Piano di Marketing Strategico –
AUDIT ESTERNO: Analisi del Mercato
Questionario 1:
tendenze evolutive del mercato
Quali sono le dimensioni complessive del mercato in termini di volume e di valore?
Tendenze: crescita, stagnazione, declino?
Qual è il consumo medio per abitante, nucleo familiare, cliente?
Qual è il livello del tasso di saturazione?
Qual è il tasso di dotazione delle famiglie o delle imprese?
Qual è la durata della vita media del prodotto?
Qual è la quota di mercato di sostituzione nelle vendite?
Le vendite sono stagionali?
Quali sono i prodotti sostitutivi che offrono lo stesso servizio?
Quali innovazioni sono state apportate di recente al prodotto?
Qual è stato il trend di sviluppo dei prezzi medi?
Qual è il livello complessivo di intensità pubblicitaria?
Quali sono gli strumenti pubblicitari più utilizzati?
Questionario 2
analisi del comportamento del cliente
Qual è per ciascun segmento il profilo socio-demografico dei clienti?
Come è composto il centro decisionale d’acquisto?
Chi sono l’acquirente, l’utilizzatore, il decisore ed il prescrittore?
Quale processo viene seguito nella decisione d’acquisto?
Qual è il grado di coinvolgimento del cliente?
Quali sono i motivi determinanti nella decisione d’acquisto?
Quali sono i vari panieri di attributi cercati?
Quali sono gli utilizzi principali del prodotto da parte dei clienti?
Come cambiano le abitudini di acquisto dei clienti?
Quali sono le aspettative ed i bisogni dei clienti?
Con quale frequenza – periodicità vengono effettuati gli acquisti?
A quali variabili di marketing sono più sensibili i clienti: prezzo, pubblicità, servizio, immagine di marca?
Quali sono i principali motivi di soddisfazione o insoddisfazione?
Questionario 3:
struttura e motivazione della distribuzione
Come sono ripartite le vendite per tipo di punto vendita?
Quali sono le diverse modalità di distribuzione?
Qual è la quota di mercato di ogni canale distributivo?
Quali sono le tendenze evolutive di ciascun canale?
Qual è il livello di concentrazione della distribuzione?
La distribuzione è intensa, selettiva o esclusiva?
Qual è l’importanza della pubblicità nella distribuzione?
Quali cambiamenti si osservano negli assortimenti?
Qual è il ruolo delle marche del distributore nel settore considerato?
Quali segmenti di clienti vengono coperti in ogni canale?
Quali sono i costi di distribuzione per ogni canale?
Qual è il livello di margine di distribuzione per ogni canale?
Quali sono le riduzioni e gli sconti praticati?
Quali aiuti si aspetta il distributore dall’impresa?
Quali agevolazioni promozionali vengono riconosciute ai dettaglianti?
Quali prospettive offre il marketing diretto al distributore e all’impresa?
Questionario 4:
analisi della concorrenza
Qual è la struttura competitiva del mercato?
Qual è la quota di mercato detenuta dai 3/5 concorrenti diretti più importanti?
Qual è il tipo di comportamento competitivo più diffuso (indipendente, follower, sfidante, leader)?
Qual è attualmente la forza dell’immagine di marca dei concorrenti?
Da cosa deriva il vantaggio competitivo detenuto dai concorrenti più importanti?
Quali sono la forza ed il livello di protezione offerti dagli elementi di differenziazione di prodotti e marche
concorrenti?
Quali sono gli obiettivi dei concorrenti diretti?
Quale strategia utilizzano per raggiungere questi obiettivi?
Quali sono i punti di forza e di debolezza dei concorrenti diretti?
Quali saranno le loro strategie future?
Quali ostacoli impediscono l’ingresso di nuovi concorrenti nel settore?
Quali sono i prodotti sostitutivi e in quale misura rappresentano una minaccia?
Qual è il livello di concentrazione dei fornitori e che potere di negoziazione detengono?
