rigide regolamentazioni, politiche
protezioniste ed un sistema monopolistico incentrato sulle compagnie di bandiera.
La progressiva apertura dei mercati a nuove compagnie low cost e charter
introdusse nel settore prezzi molto bassi, determinati dalle strutture operative più
snelle delle nuove entranti.
Le megacarrier2 si trovarono quindi a dover decidere se mantenere i propri
prezzi, con la successiva perdita di quote di mercato oppure allinearsi ai prezzi della
concorrenza; nacque quindi l’esigenza di individuare ed implementare una
metodologia capace di incrementare i ricavi intervenendo sui prezzi ma anche sul
tasso di occupazione dei voli (par. 1.2).
Amplio è il dibattito in letteratura sia sulla possibilità di dare una definizione a
tale tecnica, sia sull’uso talvolta ambivalente dei termini yield/revenue 3 management.
2
Grandi vettori nazionali. MONCALIERI M. “People Express e il “decollo” della deregulation” in ALBERTI F., SCIASCIA S.
“La variabile giuridica nella strategia d’impresa. Una raccolta di casi” – Guerini – Milano – 2003 – p. 151.
3
La traduzione letterale della parola yield viene data dal corrispettivo italiano “rendita”, identifica quindi lo yield
management in tutta una serie di metodologie che hanno come fine ultimo quello della massimizzazione del rendimento
ed è inoltre strettamente collegata al settore aereo che definisce lo yield come il rapporto miglio/passeggero; di contro,
4
Tanto la prassi quanto la dottrina aziendalistica internazionale hanno
approfondito l’argomento elaborando molteplici definizioni, caratterizzate da diverse
chiavi di lettura del fenomeno, enfatizzando i suoi tratti caratterizzanti (par. 1.3).
L’analisi delle peculiarità delle aziende del settore del trasporto aereo ha
permesso di individuare i caratteri necessari affinché si possa procedere
all’implementazione delle tecniche di YRM. E’ possibile sintetizzarli nella capacità
strutturale relativamente fissa, variabilità della domanda nel corso del tempo,
possibilità di stimare la domanda nel corso del tempo, prodotto/servizio deperibile,
struttura dei costi rigida con alti costi fissi e bassi costi variabili e mercato
segmentabile (par. 1.4).
Dalla verifica di questi presupposti applicativi diviene agevole lo sviluppo di un
sistema orientato al revenue management articolato in fasi successive tra loro
coordinate: segmentazione del mercato, implementazione di politiche di pricing,
gestione della capacità e previsione della domanda (par. 1.5).
Nel momento in cui viene implementato un sistema di RM diviene assolutamente
necessario studiare degli indicatori qualitativi e quantitativi di riferimento, calcolabili
in relazione ad intervalli temporali definiti che misurino l’andamento delle vendite e
che valutino la performance del sistema stesso, determinandone o meno il
raggiungimento dell’obiettivo di massimizzazione della redditività aziendale (par.
1.6).
Successivamente viene esposto un sunto dettagliato ed approfondito delle
principali definizioni presenti nella letteratura nazionale ed internazionale al fine di
delineare un quadro generale ed esaustivo della metodologia.
Della tecnica sono stati analizzati i presupposti necessari ad una sua proficua
implementazione e la logica di fondo di un sistema revenue.
Si è passati poi al calcolo di indicatori qualitativi e quantitativi di riferimento
idonei alla misurazione dell’andamento delle vendite, capaci di valutare la
la parola revenue trova il suo significato nel sostantivo “ricavo” e quindi revenue management come massimizzazione
dei ricavi.
5
performance del sistema stesso focalizzandone o meno il prefissato raggiungimento
dell’obiettivo di massimizzazione dei ricavi.
La terza ed ultima parte, presenta dapprima uno studio approfondito e dettagliato
del revenue management prettamente alberghiero ed in seguito i risultati di una
ricerca empirica finalizzata alla constatazione della diffusione della conoscenza del
RM relativamente alle strutture alberghiere delle province di Ascoli Piceno e Fermo.
Nell’ambito delle imprese di servizi, il settore alberghiero rientra a pieno titolo tra
gli elettivi campi di applicabilità delle tecniche di Revenue Management.
Negli ultimi anni le imprese alberghiere, sfruttando le esperienze maturate nel
settore del trasporto aereo, hanno sviluppato ed applicato una serie di tecniche
finalizzate alla massimizzazione del risultato derivante dall’ottimale allocazione delle
camere.
