L’AZIONE DI SISTEMA PER L’INNOVAZIONE NEI SERVIZI ALL’IMPIEGO:
IL PROGETTO SPI@LEARN
Comunicazione e marketing come leva
per favorire l’accesso ai servizi
Prof. Marco Castellett
Docente di Marketing Relazionale
Facoltà di Scienze della Comunicazione
Università degli Studi di Roma ‘La Sapienza’
Cattedra di Marketing Relazionale
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Prof Marco Castellett
Cattedra di Marketing Relazionale
Indice
1. Marketing istituzionale
p. 3
2. P.A. e Cittadini-Utenti: apertura ad una logica di mercato
p. 4
3. Identità istituzionale e creazione di una comunità civica: finalità strategica
p. 5
4. Il marketing nei Servizi al Pubblico Impiego
p. 6
4.1 SPI: Analisi di contesto
p. 7
4.2 SPI: Pianificazione strategica
p. 8
4.3 SPI: Pianificazione operativa e politiche di prodotto/servizio
p. 9
4.4 SPI: Pianificazione operativa e politiche di distribuzione/erogazione
p. 12
4.5 SPI: Pianificazione operativa e politiche di comunicazione
p. 13
4.6 Monitoraggio e controllo dei risultati
p. 16
5. Marketing interno
p. 17
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1. Marketing istituzionale1
La fase di riforma della pubblica amministrazione avviata negli anni '90 ha avuto il merito
di comprendere l’importanza del cambiamento in atto sul piano economico e sociale,
spostando il ruolo delle pubbliche amministrazioni da una semplice funzione regolatrice,
ad una più attiva funzione di promozione e sviluppo della vita dei cittadini.
Le pubbliche amministrazioni concorrono, infatti, al benessere della collettività attraverso
l'erogazione diretta o indiretta di beni e soprattutto di servizi nel campo dell'assistenza
sociale, della cultura e dell'economia, qualificandosi dunque a pieno titolo come imprese di
servizi chiamate a soddisfare i bisogni dei cittadini utenti.
La vocazione al servizio, ancora più che nel settore privato, dovrebbe iscriversi nel codice
genetico del pubblico, e ormai la visione del servizio (considerato come un insieme di
azioni e attività che completano l'utilità di una prestazione volta a perfezionare il
soddisfacimento dei bisogni dell’utenza) si sta facendo strada nella nuova filosofia della
pubblica amministrazione.
Nei prossimi anni, di conseguenza, la pubblica amministrazione dovrà fare a gara nel
tendere la mano ai propri utenti per costruire una solida fedeltà al ‘brand’, prima che i
cittadini (indispettiti dai disservizi passati e favoriti dalla liberalizzazione dei mercati)
abbiano l’opportunità di scegliere eventuali altri soggetti.
È in quest’ottica, pertanto, che si devono indagare le motivazioni che hanno sancito, nella
gestione della pubblica amministrazione, il passaggio da un ‘modello burocratico’,
giuridico-istituzionale, traducibile operativamente nell’emanazione e nell’applicazione di
norme legislative e di atti e procedure amministrativi, verso un ‘modello economicoaziendale’, in cui è la soddisfazione di un cittadino-utente sempre più esigente ad orientare
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Prima di continuare con lo sviluppo del lavoro è necessario fare una duplice precisazione.
In primo luogo c’è da dire che in questa sede si utilizza l’espressione ‘marketing istituzionale’ piuttosto che quella di
‘marketing pubblico’ con un’intenzionalità ben precisa: con marketing pubblico, infatti, si fa riferimento ad una dimensione
più macroscopica della vita, per l’appunto, pubblica, che riguarda e coinvolge lo Stato inteso come globalmente e
complessivamente riconducibile a tutti i suoi principali ambiti di attività. Per cui, Stato come:
1.
2.
3.
sistema strutturato e funzionale amministrativo (soggetto istituzionale);
come insieme di forze e di programmi di indirizzo di governo (soggetto politico);
come soggetto responsabile dei servizi di pubblici utilità (soggetto sociale).
Per ‘marketing istituzionale’, invece, più precisamente, si intenderà l’attività di gestione della disciplina e degli strumenti
per la creazione del consenso attuata dal soggetto esclusivamente istituzionale (lo Stato come P.A., detto in altri termini).
In secondo luogo c’è da dire che con il termine ‘istituzione’ o l’espressione ‘soggetto istituzionale’ in realtà si intende,
correntemente e correttamente, non soltanto lo Stato, ma anche qualsiasi soggetto organizzativo, che, non
necessariamente pubblico, sia comunque pubblicamente significativo: in pratica anche l’azienda è e può essere definita
un soggetto ‘istituzionale’ (non a caso quando si parla di ‘comunicazione aziendale’ per differenziarla dalla
‘comunicazione commerciale di prodotto’ si utilizza proprio l’espressione ‘comunicazione istituzionale’).
Però, in questa sede, quando si parla di ‘marketing istituzionale’ lo si fa rimandando in senso ristretto allo Stato.
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tutta l’attività delle stesse P.A.: pubbliche amministrazioni centrali e locali devono imparare
a ripensarsi all’interno di un contesto competitivo e secondo una logica di mercato, al fine
di conquistare e mantenere il consenso – sempre più difficile da raggiungere, vista la
frammentarietà e la complessità del panorama delle istanze sociali e civili – di cittadiniutenti.
