MARKETING E ORGANIZZAZIONE
Spesso confusa con il “Commerciale", a volte considerata "di linea", a volte "di staff”, la funzione
Marketing non ha una collocazione univoca negli organigrammi aziendali. Non esiste un modello
perfetto, ma ci sono alcuni principi chiave da seguire, superando la rigidità degli schemi.
Marketing: quale modello di organizzazione è più efficace?
Negli ultimi anni, pur nella prospettiva di mercato deformata dalla crisi
globale e da eventi recessivi, si sta assistendo a un fenomeno per molti
versi paradossale: la riscoperta del ruolo chiave giocato dal mercato
per la competitività d'impresa. Si tratta di un paradosso in quanto ogni
progetto imprenditoriale dovrebbe contraddistinguersi per una ben precisa
visione: soddisfare il cliente perché fonte di ricavo che permette
all'impresa di sopravvivere nel tempo.
Pur nella banalità di questa affermazione, ci si ritrova ancora oggi a discutere sul ruolo strategico che
il marketing deve assumere nella gestione d'impresa. Un ruolo che deve manifestarsi non solo
nell'applicazione di strumenti e tecniche adeguati, ma anche nell'identificazione e introduzione di un
modello organizzativo in grado di affermare in concreto la centralità del cliente/mercato nelle
operazioni aziendali.
Da questo punto di vista, l'esperienza dimostra come le soluzioni adottate dalle imprese siano
molteplici. Prevalentemente nel segmento PMI (ma anche in talune Star quotate alla Borsa Italiana) si
rilevano casi di imprese che attribuiscono un ruolo eminentemente operativo all'attività di marketing:
più precisamente, il presidio delle relazioni con il mercato viene assegnato a un'unità organizzativa
denominata "Direzione Commerciale", che di fatto si occupa della gestione della forza vendita aziendale
e/o delle campagne di comunicazione.
Dal marketing in staff alle aziende marketing oriented
In altre realtà aziendali (contraddistinte da un trend di crescita della domanda e da un'accentuata
regolazione delle dinamiche di funzionamento del mercato) il marketing viene visto come funzione
di staff in cui operano specialisti di analisi di mercato e di campagne di comunicazione.
In questo contesto, tuttavia, l'unità di marketing non possiede una
visione integrata sul cliente e soprattutto il "lavoro vero" viene svolto
al di fuori di tale funzione: ad esempio dalla forza vendita, che si
preoccupa della fase di commercializzazione, oppure dall'ufficio
tecnico o unità di Ricerca e sviluppo, che sì occupa dell'innovazione di
prodotto e di processo.
Diverso ancora, e da interpretarsi in una chiave ulteriormente evolutiva, è il caso delle cosiddette
aziende orientate al marketing, in cui viene rafforzato il ruolo del marketing come sistema di
pensiero che guida ogni decisione inerente all'offerta aziendale. La Direzione marketing costituisce
pertanto uno snodo aziendale fondamentale, che effettua test di mercato con riferimento ai nuovi
prodotti, individua e progetta l'offerta aziendale, sceglie i prodotti da destinare ai vari segmenti e
disciplina l'operato della forza vendita assumendo, così sia un ruolo strategico sia un ruolo operativo.
Esiste un modello ideale?
Quale modello risulta dunque appropriato per un valore sostenibile nel medio/lungo periodo all'interno
dell'attuale contesto competitivo? In realtà, nessuno di quelli precedentemente enunciati.
Anche il modello organizzativo tipico delle aziende orientate al marketing presenta infatti degli evidenti
limiti riconducibili, in larga misura, alla cronica incapacità di tali organizzazioni di proporre al mercato
innovazioni di prodotto radicali, che nel medio/lungo periodo risultano invece indispensabili per sfuggire
a meccanismi di competizione basati prevalentemente sul prezzo.
Sono alcune linee di cambiamento, in particolare, a innescare un ripensamento di tale modello:
• la recessione o la stagnazione in atto nella maggior parte dei mercati, non compensata dalla
crescita (ultimamente peraltro rallentata) dei Paesi cosiddetti emergenti;
• il fenomeno della deregulation, che impatta in misura sempre più rilevante su contesti industriali
prima protetti;
• alcuni trend quali:
- la progressiva evoluzione delle richieste dei clienti, che diventano sempre più sofisticati e
inducono le imprese a ragionare avendo come target dei micro segmenti;
- l'evoluzione delle tecnologie - in particolare quelle dell'informazione e della comunicazione che rende possibile l'attuazione di programmi di direct marketing rivolti anche a segmenti
piccolissimi;
- l'affermazione di canali di distribuzione sempre più sofisticati, dominati da grandi imprese, che
rendono più critico il ruolo del marketing delle aziende poste a monte della catena di fornitura.
Quale modello organizzativo risulta dunque coerente con un tale contesto di mercato?
Ovviamente non esiste alcuna "soluzione magica" valida per tutte le imprese e tutti i mercati. E
possibile invece affermare la centralità di taluni principi che costituiscono il punto di riferimento per
tutte le funzioni aziendali. In questa prospettiva non si intende tanto far riferimento all'individuazione
della corretta collocazione del marketing nell'organigramma aziendale, quanto affermare l'opportunità
del passaggio da un orientamento al “marketing” a un orientamento al “mercato”, che metta
l'accento, da un lato, sulla connotazione culturale (e pervasiva in tutte le unità organizzative aziendali)
dell'attività di marketing e, dall'altro, sulla necessità di non vedere solo il cliente diretto come target di
riferimento del sistema di business aziendale.
L’adozione di tale orientamento richiede, in primo luogo, che le diverse funzioni aziendali tengano conto
di tutti gli attori (clienti, concorrenti, opinion leaders) che fanno parte del mercato in senso ampio.
In secondo luogo induce l'introduzione di meccanismi di coordinamento
interfunzionali finalizzati a: 1) la diffusione in tutta l'organizzazione delle
informazioni di mercato, 2) la gestione regolare e uniforme dei contatti con i
clienti.
In termini operativi non è quindi richiesta una ridefinizione dei confini e delle
responsabilità della funzione marketing, quanto l'affermazione della
necessità di introdurre nuove figure interdisciplinari - gli integratori e gli
specialisti - in grado di gestire team multi-funzionali organizzati per gruppi
di clienti o in base a una categoria di prodotti.
Numerosi sono i casi di imprese che, muovendosi in questa direzione, per certi versi hanno modificato
profondamente la funzione marketing ricorrendo a:
• consulenti di management “integratori”, per abbattere gli steccati delle funzioni aziendali,
assegnando loro il compito di definire la strategia di sviluppo;
• specialisti di marketing mix, in possesso di competenze precise nell'ambito delle attività
caratteristiche della catena del valore di marketing, con il compito di attuare le strategie deliberate.
Si tratta, dunque, di un percorso di cambiamento non facile, che deve scardinare la naturale reticenza
di talune funzioni aziendali ad assumere una prospettiva mercatocentrica, collocando l'attenzione al
mercato come paradigma dei valori e delle attività aziendali.
Giuseppe Cao
senior management consultant