Qual è il livello di concentrazione dei clienti/distributori e quale potere di negoziazione detengono di conseguenza?
Questionario 5a:
l’ambiente economico
Qual è il tasso di crescita del PIL o della produzione industriale?
Quali cambiamenti economici potrebbero influire negativamente sullo sviluppo della domanda e del mercato?
Qual è il livello di occupazione atteso?
Qual è l’aumento prevedibile dei prezzi?
Questionario 5b:
l’ambiente tecnologico
Quali possibili sviluppi tecnologici potrebbero incidere sui costi di produzione?
Quale evoluzione tecnologica potrebbe influenzare le domanda dei nostri prodotti?
Quali settori tecnologici possono minacciare il nostro settore di attività?
Disponiamo delle competenze necessarie in R&S?
Dobbiamo rinnovare le nostre attrezzature per rimanere competitivi?
Questionario 5c:
l’ambiente socio-demografico e culturale
Quali tendenze demografiche potrebbero incidere sulla domanda dei nostri prodotti?
Quale cambiamenti socio-culturali potrebbero influenzare la domanda dei nostri prodotti?
Gli stili di vita attuali e futuri sono favorevoli alla nostra attività?
Quali cambiamenti negli atteggiamenti dei clienti potrebbero influire sulla domanda globale del mercato?
Questionario 5d:
l’ambiente politico e giuridico
Quali normative che incidano sulla nostra attività potrebbero essere adottate in futuro?
Quali sono i settori politici e giuridici che influenzano i nostri clienti?
Quale legge o normativa potrebbe incidere sui nostri processi di vendita, distribuzione e comunicazione?
Il nostro settore è esposto a critiche o lamentele da parte delle associazioni dei consumatori?
Possiamo utilizzare a nostro vantaggio le tendenze politiche e legislative?
Questionario 5e:
l’ambiente internazionale
Siamo importatori di materie prime o componenti?
Se sì qual è la stabilità politica ed economica dei Paesi fornitori?
Come reagire in caso di brusca interruzione degli approvvigionamenti?
Quali sono i possibili cambiamenti nei paesi in cui siamo presenti in grado di incidere sulla nostra attività?
Quali sono le opportunità e le minacce derivanti dalla creazione del Mercato Unico Europeo?
Questionario 5f:
l’ambiente ecologico
I nostri prodotti e processi di lavorazione sono adeguati sul piano ecologico?
Quali prodotti o processi utilizzati dai nostri fornitori sono una minaccia per l’ambiente?
I processi, le materie prime e gli imballaggi che utilizziamo costituiscono una minaccia per la salute pubblica o per
l’ambiente?
Il marketing verde rappresenta un’opportunità per noi?
Il nostro settore potrebbe entrare nel mirino di movimenti ecologisti?
Come possiamo migliorare la qualità ecologica di un prodotto?
Piano di Marketing Strategico –
AUDIT INTERNO: analisi di competitività
Questionario 6:
analisi del portafoglio prodotti
Qual è stata in termini di volume e valore l’evoluzione delle vendite per prodotto, segmento, canale di distribuzione e
regione?
Qual è stata l’evoluzione della quota di mercato per prodotto, segmento, circuito di distribuzione e regione?
Quali sono le caratteristiche distintive dei prodotti?
Quali sono i punti di forza dell’immagine di marca dei prodotti dell’impresa?
Qual è l’estensione della gamma dei prodotti?
Com’è strutturata la clientela?
Qual è la concentrazione del fatturato (Pareto: 20/80)
Qual è il profilo d’età del fatturato?
Come si evolvono i margini in rapporto all’età del prodotto, ai segmenti di mercato, ai canali di distribuzione, ecc?
Qual è il livello dei prezzi nominali e dei prezzi relativi?
Questionario 7:
analisi dei concorrenti principali
Qual è la quota di mercato relativa detenuta?
Il concorrente principale beneficia di un vantaggio di costo?