Nello specifico contesto, la metodologia del RM tende sia all’aumento del ricavo
medio camera sia al raggiungimento della piena occupazione della struttura ricettiva
perseguendo obiettivi di ottimizzazione della performance economica dell’azienda
attraverso la scelta del target di clientela da servire e la formazione del prezzo ideale
al quale offrire i propri servizi.
L’ottimizzazione dei ricavi può essere ottenuta tramite una sistematica attività di
ricerca ed analisi dell’intera domanda potenziale che l’azienda sarebbe in grado di
soddisfare, minimizzando il rischi di mancati ricavi, individuando nuovi segmenti di
domanda da servire ed infine, sfruttando la capacità di contribuzione di ciascun
segmento attraverso la sua allocazione ottimale.
Il RM alberghiero può essere configurato come un processo costituito da quattro
fasi fondamentali (par. 1.2) : la segmentazione del mercato e le politiche di pricing, la
previsione della domanda, la gestione della capacità ed il booking (prenotazione e
vendita).
La complessità del sistema, determinato anche da fattori complementari quali
competenze e conoscenze da acquisire e coltivare, l’organizzazione di un comitato
interno di revenue management, la necessaria implementazione di sistemi informatici
6
integrati connessi anche alla gestione di un booking multicanale globale, rendono di
fatto questa tecnica di difficile sviluppo e diffusione soprattutto in realtà estranee
all’appartenenza a catene internazionali od a grandi imprese del settore ricettivo.
Proprio per questi motivi, si è voluta sviluppare una ricerca empirica al fine di
verificare la presenza sul territorio della tecnica in esame ed il suo eventuale grado di
applicazione (par. 1.3).
L’indagine ha interessato un campione costituito dagli hotel di alta categoria del
litorale delle province di Ascoli Piceno e Fermo.
Gli alberghi con queste caratteristiche hanno costituito un campione totale di 21
strutture.
Si è riusciti ad ottenere informazioni utili da 15 di queste, per una copertura del
campione di circa il 71%; l’indagine è stata sviluppata grazie all’elaborazione e
successiva somministrazione di un questionario composto da una combinazione di
domande aperte e chiuse a risposta multipla.
I risultati di questo studio, hanno evidenziato che nella zona considerata non sono
stati ancora colti i vantaggi derivanti dall’applicazione delle tecniche di RM; gli
albergatori in questione si sono dimostrati ancora troppo legati ai sistemi di gestione
tradizionale, non confidano nell’implementazione di tecniche manageriali orientate
all’applicazione di processi decisionali tattico-strategici attuati mediante la
manipolazione dei prezzi e tardano quindi a cogliere le conseguenze negative
derivanti non solo dalla mancata occupazione della camera ma anche da una sua non
ottimale allocazione.
L’analisi che è stata condotta, nelle strutture alberghiere di alto livello delle
province di Ascoli Piceno e Fermo, ha avuto come obiettivo quello di testare il grado
di conoscenza delle tecniche di revenue management e, contestualmente, indagare
quale fosse il livello di implementazione interno all’hotel in esame.
Nel contesto analizzato, il 47% ha dichiarato di avere una conoscenza in merito
alle metodologie revenue che, però, sulla base dei risultati dell’indagine, è apparsa
tuttavia poco formalizzata. Si è evidenziata, quindi, una mancanza di formazione
7
professionale continua e curata attraverso la frequenza di corsi di aggiornamento,
eventi formativi e convegni settoriali che potrebbero facilitare l’approccio della realtà
alberghiera alle logiche del RM.
Infatti, il 57% degli intervistati ha dichiarato di non partecipare ad eventi
formativi, il 29% ne frequenta sporadicamente alcuni ed il 14% in maniera saltuaria.
Questa criticità si presenta come diretta conseguenza della conformazione
strutturale ed imprenditoriale della zona esaminata.
Infatti, l’alta percentuale di strutture a gestione familiare (80%) rende difficile la
diffusione di processi manageriali nell’impresa, così come porta ad uno scarso
aggiornamento professionale, in quanto vi è una forte convinzione, radicata, che il
metodo migliore per gestire l’azienda sia ravvedibile nel modus operandi tradizionale
sedimentato nel tempo attraverso l’eredità acquisita da generazione in generazione.
