Capitolo 3 (ricci) - ASSOCIAZIONE ETABETAGAMMA

Capitolo terzo
L’organizzazione
L’organizzazione di un impresa riguarda i criteri di divisione e specializzazione del lavoro tra le persone che ne fanno parte,
nonché la modalità di coordinamento delle attività tra costoro al fine del raggiungimento degli obiettivi aziendali. Tramite il
processo organizzativo un azienda definisce e articola le distinte fasi di operatività. Tale processo prevede diverse fasi :
- la determinazione degli obiettivi, momento molto dedicato per un azienda che ne caratterizza l’evoluzione;
- la creazione dei ruoli da assegnare, vengono determinate le mansioni tenendo presente i punti di forza e di debolezza di
ogni persona;
- la determinazione delle funzioni aziendali, ovvero la definizione del gruppo di attività necessario per raggiungere i fini
stabiliti.
L’impresa come sappiamo è un sistema finalizzato, presenta quindi una molteplicità di obiettivi i quali vengono ordinati
secondo una logica gerarchica.
Gli obiettivi verranno distinti in :
- obiettivi generali a cui si connettono le decisioni strategiche ( quelle che abbracciano un periodo medio lungo e che
incidono in modo permanente sui fattori critici dell’impresa), tali obiettivi dipendono dalla “missione” aziendale, quella
cultura dominante dell’azienda da cui derivano prima gli obiettivi generali e poi i sotto obiettivi.
Secondo Philip Kotler la missione di un azienda dipende da 5 elementi: la sua storia, le preferenze del management,
l’ambiente circostante, le risorse a disposizione, le competenze che riesce ad esprimere.
- obiettivi settoriali; sono l’articolazione degli obiettivi generali; riguardano specifiche branche di attività e sono connessi
alle decisioni tattiche.
- obiettivi sub-settoriali; sono quegli obiettivi di breve termine che vengono assegnati ai vari soggetti aziendali e che
implicano decisioni operative.
Riassumendo avremo :
Obiettivi generali
(m/l termine)
Obiettivi settoriali
(m termine)
Obiettivi sub-settoriali (breve termine)
decisioni strategiche
decisioni tattiche
decisioni operative
vertici dell’azienda
management
impiegati e operai
Gli obiettivi presentano vari caratteri:
Controllabilità : un obiettivo è efficacemente definito se il soggetto a cui è stato attribuito è in grado di controllarlo ed
perseguirlo;
Misurabilità : quelli quantitativi sono facilmente misurabili, quelli qualitativi di meno;
Tempificabili : un obiettivo deve essere relazionato al tempo;
Congruità : un obiettivo deve rispecchiare le risorse di cui si dispone;
Condivisibile : un obiettivo deve trovare il consenso tra i vari soggetti;
La determinazione delle funzioni organizzative
Una funzione esprime il sistema di operazioni in relazione ad un obiettivo. Le funzioni possono essere distinte in principali
e secondarie. Le due funzioni principali di un azienda sono:
- Thinking; di pensiero, tipiche del marketing;
- Doing; di azione, esecutive, tipiche di impiegati e operai.
Funzione di ricerca e sviluppo :
È una funzione non collegata direttamente con la produzione. Essa si occupa di elaborare operazioni di sviluppo dei processi
produttivi. Tale funzione è presente soprattutto nel ciclo di vita di un prodotto, quando per evitare il declino si cerca di
migliorarlo.
Funzione di marketing :
È l’insieme delle attività omogenee per il raggiungimento degli obiettivi di vendita, ha infatti come centralità i clienti.
Funzione di produzione :
È la funzione che si occupa della trasformazione fisica delle materie prime in prodotti finiti. La sua attività si concentra nel
coordinare al meglio tutti i fattori produttivi utilizzati.
Funzione finanza :
Si occupa di reperire capitali all’esterno e di gestire le liquidità monetarie nel migliore dei modi.
Funzione d’organizzazione :
Si occupa della gestione delle risorse umane e dei meccanismi che regolano le relazioni tra essi.