Qual è il prezzo relativo?
Come si comporta il concorrente principale?
Qual è la forza dell’immagine di marca del concorrente?
Quali sono gli elementi di differenziazione del prodotto concorrente?
Che importanza rivestono le sue risorse finanziarie?
Qual è la sua capacità di reazione in caso di confronto diretto?
Quali sono i punti vulnerabili del concorrente principale?
Quali azioni aggressive potrebbero intraprendere i nostri concorrenti principali?
Quali misure di rappresaglia o di protezione potremmo intraprendere in caso di attacco frontale?
Quali cambiamenti potrebbero modificare in modo sostanziale il rapporto di forza con i nostri concorrenti?
In quale misura la concorrenza potrebbe eliminare il nostro vantaggio competitivo?
Questionario 8:
rapporti con la distribuzione
Qual è il numero di distributori o dettaglianti che sostengono il prodotto nelle varie reti esistenti?
Qual è il tasso di distribuzione numerica basata sul valore in ogni rete?
Qual è la ripartizione delle vendite per ogni distributore?
Qual è il tasso di crescita delle vendite per tipo di distributore?
Qual è la qualità dei distributori che commercializzano il prodotto?
Quali sono le motivazioni che spingono il distributore ad inserire a listino la nostra marca?
Quali cambiamenti potrebbero modificare sensibilmente i rapporti con i nostri principali distributori?
L’impresa deve prendere in esame un cambiamento del canale di distribuzione?
Qual è il potenziale del marketing diretto e di internet nel nostro mercato?
Quali sono le nuove modalità di distribuzione che emergono sul mercato?
Questionario 9:
analisi del programma di comunicazione
Qual è stata l’evoluzione dell’intensità pubblicitaria rispetto a quella dei concorrenti diretti?
Qual è il costo della pubblicità per 1000 clienti-target e per ogni mezzo di comunicazione?
Qual è l’efficacia comunicativa della pubblicità (memorizzazione, riconoscimento)?
Qual è la valutazione espressa dai consumatori sul contenuto della pubblicità?
Quanti moduli di risposta si ricevono in seguito ad una campagna pubblicitaria diretta?
Come si definiscono gli obiettivi della pubblicità?
Qual è l’efficacia della pubblicità in termini di vendite e di quota di mercato?
Qual è l’impatto della pubblicità sulla notorietà della marca, sugli atteggiamenti e sulle intenzioni del cliente?
Come è cambiata nel tempo la quota pubblicitaria?
Qual è stata la struttura del piano media?
Quali temi pubblicitari sono stati adottati?
Qual è la qualità creativa della pubblicità?
Qual è la dimensione della forza di vendita?
Qual è la qualità della forza di vendita?
Con quale frequenza la forza di vendita fa visita ai clienti?
Qual è il numero dei nuovi clienti conquistati dalla forza di vendita?
Qual è il costo della forza di vendita in termini di percentuale sul fatturato?
Quali mezzi promozionali sono stati impiegati?
Questionario 10:
analisi della politica di prezzo
Qual è l’elasticità della domanda primaria rispetto al prezzo?
Qual è l’elasticità della domanda rivolta alla nostra impresa rispetto al prezzo?
Qual è il “prezzo massimo accettabile” per i nostri prodotti?
Quali sono i prezzi proporzionali al valore percepito dei nostri prodotti?
Come si posizionano i nostri prezzi rispetto a quelli dei concorrenti diretti?
La sensibilità al prezzo è molto diversa a seconda dei segmenti?
Quali sono i prezzi-target dei nostri diversi prodotti?
Qual è la nostra politica in materia di sconti sul prezzo?
Come si presentano i nostri prezzi in Euro?