Probabilmente con l’ingresso delle nuove generazioni si potrebbero prospettare
orizzonti diversi, in quanto si è osservato che, laddove si stia verificando questo
momento di transizione, l’interesse verso la tecnica del RM sia attiva, vitale e
propositiva: anche la cura della preparazione professionale viene vista come un
potenziale punto di forza.
Appare inoltre rilevante che, delle 7 strutture che hanno dichiarato di
implementare tale metodologia, soltanto uno ne utilizzi al contempo i principi, in
quanto appartenente alla catena alberghiera Best Western International.
Per le altre, a seguito di successive ed approfondite analisi, è stato possibile
affermare che non applicano revenue e, anche laddove vengano impiegati
sporadicamente alcuni dei principi, questi non perseguono la vera filosofia peculiare
del RM.
Questo risultato trova giustificazione proprio nella frammentaria conoscenza della
tecnica.
La ricerca contenuta nel presente lavoro non ha voluto comunque arrestarsi alla
semplice verifica della diffusione della metodologia del RM, ma si è spinta oltre,
analizzando anche le fasi della stessa al fine di verificare se fossero presenti capacità
8
applicative future da implementare su preesistenti processi gestionali relativi:
all’acquisizione delle prenotazioni, alla segmentazione, alla strategia di prezzo ed
all’analisi e previsione della domanda futura.
In relazione all’attività di booking, è emerso che un buon 80% del campione
monitora l’andamento delle prenotazioni, pur tuttavia in assenza di una cura
scrupolosa: infatti il 60% di questi hotel non raccoglie né elabora dati al fine di
costituire uno storico completo ed attendibile da utilizzare come strumento operativo.
Nello specifico, viene sottovalutata la potenzialità di questo tipo di approccio che,
invece, permetterebbe alle strutture di mettere in atto delle proficue ed efficaci
politiche di pricing allorquando il monitoraggio delle prenotazioni evidenziasse una
notevole fluttuazione delle stesse.
Nella zona considerata vige inoltre la tendenza di accettare qualsiasi tipo di
prenotazione (33%) e soltanto in relazione a particolari periodi privilegiare soggiorni
lunghi o comunque non inferiori ai tre giorni; questo atteggiamento seppur da una
parte spinga gli operatori a tendere alla piena occupazione, dall’altra non porta a
perseguire l’ottimizzazione dei ricavi attraverso una selezione strategica delle
prenotazioni.
Concetto questo che implica anche la gestione della capacità, non perseguita da
nessuna delle strutture analizzate.
Il dato è stato evidenziato dalla completa estraneità della totalità del campione
all’implementazione delle politiche di overbooking e da un basso comportamento
strategico per fronteggiare eventi inattesi quali defezioni e cancellazioni improvvise.
Gli intervistati sostengono che applicare una politica di overbooking all’interno
delle loro strutture causi un notevole danno di immagine (67%), con un
consequenziale ritorno di feedback negativi.
In questo caso, viene data poca rilevanza a questa scelta gestionale, non sfruttando
i benefici che deriverebbero dalla sua adozione, i quali tenderebbero a render nullo
l’impatto di eventi quali no-show e cancellazioni improvvise sul totale del fatturato.
9
Nel 67% dei casi viene eseguito soltanto un blando richiamo telefonico, mentre il
60% del campione si tutela con la richiesta di depositi non rimborsabili o garanzie
tramite carta di credito
comunque non vincolanti, in quanto subordinati solo a
peculiari congiunture temporali, tanto che gli albergatori dichiarano all’unanimità di
adottare un atteggiamento particolarmente flessibile, restituendo il deposito o
rendendolo fruibile per un ulteriore soggiorno nell’arco dell’anno.
Anche la tutela del cliente in caso di domanda eccedente non viene vista come
un’opportunità di far nascere da un disservizio una futura fidelizzazione dello stesso:
infatti, i management delle strutture analizzate, seppur dirottando il cliente verso altri
hotel limitrofi, dichiarano di perseguire tale comportamento solo su esplicita richiesta
del cliente e non autonomamente, mentre, al contrario, potrebbe configurarsi come
base del rapporto di fiducia tra cliente-albergatore che determinerebbe effetti positivi
per le parti coinvolte, un miglioramento delle performance ed un accrescimento
dell’efficacia manageriale nella risoluzione dei problemi.
