L’evoluzione della figura del Direttore Amministrativo e Finanziario
BRUNO COLOMBO
1.
Premessa
Nella prospettiva delle nuove responsabilità che il Direttore Amministrativo e
Finanziario dovrà affrontare quando entrerà in applicazione la legge sulla Tutela
del Risparmio attualmente in discussione alla Camera, è importante valutare come
si configura questa figura professionale per ricavarne delle indicazioni sulla
possibile evoluzione alla quale essa sarà chiamata in vista delle sua partecipazione
alle attività di Corporate Governance della società.
Su questo tema sviluppiamo di seguito alcune considerazioni derivate
dall’esperienza e dalle informazioni di cui dispone Spencer Stuart in relazione
all’attività svolta nella ricerca e nella valutazione dei Direttori Amministrativi e
Finanziari.
2.
L’evoluzione della figura del CFO/DAF
Come è avvenuto per molte altre figure professionali che compongono
l’organigramma aziendale, anche il Direttore Amministrativo e Finanziario, o Chief
Financial Officer nella terminologia anglosassone, è andato via via arricchendo la
propria attività di nuove e complesse mansioni.
Semplificando al massimo i vari passaggi, possiamo dire che fino agli anni 60 il
Direttore Amministrativo si occupava quasi esclusivamente di contabilità e bilancio,
a volte affiancandovi anche le funzioni di Capo del Personale.
Nei due decenni 70 e 80 assume sempre maggiore rilevanza la funzione del
controllo di gestione, logico sviluppo dei sistemi di contabilità industriale di cui via
via tutte le aziende vanno dotandosi. Molto spesso il Controller è una figura
autonoma rispetto al Direttore Amministrativo, anche se nel tempo si è verificata
spesso la sua dipendenza dal CFO.
Negli anni 80 va crescendo l’importanza delle cosiddette operazioni di “finanza
straordinaria”, quali acquisizioni, fusioni, separazione delle attività, ristrutturazione
del debito e del capitale, ecc. In tale contesto diventa determinante la figura del
Direttore Finanziario, che anche in questo caso può risultare separata da quella del
Direttore Amministrativo.
Nell’ultimo decennio del secolo e a cavallo del nuovo millennio si verifica un po’ in
tutti i Paesi una crescita del peso degli azionisti, soprattutto per l’azione degli
investitori istituzionali. Nasce così la figura dell’Investor Relator, mentre per il
Direttore Amministrativo e Finanziario acquista sempre maggiore importanza il
rapporto con gli Auditor e con il Comitato di Controllo, che nel frattempo si
costituisce nell’ambito del Consiglio di Amministrazione.
Se guardiamo pertanto oggi alla figura del CFO/Direttore Ammistrativo e
Finanziario vediamo che in molti casi egli coordina una serie di funzioni tra di loro
molto diverse, con strutture organizzative complesse ed articolate e che hanno un
ruolo determinante nella gestione delle aziende. Nelle aziende più grandi, quando il
Direttore Amministrativo e Finanziario gestisce tutte le funzioni che abbiamo citato,
la sua posizione ha un ruolo molto importante e parificabile a quello di un Direttore
Generale. Va però ricordato che nella realtà esistono varie situazioni in cui le
funzioni alle quali abbiamo accennato riportano separatamente al vertice aziendale.
3.
I rapporti tra il CFO/DAF ed il CdA
Come risulta dalle rilevazioni del nostro Board Index (*) negli Stati Uniti il
Consiglio di Amministrazione è mediamente formato da 11 consiglieri, dei quali 2,8
sono executives. Tra questi è però raro trovare il CFO. Le disposizioni del Sarbanes
Oxley Act del 2002 hanno introdotto l’obbligo di firma del bilancio da parte del
CFO, che in conseguenza è stato chiamato ad un nuovo ruolo nei confronti del CdA
ed in particolare dell’Audit Committee, che costituisce il suo interlocutore più
diretto.
In UK il CFO siede invece di norma nel Consiglio. Egli fa parte di quei 5,2
executives che in media costituiscono la metà dei 10,8 Consiglieri che compongono
il Board. In questo caso non è prevista la firma del bilancio da parte del CFO e
nemmeno l’ultimo Revised Combined Code del novembre 2003 ha sollevato questo
tema, malgrado la decisione adattata negli Stati Uniti.
In Italia, dove il CdA delle maggiori aziende è formato mediamente da 11,4
consiglieri, dei quali 2,6 sono esecutivi, il Direttore Amministrativo e Finanziario
non fa normalmente parte del Consiglio. Con l’approvazione del progetto di legge
sulla Tutela del Risparmio attualmente all’esame delle Camere, si andrà quindi a
configurare una situazione simile a quella degli Stati Uniti.
(*)
Il Board Index è una pubblicazione che riporta i risultati dell’indagine sulle
caratteristiche e modalità di funzionamento del Consiglio di Amministrazione delle
aziende quotate che Spencer Stuart effettua ogni anno nei principali Paesi
industrializzati.
4.
