Ufficio Centrale per l'Orientamento e
la Formazione Professionale dei Lavoratori
Tendenze evolutive
della gestione progetti:
l’impatto dell’ICT
A cura di
Mario Damiani, Laura Gilieri, Pier Paolo Lo Valvo
ISTUD - Istituto Studi Direzionali
C.so Umberto I, 71 - 28838 Stresa (Verbania)
Tel. +39.0323.933.801 - Fax +39.0323.933.805
E-mail: [email protected]
Le ricerche sono disponibili sul sito del progetto www.edapt.it
EQUAL - E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei lavoratori
IT - G - LOM - 0011
A cura di
Mario Damiani, Laura Gilieri, Pier Paolo Lo Valvo
Tendenze evolutive
della gestione progetti:
l’impatto dell’ICT
Hanno contribuito alla realizzazione delle attività di ricerca anche:
Raffaella Galluzzi, Cristina Godio, Alberto Melgrati,
Chiara Moroni, Ignazio Pipitone e Luigi Serio
EQUAL - E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei lavoratori
IT - G - LOM - 0011
INDICE
E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e
dei lavoratori
pag.
5
ASPETTI METODOLOGICI DELLA RICERCA
RELATIVA AL PROJECT MANAGEMENT
»
7
Lo scopo della ricerca
Il campo d’indagine
Il campione
La ricerca bibliografica
Le interviste
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7
7
8
8
9
REPORT BIBLIOGRAFICO
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10
I risultati della ricerca bibliografica
Impatto ICT sul Project Management
ICT e sistema-progetti
ICT e struttura organizzativa di supporto
ICT e gestione progetti
Capi progetto: figure, ruoli, responsabilità e competenze
ICT e settori di PM
Conclusioni
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10
10
13
16
17
20
23
23
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
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26
L’INDAGINE SUL CAMPO
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30
L’impatto delle ICT sul Project Management
ICT e aspetti organizzativi di Project Management
Le caratteristiche dei progetti
Le ricadute organizzative
ICT e i ruoli della gestione progetti
Le figure di Project Management e i percorsi di carriera
Capi progetto e competenze
L’impiego delle ICT nelle attività di gestione progetto
Gli strumenti tecnologici per il Project Management
La comunicazione virtuale: vantaggi e svantaggi
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»
30
30
30
35
36
37
39
42
43
44
CONCLUSIONI
»
49
ICT e tipi di progetti
ICT e ruoli di Project Management
ICT e Project Management in generale
»
»
»
49
51
55
3
4
E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento
delle imprese e dei lavoratori
Il progetto
Il progetto “E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei
lavoratori” (IT - G - LOM - 0011), finanziato dalla Comunità Europea, dal Ministero
del Lavoro e delle Politiche Sociali, dalla Regione Lombardia nell’ambito
dell’Iniziativa Comunitaria Equal, si è proposto di incoraggiare e sostenere le imprese operanti nei settori tradizionali e i loro lavoratori nel processo di adattamento alle
nuove tecnologie informatiche e delle comunicazioni, in modo da prevenire e contrastare la loro esclusione dal mercato.
L’impatto della net economy, o più propriamente dell’insieme delle tecnologie
dell’informazione e della comunicazione (ICT), va infatti ben al di là degli andamenti che caratterizzano le imprese e l’evoluzione delle competenze dei lavoratori
che operano nell’offerta delle nuove tecnologie, ma riguarda l’intero sistema economico e produttivo (oltre che sociale), che con diverse modalità e intensità è acquirente e utilizzatore di tali tecnologie e che, grazie ad esse, si sta profondamente trasformando. La diffusione delle nuove tecnologie informatiche è un processo irreversibile
e sia il sistema delle imprese sia la forza lavoro devono prepararsi ad adattarsi ad
esse. Dall’accesso alle nuove tecnologie dipende infatti lo sviluppo dell’intero sistema delle imprese. E accesso non significa solo acquisizione delle nuove tecnologie,
ma anche e soprattutto sviluppo delle competenze tecniche e gestionali per un loro
efficace utilizzo. Con le tecnologie ICT cambiano infatti le competenze imprenditoriali e manageriali, i processi di apprendimento e i contesti di riferimento.
Il progetto, coordinato dall’ISTUD – Istituto Studi Direzionali, è realizzato in
partnership con Formaper, azienda speciale della Camera di Commercio di Milano,
Scuola Superiore del Commercio, del Turismo, dei Servizi e delle Professioni,
Assoservizi, Intesa Formazione, Poliedra e Probest Service e ha inoltre previsto la
costituzione di uno Steering Committe composto da: Assolombarda, Comune di
Milano - Assessore Personale, Lavoro e Risorse, Comune di Milano - Assessore ai
Servizi Civici ed Innovazione Tecnologica, Camera di Commercio Industria
Artigianato e Agricoltura di Milano, Intesa Formazione, Provincia di Milano Assessore alla Formazione Professionale, Provincia di Milano - Assessore al Lavoro,
Regione Lombardia - Vice Segretario Settore Unità Organizzativa Programma e
Relazioni Esterne, Regione Lombardia - Direzione Generale Famiglia e Solidarietà
Sociale, Unione del Commercio, del Turismo, dei Servizi e delle Professioni della
Provincia di Milano, che ha costituito un luogo di confronto e scambio permanentesull’impatto delle nuove tecnologie sulle professioni.
Il progetto, realizzato nel periodo tra giugno 2002 e febbraio 2005, ha previsto
nell’arco della sua articolazione l’attività di ricerca quantitativa e qualitativa, di formazione e di informazione.
5
A) La ricerca quantitativa ha indagato il livello attuale di informatizzazione
delle imprese lombarde e le prospettive di sviluppo dell’uso dell’ICT. La numerosità
delle aziende coinvolte nell’indagine, rappresentata da 1.800 imprese con connessione a Internet, unitamente all’ampiezza delle tematiche affrontate, rendono questa ricerca unica nel panorama italiano.
B) La ricerca qualitativa ha previsto le seguenti attività:
– analisi, nell’ambito delle imprese, delle competenze richieste alle principali
famiglie professionali per operare efficacemente nei contesti competitivi
dell’e-business: risorse umane, marketing, project management, controllo e finanza, operations, acquisti, information technology;
– studio di come si modificano, in due particolari settori produttivi e nelle diverse
tipologie dimensionali, i modelli strategici e organizzativi delle imprese: la sanità
e il settore bancario;
– studio dei mutamenti delle competenze e dei processi di lavoro in due tra le più
recenti innovazioni ICT: e-learning e Enterprise Resource Planning (ERP);
– analisi di come si modificano le esigenze di professionalizzazione dei lavoratori,
inclusi i lavoratori atipici, nell’obiettivo di rafforzare le loro competenze e di
conseguenza la loro posizione lavorativa, prevenendo fenomeni di marginalizzazione o esclusione dal mercato del lavoro;
– esame delle caratteristiche e dell’organizzazione delle PMI che operano nell’offerta di servizi di e-business, con attenzione alle modalità con cui si rapportano
alle imprese clienti;
– analisi delle caratteristiche dei portali che riuniscono gruppi di imprese per lo
sviluppo di attività di e-business.
C) Sulla base dei risultati delle ricerche si è proceduto all’individuazione di metodi e modelli formativi e alla realizzazione di materiali didattici. L’attività formativa, articolata anche per settore e tipologie dimensionali delle imprese, ha previsto
modalità di erogazione sia in aula che a distanza ed è stata diretta a:
– formare i formatori;
– rafforzare le competenze strategiche e manageriali di imprenditori e manager di
PMI tradizionali;
– accrescere le competenze tecniche di dipendenti e collaboratori delle imprese;
– ampliare le capacità di integrazione e di attenzione al cliente negli imprenditori e
manager delle PMI che offrono ICT.
D) Strutturazione di un sistema di servizi di informazione sulle ICT
È stato realizzato lo sportello di informazione e orientamento Punto New Economy
situato presso Formaper in Via Camperio, 1 a Milano - www.puntoneweconomy.it per imprenditori e lavoratori volto a:
– informare e aggiornare le imprese sui temi dell’innovazione tecnologica;
– aiutare gli imprenditori a comprendere come l’ICT modifichi le strutture di settore e crei nuovi business o contribuisca ad innovare quelli esistenti;
– informare gli utenti sull’offerta di formazione e sulle agevolazioni finanziarie
(accesso al credito e al capitale), focalizzate per iniziative riguardanti l’e-business.
6
Aspetti metodologici della ricerca relativa
al Project Management
1.1 Lo scopo della ricerca
Il progetto di ricerca “E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e
dei lavoratori” è ampio e coinvolge più aree di conoscenza professionali in ISTUD.
L’obiettivo della parte di ricerca relativa al Project Management si è espresso in un duplice tentativo: da una parte si è osservato come la tecnologia (e soprattutto le tecnologie
della comunicazione) abbia influito sulla professione, sui profili, sui ruoli (e, quindi, su
competenze e responsabilità) del capo progetto; dall’altra come abbia influenzato il sistema-progetti, inteso come ambiente di riferimento per la professione di Project Manager.
Il punto di partenza della ricerca è stato una fase bibliografica condotta tramite letteratura, articoli e siti Internet. A questa prima parte compilativa ne è seguita, poi, una
fase di ricerca sul campo che è stata condotta attraverso l’uso di interviste in profondità.
Per quanto riguarda i ruoli relativi alla gestione dei progetti, si è scelto di concentrare l’interesse della ricerca sulla figura di capo progetto. Tale figura nella realtà organizzativa trova espressione attraverso job titles diversi che solitamente identificano
differenti livelli di responsabilità nel project management. Nel tentativo di razionalizzare ciò che si osserva, proponiamo tre descrizioni-tipo dei suddetti job titles:
– Project Coordinator: è il primo livello di figure che gestiscono i progetti.
Gestisce parti e, in qualche caso, tutte le fasi di un piccolo progetto. Spesso è assegnato ad un progetto anche come membro del team.
– Project Manager: gestisce in autonomia il progetto. Ha esperienza e conoscenza
delle metodologie di project management e delle discipline collegate.
– Program Manager: si occupa di progetti complessi o di rilevanza strategica.
Gestisce anche programmi composti da progetti multipli di cui cura l’integrazione.
1.2 Il campo d’indagine
Il Project Management è una disciplina trasversale in quanto qualsiasi tipo di organizzazione può trovarsi a dover gestire dei progetti. Il campo d’indagine della ricerca avrebbe potuto, quindi, comprendere organizzazioni appartenenti a qualsiasi
settore di business. Per delimitarlo si sono scelti tre settori differenti tra di loro sia rispetto alla portata dell’impatto delle ICT, sia per quanto riguarda la diffusione delle
attività di Project Management. La scelta è stata fatta, quindi, prendendo in considerazione le seguenti variabili:
– Impatto delle ICT: le ICT hanno influenzato tutta la società nel suo complesso
e, quindi, ogni settore di business, ma con impatti diversi;
– Maturità di Project Management: il Project Management è una disciplina trasversale per ogni settore di business, ma è sicuramente più utilizzato (e più strutturato) in determinati settori e meno in altri.
A fronte di questa scelta, proprio per comprendere quale sia stato l’impatto dello
sviluppo tecnologico sulla disciplina anche depurandolo dal contesto di business di riferimento, si è scelto di intervistare tre organizzazioni per ognuno dei seguenti settori:
7
– Information & Communication Technology: è, ovviamente, il settore che rispecchia tutti i cambiamenti introdotti dallo sviluppo tecnologico. È un settore in
cui il lavoro per progetti è fortemente diffuso e strutturato.