Per cui, importante è, in un’ottica di marketing sinergico2, basata sulla creazione e sul
consolidamento di relazioni di collaborazione consapevoli e reciprocamente significative
tra soggetti diversi, individuare, in primis, i ruoli, le competenze e le esigenze dei soggetti
(P.A. e cittadini-utenti) che si ritrovano ad operare nell’ambito di un contesto istituzionale;
sottolineare, in secondo luogo, come una riscoperta ed una nuova valorizzazione del
senso di ‘cittadinanza’ sia indispensabile per raggiungere l’obiettivo finale della creazione
di una comunità civica, costruita proprio con il concorso sinergico di istituzioni e cittadini;
evidenziare, in terzo luogo, come la logica dell’ascolto e quella della partecipazione,
inquadrate in un’ottica di multilateralità, rappresentino le linee di indirizzo più idonee per la
creazione di una nuova e partecipata identità istituzionale; e constatare, infine, come
siano, ancora una volta, la rete e le logiche connettive a costituire i supporti più efficaci per
il processo di valorizzazione di ambiente comunitario anche istituzionale.
2. P.A. e Cittadini-Utenti: apertura ad una logica di mercato
Il processo di progressiva liberalizzazione di diversi ambiti e settori che per decenni erano
rimasti di monopolio pubblico; la conseguente apertura di tali mercati a contesti di libera
concorrenzialità e competitività; la progressiva maturazione della consapevolezza del
cittadino-utente e, di conseguenza, una sempre più complessa diversificazione delle sue
esigenze e delle sue necessità; tutti questi sono fattori che hanno progressivamente
portato a riconsiderare la natura, e quindi gli obiettivi e le competenze, sia dei soggetti
istituzionali, che dei cittadini-utenti di servizi pubblici.
Per quanto riguarda le pubbliche amministrazioni, infatti, si assiste ad una progressiva
apertura delle strutture istituzionali nei confronti del proprio pubblico di riferimento: se,
infatti, in passato le funzioni della P.A. si potevano ricondurre esclusivamente ad un
insieme, proceduralizzato e formalizzato, di compiti attuativi di disposizioni normative, la
cui gestione era assolutamente indipendente dalla considerazione dei destinatari di tali
azioni e delle loro reazioni; adesso, invece, proprio in virtù delle profonde trasformazioni
2
Castellett M., Sinergie, McGraw-Hill, 2004.
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che hanno investito anche gli ambienti pubblici, emerge come impellente la necessità di
ripensare i meccanismi di funzionamento e i processi di gestione organizzativa delle
strutture istituzionali, puntando a far proprio anche delle amministrazioni pubbliche
quell’insieme di strumenti, strategici e operativi, che hanno sempre contraddistinto le
scelte e le attività dei soggetti aziendali ed imprenditoriali.
Detto in altri termini, le organizzazioni istituzionali tendono, sempre maggiormente, ad
utilizzare la disciplina del marketing (che definirei come l’insieme degli strumenti
concettuali e operativi per la creazione di consenso intorno ad un’offerta di qualsivoglia
natura), puntando a conquistare e mantenere la soddisfazione e la fedeltà di un pubblico
di cittadini-utenti, sempre meno disposti ad accettare livelli di servizi pubblici di scarsa
qualità.
Pertanto, per quanto riguarda proprio i cittadini-utenti, è da tenere assolutamente in
considerazione il fatto che ormai non si debba più fare riferimento ad un pubblico indistinto
e passivo, oggetto di un’offerta generalista di prestazioni e servizi pubblici di limitato livello
qualitativo; ma ci si debba rivolgere ad un insieme di soggetti attivi, cioè ad una vera e
propria domanda, che non si limita più a richiedere esclusivamente servizi e prestazioni
pubbliche, ma che punta in più ad ottenere offerte di elevato valore, ad alto contenuto
informativo e relazionale, e rispondenti, di conseguenza, a sempre maggiori esigenze di
personalizzazione.
È per questo che, pertanto, se si vuole puntare ad attivare e sviluppare interessanti
sinergie anche all’interno di un ambiente come quello istituzionale, che per decenni è stato
caratterizzato da una sostanziale immobilità e rigidità, e che ha portato, per questo, ad una
pericolosa dicotomizzazione e contrapposizione dei soggetti che lo componevano, è
necessario riconsiderare P.A. e cittadini-utenti in termini di reciproca permeabilità e
apertura, ponendosi l’uno come interlocutore attivo e collaborativo dell’altro, e
convogliando, ciascuno, i propri sforzi e le proprie risorse verso il meta-obiettivo di
un’identità pubblico-istituzionale, fondata sull’ascolto e la partecipazione delle parti.
3. Identità istituzionale e creazione di una comunità civica: finalità strategica
La progressiva apertura anche della sfera pubblico-istituzionale verso logiche di mercato
ha portato, come si è già messo in evidenza, ad un radicale ripensamento della natura dei
soggetti amministrativi e dei cittadini-utenti ad essi legati, e ad una sostanziale
trasformazione delle dinamiche di relazione tra queste due controparti.