Chi è il DAF
Abbiamo estratto dalla nostra banca dati un campione di circa 300 aziende operanti
in Italia che hanno un giro di affari superiore a € 250 milioni per verificare le
caratteristiche del DAF. Ne è risultato il profilo medio di un manager di 45 anni di
età, laureato in oltre il 90% dei casi, in possesso della lingua inglese in più del 90%
dei casi. La sua carriera si è sviluppata sull’arco di 18 anni, distribuiti su tre aziende,
con una permanenza media di sei anni in ognuna di esse.
Come risulta dai grafici che seguono, prima di ricoprire l’attuale posizione di DAF
egli ha ricoperto tre funzioni, di norma amministrazione, finanza e controllo, nel
45% dei casi, 2 funzioni nel 24% dei casi ed una sola funzione nel 31% dei casi. Se
consideriamo gli ultimi dieci anni di carriera dei DAF da noi considerati, nel 50%
dei casi essi hanno un’esperienza prevalente nell’attività di controllo, dove hanno
trascorso sette anni. Nel 32% dei casi provengono dalla finanza, dove hanno passato
otto anni e nel 18% dei casi l’esperienza prevalente è stata fatta
nell’amministrazione, con una durata media di 8,5 anni. Sembrerebbe quindi che
siano le funzioni meno tradizionali del controllo e della finanza siano quelle che
danno una migliore possibilità di carriera.
SVILUPPO DELLA CARRIERA DEL DAF
negli ultimi 10 anni
Prima di diventare DAF ha ricoperto:
3 FUNZIONI
45%
1 FUNZIONE
31%
2 FUNZIONI
24%
L’ESPERIENZA PREVALENTE DEL DAF
NEGLI ULTIMI 10 ANNI
12
10
Media anni nella stessa
funzione
8
Carriera media
6
4
2
0
Controllo 50%
5.
Finanza 32%
Amministrazione
18%
Che cosa si chiede al DAF
Come abbiamo accennato in precedenza, in molti casi la figura professionale del
DAF è molto ampia e comprende molte mansioni. Abbiamo voluto prendere in
considerazione due situazioni nelle quali siamo stati coinvolti, che corrispondono a
figure professionali complete, che corrispondono a manager che sono
responsabilizzati su tutti gli aspetti che abbiamo considerato parlando
dell’evoluzione dei compiti del DAF.
Come abbiamo già detto, non in tutte le aziende si presenta questa situazione, per
cui al momento dell’entrata in vigore della legge sulla Tutela del Risparmio in un
certo numero di società può essere necessario rivedere la struttura organizzativa per
ridefinire le responsabilità che fanno capo al dirigente al quale sarà richiesta la
nuova responsabilità della firma del bilancio aziendale
Anche se nello spirito del legislatore questa norma mira ad aggiungere un’ulteriore
garanzia nei confronti degli stakeholder sulla validità delle cifre del bilancio,
sembra infatti opportuno che il manager al quale viene richiesto tale impegno sia
posto in grado di conoscere in dettaglio i piani aziendali ed il loro stato di
avanzamento, nonché la definizione delle operazioni finanziarie, al fine di valutarne
adeguatamente i rischi e le possibili implicazioni sui risultati aziendali.
Situazione 1
Azienda
Holding italiana di uno dei maggiori fornitori mondiali di soluzioni e servizi di Information e Communication
Technology.
Fatturato > € 2,6 miliardi e 22.000 dipendenti (2.200 in Italia). Presente in 30 paesi
Missione
Definire e presidiare le politiche economiche finanziarie in coerenza con la strategia e le esigenze di
business e le linee guida di Corporate, garantendone altresì l’attuazione e fornendo al Management un
adeguato e tempestivo reporting sull’andamento gestionale.
Principali responsabilità
• Garantire la contabilità generale per la predisposizione del bilancio societario
• Assicurare l’ottimale gestione finanziaria dell’azienda
• Garantire gli adempimenti in materia fiscale e tributaria
• Garantire assistenza e consulenza in ambito AFC a tutte le Funzioni Aziendali
• Garantire il supporto nelle valutazioni economico finanziarie nell’ambito dei progetti e delle commesse
cliente
• Garantire le corrette modalità e coperture dei rischi aziendali
• Garantire che i processi di budget, forecast e chiusura mensile riflettano il contenuto delle scelte di
business
• Garantire la completezza, l’attendibilità, la puntualità dei dati e delle informazioni economiche,
patrimoniali e finanziarie dell’Azienda
• Garantire gli standard di qualità amministrativi, il rispetto delle policy e delle procedure stabilite dalla
Corporate stessa
• Garantire il rispetto della regolamentazione sancita dai decreti legislativi 231/2001 (responsabilità
penale personalità giuridica) e 139/2003 (trattamento dei dati personali).
Situazione 2
Azienda
Azienda italiana leader a livello mondiale nel settore dei luxury goods. Quotata
in Borse internazionali.
Fatturato > € 2.5 miliardi e 10.000 dipendenti
Missione
Supportare il Top Management e l’azienda svolgendo anche un ruolo di
“advisor” su temi di strategia ed organizzazione, oltre che finanziari
Principali aree di responsabilità
• Amministrazione e controllo
• Contabilità e riporto finanziario internazionale
• Budget
• Tesoreria
• Tasse
• Legale
• Sistemi Informativi
• Investor Relations
• Internal Audit