– Costruzioni: è uno dei settori di sviluppo “storico” del Project Management. La
tecnologia è fortemente utilizzata come strumento nella gestione progetti (tecnologie per le costruzioni).
– Non Profit: è un settore che sfrutta molto le tecnologie della comunicazione.
Storicamente non presenta una particolare attitudine a gestire i progetti con metodi strutturati di Project Management nonostante operi attraverso i progetti.
1.3 Il campione
Le nove organizzazioni in cui svolgere le interviste sono state selezionate scegliendo per ogni settore di riferimento tipologie diverse di attività, che, a loro volta,
identificano categorie diverse di progetti.
Settore
Tipo di attività
Web Company
ICT
System Integrator
Solution Provider
Project Management (per le costruzioni)
COSTRUZIONI
Ristrutturazione e gestione immobili
Lavori Pubblici
Assistenza Internazionale
NON PROFIT
Cooperazione e sviluppo
Protezione Ambientale
Il campionamento effettuato, coerentemente con il carattere qualitativo della ricerca, non è di tipo probabilistico. Scelti i settori di riferimento, è stato stilato un
elenco di organizzazioni ad essi appartenenti e queste sono state contattate telefonicamente. Le prime a dichiararsi disponibili a far parte della ricerca sono state inserite nel campione.
1.4 La ricerca bibliografica
Indagare l’evoluzione della disciplina e dei ruoli di Project Management in connessione con lo sviluppo e della diffusione dell’ICT ha significato operare primariamente
una ricerca bibliografica. Il tema d’indagine è molto complesso a causa dell’estrema attualità che lo caratterizza. La diffusione delle Nuove Tecnologie, infatti, è un fenomeno i
cui effetti non solo sono molto rapidi, ma sono anche molteplici e in continua evoluzione. La ricerca, quindi, ha privilegiato i contributi più recenti scelti tra le seguenti fonti:
– Materiali rivolti ai practitioners di Project Management (pubblicazioni, manuali,
articoli)
– Libri e riviste di Management
– Siti Internet.
8
La fase bibliografica è stata indirizzata a rilevare quali potessero essere i cambiamenti relativi allo stato del Project Management e del sistema-progetti prima e dopo
l’impatto tecnologico. Parte dei contributi selezionati è relativa in modo specifico ai tre
settori di business scelti per lo svolgimento delle interviste: IT, Costruzioni, Non Profit.
1. 5 Le interviste
Lo schema per le interviste è stato strutturato intorno a domande che rendessero
la ricerca omogenea rispetto a quella degli altri campi d’indagine del progetto nel
suo complesso. Oltre a questi temi già definiti sono stati inseriti aspetti più specifici
connessi alla metodologia del Project Management e alla definizione delle caratteristiche del mondo dei progetti.
Lo stesso schema è stato personalizzato anche in relazione ai settori di riferimento
ai quali appartengono le organizzazioni intervistate. Rispetto a questo elemento bisogna precisare che la caratteristica discriminante per la personalizzazione delle interviste è stata l’appartenenza o meno al settore Non Profit in quanto settore che si differenzia dagli altri sia per i linguaggi che usa, sia per la quasi totale “non conoscenza” del
Project Management. Per le organizzazioni ad esso appartenenti, quindi, sono state
previste più domande dedicate in modo approfondito alla descrizione dei loro progetti
e dei metodi con i quali li portano a compimento. Questa scelta da una parte ha permesso agli intervistati di familiarizzare con i temi in questione, dall’altra ha consentito
all’intervistatore di adeguare lo stile delle domande ai linguaggi del suo interlocutore.
Le macro aree d’indagine delle interviste sono state:
Sezione 1 – anagrafica
Sezione 2 – descrizione della tipologia di progetti
Sezione 3 – ICT e azienda
Sezione 4 – ICT e ruoli di Project Management
Sezione 5 – ICT e team di progetto
Sezione 6 – ICT e gestione del progetto
In relazione alla complessità del tema indagato, si è preferito condurre un numero
limitato di interviste in profondità. Le interviste sono state quindi strutturate, ma la
loro erogazione è avvenuta in modo libero, poco direttivo. In questo modo si è tentato
di fare emergere i vari aspetti delle dimensioni da indagare e delle problematiche
(anche contraddittorie) ad essi connesse. Riguardo al numero di interviste, si è scelto
di farne nove, tre per ciascun settore di business scelto: IT, Costruzioni, Non Profit.
I soggetti intervistati sono stati scelti tra individui con significativa esperienza
professionale nella pratica della professione di capo progetto. Questa caratteristica,
l’unica vincolante, si è rivelata fondamentale per poter sviluppare le interviste intorno ad un approccio critico-esperienziale che offrisse anche una prospettiva storicoevolutiva. Per ognuna delle organizzazioni con le quali si è preso contatto si è scelto,
quindi, di intervistare una delle seguenti figure professionali:
– Responsabile di Project Management Office oppure (se inesistente)
– Program Manager oppure (se inesistente)
– Project Manager Senior.
9
Report bibliografico
2.1 I risultati della ricerca bibliografica
Dalla ricerca sono emerse una serie di tendenze e riflessioni che aiutano a ricostruire uno schema di riferimento dell’evoluzione del Project Management in rapporto alla diffusione e allo sviluppo delle ICT.
Il lavoro di sintesi dei contributi è stato sviluppato in primo luogo ponendo attenzione alle modifiche relative al sistema-progetti inteso come ambito di riferimento
per la professione di Project Manager; in secondo luogo tentando di osservare come
queste modifiche abbiano influito sulle strutture organizzative direttamente a contatto con il mondo della gestione progetti; in terzo luogo sottolineando come i precedenti due elementi e l’uso delle nuove tecnologie abbiano generato cambiamenti
nelle pratiche di Project Management (e, di conseguenza, nel ruolo di capo progetto
e nelle competenze necessarie per interpretarlo). L’ultima parte del report bibliografico è dedicata a riflessioni più strettamente connesse ai tre settori di business scelti
per la ricerca sul campo, riflessioni che saranno poi recuperate in senso più generale
nell’elaborazione dei risultati delle interviste.
Per quanto attiene in senso stretto alle figure professionali, bisogna sottolineare
che la letteratura porta vasti contributi sulle caratteristiche dei Project Manager;
Program Manager e Project Coordinator, invece, sono figure esistenti nelle organizzazioni, ma sostanzialmente assenti in letteratura (se non per qualche riferimento all’interno delle pubblicazioni rivolte ai practitioners).
2.1.1. Impatto ICT sul Project Management
Gestire un progetto significa porre attenzione a due livelli di azione: da una parte
è necessario governare l’insieme di attività utili per portarlo a compimento (attività
che spesso sono anche relative al contenuto specifico del progetto); dall’altra è indispensabile non perderne di vista il contesto, l’ambito di riferimento all’interno del
quale si muove, l’ambiente che di volta in volta va controllato o attivato a seconda
delle specifiche esigenze del momento1.
Questo punto di vista rende esplicite le motivazioni che, di fronte all’obiettivo di
studiare l’impatto dello sviluppo tecnologico sul Project Management, portano ad
indagare non solo le modifiche attinenti alle tecniche di gestione progetti, ma anche
quelle relative all’influenza delle tecnologie sia sull’organizzazione, sia sul sistema
progetti nel suo complesso. Se le prime, infatti, attengono al contenuto del progetto,
il secondo e il terzo elemento sono relativi all’ambiente in cui si sviluppa. Cercando
di collegare causalmente questi elementi, si può supporre che le modalità di gestione
1
Damiani M., Lo Valvo P.P., Pipitone I., 2004.
10
dei progetti debbano adeguarsi ai cambiamenti che avvengono a livello più “esterno”
e che riguardano sia le tipologie di progetti da gestire (il sistema-progetti), sia il
modo in cui le organizzazioni vi si rapportano. Se cambia il contesto, cambiano i
progetti, cambiano i fattori per i quali un progetto può essere considerato di successo, cambiano, quindi, i ruoli e le competenze dei Project Manager.
Le nuove tecnologie, e in particolare le tecnologie della comunicazione, hanno
influenzato il Project Management parzialmente in modo diretto, ma soprattutto in
modo indiretto in quanto hanno modificato il contesto in cui la disciplina viene praticata. Non si può, infatti evitare di considerare i cambiamenti che lo sviluppo delle
tecnologie della comunicazione ha generato a livello di mercato e di strutture organizzative. Negli ultimi anni si assiste all’emergere di nuove tendenze per le organizzazioni: da una parte la sempre maggiore focalizzazione sul cliente, dall’altra la diffusione crescente di nuove forme organizzative come i network. La grande diffusione delle tecnologie della comunicazione ha influenzato fortemente queste due tendenze in quanto ha creato le condizioni per il loro diffondersi.
Il cliente moderno è un cliente in rete2. Ciò significa che in tempi rapidissimi,
semplicemente attraverso l’uso di computer, egli è in grado di avere visibilità immediata sulla quasi totalità dell’offerta di mercato. È quindi particolarmente informato
circa le caratteristiche del prodotto/servizio oggetto di scambio, sia perché dedicando una piccola parte del suo tempo può selezionare un gran numero di informazioni,
sia perché la rete a sua volta si struttura sempre più decisamente in modo da riuscire
a fornire un gran numero di dettagli che aiutino a differenziare un’offerta spesso largamente omogenea. L’organizzazione, quindi, si trova a competere in un ambiente
sempre più globale nel quale attirare l’attenzione del cliente è difficile. Per conquistarlo, essa da una parte sviluppa prodotti nuovi e personalizza quelli esistenti dotandoli spesso di una forte componente tecnologica, dall’altra gli offre nuovi servizi che
vanno incontro alle sue esigenze più specifiche.
Le necessità di continua innovazione in tempi brevi e dell’integrazione del servizio nel prodotto modificano strutture e processi organizzativi, contribuendo alla costituzione di nuove forme di organizzazione e di organizzazione del lavoro. Le imprese, inserite in ambiti sempre più dinamici e mutevoli, si trovano a dover cambiare
spesso e rapidamente adattandosi all’ambiente come sistemi aperti3. La richiesta di
realizzare soluzioni più che prodotti (e, quindi, di fornire questi ultimi di un’elevata
componente di servizio) comporta per i lavoratori la necessità di una forte integrazione tra competenze diverse; le organizzazioni tendono, invece, a focalizzarsi su
una competenza specifica in modo da riuscire a governarla completamente. Proprio
per accedere alle diverse expertise e per soddisfare i bisogni di integrazione, velocità
e innovazione, si sviluppano, quindi, legami flessibili tra le organizzazioni, i
network4, e si diffondono le modalità di lavoro per progetti.
Il termine network indica relazioni e alleanze tra imprese che si generano per
fare fronte in modo flessibile ai cambiamenti del mercato. Queste relazioni riguarGreenberg Paul, 2001.
Morgan Gareth, 2001.
4
Boddy David, Gunson Nicky, 1996.
2
3
11
dano tutta la catena del valore e, spesso, anche gli stessi clienti. Le reti d’impresa
hanno come scopo quello di scambiare informazioni rilevanti e creare accordi per la
produzione di modo che, anche attraverso politiche di outsourcing, l’azienda possa
permettersi di orientare la propria produzione ai mutamenti della domanda.
L’efficacia di queste forme organizzative è stata massimizzata dallo sviluppo delle
tecnologie della comunicazione5 che ha permesso la connessione rapida ed efficace
di tutti gli attori interessati, divenendo condizione per l’innovazione interna (creando un ambiente interno in cui è possibile scambiare informazioni e avere accesso
alla conoscenza conservata in appositi tool) e fornendo un supporto fondamentale
per l’integrazione esterna (tra fornitori, clienti e organizzazioni complementari).