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Se, infatti, in passato la preminenza di una logica di chiusura nella gestione e
nell’organizzazione dell’apparato amministrativo pubblico ha non solo portato ad un
progressivo allontanamento delle istituzioni dalle reali esigenze e dai concreti bisogni del
pubblico di riferimento, ma ha anche inevitabilmente contrapposto P.A. e cittadini, quasi
ponendoli come soggetti in concorrenza e in contrasto reciproco per il raggiungimento,
ciascuno, dei propri fini (il rispetto della procedura, per la prima, e la soddisfazione delle
proprie esigenze di cittadinanza, per i secondi); a fronte, invece, della constatazione di una
progressiva e sempre più pericolosa perdita di autorevolezza delle amministrazioni - sia in
qualità di organizzazioni erogatrici di servizi e prestazioni, sia in qualità di affidabili
referenti e riferimenti istituzionali per l’armonizzazione della vita pubblica - si è, ormai, di
fatto imposta allo Stato l’esigenza di ripensarsi in qualità di soggetto dinamico e flessibile,
inserito in una rete di rapporti multidirezionali con una pluralità di soggetti attivi, portatori di
interessi collettivamente significativi ed esigenti istanze sempre più complesse e
qualitativamente più elevate.
Detto in altri termini, per poter effettivamente riavvicinare P.A. e cittadini-utenti, superando
pertanto le diffidenze e la mancanza di fiducia che una sostanziale insufficienza ed
inefficienza dei servizi erogati hanno consolidato, emerge come necessario un
ripensamento della stessa sfera pubblica: non deve, cioè, essere caratterizzata da
amministrazioni che gestiscono processi e relazioni in un’ottica autoreferenziale; ma,
piuttosto, deve recuperare la sua natura soggettiva, di vero e proprio tessuto vitale di
relazioni, che vengono continuamente create e sviluppate tra una pluralità di soggetti
diversi (anche cittadini), che paritariamente concorrono a definire i valori, gli obiettivi e le
attività della vita istituzionale.
In pratica, da un lato, fare marketing istituzionale per la P.A. significa poter offrire alla
cittadinanza un adeguato mix di servizi, di ascolto e di accesso alla vita pubblica; e,
dall’altro, inquadrare il tutto in un’ottica di marketing sinergico significa, di conseguenza,
riavvicinare Stato e cittadini e puntare, pertanto, a sviluppare di nuovo nel cittadino stesso
un diffuso ‘senso di appartenenza’ alla vita delle istituzioni, sulla base del quale fondare e
cementare la creazione di una vera e propria identità istituzionale, che, in quanto
concorsualmente generata e collettivamente partecipata, venga a riconfigurare l’ambiente
pubblico-istituzionale in termini di vera e propria comunità civica.
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4. Il marketing nei Servizi al Pubblico Impiego
L’attività di Marketing Management si sviluppa attraverso una serie di fasi e processi
interrelati:
•
analisi degli elementi di contesto dell’ambiente in cui si intende operare;
•
pianificazione strategica, cioè individuazione e definizione della Missione (l’insieme
dei valori e delle visioni che si intendono sposare), degli obiettivi strategici (cosa si
intende raggiungere in concreto in un preciso intervallo di tempo), le strategie (le
politiche da attuare per il raggiungimento degli obiettivi) e le attività (cosa si intende
offrire per raggiungere gli obiettivi);
•
pianificazione operativa, cioè individuazione delle politiche del c.d. Marketing mix, il
mix delle quattro leve del marketing che sono: il Prodotto (bene o servizio), il
Prezzo, la Distribuzione (canali di vendita e di erogazione), la Comunicazione
(promozione e comunicazione integrata);
•
controllo dei processi e verifica che i risultati ottenuti siano in linea con gli obiettivi
strategici pianificati.
Presenteremo adesso una declinazione di queste fasi dell’attività di Marketing
Management riconducendola al nuovo ‘mercato’ degli SPI, i Servizi al Pubblico impiego.
4.1 SPI: Analisi di contesto
L’attività di analisi del contesto di riferimento per l’erogazione dei servizi al pubblico
impiego dovrà principalmente puntare ad indagare tre ambienti fondamentali:
1. ambiente normativo: l’insieme delle leggi e delle norme che hanno riformato la
materia del lavoro3 sono state il risultato di un radicale cambiamento delle istanze e
3
Anche in Italia, a partire dalla fine del 1997, si è avviata un'ampia ristrutturazione delle forme di organizzazione e di
funzionamento dei servizi per l'impiego. Il D.Lgs. 469/97 ha decentrato agli Enti territoriali il collocamento e le politiche
attive per il lavoro, ed a ha delineato i nuovi compiti degli SPI e del SIL (Sistema informativo lavoro). Alle Regioni è
stato attribuito il ruolo di legislazione, di organizzazione amministrativa, di progettazione, di valutazione e controllo dei
servizi all'impiego ( Sistema regionale per l'impiego ); mentre alle Province quello di erogatore dei servizi sul territorio (
Centri per l'impiego ).
Sulla base del dlgs 181/2000, gli SPI sono chiamati non solo all'esercizio delle attività più tradizionali ma anche
all'erogazione di servizi innovativi. Quanto alle prime, si tratta delle funzioni di accertamento e vigilanza ed in particolare
del compito di verificare l'effettiva persistenza della condizione di disoccupazione. In merito ai secondi, il decreto 181
fissa gli "Indirizzi generali ai servizi per l'impiego ai fini della prevenzione della disoccupazione di lunga durata" e prevede
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dei bisogni della società – soggetti aziendali, lavoratori in primis - e hanno portato
ad una riconfigurazione della materia del lavoro in termini di logica di mercato e di
mobilità.