Atteggiamento propositivo è stato, invece, evidenziato al riguardo delle strategie
adottate per sostenere una domanda particolarmente contenuta per cause prettamente
esogene; infatti, nella zona interessata dall’indagine, l’80% degli albergatori ha
affermato di aver eliminato i vincoli sulla permanenza del cliente e di proporre
contestualmente offerte speciali, sotto forma di pacchetti all-inclusive e formule last
minute.
Al fine di pubblicizzare tali soluzioni, il canale scelto è quello di internet,
attraverso valide politiche di web marketing. L’80% degli intervistati ha dichiarato di
aver messo a punto questo tipo di strategia raggiungendo proficui risultati in termini
di aumento di fatturato, incrementando la propria presenza sia su motori di ricerca
che su portali, primo fra tutti Booking.com, che ha portato maggiore visibilità a
livello internazionale alle strutture in questione.
In relazione alla tipologia di clientela (tendenzialmente abitudinaria e ritenuta non
idonea alla comprensione di una tariffazione flessibile) ed alla location (seppur forte
di un turismo caratterizzato da alte presenze, nel periodo estivo, ma ritenuto
10
comunque poco dinamico), gli albergatori nel 93% dei casi optano per l’adozione del
tradizionale listino prezzi fisso, suddiviso in alta, media e bassa stagione.
Soltanto l’hotel appartenente al circuito Best Western applica una tariffazione
flessibile, strutturata per mezzo di una griglia tariffaria orientativa con differenti
tipologie di prezzi, variabili sia in relazione al tempo di prenotazione 4, sia in
relazione al target di clientela e al binomio tipologia di stanza/servizi accessori,
comunque sempre differenziati per giorni della settimana.
Questo metodo consente alla struttura in questione di redigere un amplio set di
proposte da offrire al potenziale cliente e di elaborare la tariffa giusta in relazione al
tempo di prenotazione ed alle esigenze personali dell’ospite, al fine di mirare ad una
piena occupazione e, al contempo, anche all’ottimizzazione dei ricavi.
Le motivazioni addotte dalla maggioranza delle figure intervistate in
rappresentanza delle strutture oggetto d’indagine, contrarie all’adozione di una
tariffazione flessibile, sono riscontrabili soprattutto nella già citata tipologia di
clientela, con la quale si relazionano contestualmente al luogo in cui operano. Ma
l’indagine ha evidenziato anche la mancanza di una segmentazione della clientela che
miri a delineare i diversi target forniti dalla struttura, in modo tale da adeguare ad
ogni segmento evidenziato una tipologia di prezzo in relazione a tempi e servizi
accessori.
Infatti, mentre il 27% dichiara di non effettuare nessuna segmentazione, il 60%
applica, di contro, propone una segmentazione al fine di una differenziazione
strutturale legata alle varie tipologie di camere disponibili all’interno degli hotel.
Questo tipo di approccio appare comunque molto utile in una futura ottica revenue
perché permetterebbe la successiva allocazione ottimale dei vari target di clientela
individuati.
4
Con proposte connesse a restrizioni economiche e temporali quali: last minute (nelle quali a fronte di una prenotazione
a ridosso della data di arrivo si beneficiano di sconti sino al 20%), hot deal (che richiedono prenotazioni effettuate con
una settimana di anticipo sulla data di arrivo, con sconti pari al 25%)ed early web (con prenotazione anticipata di tre
settimane e sconti pari al 30%).
11
Soltanto 2 delle 15 strutture hanno dichiarato la volontà, espressa mediante la
prospettiva futura, di abbandonare il “vecchio” listino a favore di una struttura dei
prezzi variabili, nonostante, come evidenziato da questo lavoro, i responsabili degli
hotel del campione riconoscano le potenzialità delle politiche di prezzo per attirare
nuovi segmenti di clientela (67%) e sostenere una domanda inferiore alle aspettative
(47%).
L’unica politica seguita attivamente dal 60% del campione, soprattutto nella
località di San Benedetto del Tronto, è quella della destagionalizzazione, intesa non
solo come riduzione delle tariffe in bassa stagione al fine di creare un flusso turistico,
ma anche come arricchimento della propria offerta commerciale, in modo da
supportare il prezzo e motivare la potenziale clientela con eventi e proposte legate al
mondo culturale, professionale ed al wellness.
Infatti, alcune strutture si sono dimostrate particolarmente sensibili alla
problematica, evidenziando spiccate doti imprenditoriali poste in essere al fine di
creare un flusso turistico variegato (leisure, business & corporate) nei mesi invernali.