Proprio le tecnologie e l’enorme flusso di informazioni che queste veicolano, rendono le organizzazioni sempre più “virtuali” sia in quanto sempre meno connesse
ad una localizzazione specifica, sia in quanto sempre meno vincolate dalla produzione di beni reali sostituiti invece da servizi6. La virtualità, che si esprime attraverso l’ambiente della rete, diventa una caratteristica presente in misura variabile in
quasi tutte le imprese che si trovano, quindi, a dover operare all’interno di un ambiente sempre più mutevole in cui nuovi concorrenti compaiono con grande facilità.
Il mondo dei network genera rapporti diversificati. Gli interlocutori si trovano a
trattare con professionalità molto diverse, i linguaggi diventano meno tecnici, le professionalità di cerniera meno specialistiche e più manageriali: “la natura sociale e culturale della transazione economica sta diventando sempre più importante”7. Oggi
sempre più spesso le organizzazioni che forniscono i progetti si trovano ad operare in
un contesto in cui sono “partner” dei propri clienti. Non tutte, ma molte delle relazioni
che vengono intessute all’interno dei network, infatti, assumono un carattere di alleanza, di accordo specifico in ottica di medio-lungo termine8. La condizione di partnership
è spesso un’evoluzione del rapporto cliente-fornitore, evoluzione che rende più delicata la gestione di progetti in cui sono in gioco interessi per entrambe le organizzazioni.
Essa si sviluppa in molti dei casi in cui l’organizzazione che fornisce il progetto si
trova a dover gestire interessi strategici per l’organizzazione cliente. Le relazioni di
partnership sono un significativo cambiamento nella relazione tra gli attori principali
del progetto. Il cliente è disposto a “svelarsi”, a dichiarare con più apertura le sue strategie, mentre il fornitore permea maggiormente l’organizzazione del cliente, ne diventa
virtualmente parte9. Cliente e fornitore sempre più spesso lavorano insieme sin dalle
prime fasi del progetto con un’ottica di interdipendenza e integrazione.
La stessa flessibilità assicurata dai network verso l’esterno, all’interno viene garantita da nuove forme di organizzazione del lavoro come quella project-based che
riesce a rispondere alle esigenze di innovazione dei prodotti, di continuo cambia“[…] the explosive development in communications technology and the increasing convergence of telecommunications and computing which has led to the creation of Local Area Networks (LAN) and Wide Area
Networks (WAN). […] LANs work over a restricted area and connect a number of intelligent devices to a
communications networks. […] WANs range from many meters to a worldwide coverage and can link thousand of distant users with speech and/or data transmission techniques.” in Boddy D., Gunson N., (1996).
6
Fiocco A., Pace S., Scase R., 1999.
7
Ekstedt E., Lundin R.A., 1999.
8
Moss Kanter R., 1990.
9
Damiani M., Lo Valvo P.P., 2003.
5
12
mento e di vicinanza con i clienti10. Organizzando il lavoro per progetti, infatti, è
possibile operare in modo trasversale, utilizzare competenze di volta in volta diverse
e diversificare l’offerta. Il progetto permette di coinvolgere direttamente i clienti
nella preparazione della soluzione e nella definizione delle caratteristiche del prodotto. Esso inoltre comporta il lavorare in team per il raggiungimento di un obiettivo
ben definito, consentendo di organizzare risorse diverse sullo scopo comune e su
tutte le attività necessarie per raggiungerlo. Inoltre la squadra di progetto diventa un
ambiente privilegiato per lo scambio e per lo sviluppo di creatività in quanto al suo
interno si creano flussi di comunicazione diretti tra le differenti professionalità che
devono essere coinvolte nella realizzazione.
Lavorare per progetti significa anche decentrare la presa di decisioni che non può
più avvenire solo attraverso la gerarchia formale in quanto deve potersi realizzare direttamente e in modo immediato nella relazione col cliente. Ciò significa che attraverso questa modalità si assiste ad una delega di responsabilità su figure di middle
management e di professional presenti all’interno dell’azienda: i capi progetto.
Questo fatto diventa una condizione agevolante per la realizzazione degli obiettivi di
progetto in quanto garantisce un certo grado di autonomia e flessibilità diventando
spesso condizione per un livello di commitment superiore11.
In alcuni casi, connessi a progetti particolarmente complessi e rilevanti per l’organizzazione, la totalità di competenze specifiche può non essere presente in azienda e il
progetto stesso si costruisce un suo network di riferimento12. In queste occasioni il progetto si circonda di una sua rete di fornitori, consulenti, clienti e si comporta a tutti gli
effetti come un’organizzazione la cui caratteristica peculiare è la temporaneità.
Se dal punto di vista generale, quindi, i cambiamenti apportati direttamente o indirettamente dalla tecnologia alle organizzazioni sono di questo tipo, da un punto di
vista più specifico (quindi più vicino alla gestione operativa dei progetti) gli elementi rispetto ai quali concentrare l’attenzione sono: il sistema progetti, le strutture organizzative a supporto dei progetti, i metodi di gestione dei progetti. I primi due
elementi afferiscono ancora al contesto dei progetti e impattano direttamente sui
ruoli e le figure professionali, il terzo, invece, riguarda più direttamente i contenuti
di Project Management.
2.1.1.1 ICT e sistema-progetti
Come definito precedentemente, per sistema-progetti intendiamo le diverse tipologie di progetto portate avanti dalle varie organizzazioni e considerate in senso globale come una delle caratteristiche dell’ambiente di riferimento per la gestione dei
progetti stessi. A tale proposito si può osservare che la diffusione e lo sviluppo della
Eksted K., Lundin R.A., 1999.
Sackman Ralph B., 2000.
Windeler Arnold, Sydow Jorg, 2001.
13
Zhang G.P., et al., 2003.
14
Nolan R.L., 2001.
10
11
12
13
tecnologia (e, soprattutto, delle tecnologie della comunicazione) negli ultimi anni
hanno comportato cambiamenti significativi. In particolare, si osservano nuove tendenze nell’evoluzione del sistema-progetti che possono essere riassunte nelle seguenti quattro caratteristiche:
–
–
–
–
Tipologie emergenti di progetto
Progetti a complessità crescente
Programmi
Una molteplicità di progetti di piccole dimensioni.
Tipologie emergenti di progetto
Le tendenze di cambiamento che si osservano nelle tipologie di progetti degli ultimi anni sono principalmente due: da una parte l’enfasi data al mondo della comunicazione fa aumentare in modo molto deciso i progetti connessi a questo ambito; dall’altra il forte sviluppo della tecnologia e la sua sempre maggiore strategicità hanno
incrementato il numero di progetti in cui dimensione tecnologica e strategia di business sono fortemente compenetrate13.
La grande diffusione delle tecnologie, la necessità di personalizzare sempre più i
prodotti/servizi, lo svilupparsi dei network, hanno reso l’informazione la variabile
chiave per le società moderne. La necessità di essere disponibili e reperibili in rete in
un ambiente globale dove, ormai, tutti sono “connessi”, ha dato particolare enfasi
allo sviluppo di progetti legati alla comunicazione. In questo senso non si intendono
solo i progetti di sviluppo di prodotti del mondo della comunicazione (es. costruzione di siti web), ma tutti quei progetti che fanno delle tecnologie della comunicazione
strumenti fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi di business (es. la decisione di implementare un sistema di knowledge management).
Lo stesso sviluppo della tecnologia e la necessità di dotarsi di strumenti adeguati
hanno creato un’ulteriore elemento di cambiamento: aumentano sempre più i progetti
nei quali le strategie dell’organizzazione vengono perseguite attraverso l’uso di strumenti tecnologici. Negli ultimi anni, infatti, la tecnologia è evoluta a tal punto da
supportare le decisioni strategiche delle organizzazioni. Non è più solo uno strumento per fare efficienza, ma diventa una condizione fondamentale di sviluppo per il business14. Ecco, quindi, che qualsiasi organizzazione si trova a doverla integrare e a
dover sviluppare progetti che la vedono strettamente connessa agli obiettivi aziendali.
Questi trend di sviluppo portano come conseguenza il fatto che i progetti sono
più trasversali e complessi e che, quindi, coloro che si trovano a doverli gestire sono
costretti a sviluppare sempre più capacità di tipo manageriale15. Essendo spesso legati a obiettivi di business e di comunicazione ed essendo connessi a tecnologie strategiche, infatti, i progetti coinvolgono più funzioni aziendali. Tutto questo costringe i
project manager non solo alla comprensione delle logiche di business che stanno alla
base dell’esistenza del progetto, ma anche allo sviluppo di skill gestionali più soft tipiche dello sviluppo manageriale.
15
Ross Foti, 2003.
14
Progetti a complessità crescente
In stretta correlazione con le nuove tipologie che si osservano, la seconda tendenza di
cambiamento nel sistema-progetti vede il proliferare di progetti sempre più complessi16.
Le variabili che possono definire la complessità di un progetto sono molteplici e
difficilmente classificabili. Cercando di proporre una definizione esemplificativa,
possiamo definire “complesso” un progetto di media/lunga durata, che a causa dell’elevato numero di variabili che lo caratterizzano, necessita di essere scomposto in
più moduli (sottoprogetti) ciascuno dei quali di senso compiuto (gestibili separatamente, ma in stretta correlazione con l’obiettivo).
I fattori di complessità aumentano da una parte perché si diffondono soluzioni a
forte componente tecnologica (es. ERP) che hanno un impatto diretto sul sistema
azienda nel suo complesso; dall’altra perché le organizzazioni, per venire incontro
ad un mercato sempre più esigente, sono spinte a porre in essere azioni dall’elevato
contenuto strategico che, spesso, obbligano a ripensamenti della stessa struttura organizzativa nell’ottica di un continuo miglioramento.
Progetti con queste caratteristiche sono complessi non solo dal punto di vista
della pluralità di azioni che comportano, ma anche da quello più relazionale. Da una
parte, infatti, la portata strategica dei loro obiettivi obbliga all’interazione con
stakeholder di alto livello; dall’altra l’impatto sull’intera organizzazione (o su ampie
parti di essa) implica un ampio numero di utenti finali che devono essere coinvolti.
Programmi
Gli stessi elementi che portano all’aumento della complessità dei progetti generano anche uno sviluppo sempre maggiore di “programmi”. Quando l’obiettivo da raggiungere, infatti, è particolarmente complesso e rilevante, molto spesso un solo progetto non è sufficiente.
Una delle definizioni di programma presenti in letteratura è la seguente: “un’iniziativa a lungo termine, di norma implicante più di un progetto”17. Per tentare di descriverlo con un maggiore livello di dettaglio si può ricorrere all’uso comune del termine che lo connota come una serie di progetti, anche di tipologia diversa, correlati
tra loro e connessi in modo più o meno diretto al raggiungimento di uno stesso
obiettivo di business; iniziative multiprogetto in cui è definito l’obiettivo finale, ma
non le modalità di dettaglio con cui raggiungerlo (es. CRM).
Un programma, quindi, comprende numerosi fattori di complessità. Esso nasce
intorno ad un’esigenza complicata e rilevante e implica il coordinamento di un insieme di progetti; ha un’estensione temporale significativa (e, quindi, necessita di una
gestione che si sviluppi attraverso un’ottica di lungo periodo); non può essere standardizzato in quanto composto da un numero elevato di elementi che variano molto
facilmente.
16
17
Archibald R.D., 1994.
Archibald R.D., 1994.