2. ambiente istituzionale: in linea con i processi di decentramento istituzionale, la
gestione degli SPI deve poter essere ricondotta ad una prospettiva territoriale, in
cui, cioè, qualsiasi attività e iniziativa sia da concepirsi e gestirsi come un’iniziativa
di sviluppo locale.
3. ambiente operativo locale: per la pianificazione e la valorizzazione degli SPI è
necessario analizzare tutta una serie di elementi che vanno a configurare lo status
quo della realtà locale interessata all’intervento. Per cui, ad esempio: Ricognizione
ed analisi dell’attuale sistema dei servizi regionali4 e Attività di studio, analisi,
ricerca e progettazione5.
che gli SPI offrano colloqui di orientamento e proposte di adesione ad iniziative di inserimento lavorativo o di formazione
professionale.
Una significativa quota di risorse per lo sviluppo dei servizi per l'impiego è stata prevista nella programmazione FSE per
il 2000-06 (Asse A). Il Ministero del Lavoro, in quanto titolare delle azioni di sistema a sostegno degli SPI, ha elaborato
un Masterplan per definire il quadro di riferimento entro cui sviluppare la riforma dei servizi per l'impiego.
4
. Analisi delle linee di servizio operanti e loro fattori di criticità e di successo.
· Analisi delle competenze professionali esistenti.
· Analisi delle dotazioni infrastrutturali, logistiche e tecnologiche nonché delle fonti informative disponibili e degli strumenti
a supporto dei singoli servizi.
· Analisi delle esperienze di eccellenza sul territorio nazionale e comunitario anche attraverso sopralluoghi e viaggi di
studio.
· Azioni di confronto e studio con altre istituzioni operanti in ambito di politiche del lavoro e in particolare. promozione di
convegni e seminari finalizzati alla conoscenza del panorama pubblico e privato in Italia e in Europa dei servizi
all’impiego.
· Promozione di tavoli di confronto e di lavoro con le parti sociali e gli attori del sistema.
5
. Analisi dei bisogni/benefici dei clienti esterni ed interni.
· Analisi e progettazione dei processi di fruizione dei servizi da attivare a seconda del target dei clienti.
· Analisi e messa a punto dei layout dei servizi.
· Analisi e dimensionamento degli assetti organizzativi.
· Analisi e definizione delle relazioni tra servizi.
· Analisi e definizione degli standard dei servizi.
· Analisi e progettazione di un sistema di audit dei servizi.
· Analisi e definizione del sistema professionale degli operatori con particolare riferimento alla individuazione delle
competenze professionali adeguate al sistema dei servizi da realizzare.
· Analisi e progettazione di un piano di orientamento e riqualificazione degli operatori e messa a punto degli strumenti.
· Analisi e progettazione di un sistema per la formazione continua degli operatori dei servizi all’impiego.
· Analisi e definizione delle dotazioni infrastrutturali, logistiche, tecnologiche e fonti informative a supporto dei servizi.
· Analisi e definizione del sistema informativo.
. Studi e ricerche relative al sistema delle imprese e ai mercati del lavoro locali.
· Analisi e progettazione di un sistema di controllo di gestione.
· Analisi e messa a punto di procedure per facilitare l’accesso ai servizi anche dal punto di vista del disbrigo delle
pratiche amministrative.
. Sostegno all’avvio e sperimentazione di servizi di accoglienza.
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4.2 SPI: Pianificazione strategica
Un macro-obiettivo strategico che è assolutamente necessario raggiungere è il fatto di
riuscire a coniugare il processo di decentramento istituzionale dei servizi all’impiego con
l’innovazione e miglioramento dei servizi.
Per perseguire questo scopo, occorre pertanto ridefinire e diffondere una cultura di
mercato e una cultura del servizio, in funzione delle quali puntare a sviluppare nuove
competenze professionali, ridefinire attività e processi di lavoro, gestire la progettazione di
servizi e pianificare strutture organizzative, utilizzando anche i vantaggi che i supporti
tecnologici della Rete e dell’ICT6 favoriscono.
Un altro elemento strategico da non sottovalutare è la visione all’interno della quale
devono essere inquadrate le innovazioni e i cambiamenti legati a servizi all’impiego: gli
SPI non possono limitarsi ad essere concepiti e gestiti come una soluzione rinnovata dei
passati uffici di collocamento: gli SPI non sono finalizzati esclusivamente all’incontro di
domanda e offerta di lavoro esplicite, la domanda e l’offerta che già sul mercato si
presentano come tali, ma devono agire pro-attivamente affinché l’offerta si presenti in
maniera palese e la domanda si costruisca in stretto collegamento con lo sviluppo
territoriale.
4.3 SPI: Pianificazione operativa e politiche di prodotto/servizio
Il servizio è “la prestazione derivante da un’attività (di persone o di organizzazioni) o dalla
disponibilità temporanea di un prodotto, entrambe destinate a soddisfare le esigenze dei
consumatori”7: si deduce, quindi, che i protagonisti siano principalmente persone che
agiscono individualmente o che fanno parte di un’organizzazione (azienda o istituzione
che sia) e che l’utente (acquirente o cittadino) possa utilizzare il prodotto senza averne
necessariamente la proprietà, come quando, ad esempio, si noleggia un’auto.