In ambito culturale, una struttura in particolare, ha promosso il Festival Movie
2.0, nato dalla diffusione dei player video digitali portatili e videofonini, avente
l’obiettivo di premiare chi meglio ha interpretato l’idea di intrattenimento
cinematografico sul micro schermo.
Altre strutture, più orientate al settore relax e wellness, stanno progettando centri
SPA interni, sulla base di studi di mercato che vedono la posizione centrale della
località di appartenenza come un punto di forza per attirare potenziali clienti di
regioni limitrofe, che sarebbero disposti a passare dei week-end all’insegna del
benessere sulla costa marchigiana.
Altri alberghi stanno potenziando la propria offerta nel settore business &
corporate attraverso la prevista affiliazione alla neonata fondazione del Convention
Bureau Piceno (CBP).
Questo organismo, attraverso la gestione coordinata delle strutture appartenenti,
garantirà l'organizzazione di eventi, nonchè l'acquisizione e la direzione di congressi.
12
In tal modo verrà costituita una rete interagente di aziende specializzate nel settore
come: alberghi, centri congressuali, promotori ed agenzie. Il tutto con il supporto
delle istituzioni del territorio, attraverso il coordinamento di un comitato
organizzativo locale che tenderà alla creazioni di importanti sinergie operative in
ambito business.
Anche in relazione all’analisi ed alla previsione della domanda, la tipologia della
clientela delle strutture alberghiere esaminate rende questa attività superflua nel 53%
dei casi.
Infatti in relazione a ciò, gli albergatori dichiarano di non elaborare alcun tipo di
previsione della domanda futura, in quanto forti di una cospicua percentuale di
clientela fissa fidelizzata, sia estiva (attraverso il turismo leisure) sia invernale (con il
settore business & corporate), che rende il loro lavoro ciclico e pianificato.
Potenzialmente queste strutture sarebbero in grado di attuare un’attività di
forecast, in quanto dotate di mezzi informatici idonei: infatti, dall’indagine si è
evidenziato che l’80% delle strutture oggetto del campione fanno uso di software
altamente versatili con funzionalità di database e proiezione di statistiche, che di fatto
non vengono sfruttate.
Concludendo l’analisi, è possibile evidenziare che la conoscenza delle tecniche di
revenue management nella zona considerata non è diffusa, così come la sua
implementazione: anche le varie fasi relative al booking, al forecast ed al pricing
appaiono inadeguate.
In particolar modo, la coincidenza tra proprietà e gestione dell’azienda si
configura come un punto di debolezza delle strutture oggetto d’indagine, che le porta
a perseguire obiettivi quali la personalizzazione del servizio e la massima cura del
cliente, ma non lo sviluppo di strategie capaci di sanare un ampio ventaglio di
esigenze diverse, anche al di fuori della pura domanda di alloggio.
Anche il dato sulle dimensioni delle strutture esaminate consente di giustificare la
poca diffusione della tecnica RM.
13
Il campione, essendo composto dal 67% di imprese di piccole dimensioni con un
quantitativo di stanze inferiori alle 50 unità, non sente l’esigenza di porre in essere
metodologie che abbiano alla base scelte tattico-strategiche tese all’incremento
dell’occupazione, minimizzando le stanze invendute. Nel caso specifico, gli
albergatori, grazie alla clientela fidelizzata, tendono comunque al pieno impiego,
seppur non perseguendo l’ottimizzazione dei ricavi.
Dall’indagine si evince inoltre che risulta poco curata l’opera di raccolta dati a
fini sia previsionali sia di controllo dell’andamento delle prenotazioni: dell’ 80%
delle strutture che hanno dichiarato di effettuare il monitoraggio, soltanto 6 si
affidano ad uno storico, focalizzando l’attenzione sulle prenotazioni concluse (50%) e
sul lead time (33%), affidando il momento decisionale al manager (50%), supportato
comunque dalle elaborazioni del sistema informatico (50%).
In questo caso non viene sfruttata a pieno le potenzialità di queste informazioni,
che se opportunamente gestite potrebbero guidare le scelte gestionali verso
l’adozione di politiche volte a fronteggiare periodi di basse richieste, per cogliere
opportunità vantaggiose in momenti di alta domanda.