15
Dal punto di vista della gestione, tutto ciò significa che l’iniziativa multiprogetto si
misura in termini di raggiungimento degli obiettivi piuttosto che di avanzamento fisico
delle attività. Il focus primario, infatti, non può essere quello sui singoli step (se non
quando sono direttamente rilevanti per l’obiettivo del programma) in quanto, trattandosi di più progetti correlati, questi sarebbero troppi, bensì quello sui progressi relativi all’obiettivo complesso. L’attenzione principale è quindi quella al coordinamento dei
vari progetti, dei loro obiettivi singoli e delle risorse da utilizzare in termini di “classi
di risorse” da ottimizzare su ogni progetto18. Questo punto di vista differisce da quello
specifico per il singolo progetto in quanto è relativo ad un livello di gestione più strategico che richiede abilità nella comprensione delle priorità di business dell’iniziativa.
Una molteplicità di progetti di piccole dimensioni
Un ultimo trend di modifica del sistema progetti risulta essere il proliferare di
molti progetti di dimensioni ridotte. Tali progetti solitamente si svolgono in un arco
temporale breve, utilizzano un budget limitato, sono caratterizzati da una forte specializzazione tecnica e mono-settoriale, vengono realizzati da un team di risorse numericamente ridotto, hanno un impatto strategico limitato.
Questa tendenza, apparentemente contraddittoria rispetto a quelle descritte precedentemente, in realtà non solo in parte ne è conseguenza, ma risponde anche ad altre
necessità che provengono dal mercato.
Da un lato, infatti, i progetti piccoli aumentano in quanto sono una strategia per
governare quelli complessi. Un progetto complesso ha necessità di essere scomposto
in più moduli di senso compiuto. Essi sono dei veri e propri progetti di piccole dimensioni che rendono più facile gestire le variabili del progetto complesso nel loro
insieme ed anche più semplice controllarne l’avanzamento.
Dall’altro lato, però, esiste lo svilupparsi di tutta una serie di progetti piccoli in
risposta alle sempre maggiori richieste di innovazione da parte del mercato, che obbligano le organizzazioni al rinnovo continuo anche di fattori di piccolo calibro. A
questa tendenza, inoltre, si aggiunge il fatto che l’alto tasso di sviluppo di molti prodotti e la possibilità di reimpiego del know-how aziendale (reso più agevole dalle
nuove tecnologie), permettono di generare semilavorati e attivare progetti ricorrenti
che, in quanto tali sono più semplici e di dimensioni ridotte.
2.1.1.2 ICT e struttura organizzativa di supporto
I cambiamenti avvenuti a livello di sistema progetti vedono, in estrema sintesi,
un ampliamento sempre più deciso del numero di progetti avviati nelle organizzazioni. Per quei settori in cui questa è una tendenza particolarmente rilevante, primo fra
tutti il settore o ICT19, il trend obbliga l’organizzazione ad adeguarvisi decidendo di
18
19
www.programmanagementforum.org
Zhang, G.P., et al., 2003.
16
dedicare una parte della sua struttura proprio ad attività di supporto/coordinamento
dei progetti stessi. L’investimento sullo sviluppo delle competenze dei singoli
project manager, ancorché di fondamentale importanza, non costituisce una risposta
esaustiva alle nuove esigenze organizzative. Si fa strada il bisogno di un nuovo intervento, parallelo e complementare al “lavoro” sui singoli capi progetto, che concentri
il focus dell’attenzione al sistema progetti nel suo insieme. Spesso sorge l’esigenza
di creare unità organizzative ad hoc dedicate alla gestione progetti: i Project
Management Office.
I Project Management Office hanno come funzioni primarie quelle di armonizzare tra loro i molti progetti concomitanti, impiegare al meglio le risorse, migliorare
l’efficacia nella definizione e revisione delle priorità e supportare le attività dei capi
progetto20. Rappresentano la componente organizzativa che si prende cura dei bisogni di project management dell’azienda.
Di norma costituito da project manager esperti, il PMO assume compiti specifici
che variano da organizzazione ad organizzazione21. Per quelle aziende strutturate per
progetti che necessitano di una project governance forte, il PMO è coinvolto in modo
sempre crescente nelle fasi di analisi delle opportunità risultando parte integrante dei
processi di business.
Una soluzione piuttosto diffusa vede il PMO come “centro di esperienza” del
project management. In questo caso, la sua composizione risulta sufficientemente
snella e coinvolge un responsabile, uno o due assistenti e qualche project manager
dedicato a progetti strategici o trasversali all’azienda. Tutti gli altri project manager
restano all’interno delle funzioni aziendali e usufruiscono del PMO come un consulente interno. Questa configurazione organizzativa del PMO è in genere l’unica adottata dalle aziende che non operano sul mercato prevalentemente per progetti.
All’estremo opposto, si ha la soluzione organizzativa in cui il PMO, oltre a fungere da “centro di esperienza”, include a tutti gli effetti i project manager, costituendo così esso stesso una nuova funzione aziendale con la missione espressamente riconosciuta di gestire i progetti.
Ognuna di queste configurazioni si adatta sia al livello di importanza dei progetti
rispetto alla strategia aziendale, sia al livello di maturità di Project Management dell’azienda stessa. Tanto maggiori risultano essere queste due variabili, tanto più il
PMO può assumere l’ultima configurazione descritta.
2.1.1.3 ICT e gestione progetti
La diffusione delle Nuove Tecnologie ha influenzato il mondo del Project
Management non solo indirettamente attraverso i cambiamenti che ha causato sul
contesto, ma anche più direttamente sulle modalità di gestione dei progetti.
20
21
Kent Crawford J., 2002.
Damiani M., Lo Valvo P.P., 2003.
17
In questo senso, le modifiche che possono essere rilevate riguardano le seguenti
aree: Strumenti, Location, Comunicazione, Relazioni, Responsabilità, Competenze.
Un primo impatto diretto della tecnologia sul Project Management riguarda gli
strumenti ora a disposizione dei PM. A seguito delle modifiche del sistema-progetti,
infatti è aumentata la domanda di tools che supportino la pianificazione e il controllo
del progetto e che consentano anche la gestione integrata di più progetti. I produttori
di software hanno reso disponibile una gamma di soluzioni diversificate in relazione
alle diverse tipologie di progetti da gestire22. Questi nuovi strumenti “evolvono in
modo da poter comprendere gli aspetti di business ed economici attesi dall’investimento, nonché la gestione delle risorse umane ad esso dedicate”23 e sono anche specializzati relativamente ai diversi settori di applicazione della disciplina.
Un excursus sugli strumenti usati dai Project Manager, non può evitare di considerare il fatto che la vera grande innovazione risiede nelle opportunità offerte dal mondo
web. In questo caso ci si riferisce non tanto a tool specifici web-based, quanto agli
strumenti comunicativi messi a disposizione da Internet che non solo aumentano la velocità delle comunicazioni, ma, permettendo anche la trasmissione di dati e documenti
a distanza, impattano su un’altra caratteristica della gestione dei progetti: la location.
Attraverso la rapidità della comunicazione a distanza permessa da Internet, infatti, la gestione di un progetto può essere portata avanti anche quando le risorse si trovano ubicate in luoghi differenti; il rapporto face-to-face viene sostituito dalla connessione in rete.
Questa nuova possibilità ha ricadute sia positive, sia negative sulla gestione del
progetto. Da una parte riduce i tempi di gestione in quanto non vincola le persone a
continui spostamenti e permette una maggiore e più conveniente reperibilità delle
stesse. La composizione del team di progetto, infatti, si libera dei vincoli legati all’ubicazione e può attingere ad un panel più ampio di risorse disponibili, riducendo
anche i costi monetari che sarebbero connessi all’organizzazione dei viaggi delle
stesse. D’altra parte, però, accanto a questi vantaggi si osservano anche delle criticità
riguardanti il commitment e l’efficacia della comunicazione.
Il più grande cambiamento causato al Project Management dalla diffusione della
tecnologia è quello connesso alla sfera della comunicazione. Se i componenti del team
di progetto, infatti, svolgono le loro attività da zone diverse, gran parte della gestione
del progetto deve essere connessa allo scambio di informazioni, all’aggiornamento di
tutti i membri della squadra, all’invio di documentazione che permetta visibilità sull’avanzamento, al coinvolgimento emotivo delle risorse. I tempi complessivi della comunicazione, quindi, si allungano sebbene si abbrevino quelli relativi ai singoli scambi.
Tutti questi rapporti, inoltre, utilizzano come media degli strumenti tecnologici diversi
(telefono, fax, sistemi per videoconferenze, Internet) che non sono equivalenti o perfettamente interscambiabili, ma che vanno valutati a seconda dell’obiettivo24.
http://www.infogoal.com/pmc/pmcswr.htm
Marcandalli R., 2003.
24
Per una riflessione in proposito: Giffin S.D., 2002.
22
23
18
La vera trasformazione nelle comunicazioni non riguarda tanto l’entità del tempo
complessivo che il Project Manager deve dedicare alla comunicazione, quanto la sua
necessità di gestirla in modo virtuale. Negli ultimi anni, infatti, si è diffusa una nuova
etichetta per il mondo del Project Management: il Virtual Project Management. La
gestione “virtuale” dei progetti caratterizza tutte quelle attività che si basano sull’uso
delle tecnologie web e che si svolgono in modo sempre più limitato attraverso rapporti face-to-face. La gestione del progetto diventa virtuale perché avviene attraverso la
“rete”, utilizzando, quindi, spazi non fisici e creando rapporti differenti.
La posta di Internet (l’e-mail25) è il mezzo che consente scambi rapidissimi anche
di interi documenti. Il vantaggio più evidente che offre è la possibilità di raggiungere
una o più persone rapidamente lasciando traccia del contatto effettuato. Comporta
però una serie di rischi. Il messaggio scritto, infatti, non è interpretabile in modo univoco. Esso può essere inviato con un’intenzione, ma il ricevente può leggerlo in
modo anche molto diverso in quanto il significato delle parole non è chiarito da nessuno dei tratti non verbali tipici, invece, della comunicazione faccia a faccia. Questa
situazione, inoltre, non emerge fino al momento della risposta e quindi il mittente
non può porre rimedio immediato a ciò che è avvenuto. La comunicazione via mail,
dunque comporta un paradosso: da una parte consente estrema rapidità, dall’altra
quanto più è rapida tanto più è potenzialmente pericolosa. Ecco, quindi, che anche i
messaggi via Internet richiedono tempo e riflessione non solo per via del loro contenuto, ma anche in considerazione della modalità con cui vengono inviati.
Comunicare in modo virtuale, se da un lato permette immediatezza, dall’altro
comporta la necessità di una grande attenzione alle modalità utilizzate e può avere
ricadute sul coinvolgimento delle risorse. Una situazione di distanza fisica tra capo
progetto e team può creare una condizione di “assenza di leadership”26 che impatta
negativamente sul coinvolgimento delle risorse sul progetto. Se il Project Manager
non è vicino al team, infatti, non ha modo di percepire quegli eventi relazionali che
possono minare l’andamento del progetto stesso. Oltretutto, quando anche gli vengano comunicati, il lasso di tempo che intercorre tra l’avvenimento e la comunicazione
mina la tempestività di un eventuale intervento correttivo. Il capo progetto, quindi,
può non riuscire a comunicare in modo chiaro ed efficace ogni volta che serve e questo fatto (connesso alle minori opportunità di incontro diretto con la squadra) può
generare l’impressione di una scarsa attenzione al progetto stesso che può venire
percepito come poco importante.