Analisi comparativa delle strategie di marketing dei concorrenti
Variabili di Marketing
Prodotto
Qualità
Prezzo
Gamma
Confezionamento
Valutazione di:
attributo 1
“
2
“
3
Distribuzione
Distr. numerica
Distr. del Valore
canale 1
“
2
“
3
Spazio nello scaffale
Margine
Sconti
Promo punto vendita
Forza Vendita
Numero venditori
Qualità venditori
Frequenza visita
Formazione
Pubblicità
Livello del budget
Piano media
media 1
“ 2
“ 3
Asse pubblicitario
Creatività
Promozione
Livello del budget
Tipo di promozione
Prezzo al consumatore
Sconto al distributore
Altre promozioni
Servizi
Ampiezza
Termine di consegna
Servizio post-vendita
R&S
Livello delle spese
Numero di ricercatori
Performance di R&S
Informazioni
Qualità del SIM
Banca dati
Competenze
Nostro Prodotto
Concorrente 1
Concorrente 2
Concorrente 3
LA SCELTA DEGLI OBIETTIVI
Il questionario riporta gli elementi di un’analisi SWOT.
Dalle risposte è possibile scegliere una strategia di sviluppo, stabilire gli obiettivi ed il piano d’azione.
Gli obiettivi devono essere “misurabili, impegnativi e raggiungibili”.
La formula per scrivere un obiettivo chiaro è: VERBO + RISULTATO + TEMPO
Esempio:
“realizzare un fatturato del prodotto birra di 150.000 euro entro la fine dell’anno nell’area di Torino nel segmento
HoReCa”.
Il piano deve contenere obiettivi di:
-
VENDITA: fatturato e unità fisiche (volumi) globali, per area, per gruppo di prodotti, ecc
PROFITTO: redditività globale, per area, per gruppo di prodotti, ecc
CLIENTELA: tasso di notorietà, tasso di fedeltà, posizionamento marca, visitatori punto vendita, ecc
QUOTA DI MERCATO: globale, per segmento-target, per area, per gruppo di prodotti, ecc.
LA SCELTA DEL PERCORSO STRATEGICO
Cinque opzioni sono disponibili in alternativa o in integrazione.
Strategia di Difesa
Se l’opzione strategica consiste nel difendere la quota di mercato conquistata, le azioni da intraprendere sono le
seguenti:
- modifica del prodotto, aggiunta di nuovi servizi, modifica delle confezioni, riposizionamento del prodotto
attraverso la pubblicità-concetto;
- consolidamento della rete di distribuzione;
- aumento delle attività promozionali;
- strategia di prezzo difensiva attraverso l’adozione di prezzi controllati.
Strategia di Penetrazione
Se l’obiettivo è di aumentare il volume di affari del 10% all’interno di un dato prodotto-mercato senza modificare il
portafoglio prodotti, l’impresa può intraprendere uno dei tre percorsi seguenti:
- rivolgersi con determinazione ai non utilizzatori del prodotto, attraverso azioni promozionali che invitano ad
un acquisto di prova;
- incoraggiare gli utilizzatori irregolari a diventare clienti fedeli, proponendo un abbonamento abbinato a una
riduzione di prezzo;
- aumentare la quantità consumata ad ogni utilizzo proponendo confezioni più grandi.
Strategia di Sviluppo attraverso i mercati
Se l’obiettivo è di aumentare il fatturato con un strategia di sviluppo attraverso i mercati senza modificare la
composizione del portafoglio prodotti, l’impresa può:
- allargare la distribuzione dal punto di vista geografico, creando una rete commerciale su un altro mercato, nel
quale il consumo del prodotto sia notevolmente inferiore a quello registrato nel mercato interno;
- incrementare la distribuzione aumentando il numero dei clienti visitati con regolarità dalla forza di vendita;
- aumentare la presenza sugli scaffali all’interno della grande distribuzione.