In particolare si occupa :
- della struttura organizzativa (unità organizzative, mansioni, responsabilità)
- dello stile di direzione (comportamento assunto dal dirigente e dal management), ricordiamo i quattro stili di direzione di
un leadership ( autoritario, paternalistico, consultivo, partecipativo)
- dei meccanismi operativi, i principali sono :
a) il sistema di pianificazione e controllo, finalizzato alla definizione degli obiettivo aziendali;
b) il sistema informativo, il meccanismo di supporto più importante al processo decisionale;
c) il sistema delle carriere, mira all’efficacia della selezione del personale e della formazione;
L’organigramma
L’organigramma configura la struttura organizzativa; esso si costruisce con grafici e schemi costituiti da caselle, le unità
organizzative, e da linee che evidenziano gli organi,le relazioni e l’autorità. La formalizzazione della struttura consente di
definire quali sono i suoi organi, quali compiti assegnati ad esso e le modalità di esecuzione.
Possiamo definire tre tipologie per ciascuna struttura organizzativa:
Funzionale
L’impresa è organizzata in base alle capacità delle persone di specializzarsi in alcune attività al fine di ottenere il maggior
risultato con il minimo sforzo. Tale tipologia è adatta alle industrie monoprodotto di piccole medie dimensioni che operano
in un unico mercato e per un’unica clientela. Il criterio base della divisione del lavoro è la specializzazione per funzione,
marketing, produzione, amministrazione. Avremo quindi tre livelli organizzativi:
- direzione generale ( coordina e dirige l’azienda al fine del proseguimento degli obiettivi generali) direzione funzionale; e
unità operative
Per tale organigramma il grado di decentramento è basso infatti le decisioni vengono assunte solo dal vertice. I pregi di
questa tipologia sono un buon livello di efficienza e un alta specializzazione verticale che permette di estrapolare il massimo
delle potenzialità in ogni settore . Il difetto risiede nel fatto che vi sono molti professionisti elevati e pochi manager, per cui
vi è scarsa comunicabilità (avviene solo dalla direzione alle unità operative).
Divisionale
È adatta per le aziende pluriprodotto di grandi dimensioni strutturali. Il criterio base della divisione del lavoro risponde al
requisito della specializzazione del risultato; ovvero ogni divisione è indipendente e responsabile del profitto. I livelli
organizzativi sono due, la direzione generale e le singole direzioni funzionali che possiedono un elevata responsabilità
gestionale e quindi un ampia autonomia operativa per cui il grado di decentramento è abbastanza elevato.
I pregi sono un elevata specializzazione orizzontale con più figure manageriali che professioniste.
I difetti sono una bassa efficienza , dovuta al fatto che alcune funzioni sono duplicate in più luoghi organizzativi e una
bassa competenza professionale.
Matrice
È adatta alle aziende pluriprogetto , quelle che svolgono contemporaneamente più progetti come le società di consulenza e
le agenzie pubblicitarie. Questo tipo di organigramma prevede la presenza di un responsabile di progetto o capo progetto (
project manager) che è responsabile del coordinamento di un singolo progetto, essi sono responsabili dei tempi e dei costi
ma non hanno l’autorità sulle persone che operano in quel progetto. Il criterio base del lavoro presenta un comando
multiplo, responsabile di progetto e responsabile di funzione ( un operaio può ricevere un ordine dal responsabile di
progetto e un ordine opposto dal responsabile di funzione, in tale caso prevale quello del responsabile di progetto). I livelli
organizzativi sono due e corrispondono alla direzione generale e ai singoli progetti. Il grado di decentramento è molto
elevato. I pregi si questa organizzazione sono un elevata flessibilità , in quanto la struttura si adatta al continuo mutare del
mercato; e un elevato grado di efficienza conseguente alla elevata professionalità delle risorse umane . I difetti sono un
dualismo del comando, può nascere un conflitto tra capo- progetto e capo- funzione che rallentano i tempi di produzione, e
una pluralità di superiori che comporta un rallentamento dei processi decisionali.
I ruoli organizzativi
Per ruolo organizzativo si intende il comportamento che ci si attende da un certo individuo che ricopre una determinata
posizione nell’organizzazione. Tale ruolo è individuabile attraverso due elementi:
1) il potere inteso come la capacità di influenzare il comportamento altrui.