La virtualità è, quindi, una caratteristica che modifica la gestione delle relazioni
che il Project Manager intesse sia con il team, sia con gli stakeholder. Le relazioni a
distanza creano difficoltà nella cura e nel controllo delle variabili soft in quanto possono anche divenire un alibi per non affrontare direttamente (e più efficacemente) alcuni tipi di situazioni come quelle conflittuali che, se non risolte, possono condurre
al fallimento del progetto stesso.
25
26
Baker B., 2000.
Baker B., 1997.
19
In una situazione di team virtuale27, quindi, rilevanza molto maggiore è assunta dalle
soft skill del capo progetto. Egli si trova a non poter fare leva sulle interazioni informali e
questo incide fortemente sul controllo del progetto. Per far fronte a questa difficoltà deve
rendere strutturati i flussi informativi e creare frequenti step di verifica, ma nel contempo
è necessario che riesca a delegare tutte le decisioni non fondamentali in modo da assicurare spazi di autonomia alla squadra. Il rapporto con i membri del team, inoltre, subisce
cambiamenti in quanto il capo progetto si trova in un ruolo di mentor, di facilitatore e
coordinatore nelle relazioni. Egli deve riuscire a motivare le sue risorse anche “a distanza”, a risolvere e gestire i conflitti proponendosi come punto di riferimento e non come
“controllore” anche se non può permettersi di perdere di vista l’andamento del progetto.
Uno degli obiettivi principali diventa quello di creare frequenti momenti di incontro in
cui la comunicazione tra i membri del progetto possa essere sincrona28 in modo da facilitare gli scambi e la risoluzione delle eventuali criticità. Proprio a supporto di questo
obiettivo, può venire utilizzata la tecnologia web che, attraverso sistemi di video-conferenza, chat e forum, permette flussi comunicativi quasi perfettamente sincroni.
2.1.2 Capi progetto: figure, ruoli, responsabilità e competenze
Le tendenze di cambiamento fin qui descritte riguardano i rapporti tra tecnologia
e organizzazioni, l’evoluzione del sistema progetti, la creazione di nuove strutture
organizzative a supporto dei PM e le modifiche nelle attività di gestione progetti.
Tutti questi elementi concorrono a definire un trend di innovazione anche per la professione del capo progetto che si trova a dover giocare nuovi ruoli, a gestire diverse
responsabilità, a sviluppare nuove competenze.
In relazione a questo, un primo elemento che emerge con chiarezza è la sempre
maggiore “professionalizzazione” 29 dei ruoli di gestione progetto. Il Project
Management è andato negli anni sempre più affermandosi come una vera e propria
disciplina. Ha sviluppato, infatti un suo know-how specifico, un corpo di conoscenze
strutturate che lo identificano come una professione trasversale, non connessa in
modo specifico al settore di applicazione nel quale opera. La tendenza è confermata
anche dalla nascita di istituti30 di accreditamento e certificazione delle conoscenze di
Project Management, istituti che si fanno garanti dell’esistenza, dello sviluppo e
della diffusione della disciplina stessa. Questo fatto è in stretta relazione sia con la
forte domanda di capi progetto che si genera all’aumentare del numero di progetti,
sia con le tendenze evolutive delle organizzazioni che a loro volta diventano sempre
più simili a dei grandi progetti31. Attualmente, infatti, le imprese svolgono le loro attività con un forte focus sul compito e sulla rapidità con cui realizzarlo e il progetto
quando gestito in modo professionale, può assicurare il risultato.
Calogero B., Metcalf L.E. III, 2000.
Il tema della a/sincronicità nelle comunicazioni dei team virtuali e dell’influenza che questa caratteristica ha sulle dinamiche del lavoro di squadra è stato oggetto di una ricerca la cui sintesi è in MontoyaWeiss M.M., Massey A.P., Song M., 2001.
29
Zwerman B.L., Thomas J.L., Haydt S.M., 2002.
30
I più noti tra questi sono il Project Management Institute (PMI), Pennsylvania (USA) e l’International
Project Management Association, Zurigo (CH).
31
Lundin R.A., 2000.
27
28
20
Un secondo elemento di cambiamento che si osserva è strettamente connesso all’esplodere del numero dei progetti nelle organizzazioni. La figura del capo progetto
si struttura, infatti, in modo differente in relazione al livello di complessità del compito che deve svolgere. Riferendoci a questo aspetto, occorre precisare che la letteratura non aiuta a distinguere con precisione i ruoli. Si rileva infatti che, tra le fonti utilizzate per la ricerca desk, libri e riviste di settore si rivolgono genericamente al
“Project Manager”, facendo rientrare all’interno dell’etichetta in questione chiunque
debba gestire qualsiasi progetto. Le uniche distinzioni presenti riguardano il ruolo di
“Program” e tipologie specifiche di progetti. Tramite Internet, invece, è stato possibile verificare un’ipotesi derivante da quella che ci sembra essere la prassi all’interno
delle organizzazioni: l’esistenza di un ruolo destinato alla gestione di progetti di piccole dimensioni.
I profili di Project Management all’interno delle organizzazioni vengono pertanto
a triplicarsi: se i progetti sono piccoli la responsabilità è affidata a profili come quello del Project Coordinator; se sono complessi vengono gestiti da Project Manager
veri e propri, se sono così significativi da richiedere il coordinamento di più progetti
sono seguiti da Program Manager. Questi tre profili non sono necessariamente presenti in ogni organizzazione, né sono sempre presenti con gli stessi job title, ma aiutano ad identificare tre ruoli diversi.
I Project Coordinator (PC) sono in prevalenza dei “tecnici”, dei componenti
del team di progetto ai quali cominciano a venire assegnate parti di responsabilità sul
risultato di più attività o su quello del progetto nel suo complesso. Un progetto che,
però, è piccolo e poco rischioso. Per giocare questo ruolo, il Project Coordinator
deve possedere sicuramente competenze tecniche relative all’ambito di espressione
del progetto, deve sviluppare competenze sulla pianificazione e il controllo (relative
anche all’uso di tool specifici), deve anche cominciare a svilupparne in relazione alla
gestione del team e alla comunicazione. La figura del Project Coordinator è in
espansione in quanto risponde alle necessità di gestione generate dal diffondersi di
molti progetti di piccole dimensioni.
La proliferazione sempre maggiore di progetti di varia tipologia anche in aziende
che non sono strutturalmente organizzate per lavorare in questo modo, fa anche sì
che spesso vengano gestiti da figure non appartenenti al mondo del Project
Management e che possono essere definite come Accidental Project Manager. I
Project Manager “per caso”32 sono figure aziendali (appartenenti a qualsiasi livello
gerarchico) con una competenza specialistica, ai quali l’organizzazione affida il progetto proprio in funzione di questo tipo di competenza. Essi svolgono tutt’altro ruolo
all’interno dell’organizzazione e, occasionalmente, si trovano ad affiancarvi anche la
gestione di un progetto. Non sono figure di Project Management e non si riconoscono nella comunità professionale dei Project Manager, ma si trovano a dover gestire
un progetto.
Un secondo livello di responsabilità sui progetti, invece, è quello il cui job title è
spesso Project Manager (PM). I PM si occupano di progetti complessi che possono
32
Moroni, C., Damiani, M., 2003.
21
avere anche forte valore strategico per l’organizzazione e che, quindi, sono connessi
ad un maggiore livello di rischio e richiedono competenze più strutturate. Il Project
Manager è agevolato nel suo lavoro quando conosce il progetto dal punto di vista tecnico, ma deve sviluppare anche competenze di general management. Accanto a quelle
tradizionalmente descritte dai vari istituti di Project Management33, oggi cominciano
ad affermarsene delle nuove strettamente connesse alle trasformazioni in atto.
Riferendosi per esempio ai rapporti di fornitura progetti, la responsabilità del
PM, infatti, è sempre più strettamente collegata non solo alla soddisfazione dei parametri di base del progetto (vincoli di tempo, costo e rispetto dei requisiti), ma anche
alla comprensione del business del cliente. Questo ruolo, che si genera in seguito al
diffondersi dei rapporti di partnership34 e alla sempre maggiore strategicità dei progetti, fa sì che i PM si trovino a sviluppare competenze di tipo consulenziale. I capi
progetto, quindi, sempre più assistono e consigliano il cliente in modo da costruire
un rapporto fiduciario.
In questo contesto essi si trovano anche a dover interagire con una più variegata
tipologia di stakeholder. In alcune occasioni - soprattutto in relazione al mondo IT i capi progetto si interfacciano con nuovi interlocutori del mondo-cliente, figure trasversali che si occupano della gestione dei servizi e che si attendono che il Project
Manager interpreti il progetto con un’ottica di lungo periodo. Sui capi progetto si
moltiplicano le aspettative anche da parte delle loro organizzazioni di appartenenza
che richiedono sempre più competenze di sviluppo del business.
Il terzo livello di responsabilità delle figure di Project Management è quello connesso al profilo di Program Manager (PgM). Questa figura aziendale è quella che
svolge il ruolo di coordinatore di più progetti in relazione al raggiungimento di un
obiettivo di business. La responsabilità del Program Manager è, quindi, connessa ad
un obiettivo rilevante per l’organizzazione e le competenze necessarie sono quelle
dei Project Manager alle quali si sommano un forte orientamento al business e alle
strategie organizzative e la capacità di integrare più progetti con obiettivi specifici in
relazione con uno scopo di più lungo periodo. Il Program Manager ha responsabilità
diverse rispetto al Project Manager in quanto non si preoccupa dell’avanzamento del
singolo progetto, ma dell’indirizzo, del coordinamento e del monitoraggio di una
serie di progetti che vanno correlati strettamente con le esigenze di business.
Un’ulteriore serie di competenze richieste alle figure di capo progetto sono quelle relative alla gestione dei team virtuali. Per tutti quei progetti in cui bisogna gestire
risorse umane non ubicate nello stesso luogo, infatti, si acuisce l’importanza delle
abilità nell’uso efficace degli strumenti di comunicazione. La gestione di team virtuali implica, inoltre, una grande abilità di controllo delle variabili più soft della gestione progetti in quanto, in assenza di rapporti face-to-face, la gestione delle persone e degli stakeholder risulta molto più complessa35.
PMI, 1996.
Rohan, C., 1999.
35
Johnson, G., 2001.
33
34
22
2.1.3 ICT e settori di PM
La ricerca bibliografica è stata condotta anche in modo specifico rispetto ai vari
settori di business scelti per la ricerca sul campo: IT, Costruzioni, Non Profit. Questa
parte dell’indagine ha avuto uno scopo preparatorio rispetto allo svolgersi delle interviste e ha cercato di indagare: quale sia stato l’impatto delle ICT sui tre settori;
quale sia il loro livello di sviluppo della disciplina di Project Management; come il
loro modo di gestire i progetti sia stato influenzato dalle nuove tecnologie.
Proponendo una sintesi dei contributi raccolti, si può affermare che il settore IT è
quello maggiormente interessato dai cambiamenti apportati dalle nuove tecnologie36
e che è anche l’ambito di massima espressione della disciplina di Project
Management (tra quelli considerati per la ricerca). È infatti un settore ormai in prevalenza organizzato per progetti nel quale si riscontrano tutte le tendenze di cambiamento descritte nei paragrafi precedenti.
L’ambiente delle Costruzioni è tradizionalmente luogo di sviluppo del Project
Management, ma è particolarmente complesso individuare quanto sia stato modificato dalle nuove tecnologie. È difficile ricollegare a questo settore le dinamiche di modifica del sistema-progetti, ma le riflessioni che possono essere fatte in proposito riguardano l’uso del web per dare visibilità dell’avanzamento di un progetto e per la
gestione della comunicazione e della documentazione37. La tecnologia web influenza
anche le dinamiche di approvvigionamento rendendole più rapide e più economiche
grazie alla possibilità di avere accesso ad un maggior numero di fornitori.