I servizi sono caratterizzati da alcuni elementi specifici di cui bisogna tener conto nella
gestione del marketing mix8:
6
Information and Communication Technologies.
Pellicelli Marketing, 2001, pag. 326.
8
È per questo, infatti, che si parla di marketing dei servizi.
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Intangibilità, ovvero i servizi non possono essere percepiti sensorialmente o
provati o mostrati all’utente; di conseguenza è difficile proteggerli mediante
brevetti, sono difficilmente comunicabili e necessitano di canali diretti di
vendita/erogazione per essere descritti.
Inseparabilità, ovvero il momento dell’erogazione coincide con quello del
consumo; questa simultaneità comporta che il servizio non può essere
immagazzinato e prodotto in anticipo e rende cruciale il ruolo del personale
addetto alla vendita e dei processi di comunicazione interattivi con gli
acquirenti. Ad esempio, quando assistiamo ad un concerto acquistiamo un
servizio che consumiamo nello stesso momento in cui viene prodotto e il nostro
gradimento deriva dalla capacità del cantante e dalla sua prestazione.
Integrazione produttore-consumatore, ovvero, proprio a causa dell’indivisibilità
del momento della produzione e della fruizione, l’utente è parte integrante del
processo di fornitura del servizio.
Eterogeneità, ovvero è difficile mantenere una qualità standard del servizio;
questo dipende dal fatto che i servizi sono erogati dal personale e questo
determina una forte variabilità nella qualità erogata. Riprendendo l’esempio del
concerto, ogni volta l’esibizione risulterà in parte diversa perché l’impegno del
cantante, dei musicisti e le condizioni ambientali potrebbero cambiare.
Sommando queste caratteristiche, ci si può rendere conto della difficoltà che gli utenti
hanno nella valutazione della qualità di un servizio che ricevono9: essa, infatti, dipende
soprattutto dall’interazione dell’utente col personale di contatto e proprio per questo motivo
le organizzazioni devono investire molto in formazione del personale e monitorare
costantemente, attraverso ricerche, il grado di soddisfazione dei beneficiari del servizio
offerto.
Questo discorso vale tanto di più nell’ambito pubblico e istituzionale, al cui interno snellire
le procedure amministrative e velocizzarle per lasciare spazio alla gestione dei servizi alle
persone, alle imprese e alla società, è un che guida i processi di cambiamento e di riforma
avviati e in atto nella nostra società.
9
Per i beni di consumo la qualità è misurabile in rapporto a caratteristiche standard oggettive, per i servizi, invece, è
valutata soggettivamente dal cliente in rapporto alla prestazione che si attendeva di ricevere (Peter J.P. e Donnelly j J.H.
( 1997) Marketing, p. 282.
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I Servizi Pubblici per l'Impiego concorrono all'attuazione delle politiche per l'occupazione.
Tradizionalmente, a livello europeo, gli SPI si pongono come interlocutori dei datori di
lavoro e di chi è in cerca di un'occupazione, svolgendo una serie di funzioni principali:
•
favorire l'incontro tra domanda e offerta di lavoro;
•
fornire informazione, orientamento e consulenza sul mercato del lavoro e sulla
formazione;
•
promuovere l'accesso al lavoro e alle opportunità di qualificazione professionale.
Con l'avvio della Strategia europea per l'occupazione (SEO) nel 1997, il ruolo degli SPI si
è andato modificando attraverso processi di riforma che hanno posto maggiore attenzione
al rafforzamento delle politiche attive del lavoro e all'approccio preventivo nella lotta alla
disoccupazione.
Nel quadro di un crescente decentramento e di un progressivo superamento del
monopolio pubblico, i compiti dei servizi all'impiego sono stati sempre più focalizzati sui
quattro pilastri della SEO:
•
occupabilità (attività di consulenza, assistenza, formazione, ecc.);
•
imprenditorialità (promozione del lavoro indipendente, partnership pubblicoprivato, sviluppo locale, ecc.);
•
adattabilità (formazione e riconversione dei lavoratori, adeguamento organizzativo
delle imprese, ecc.);
•
pari opportunità (assistenza per il ritorno alla vita attiva, politiche di parità nel
settore del lavoro, sostegno delle categorie svantaggiate, ecc.).
Gli SPI sono oggi al centro degli interventi delineati nei Piani nazionali per l'occupazione,
con un significativo contributo in termini finanziari da parte del Fondo Sociale Europeo
(FSE).
È chiaro, pertanto, che secondo le logiche manageriali bisogna inquadrare l’offerta SPI in
un’ottica di marketing e cultura dei servizi.
Servizio significa orientamento agli utenti destinatari dell’erogazione e implica la necessità
di definire e garantire elevati standard di qualità, che devono essere il risultato di un’attività
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di progettazione e pianificazione delle singole prestazioni all’interno di un’ottica di
orientamento alla soddisfazione dell’utente.
Rivolgere le attività al servizio qualitativo agli utenti, andando oltre la logica quantitativa
degli adempimenti e delle procedure, richiede naturalmente un corrispondente
cambiamento della cultura professionale degli operatori, che va definita e accompagnata
con l’utilizzo di metodologie e strumenti che permettano di realizzare l’obiettivo di
inquadrare l’erogazione di servizi all’impiego in una più ampia prospettiva di valorizzazione
del territorio e delle risorse, materiali e umane, a sua disposizione.