2) l’autorità , intesa come al capacità di una persona di essere riconosciuta all’interno della struttura in una posizione sovra ordinata rispetto ad un’altra.
Possiamo distinguere diversi tipi di autorità :
L’autorità formale è definita dal diritto di comandare, un soggetto ha il diritto di esprime un azione in grado di condizionare
le attività altrui;
L’autorità gerarchica data in funzione del grado che un soggetto ha in un organizzazione;
L’autorità funzionale data dal livello di specializzazione di un soggetto;
Tutti i ruoli sono inseriti in attività organizzative chiamate organi.
Gli organi si dividono in :
- organi di line, ovvero organi collocati lungo la linea discendente autoritaria e gerarchica della struttura aventi potere
decisionale e di comando;
- organi di staff, ovvero organi che si collocano nella scala gerarchica, essi svolgono processi specialistici (consulenza) che
vanno dalla perfomance aziendale all’organizzazione.
L’attività degli organi di staff è connessa a due caratteristiche quali l’alto grado di specializzazione e lo studio dei problemi
sottoposti dagli organi di line.
Gli organi di staff possono essere classificati come :
Staff personale; assiste e opera solo una persona o un organo all’interno dell’impresa;
Staff specialistico, assiste più organi.
Gli staff personale possono essere di controllo e informativi, quelli di controllo assistono i vertici aziendali mentre quelli
informativi forniscono indicazioni sull’andamento delle relazioni all’interno della struttura.
La gestione delle risorse umane
La gestione delle aziende è osservabile sotto due aspetti :
- aspetto quantitativo; si misura la ricchezza creata o il valore prodotto;
- aspetto qualitativo; si misura l’organizzazione e quindi le sue funzioni fondamentali.
Le funzioni fondamentali sono quelle di Thinking e quelle di Doing;
Le funzioni di Doing si dividono in :
- funzione di sicurezza ( rendere sani e sicuri i posti di lavoro garantendo l’incolumità degli operai;
- funzione tecnologica ( trasformazione fisica, temporale e spaziale dei beni)
- funzione commerciale ( acquisto e vendita)
- funzione finanziaria ( reperimento delle risorse finanziarie)
Le funzioni di Thinking si dividono in :
- funzione di programmazione
- funzione di controllo
- funzione organizzativa
- funzione di leadership
Il ruolo del management è quello di fissare gli obiettivi e le strategie e quindi le azioni.
La leadership è la capacità dell’imprenditore di raggiungere gli obiettivi fissati; tale funzione orienta quindi i
comportamenti dell’imprenditore al fine di raggiungere gli obiettivi e di soddisfare le esigenze della clientela e della classe
produttiva, tramite la produzione di beni e la giusta assegnazione dei ruoli.
La leadership si basa su quattro principi :
- UNITA’ DI COMANDO
- EQUILIBRIO TRA AUTORITA’ E RESPONSABILITA’
- CHIARA DEFINIZIONE DELLA DELEGA DI AUTORITA’
- DIREZIONE PER ECCEZIONE
Nel caso in cui non si raggiungono gli obiettivi bisogna verificarne la adeguatezza tramite meccanismi di feed - back;
Un ottimo imprenditore quindi deve soddisfare sia la clientela che la classe operativa in quanto deve evitare perdita di
clienti e allontanamento dei dipendenti. L’azienda infatti se da un lato produce beni, dall’altro progetta ruoli e carriere.
Maslow fa una riflessione sulle motivazioni umane elaborando teorie che spingono l’uomo ad attivare determinati
comportamenti.
Il comportamento umano è rivolto a realizzare determinate mete al fine di soddisfare propri bisogni.
Dai bisogni nascono le motivazioni, da cui derivano i comportamenti, che possono confluire nel raggiungimento delle mete
.
Bisogno ………. Motivazione ………..Comportamento ……………Soddifazione dei bisogni
Maslow elabora una scala gerarchica dei bisogni che da un lato permette di capire all’azienda quali ruoli attribuire a
determinate persone e dall’altro aiuta le persone stesse a capire le propri motivazioni.