Il settore Non Profit, invece sembra non gestire i progetti seguendo una vera e
propria metodologia di Project Management, ma lavora per progetti. Sembra che le
nuove tecnologie38 vengano utilizzate molto per la gestione della comunicazione e
rendano più efficienti i collegamenti tra le varie parti dei team di progetto (spesso
operanti da paesi diversi) e gli stakeholder. La tecnologia, inoltre, in alcuni casi permette di reperire le informazioni necessarie in fase di definizione del progetto e consente nuovi tipi di interventi. Il web in particolare viene utilizzato per reclutare volontari, per raccogliere fondi e per attivare l’opinione pubblica. Ciò che non sembra
sia stato modificato dallo sviluppo delle tecnologie, invece, è il contesto dei progetti
e il loro sistema di interlocutori che rimangono quelli tradizionali.
2.2 Conclusioni
Il Project Management è una disciplina trasversale rispetto alle professioni e alle
competenze presenti nelle organizzazioni. I progetti, infatti, possono riguardare obiettivi di qualsiasi genere. Il tentativo di esplorare come le tecnologie impattino sulla professione di Project Manager, quindi, non ha potuto prescindere dall’indagine di come
siano mutati i contesti all’interno dei quali si muove e i progetti di cui si occupa.
Flowers, S.H., 2002.
Gunaydin, H.M., Arditi, D., 2000.
38
Johnson, M., 1998.
36
37
23
Dal punto di vista del contesto, l’indagine bibliografica ha permesso di sottolineare l’esigenza di flessibilità che contraddistingue il modus operandi delle organizzazioni moderne. Questa esigenza è fortemente legata allo sviluppo delle nuove tecnologie che da un lato creano un ambiente sempre più competitivo (perché “globalmente connesso”) e in rapida evoluzione; dall’altro diventano strumento per recuperare e utilizzare competenze diversificate in modo flessibile attraverso la creazione
dei network (e le conseguenti relazioni di partnership). La stessa esigenza viene soddisfatta all’interno delle organizzazioni attraverso la diffusione di modalità di lavoro
come quella project-based (che, a loro volta, trovano supporto nelle nuove tecnologie come strumenti). Il progetto, infatti, consente di orientare e coordinare competenze diverse al raggiungimento di un obiettivo in tempi dati e controllabili.
Il contesto influenza le caratteristiche dei progetti che vengono attivati.
L’indagine, infatti, consente di porre in risalto alcuni trend:
– Aumentano i progetti finalizzati alle nuove tecnologie (e alla loro strategicità per
l’azienda) e quelli legati alla comunicazione (interpretata come leva strategica
per l’organizzazione). Questi progetti coinvolgono più funzioni e competenze obbligando i Project Manager non solo ad acquisire capacità di lettura degli interessi più strategici, ma anche a sviluppare abilità di gestione più manageriali.
– Tali progetti si connotano per un maggiore livello di complessità nella loro gestione sia dal punto di vista operativo, sia da quello più relazionale in quanto si
amplia il numero e la varietà di interlocutori che coinvolgono.
– L’aumento di complessità, a sua volta, comporta la diffusione di programmi, ovvero l’organizzazione di più progetti in un sistema coordinato che li orienti al
raggiungimento di un obiettivo al quale sono più o meno direttamente correlati.
Le attività di Project Management, quindi, si spostano dalla gestione del singolo
a quella del multi-progetto focalizzandosi ancora più decisamente su aspetti manageriali piuttosto che tecnici/operativi.
– A questi trend se ne affianca un altro che, apparentemente, sembra in contraddizione, ma in realtà è loro complementare: la diffusione sempre maggiore di progetti di piccole dimensioni. I progetti piccoli si diffondono come strategia per governare quelli complessi, come modalità di generare innovazione continua di
prodotti e servizi, come prodotto del riutilizzo del know-how aziendale che
ormai, grazie alle tecnologie informatiche, è possibile conservare e diffondere.
La forte attualità del progetto come strumento per il raggiungimento degli obiettivi aziendali spinge le organizzazioni a creare strutture appositamente dedicate alla gestione e coordinamento dei loro progetti. Tali strutture in letteratura prendono il nome
di Project Management Office. L’ufficio di gestione progetti viene organizzato in
modi diversi a seconda del numero e della strategicità dei progetti per l’organizzazione: esso può fungere da staff ai capi progetto, oppure da “centro di esperienza”, oppure può divenire una vera e propria funzione aziendale che include tutti i capi progetto.
Indagare l’impatto delle tecnologie sul Project Management, però, significa
anche focalizzare l’attenzione su questioni di contenuto, più direttamente collegate
alla disciplina e all’operatività pratica. Questo significa indagare le modifiche avvenute nelle attività di gestione progetto. In relazione a questo aspetto, la letteratura
presenta riflessioni rispetto a più tematiche:
24
– Strumenti. L’evoluzione tecnologica ha permesso lo sviluppo di un’ampia
gamma di tool informatici espressamente dedicati alla gestione del progetto.
– Location. La diffusione della tecnologia web consente la gestione di progetti le
cui risorse sono ubicate in luoghi differenti in quanto la connessione in rete permette sia lo scambio di documenti, sia forme di comunicazione molto rapide. Il
team virtuale, però, complica le attività di gestione del progetto in quanto ne vincola ancor più l’efficacia ad un’attenta comunicazione.
– Comunicazione. Il rapporto face-to-face viene ad essere sostituito da forme virtuali di collaborazione che modificano anche le modalità di comunicazione. La
comunicazione efficace diventa più complessa in quanto non perfettamente sincrona e non più supportata da quella non verbale.
– Relazioni. La collaborazione “a distanza” diviene spesso fonte di problemi relazionali che possono inficiare il raggiungimento dell’obiettivo del progetto e,
quindi, obbliga il Project Manager a dedicarvi molto tempo.
Una terza area del report bibliografico è stata incentrata sulle figure professionali
del mondo della gestione progetti. I cambiamenti fin qui descritti, infatti, indicano la
sempre maggior rilevanza delle modalità di lavoro project-based e si accompagnano
al proliferare di più profili professionali legati ai diversi livelli di complessità dei
progetti da gestire. In particolare, l’indagine desk permette di identificare tre figure
idealtipiche:
– Project Coordinator: è il primo livello di figure che gestiscono i progetti.
Gestisce parti e, in qualche caso, tutte le fasi di un piccolo progetto. Spesso è assegnato ad un progetto anche come membro del team.
– Project Manager: gestisce in autonomia il progetto. Ha esperienza e conoscenza
delle metodologie di Project Management e delle discipline collegate.
– Program Manager: si occupa di progetti complessi o di rilevanza strategica.
Gestisce programmi composti da progetti multipli di cui cura l’integrazione.
La quarta ed ultima sezione del report bibliografico è stata invece dedicata a
comprendere quale sia l’impatto dell’evoluzione tecnologica sui settori di appartenenza delle organizzazioni scelte per l’indagine empirica e quanto strutturate siano,
al loro interno, le modalità di gestione progetti. Tale sezione ha avuto come finalità
principale la preparazione delle interviste e, in sintesi, ha consentito di raccogliere le
seguenti informazioni:
– Settore IT: è il settore maggiormente interessato dai cambiamenti relativi all’evoluzione delle tecnologie ed opera per progetti in modo strutturato.
– Settore Costruzioni: è un settore tradizionale di Project Management per il quale
l’evoluzione tecnologica ha forte impatto nelle dinamiche di approvvigionamento.
– Settore Non Profit: nonostante operi per progetti, non utilizza metodologie definite. Le tecnologie della comunicazione sono fondamentali per il fundraising e il
recruiting di volontari.
25
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
PARTE GENERALE
Altwein, D., 2002, The Evolving Role of the Project Manager, www.pmboulevard.com.
Archibald, R.D., 1994, Project Management – La gestione di progetti e programmi complessi,
Franco Angeli Editore, Milano.
Baker, B., 1997, “Communication, Commitment, and the Management of Meaning”, PM
Network, December.
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L’indagine sul campo
In questo paragrafo sono presentati i risultati della ricerca in relazione alle quattro
sezioni dell’intervista che riguardano l’impatto delle tecnologie della comunicazione:
Sezione 3 – ICT e organizzazione
Sezione 4 – ICT e ruoli di Project Management
Sezione 5 – ICT e team di progetto
Sezione 6 – ICT e gestione del progetto.
L’analisi dei dati è stata svolta in modo qualitativo attraverso lo studio e l’interpretazione dei testi prodotti dalla trascrizione delle interviste. Le tematiche che si è
voluto indagare sono state in parte derivate dai temi emersi grazie alla ricerca bibliografica, in parte da una check list più generica il cui scopo era l’omogeneità dei dati
raccolti per ogni area di expertise di ISTUD. Le conclusioni tratte non hanno alcuna
pretesa di generalizzabilità in quanto si limitano a descrivere le opinioni e le riflessioni dei soggetti interessati.
3.1 L’impatto delle ICT sul Project Management
Le interviste sono state costruite con l’intento di rilevare gli elementi di cambiamento derivanti dallo sviluppo delle tecnologie della comunicazione nelle attività di
gestione progetti. I testi ricavati permettono di fare inferenze sulle modifiche apportate dalle ICT rispetto ad alcuni temi in particolare:
– gli aspetti organizzativi del Project management
– i ruoli della gestione progetti
– l’impiego delle ICT sul progetto.
3.1.1 ICT e aspetti organizzativi di Project Management
3.1.1.1 Le caratteristiche dei progetti
Le interviste permettono di rilevare che lo sviluppo delle ICT ha generato alcuni
cambiamenti nelle caratteristiche complessive dei progetti gestiti dalle organizzazioni di riferimento per l’indagine.
Gli intervistati del settore IT evidenziano la presenza di nuovi tipi di progetti la
cui caratteristica principale è definita come un maggior livello di complessità. Le
interviste aiutano a fare luce rispetto al significato di questa affermazione in quanto
ne esplicitano i diversi aspetti.
30
Il progetto “complesso” presenta vari punti critici ognuno dei quali deve diventare fattore di attenzione.
“Le difficoltà e le innovazioni di questi progetti riguardano le componenti tecnologiche che vengono utilizzate, […] l’aspetto organizzativo, […] le attività, […] la
composizione del team di progetto, […] gli interlocutori del PM, […] i rischi, […]
i costi […] per le dinamiche cliente-fornitore che vengono a svilupparsi […]”
La complessità viene presentata come quella caratteristica che inserisce nuovi
elementi di rischio all’interno del progetto stesso; caratteristica che impatta su tutti
gli aspetti della sua gestione.
All’interno del settore IT emerge anche che la gestione del progetto diventa più
manageriale, “di business”. Gli intervistati indicano che aumenta il numero dei progetti i cui obiettivi sono rilevanti e per i quali, il punto di vista deve risultare necessariamente sistemico. Il successo del progetto in questi casi comporta necessariamente
la comprensione del senso dello stesso per l’azienda. Solo in questo modo, cogliendone “l’aspetto organizzativo”, è possibile porre in essere tutte le azioni necessarie:
“La realizzazione del portale, infatti, dà per scontati i contenuti (sia il fatto che
esistano, sia che siano pronti da inserire), ma richiede un lavoro organizzativo
per la loro selezione, per la scelta di come utilizzarli […] richiede che la tecnologia si integri con l’ambiente del cliente che spesso va riordinato”.