Due delle istanze sociali che si sono affermate sempre di più come necessarie e focali
all’interno dell’ambito della materia del lavoro sono sicuramente:
•
quella di migliorare la propria occupabilità e ricevere sostegno nel progettare
percorsi di qualificazione/riqualificazione professionale e di riposizionamento sul
mercato del lavoro, propria delle persone occupate, o in cerca di occupazione;
•
e quella di individuare nuove professionalità funzionali al proprio sviluppo, per le
aziende.
Pertanto, le persone richiedono supporto per orientarsi sul mercato e trovare la propria
opportunità occupazionale, mentre le aziende richiedono servizi per reperire e incontrare
le risorse necessarie allo sviluppo delle proprie attività, per accelerare i tempi di
inserimento e per offrire formazione mirata.
Puntare alla qualità e all’efficienza e all’efficacia dei servizi di impiego implica pertanto far
incontrare domanda e offerta di lavoro riuscendo a creare un contesto - linguistico e
informativo - e dei supporti comuni e condivisibili da entrambi i soggetti del mercato del
lavoro, tali da realizzare la personalizzazione del servizio e la sua qualificazione all’interno
del territorio.
4.4 SPI: Pianificazione operativa e politiche di distribuzione/erogazione
Una delle caratteristiche fondamentali dei servizi è, come si è visto, l’inseparabilità tra il
momento dell’erogazione e quello della fruizione.
Per cui, quando si parla della leva di marketing della distribuzione e delle politiche di
erogazione dei servizi al pubblico impiego è necessario ribadire l’importanza di creare un
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contesto – informativo e tecnologico – ugualmente accessibile e condivisibile dai soggetti
coinvolti nel mercato del lavoro (persone e aziende).
Accesso e trasparenza, detto in altri termini, diventano centrali per favorire e stimolare
l‘incontro tra domanda e offerta di lavoro e per ricondurre questo incontro entro i confini di
una prospettiva di sviluppo del territorio.
E le ICT e la Rete rappresentano il veicolo portante per sostenere e accelerare
ulteriormente la profonda trasformazione dei servizi territoriali che organizzano i percorsi di
incrocio di domanda e offerta di lavoro e le politiche attive per l’occupabilità.
A costi contenuti e con il vantaggio della velocità e della tempestività, infatti, ICT e Rete
facilitano il processo di incontro non solo tra i cittadini e le istituzioni, ma anche tra i
lavoratori, attuali o potenziali, e le aziende.
Data poi la loro diffusività e la loro natura interattiva, tali strumenti e sistemi favoriscono la
possibilità di tradurre operativamente e in maniera efficace i principi dell’accesso e della
trasparenza, rendendo possibile l’incontro tra una rete di soggetti diversi in un ambiente
virtuale – che risolve le limitazioni legate alle distanze fisiche – e rendendo ‘tracciabili’ e
monitorabili processi e attività.
In un ulteriore senso può essere poi inteso il vantaggio che le tecnologie digitali portano
rispetto alla possibilità di creare un contesto di reale e fertile scambio tra domanda e
offerta di lavoro: esse infatti rendono perseguibile l’obiettivo/opportunità di diffondere e
mettere in comune esperienze e prassi positive, contribuendo così a sostenere l’adozione
di pratiche innovative.
Attraverso la rete infatti si può creare un vero e proprio sistema di diffusione, condivisione
e valorizzazione delle esperienze migliori, del know how e della conoscenza diffusi nei
servizi già operativi, sostenendo così la crescita professionale, innalzando in generale gli
standard di qualità e moltiplicando l’efficacia del servizio per l’utenza, sempre all’interno di
un’ottica di valorizzazione e sviluppo territoriale.
È naturale che la Rete e le ICT debbano essere concepite non come la soluzione
tecnologica ai problemi legati al cambiamento e alla trasformazione, ma come un
supporto, tecnologico e anche gestionale, da affiancare in maniera integrata a quelli
tradizionali, per lo sviluppo di relazioni e sinergie tra i soggetti dello scambio
domanda/offerta di lavoro.
Interessante, da questo punto di vista, è infatti rilevare come accanto a questi processi di
digitalizzazione dell’erogazione e dell’accesso ai servizi, le Province e i Centri all’impiego
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abbiano realizzato (o stiano realizzando) dei processi di ridefinizione e ristrutturazione del
lay out fisico degli uffici, suddividendoli al proprio interno, in isole per la preselezione,
l’accoglienza, l’orientamento e l’incontro dei soggetti che compongono l’utenza di
riferimento.
4.5 SPI: Pianificazione operativa e politiche di comunicazione
Uno degli errori fondamentali nel passato delle pubbliche amministrazioni è stata
l’abitudine di concepire la comunicazione in termini monodirezionali (dalle istituzioni al
cittadino) e direttivi. La mancanza di ascolto verso l’esterno è stata una delle maggiori
carenze della pubblica amministrazione che negli anni passati ha progressivamente perso
di vista il proprio fine (il servizio ai cittadini) per abituarsi a ragionare in termini di
procedura formale.