In considerazione dello sviluppo delle politiche di pricing, appare cruciale il fatto
che solo una struttura gestisca le tariffe in modo flessibile, mentre le altre rimangono
ancorate al tradizionale listino prezzi.
In questo caso specifico, gli albergatori, pur consapevoli del vantaggio che
comporterebbe loro una diversa politica dei prezzi, sia in relazione ai nuovi potenziali
clienti che potrebbero attirare (67%), sia in relazione alla possibilità di sostenere una
domanda inferiore alle aspettative (47%), hanno espresso perplessità nei confronti di
una eventuale implementazione di una griglia tariffaria orientativa.
La possibile percezione di iniquità da parte della clientela fidelizzata nei confronti
di una metodologia fondata sulla manovra dei prezzi secondo la logica della
discriminazione, si è evidenziata essere il problema principale.
In questo caso, al fine di perseguire una sapiente implementazione della tecnica, si
potrebbe proporre un’integrazione tra la tradizionale gestione ed il revenue
14
management: ai clienti fidelizzati sarebbe riservato un RM speciale, basato sullo stato
di relazione focalizzato non solo sul prodotto alloggio, ma anche sullo spin-off che il
cliente fedele fornisce, e ai clienti non fidelizzati il RM tradizionale.
Indubbiamente, il problema etico, affrontato anche nella letteratura, è presente,
ma comunque se ne sostiene la sua graduale risoluzione grazie all’azione combinata
di modalità di prevenzione, gestione e risoluzione dei problemi emersi nei rapporti
con la clientela a seguito dell’implementazione di politiche di RM, grazie anche ad
un massiccio sviluppo del canale internet che di fatto aumenta la mole di
informazioni a disposizione dei consumatori.
Proprio la progressiva futura diffusione di informazioni, nel caso specifico della
metodologia del revenue management alberghiero, sia nella cultura imprenditoriale
sia nella mentalità del consumatore, potrebbe spingere gli imprenditori a distaccarsi
dalla tradizionale gestione dell’hotel ed implementare tale tecnica, sfruttando le
potenzialità delle strutture di proprietà attraverso una migliore allocazione delle
camere, già altamente segmentate (60%), perseguendo obiettivi di piena occupazione,
bilanciando opportunamente i diversi periodi annuali: il tutto perseguendo l’obiettivo
di ottimizzazione dei ricavi.
Naturalmente, proporre l’implementazione di una tecnica come quella del RM
sottende alla necessità un sostanzioso utilizzo di mezzi informatici appropriati, al fine
di incrementarne l’efficacia.
La presente indagine ha portato alla luce un largo utilizzo di sistemi informatizzati
(80%), anche potenzialmente validi ed utili per una prima fase di sperimentazione
della tecnica; sarebbe comunque idoneo da parte degli utenti un’applicazione
maggiore delle caratteristiche dei loro software, al fine di uno studio dei dati
immagazzinati ed elaborati per curare l’attività di monitoraggio e di forecast.
Infatti, la previsione della domanda futura non viene praticata nel 53% dei casi,
principalmente a causa della forte componente di clientela fidelizzata.
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Il cliente fedele per gli alberghi è un innegabile fattore positivo, in quanto
consente loro di poter curare agevolmente la gestione, pianificandola con largo
anticipo.
Occorrerebbe comunque una maggiore attenzione da parte dei responsabili
all’aspetto previsionale, inteso come componente centrale ed indispensabile per
ottimizzare effettivamente i ricavi, poiché prevedere chi comprerà significa tentare di
capire quanto sarà disposto a comprare e, di conseguenza, a quale tariffa.
Di contro, le strutture che effettuano questo tipo di studio, nella totalità dei casi si
basano sui dati storici, elaborando previsioni annuali (71%) e verificandole con
cadenza mensile e settimanale (nei periodi di maggiore affluenza); talvolta anche
incrociando i propri dati con quelli di altre strutture appartenenti allo stesso gruppo.
Come si evince dal presente lavoro, un revenue management che persegua
obiettivi di massimizzazione dei ricavi deve necessariamente configurarsi come un
insieme di fasi integrate fra di loro.
La realtà esaminata appare ancora poco formalizzata ed i caratteri analizzati
evidenziano che difficilmente si potrà assistere ad un rapido passaggio dai modus
operandi tradizionali ad una effettiva implementazione delle tecniche di RM nelle
strutture di alta categoria delle province di Ascoli Piceno e Fermo.
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