L’impatto strategico del progetto sull’organizzazione pone in secondo piano questioni prettamente tecniche (di sviluppo del prodotto informatico) e invece porta in
rilievo attività più “politiche” richiedendo un accurato lavoro di analisi organizzativa
e di coinvolgimento di tutti gli stakeholder rilevanti:
“[…] il coinvolgimento degli utenti finali non è così efficace e semplice come per
i progetti tradizionali. Gli utenti del portale, infatti, non hanno dimestichezza con
questa tecnologia, […]. Essi non riescono a dare da subito i suggerimenti necessari […]. Ecco, quindi, che vi è la necessità di un approccio iterattivo continuativo tra lo sviluppatore e gli utenti finali che, man mano che prendono coscienza
del prodotto e delle sue potenzialità, riescono a dare indicazioni utili”.
Un altro elemento potenzialmente critico per la gestione di questi progetti è il
fatto che anche la composizione del team di progetto viene ad essere modificata.
“[…] In questi nuovi progetti, […], la base di tecnici è ridotta al minimo (è sufficiente un solo sviluppatore) e, invece, il Project Manager lavora fin dall’inizio
con l’Architect che è una professionalità esperta e senior. Ed essi lavorano insieme al PM e all’Architect (quando presente) del cliente. È fondamentale, infatti
che l’infrastruttura si integri con i sistemi preesistenti e con il complesso dell’organizzazione che la adotta […]”.
Il team di progetto è composto da professionalità senior e si allarga fino a comprendere l’azienda committente richiedendo una forte abilità di comprensione di logiche di31
verse. L’intervistato indica che cambiano gli interlocutori del capo progetto. Egli si trova
a relazionarsi prevalentemente con figure di alto profilo. Deve essere in grado di comprendere sia i linguaggi dell’Architect (figura aziendale fortemente specializzata sulla
parte tecnica di integrazione delle strutture informatiche), sia le necessità del cliente.
La nuova composizione del team diventa fonte di potenziali criticità nella gestione dei “costi” del progetto:
“Questi progetti, impiegano risorse che costano di più al cliente. I team, […] offrono un servizio meno “quantificabile” e visibile in quanto è un servizio consulenziale. Oltretutto i clienti sono abituati a pagare in funzione del numero di sviluppatori coinvolti nel progetto e a considerare il lavoro di analisi organizzativa
come accessorio”.
Se il team si compone di risorse di alto profilo professionale, i costi salgono. Il
PM, quindi, può incontrare problemi nella gestione delle aspettative di un cliente per
il quale non è immediato comprendere il valore del progetto. Il committente, tradizionalmente abituato a pagare di più quanto più ampio è il team, di fronte a una
squadra così leggera, formata da pochi “superesperti”, non percepisce il valore del
loro contributo. Quest’ultimo aspetto è enfatizzato anche dal fatto che una porzione
significativa delle attività si concretizza in un servizio consulenziale (non più in un
prodotto) che, per sua natura, non è immediatamente visibile e quantificabile.
Alla composizione del team si connette un ulteriore aspetto critico che è collegato alla gestione dei rischi.
“In progetti di questo tipo i rischi sono molto più alti perché non si può agire sul
numero di persone coinvolte nel progetto per mitigarli”.
Ciò che accade rispetto ai progetti tradizionali è che, se ci si trova in ritardo con i
tempi, il progetto rischia di superare molto i limiti di costo. In progetti meno innovativi, un ritardo nel rispetto dei tempi previsti può essere recuperato aumentando il
numero degli sviluppatori, figure tecniche di basso livello il cui costo è contenuto.
Con progetti così complessi, invece, aumentare l’ampiezza del team significa incidere fortemente sui costi che, come già evidenziato, sono uno dei fattori più critici
della relazione col cliente. In aggiunta a questo bisogna sottolineare il fatto che questi nuovi progetti portano con sé un’elevata incertezza sin dall’inizio.
Particolarmente delicata, infatti, è l’integrazione della soluzione informatica nell’ambiente-cliente che non solo è di per sé molto complessa, ma deve anche svilupparsi in modo estremamente accurato fin dall’inizio in quanto si rischia che errori o
imperfezioni siano visibili solo al momento del lancio della soluzione.
Un’altra categoria di progetti IT per la quale gli intervistati rilevano complessità
nella gestione è quella relativa all’impiego di semilavorati39:
39
La possibilità di attivare progetti che si basano su semilavorati è fortemente connessa allo sviluppo delle
tecnologie. Grazie ai progressi in questo campo, infatti, è possibile conservare e gestire il know-how
aziendale prodotto nelle esperienze passate. In questo modo il progetto non parte da zero, ma si appoggia
ad una soluzione già testata e pronta.
32
“[…] Il semilavorato, però obbliga il PM a coinvolgere spesso il cliente (che, invece, è resistente in quanto vorrebbe un pacchetto già pronto) per personalizzare
la soluzione tentando di vincerne le resistenze [...]”.
I semilavorati semplificano le fasi di sviluppo della soluzione, ma obbligano il
capo progetto a coinvolgere il cliente per la personalizzazione. Con progetti di questo tipo il coinvolgimento della committenza è particolarmente critico perché il
cliente, avendo scelto un tipo di soluzione che in parte esiste già, tende a volerla considerare un prodotto finito e a non comprendere il motivo della collaborazione che,
invece, gli è richiesta.
In relazione all’aumento della complessità dei progetti, sono emerse riflessioni
anche tra gli intervistati del settore Non Profit:
“[…] l’uso del PC […] aumenta la produttività, […], consente di portare avanti
progetti di dimensioni molto maggiori. Aumenta, quindi la complessità dei progetti
che l’organizzazione svolge. La tecnologia permette, quindi, di raggiungere obiettivi più ambiziosi attraverso progetti più complessi e, per questo, più problematici”.
In questo caso si afferma che l’organizzazione riesce a gestire più progetti complessi, con obiettivi più ambiziosi, perché lo sviluppo delle tecnologie la aiuta a recuperare risorse da dedicarvi.
Il fatto che le tecnologie permettano di liberare risorse, è un’affermazione che
viene ridimensionata da altre riflessioni emerse in relazione al fattore tempo:
“Lo sviluppo tecnologico […] produce una pressione dall’esterno per l’accelerazione. Il committente e gli stakeholder ormai pretendono tempi sempre più
brevi di progettazione e realizzazione”.
Proprio perché i nuovi mezzi sono estremamente veloci, le persone si aspettano
risposte rapide, comunicazione continua. Questo diventa un problema per vari aspetti: da una parte, rendere la comunicazione troppo rapida può generare fraintendimenti e malintesi in quanto i messaggi possono risultare più facilmente ermetici; dall’altra, il maggior numero di interlocutori aumenta comunque i tempi dedicati alla comunicazione, e per ultimo, accelerare i tempi non consente di ponderare scelte e decisioni con sufficiente accuratezza.
“Ciò che accade è che si ha meno tempo per pensare il progetto, per progettarlo
con accuratezza, per ipotizzare già in fase iniziale come intervenire in presenza
di inconvenienti”.
Una dichiarazione comune all’interno delle interviste è quella che afferma che
grazie alla tecnologia le organizzazioni riescono a gestire nuovi tipi di progetti. Se
questo è particolarmente vero all’interno del mondo IT in cui ogni nuovo prodotto
tecnologico, a seconda del suo livello di innovazione, può generare un nuovo tipo di
progetto, è interessante notare come questa tesi sia presente anche negli altri settori e
sia connessa alla portata “informativa” delle ICT:
33
“Lo sviluppo della tecnologia ha permesso di occuparsi di una nuova categoria
di progetti all’interno di quelli di sviluppo: i progetti eco – sostenibili. […]
Questo settore è stato fortemente impattato dalla facilità nel reperire le informazioni che lo sviluppo tecnologico ha originato”.
In questo caso si afferma che la facilità con cui le tecnologie permettono di reperire nuove informazioni incide positivamente sul know-how aziendale arricchendolo.
Questa nuova condizione consente all’organizzazione di diversificare i tipi di progetto che gestisce.
Una tendenza evidenziata da alcuni tra gli intervistati è l’aumento di progetti di
piccole dimensioni:
“Il cliente chiede risposte sempre più rapide e, quindi, i progetti vengono spezzati
in modo da poter offrire risultati almeno su una parte del progetto complessivo”.
Le dimensioni dei progetti si riducono non solo perché lo richiede il cliente, ma
anche perché la tecnologia può essere utilizzata come repository:
“Si sviluppa un sempre maggiore numero di semilavorati che vengono incontro
alle esigenze di rapidità dei clienti”.
L’intervistato afferma che le possibilità di archiviazione della conoscenza offerte
dalla tecnologia permettono di generare, conservare e impiegare molto più facilmente dei semilavorati. Ciò significa che attivare un progetto simile a quelli già portati
avanti in passato diventa più facile. Le risorse che vengono coinvolte sono meno, i
tempi sono più ridotti perché è come se una parte del progetto fosse già pronta.
Un’ulteriore spiegazione dell’aumento del numero di progetti piccoli viene ricondotta al fatto che le organizzazioni gestiscono sempre più progetti di elevata
complessità:
“La complessità dei progetti […] fa variare la loro dimensione. Per gestirla, infatti, i progetti vengono spezzati in unità più ridotte […]”.
Alcune interviste indicano che la strategia più efficace per gestire un progetto
complesso è quella di spezzarlo. In questo modo si creano degli step di verifica sul
suo andamento e sui risultati raggiunti; si facilitano le attività di controllo e monitoraggio dei tempi e dei costi; si agevolano quelle relative alla gestione dei rischi.
Un’ultima tendenza relativa ai progetti gestiti dalle organizzazioni intervistate è
quella per cui questi sempre più spesso acquisiscono la configurazione di programmi:
“[…] i progetti vengono spezzati in unità più ridotte diventando, poi, parti di
programmi la cui dimensione non varia sostanzialmente rispetto agli interventi
svolti in passato”.
34
Il termine programma tra gli intervistati sembra essere di uso comune. Esso
viene attribuito in modo generico ad ogni attività che implichi il coordinamento
(anche minimo) di più progetti:
“Il programma può nascere anche quando la stessa soluzione viene portata in
diverse unità o parti del gruppo per il quale si sta lavorando”.
Le interviste, però, permettono anche di confermare l’esistenza di programmi
veri e propri:
“Il progetto diventa sempre più complesso poiché il cliente richiede un servizio
completo che comprenda il prodotto, la formazione all’uso, ecc. […] spesso si
allarga fino a comprendere la gestione di una parte di processo […]. Ecco, quindi, che oltre ai progetti nascono i programmi”.
In casi come questo lo scopo da perseguire è molto ampio e raggiungibile solo
attraverso l’integrazione e il coordinamento di progetti a loro volta complessi.
L’iniziativa richiede, quindi, più ruoli: da una parte ci sarà il Program Manager,
responsabile del raggiungimento dell’obiettivo complessivo; dall’altra i Project
Manager che si occuperanno dell’avanzamento dei singoli progetti.
3.1.1.2. Le ricadute organizzative
Le interviste hanno indagato anche l’impatto organizzativo dei nuovi trend dei
progetti. In particolare è stato chiesto esplicitamente se esistesse o meno una struttura organizzativa a supporto delle attività di gestione progetti e quale potesse essere il
suo legame con lo sviluppo tecnologico.
Le risposte a questa domanda sono state fortemente disomogenee.