A causa di questa trasposizione dei fini, pertanto, il vero obiettivo della P.A. e del vecchio
collocamento si è identificato principalmente con il rispetto delle prassi burocratiche,
invece che con la ricerca della effettiva soddisfazione delle esigenze del cittadino,
costretto a rivolgersi a un’amministrazione tanto poco innovativa quanto insoddisfacente
dal punto di vista dell’offerta: il principio della supremazia della legge ha finito col produrre
l’errata convinzione che l’unica finalità dell’azione dei pubblici uffici fosse la soddisfazione
della regola e non anche la soddisfazione dell’utenza.
Misurarsi con i cambiamenti odierni, invece, ha comportato, come si è visto, per la
pubblica amministrazione e per i nuovi servizi all’impiego la necessità di acquisire logiche
d’impresa, di ragionare cioè secondo logiche di qualità, efficienza ed in una qualche
misura competitive, e di abbandonare l’atteggiamento autoreferenziale che l’ha finora
contraddistinta.
Oggi si cominciano a porre le basi per un reale processo di ascolto del cittadino, che con il
suo sistema di attese e la sua capacità propositiva possa e debba poter orientare l'azione
pubblica. Nelle organizzazioni di servizi e negli, infatti, il fulcro dell’attività è costituito
proprio dal rapporto che si instaura fra il consumatore-utente e il produttore-erogatore,
perché la produzione del servizio tende a coincidere con la relazione con l'utenza; è quindi
fondamentale porsi dalla parte dell’utente, per capire quali siano i suoi bisogni e proporre
un’offerta di servizi realmente in grado di soddisfarli al meglio.
Il dialogo col cittadino rappresenta inoltre un utile strumento per la valutazione e il controllo
dei risultati. La funzione di ascolto deve garantire infatti il monitoraggio continuo della
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domanda e l’opportuna correzione di strategie e servizi nel caso questi si discostassero
dai bisogni dell’utenza; se in passato le norme e le procedure hanno indirizzato i servizi
pubblici
verso
determinate
e
poco
"elastiche"
politiche
di
produzione,
l’iper-
regolamentazione delle procedure di funzionamento dei servizi pubblici, in un contesto in
cui alla velocità dei mutamenti sociali non corrisponde la capacità del sistema normativo di
adeguarsi ad essi, finisce con il togliere qualità ai servizi stessi.
La filosofia di marketing deve portare all’orientamento del settore pubblico verso la
customer satisfaction10, o meglio, riportando il discorso ad un ambito prettamente
pubblico-istituzionale, la citizen satisfaction, cioè la soddisfazione del cittadino, che è
ormai diventata un punto di riferimento per le aziende pubbliche più innovative e sensibili
alle tendenze di mercato; queste hanno infatti capito che la fidelizzazione dell’utente
dipende proprio dalla capacità dell’impresa di soddisfare i suoi bisogni offrendo servizi su
misura e di qualità.
“La relazione deve svilupparsi sulla falsariga delle dinamiche proprie di un matrimonio, dal
momento che un’azienda deve saper corteggiare e conquistare la fedeltà dei propri clienti.
In fondo, proprio la fidelizzazione è l’obiettivo finale di qualsiasi attività di marketing, il
culmine di un rapporto che nel ‘matrimonio’ tra produttore e consumatore realizza
l’incontro tra i bisogni espressi da chi è alla ricerca di qualcosa (…) con chi ha qualcosa da
offrire (…)11”.
A seguito delle più recenti trasformazioni è stata dimostrata una maggiore apertura nei
confronti dell’idea della comunicazione PA-cittadini come bidirezionale e interattiva; c’è
però da sottolineare un altro errore di valutazione sulle finalità e sulle funzionalità attribuite
allo strumento della comunicazione.
Se, da un lato, infatti, è sicuramente fuor dubbio il fatto che, a fronte di un’apertura di PA e
SPI verso una logica di mercato, la comunicazione rappresenta uno strumento cruciale per
la creazione e la diffusione di un’immagine rinnovata e più moderna delle istituzioni;
dall’altro, però, non è uno strumento che può da solo creare e consolidare la percezione di
qualità del servizio erogato, che, in quanto intangibile, può essere valutato come efficace
solo se viene effettivamente riconosciuto come tale dalla sua utenza di riferimento.
10
Per customer satisfaction si intende la soddisfazione del cliente finale, verso cui un’azienda orientata al mercato
dovrebbe puntare, al fine di fidelizzare il consumatore e conquistarne la lealtà in un’ottica relazionale di lungo periodo.
11
Castellett M., Marketing di relazione, Il Sole 24 Ore, 2003, pag. 93.
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Detto in altri termini, è necessario non perdere mai di vista il fatto che la comunicazione
sia solo uno degli strumenti che la disciplina del marketing mette a disposizione anche dei
soggetti pubblici ed istituzionali per aiutare a sostenere e gestire i processi di
trasformazione ed evoluzione.
Pertanto, se, da un lato, si può constatare una sostanziale apertura di alcuni Centri al
pubblico impiego verso l’ideazione e la realizzazione di campagne di comunicazione sul
territorio, dall’altro, però, non si può non rilevare una certa debolezza di questi interventi
comunicativi, in quanto, la maggior parte di questi sono stati realizzati in maniera
sporadica e ‘slegata’, senza cioè un inquadramento strategico all’interno di un piano di
comunicazione complessivo e integrato.