- bisogni fisiologici , sono quelli primari e necessari per la sopravvivenza dell’individuo, i quali costituiscono la premessa
del lavoro;
- bisogni di sicurezza, sono quelli di garanzia, protezione e tutela del lavoratore da parte dell’impresa.
- bisogni sociali, quelli collegati al desiderio di un individuo di appartenenza ad un gruppo;
- bisogni di stima, quelli che si avvertono nei confronti di altri e di se stessi;
- bisogni di autorealizzazione.
All’interno dell’organizzazione questi bisogni possono non trovare soddisfazione a causa di ostacoli distinguibili in
personali ( comportamenti assunti dall’individuo) e organizzativi ( ruoli assegnati dall’azienda all’individuo).
Studiando questi ostacoli è possibile individuare le possibili risposte, che possono essere in linea generale classificate come
razionali (superare gli ostacoli) e irrazionali ( non superare gli ostacoli).
In caso di reazione irrazionale, nasce una frustrazione e una conseguente emarginazione nell’individuo.
Per quanto riguarda il manager, che gestisce le risorse umane, esso può reagire diversamente di fronte a casi di frustrazione:
- aggressività ( manager autoritario)
- isolamento (aspettare che si raggiungano le mete)
- compensazione (esaltare le mete raggiunte, trascurando quelle fallite)
- razionalizzazione (creare percorsi alternativi)
Mc Gregor individua due classi di individuo :
Tipo X : uomini che non amano il lavoro , non amano assumere responsabilità e che preferiscono essere comandati, tali
uomini vivono il rapporto con il lavoro in modo passivo e hanno bisogno di comandi e di ordini per raggiungere gli
obiettivi. Tali uomini possono svolgere funzioni esecutive e non direzionali.
Tipo Y : uomini che amano il lavoro, desiderosi di assumere responsabilità e di coordinare altri soggetti; essi svolgono
funzioni di thinking e hanno un alto grado di fantasia e di capacità creativa.
Valutazione delle risorse umane
La struttura organizzativa può essere intesa come un insieme di elementi (soggetti) che interagiscono in varia misura tra di
loro al fine del raggiungimento degli obiettivi comuni.
La tensione verso gli obiettivi è la caratteristica principale nell’agire aziendale, senza tensione non vi è alcuna attività. Gli
obiettivi comuni però non devono incompatibili tra di loro ma devono presentare la caratteristica di unicità di convergenza
, ovvero gli obiettivi pur se perseguiti da soggetti diversi in tempi e modi diversi devono tutti convergere nell’obiettivo
supremo (macro-obiettivo)
La struttura organizzativa deve essere flessibile ed elastica per far fronte ai continui mutamenti dell’ambiente esterno, della
politica, della tecnologia, della demografia etc.
La funzione organizzativa ha lo scopo di definire :
- i centri decisionali, di controllo ed esecutivi
- l’autorità e la responsabilità da assegnare ad essi
- le relazioni da instaurare tra essi al fine di decidere
Un azienda che mira ad ottenere l’efficienza del suo personale deve creare i mezzi per liberare e valorizzare le
energie e capacità degli uomini. Il fattore umano per sua natura è il fattore più ricco di personalità ma non sempre viene
utilizzato al meglio.
Mc Gregor nella teoria X giustifica un modello direzionale autoritario che il management deve assumere per cui il
management deve mantenere un comportamento autoritario essendo l’autorità l’unico mezzo per motivare i lavoratori per il
raggiungimento degli obiettivi.
Nella teoria Y il modello direzionale giustificato è fondato sulla collaborazione per cui il manager diventa “maestro e uomo
guida” per i suoi dipendenti.
La job evaluation è lo studio delle mansioni e si basa sull’analisi e descrizione del lavoro per determinarne un valore. Tale
studio prevede tre fasi :
- analisi del lavoro, bisogna individuare per ogni mansione gli obiettivi e le funzioni da svolgere.
- descrizione del lavoro; vi si illustra in maniera dettagliata le informazioni acquisite;
- valutazione del lavoro, in base ai rischi, alle responsabilità e alle capacità tecniche;