Strategia di Ampliamento della Gamma
Se l’obiettivo è di completare, migliorare o ampliare la gamma dei prodotti i percorsi attuali potrebbero essere:
- colmare le lacune della gamma esistente
- introdurre nuovi prodotti all’interno di segmenti non ancora coperti in settori di attività contigui
- moltiplicare in modo sistematico il numero di marche per saturare il mercato
- acquisire un’impresa che offre una gamma di prodotti complementari
- acquisire la licenza di fabbricazione di un prodotto complementare da commercializzare poi con il nome
dell’impresa
- creare una joint-venture per garantire lo sviluppo e la produzione di una nuova gamma di prodotti
Strategia di Sviluppo internazionale
Se l’obiettivo è quello di realizzare uno sviluppo internazionale, esportando i prodotti esistenti su mercati esteri, le
alternative sono le seguenti:
- ricorrere a una trading company indipendente che abbia o meno una copertura mondiale
- utilizzare una rete di agenti esportatori per gestire tutte le transazioni internazionali
- creare una rete di distributori o di agenti importatori nel mercato-target
- acquisire una società estera operante nello stesso settore industriale
- creare una joint-venture per penetrare un mercato di difficile accesso.
IL PIANO DI MARKETING
Cos’è e perché farlo
è uno strumento di coordinamento tra le diverse funzioni; permette di mantenere una coerenza tra gli obiettivi
e, in caso di conflitti, di favorire arbitraggi sulla base di criteri oggettivi.
facilita il proseguimento delle azioni intraprese e permette di interpretare in modo imparziale gli eventuali
scostamenti esistenti tra obiettivi e performance, in modo da poter correggere rapidamente il tiro qualora
necessario
aumenta la velocità di reazione dell’impresa di fronte ai cambiamenti imprevisti, nella misura in cui sia già
stata condotta un’analisi sulla portata di tali cambiamenti per esempio nel quadro di uno scenario catastrofico
permette un’organizzazione e una gestione più rigorosa, basata su norme, budget, un calendario e non
improvvisata
Le obiezioni
Tre obiezioni sono normalmente sollevate in relazione al piano:
mancanza di informazioni
Idealmente un analista di marketing dovrebbe disporre di tutte le informazioni su settore, tendenze,
concorrenti, quote di mercato, innovazione, ecc.
E’ chiaro che la realtà è spesso molto diversa: spesso il problema deriva dall’eccesso di informazioni o
dall’assenza di analisi approfondite dei dati a disposizione.
La creazione di un sistema informativo di marketing che permetta di sorvegliare la concorrenza e l’evoluzione
dell’ambiente rappresenta una necessità vitale per un’impresa che voglia costruire e mantenere il proprio
successo.
futilità della previsione
in un mondo imprevedibile, a cosa serve formulare previsioni e piani che verranno contraddetti dai fatti? Tale
questione denota una cattiva comprensione del ruolo della previsione assimilata a un esercizio simile alla
“sfera di cristallo”. La previsione non è fine a sé stessa ma fornisce uno scenario, uno strumento per farci
riflettere su ciò che potrebbe accadere nell’ambiente e sulle conseguenze alle quali l’impresa potrebbe andare
incontro. La previsione aumenta la nostra sensibilità, la nostra attenzione e, di conseguenza, la nostra
capacità di reazione.
rigidità del piano
Vincolando l’impresa in una data direzione, un piano rischia di produrre un’attitudine burocratica in contrasto
con la flessibilità che esige un ambiente turbolento. Questa obiezione è la più seria ma mette in discussione
soprattutto una concezione autoritaria e formale del piano e non il principio del piano stesso.
Un piano viene concepito per aumentare la velocità di reazione, grazie ad un’interpretazione rapida della
portata dei cambiamenti rilevati; deve quindi essere modificabile nel corso del periodo. Il solo fatto di aver
analizzato sistematicamente l’ambiente e di aver identificato i possibili choc è già, di per sé, un fattore che
favorisce la rapidità di adattamento.
Test di Solidità di un Piano Strategico
Sette domande per verificare la solidità del piano strategico.
1.
Opportunità. Il piano costituisce realmente un vantaggio competitivo difendibile, tenendo conto delle minacce
potenziali dell’ambiente macro-marketing e delle risorse dell’impresa?