Altra criticità da non sottovalutare e su cui bisogna intervenire necessariamente è
l’abitudine consolidata a considerare la comunicazione come attività principalmente
esterna, limitando così le azioni di comunicazione interna quasi esclusivamente ad episodi
ed occasioni di spontaneismo non strutturato.
Per sintetizzare, è necessario dunque che Province e relativi Centri di impiego creino e
assimilino, all’interno di una prospettiva di marketing, una vera e propria cultura
comunicativa, in funzione della quale poter ideare e pianificare progetti di comunicazione
prospettici e di ampio respiro, mirati a:
•
generare, nel breve termine, visibilità e consapevolezza - interna ed esterna - del
cambiamento e del rinnovamento in atto nei nuovi Centri dell’impiego;
•
creare e confermare, nel lungo termine, un’immagine di affidabilità ed efficienza,
naturalmente fondata su condizioni ed elementi di qualità effettiva dei servizi
erogati.
4.6 Monitoraggio e controllo dei risultati
Un’altra attività che deve caratterizzare il processo di rinnovamento e di apertura verso
una prospettiva manageriale ‘di mercato’ dei nuovi Centri all’impiego è sicuramente quella
del controllo dei risultati ottenuti e del loro confronto con gli obiettivi attesi. Uno dei
momenti focali, infatti, di tutta l’attività di marketing management è proprio quello del
monitoraggio, da intendersi come costante verifica delle attività svolte e dei traguardi
raggiunti, al fine di poter avere un’idea precisa del contesto che si è venuto di volta in volta
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a configurare e poter, così, pianificare e attuare in maniera mirata e puntuale eventuali
interventi correttivi e/o di supporto.
Ad esempio sarebbe utile progettare e svolgere un’attività di reporting, che culmini in un
documento periodico sulle attività svolte e sui feed-back ottenuti dagli utenti degli SPI –
cittadini e aziende – relativamente al servizio ottenuto.
Anche in questo caso, si deve poter fare affidamento alla diffusione di una cultura della
pianificazione tra gli operatori SPI, in funzione della quale:
•
riuscire a comprendere il valore strategico dell’attività di monitoraggio del territorio;
•
individuare gli strumenti adeguati (questionari, forum, incontri in presenza, etc )
per la raccolta dei feed-back.
Tutto questo, naturalmente, nel pieno rispetto del macro-obiettivo della valorizzazione
territoriale e dello sviluppo locale, in funzione del quale assume una significato più ampio
tutto il processo di innovazione dei nuovi SPI.
5. Marketing interno
Si è parlato della necessità strategica per gli SPI di declinare in termini operativi i principi
di marketing management, legati non più ad una visione centralistica e burocratica del
contatto con l’utente, ma orientati verso la customer satisfaction. Per fare tutto questo, si è
più volte fatto riferimento alla necessità di creare e, soprattutto, interiorizzare e diffondere
tra gli operatori del settore una cultura manageriale finalizzata alla gestione e
all’erogazione di un servizio di qualità.
È per questo che diventa ben chiara la crucialità di adottare anche una prospettiva di
marketing interno, rivolgendo, quindi, tutte le attività gestionali - di analisi, pianificazione
strategica e operativa, monitoraggio e controllo - anche all’interno delle strutture dei Centri
dell’impiego, ai suoi operatori e alle sue Risorse Umane (RU).
Non si possono certamente sottovalutare tutti gli sforzi finora compiuti in questo senso:
sono stati infatti progettati e realizzati diversi interventi di formazione e di riqualificazione
(o qualificazione) del personale interno, orientati a colmare i gap informativi e conoscitivi
degli operatori, che si sono ritrovati per la prima volta davanti alla necessità di sviluppare
competenze e know how indispensabili per l’erogazione di una molteplicità di servizi,
differenziati in funzione delle esigenze di diversi target di riferimento.
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Però anche in questo caso occorre sottolineare alcune criticità ed è da sottolineare la
necessità assoluta che tali interventi non vengano attuati sulla base di esigenze
contingenti ed isolate, ma vengano piuttosto progettati solo a seguito di un’attenta e più
ampia attività di analisi e di pianificazione.
Le attività di formazione e (ri)qualificazione delle RU non esauriscono, infatti, il mix di
strumenti che i Centri all’impiego devono gestire in maniera integrata al fine di valorizzare
al massimo le risorse interne e, quindi, migliorare il servizio offerto all’esterno. In una
prospettiva di marketing interno, altre leve da gestire in un’ottica di sviluppo interno e di
efficace Gestione RU sono infatti quelle dell’analisi (analisi delle competenze a analisi del
potenziale, individuazione dei punti di forza e di debolezza, definizione delle aree di
criticità e di quelle di miglioramento), dell’acquisizione, dello sviluppo, della valutazione e
della compensation delle risorse umane.
Solo in questo modo, orchestrando cioè in maniere coerente ed integrata, tutta questa
serie di politiche e di attività di Gestione e sviluppo RU, diventa possibile pertanto creare la
consapevolezza (awareness) e conquistare il consenso delle RU intorno ad una rinnovata
cultura del servizio all’impiego, che supporti ed effettivamente traduca in termini operativi
quei principi e quegli obiettivi alla base del processo di cambiamento avviato.
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