2.
Validità. Le ipotesi del piano sono realistiche? E qual è la qualità delle informazioni sulle quli si basano?
3.
Fattibilità. Disponiamo delle risorse finanziarie, del personale, delle competenze e della volontà di successo
necessari?
4.
Coerenza. Gli elementi che compongono il piano sono coerenti tra loro, a livello interno e in rapporto alle
caratteristiche dell’ambiente?
5.
Vulnerabilità. Quali sono i rischi e i fattori che determineranno il successo o il fallimento del piano?
6.
Flessibilità. In che misura siamo prigionieri delle nostre scelte? Possiamo rimandare la scelta, ridurre gli
impegni, attuare una conversione, diversificare le nostre attività o disinvestire?
7.
Redditività. Qual è l’attrattività finanziaria del progetto? La redditività prevista è compatibile con gli obiettivi
prioritari dell’impresa?
Fattori di Vulnerabilità
Fenomeni di moda
Utilizzo unico
Dipendenza tecnologica
Rete di distribuzione unica
Capitalizzazione elevata, investimento fisso
Immagine restrittiva
Dipendenza da fattori fuori controllo
Fattori di Stabilità
Valori di base
Utilizzi multipli
Tecnologie multiple
Reti multiple di distribuzione
Affitto, leasing, comproprietà
Immagine polivalente
Dipendenza da bisogni stabili
La pianificazione d’urgenza (gestione delle crisi)
Nonostante tutti gli sforzi di pianificazione, è impossibile escludere il verificarsi di problemi o variazioni impreviste,
che provocano delle “crisi” o sorprese strategiche (Ansoff).Una crisi è caratterizzata dai seguenti quattro elementi:
-
l’evento è improvviso e imprevisto;
esso genera problemi per i quali l’impresa non ha esperienza alcuna;
l’incapacità di reagire rapidamente provoca perdite finanziarie rilevanti e occasioni mancate;
le reazione è urgente e non può essere gestita rapidamente adottando le procedure abituali.
Esempi: Tylenol, l’accusa di usare il lavoro minorile per Adidas, Chernobyl, Bhopal e il ruolo di Union Carbide, le
registrazioni di Telecom, gli attentati terroristici sono esempi di crisi nel senso più ampio.
Per un’impresa una crisi non deve avere la portata di questi disastri per richiedere l’attenzione immediata e delle azioni
correttive: il rischio di perdite significative può creare rischi di panico diffuso.
Ogni cambiamento improvviso, che metta in pericolo l’azienda, richiede l’adozione di un piano correttivo o di riorientamento.
La predisposizione di un sistema anticrisi o di gestione degli imprevisti comporta le seguenti fasi:
-
individuazione dei punti sensibili o delle zone di rischio attraverso un’analisi delle vulnerabilità;
predisposizione di un sistema di controllo e di segnali d’allarme basati, per quanto possibile, su alcuni
indicatori revisionali;
preparazione di un piano di reazione o di ri-orientamento operativo basato su una strategia alternativa
precedentemente definita;
adozione di questa procedura per i rischi principali.
Un piano di gestione anticrisi dovrebbe presentare le seguenti caratteristiche:
-
un sistema di comunicazione d’urgenza che scavalchi le tradizionali frontiere dell’organizzazione, che filtri
l‘informazione e che comunichi tempestivamente con tutta l’organizzazione;
una distribuzione delle responsabilità della direzione fra tre gruppi: un gruppo incaricato di prendersi cura e di
verificare il morale dei membri dell’organizzazione; un gruppo incaricato della gestione giornaliera “come se
non fosse successo nulla” e un gruppo incaricato di reagire all’evento.
la costituzione di un gruppo interfunzionale (task force) incaricato di affrontare l’evento
la preparazione e l’addestramento di questo gruppo e della rete di comunicazione in condizioni normali (in
assenza di crisi)