Una sola tra le organizzazioni contattate dichiara di aver creato appositamente
una struttura organizzativa per la gestione dei progetti:
“[…] il Project Management Office è composto da una persona (la responsabile)
che viene coadiuvata da altre persone in casi di particolare bisogno […] si occupa di diffondere le metodologie […] organizzare la formazione […] risk assessment delle proposte […] monitoraggio dell’avanzamento dell’insieme dei progetti aziendali, […] controllo degli economics di progetto, [...] consulenza e supporto per i PM in fasi critiche”.
In questo caso il “Project Management Office” svolge molte funzioni ed è piuttosto strutturato in quanto appartiene alla filiale italiana di una società multinazionale che opera per progetti. In un ambiente “maturo” dal punto di vista della cultura di
gestione progetti, il PMO può svolgere molti compiti che spaziano dal controllo e
monitoraggio dell’insieme dei progetti, al supporto ai Project Manager.
35
Dalle interviste emerge che la stessa struttura può assumere forme e denominazioni differenti:
“Esso viene costituito ad hoc per alcuni progetti quando sono molto grandi […].
Il PMO si forma e si disfa a seconda della sua utilità”.
In questo caso si fa riferimento non ad un PMO di livello organizzativo, bensì di
singolo progetto. Viene descritto come una struttura di staff al progetto con funzioni
di back-office e di supporto al capo progetto per il coordinamento.
La necessità di monitorare i progetti e coordinarli rispetto agli obiettivi aziendali
è stata affermata anche dalle organizzazioni nelle quali non esiste una struttura appositamente dedicata alle funzioni descritte in precedenza.
“Una struttura centrale con funzione di Project Office non esiste; i titolari sono
le persone che hanno la visione complessiva dei progetti aperti in azienda”
“[…] c’è il Comitato Progetti che ha funzioni di monitoraggio generale, di valutazione (scelta) dei progetti da aprire. […] i progetti, […] a livello centrale vengono supportati dal Comitato Progetti che non solo li valuta preliminarmente e li
autorizza, ma è l’ultimo decisore in fasi critiche e in controllo”
“ […] ha un ufficio progetti in sede. […] di fatto è la somma dei desk delle varie
aree. […] valutano i progetti, recuperano tutte le informazioni rilevanti e li propongono alla direzione”.
Una sola tra le organizzazioni intervistate non presenta nessuna forma di coordinamento sull’insieme dei progetti che gestisce; è interessante notare come l’intervistato espliciti l’inefficienza che ne deriva:
“Non esiste un PMO e nemmeno una struttura o una persona che abbia visibilità
continua su tutti i progetti e che ne segua l’avanzamento d’insieme. […] La direzione cerca di intervenire bloccando il progetto quando questo non viene progettato accuratamente, ma deve accorgersene e non sempre ci riesce visto il grande
numero di progetti […]”.
3.1.2 ICT e i ruoli della gestione progetti
Una seconda area di riflessioni relative all’impatto delle ICT sul Project
Management consente di focalizzarsi su alcune caratteristiche dei ruoli di capo progetto.
In particolare le interviste permettono considerazioni in relazione a:
– le figure e i percorsi di carriera di project management;
– le competenze.
36
3.1.2.1 Le figure di Project Management e i percorsi di carriera
L’indagine sul campo consente di rilevare tre diversi livelli di figure di Project
Management.
Il livello più basso di capo progetto è riferito alle persone con meno esperienza,
che rivestono da poco tale ruolo. Questo profilo - che emerge dalle organizzazioni in
cui il numero di progetti è molto elevato - è quello relativo alla gestione di parti di
un progetto o di progetti semplici e piccoli. La stessa etichetta che lo definisce spesso non fa nemmeno riferimento al progetto:
“Team Leader: responsabilità sull’avanzamento di una parte del progetto che, a
volte, comprende anche il coordinamento di qualche persona del team; […] in
affiancamento al Project Manager; […] punto di vista tecnico”.
Il “Project Leader” (un’altra delle etichette usate dagli intervistati per indicare lo
stesso ruolo) è descritto come una figura che svolge contemporaneamente due ruoli:
da un lato coordina progetti piccoli o parti di un progetto, dall’altro opera ancora
come risorsa del team. Dalle interviste inoltre emerge anche che a volte è l’unica risorsa del progetto.
Il secondo livello di figure di Project Management è il capo progetto vero e proprio:
“Il Responsabile di Progetto […] è il responsabile della corretta realizzazione
del progetto, ha una responsabilità operativa sul progetto. È da lui che dipende il
rispetto di tempi, costi e requisiti. […] Seleziona tutte le risorse operative sul
progetto, si confronta con tutti i problemi organizzativi direttamente sul campo
[…]”.
Il capo progetto, in quasi tutte le organizzazioni intervistate, è una figura che
opera su due ambiti di responsabilità: si occupa infatti sia di curare tutti gli aspetti
operativi legati al contenuto del progetto, che di presidiare il contesto nel quale il
progetto stesso si colloca.
Quando non può svolgere entrambe le funzioni contemporaneamente, allora la figura si sdoppia:
“Capo Commessa Esecuzione […] È una figura di coordinamento e controllo”
[...] Direttore Lavori […] È un ruolo fortemente operativo, ma non solo. Si cala
all’interno del progetto, gestisce i rapporti con i fornitori, gestisce direttamente
l’impresa e il contratto sul cantiere […]”.
Il terzo ruolo di Project Management che emerge è quello relativo ai Program
Manager:
“Program Manager […] responsabilità su più progetti legati tra loro o in relazione ad un cliente [...] o ad un prodotto […] o ad un’area di business”.
37
In questo caso l’intervistato indica come Program Manager il responsabile di
un’iniziativa ad ampio respiro che si compone di più progetti correlati tra di loro e finalizzati più o meno direttamente al medesimo obiettivo: il programma.
Durante le interviste, però è emersa anche una figura molto simile, ma non identica.
“[…] Capi area […] ognuno di loro segue una ventina di progetti contemporaneamente senza esservi operativamente coinvolto […]”.
In questo secondo caso, il Capo Area non si occupa di un programma, bensì del
coordinamento di un portafoglio di progetti anche non correlati tra loro. Trattandosi
di un’organizzazione Non Profit, la rilevanza della dimensione valoriale attribuisce
alla figura in questione una connotazione fortemente etica: il ruolo di garante della
coerenza dei progetti anche rispetto alla mission e alle modalità con cui vengono
condotti. Questo ruolo rappresenta il supporto (e il controllo) dell’organizzazione ai
veri e propri capi progetto che operano sul campo.
In relazione ai percorsi di carriera delle figure di capo progetto, tra le organizzazioni intervistate emerge che le risorse passano naturalmente dal ruolo di Team
Leader/Project Leader al ruolo di Project Manager in virtù dell’esperienza via via
accumulata. Diverso, invece, risulta essere il passaggio da Project Manager a
Program Manager in quanto quest’ultimo viene indicato come un cambio di approccio rilevante:
“[...] si tratta infatti di passare dalla gestione di un “oggetto specifico” (il progetto), a quella di un “sistema di oggetti” (il programma) per il quale sono necessarie particolari attitudini personali”.
Per quanto riguarda il livello di formalizzazione del percorso di carriera, le interviste hanno evidenziato una omogeneità di approccio che privilegia lo sviluppo
informale. I passaggi da una posizione all’altra derivano dall’esperienza accumulata
e dalle occasioni che si presentano sul campo. In nessuna delle organizzazioni prese
in esame sono precodificati nei modi e nei tempi.
Cercando ora di fare un confronto tra i profili di PM e la tipologia di organizzazioni intervistate, si può sostenere che le figure di capo progetto sono strutturate
in base alle caratteristiche dei progetti che l’organizzazione attiva piuttosto che in relazione al settore o al tipo di organizzazione. Tra le aziende prese in considerazione,
infatti, vi sono casi in cui esistono o solo i primi due ruoli, o il secondo e il terzo, o
tutti e tre contemporaneamente senza che si possano fare correlazioni col settore di
business.
L’influenza delle ICT su questo dato sembra essere assolutamente marginale.
Indirettamente, però, può essere significativo il fatto che proprio tra le aziende ICT
sia compresa l’unica nella quale tutte e tre le figure sono presenti e inserite all’interno di percorsi di carriera più formalizzati. A rafforzare la convinzione che non sia il
settore di appartenenza l’elemento discriminante viene anche il fatto che tra le orga38
nizzazioni intervistate, è ancora una appartenente al settore ICT quella in cui manca
la figura del Program. L’azienda in questione, infatti, è molto giovane sia dal punto
di vista anagrafico, sia da quello delle competenze e quindi si dichiara non ancora in
grado di gestire progetti così complessi da divenire programmi.
3.1.2.2 Capi progetto e competenze
I contributi delle interviste relativi alle competenze dei capo progetto possono essere raggruppati nelle seguenti categorie: tecniche (legate al prodotto/servizio oggetto del progetto); gestionali (controllo e monitoraggio dell’avanzamento del progetto,
gestione del team); relazionali; di business.
La competenza tecnica sul contenuto del progetto emerge come una competenza
fondamentale:
“Per arrivare ad essere PM si parte sempre da una specializzazione tecnica che
è importante per comprendere le caratteristiche dei prodotti e dei progetti”.
Affermazioni di questo tipo ricorrono spesso nelle interviste. Viene affermato che
il capo progetto non può fare a meno di conoscere anche l’aspetto più tecnico del lavoro (se non nel dettaglio, almeno nei suoi elementi di massima) in quanto questa
conoscenza è fondamentale sia per poter comprendere le reali esigenze di progetto
(e, quindi, per pianificarlo e monitorarlo), sia per potersi interfacciare con gli
stakeholder più operativi (team, fornitori…) che richiedono un interlocutore competente in grado di comprendere i loro linguaggi e le loro esigenze.
Un secondo gruppo di competenze citate spesso sono quelle relative all’esperienza nella gestione di progetti appartenenti ad una tipologia specifica:
“[...] la competenza generalistica di gestione progetti di cooperazione è fondamentale perché consiste nel conoscere le dinamiche […]. Il generalista è il coordinatore del progetto, colui che ne ha la visione sistemico-politica”.
L’esperienza pratica sulle diverse tipologie di progetto viene indicata come fondamentale non solo perché permette di acquisire un minimo di competenze tecniche
sull’oggetto del progetto, ma soprattutto perché aiuta il capo progetto a gestire tutte
le variabili relative al contesto e agli interlocutori.
Altre competenze emerse un po’ da tutti gli interlocutori delle interviste sono
quelle connesse alle attività di pianificazione e controllo:
“[…] competenze di programmazione del progetto: […] il piano di progetto deve
essere realizzato […] competenze di budgeting: i PM devono riuscire a tradurre
in parametri economici l’idea […] e devono anche porre misure contenitive se il
costo è eccessivo”.
Ai capi progetto è sempre chiesto di saper pianificare correttamente, di essere in
39
grado di monitorare l’avanzamento del progetto, di saperne individuare le attività necessarie. A seconda, poi, delle responsabilità che ogni organizzazione attribuisce al
Project Manager, gli possono anche essere chieste competenze sulla gestione dei
costi. Relativamente alla pianificazione e controllo sono emerse anche considerazioni sull’uso di strumenti tecnologici a supporto delle attività di gestione progetto.
Dalle interviste emerge che ne esistono di vari tipi, ma molto spesso si dichiara che
non vengono utilizzati e comunque la loro conoscenza non è mai indicata come
competenza primaria.
Un altro gruppo di competenze frequentemente citato dagli intervistati è relativo
alla dimensione relazionale. All’interno di tale ambito, particolare rilevanza assume
la gestione dei rapporti con gli stakeholder40.
“[...] l’elemento più critico è la gestione politica degli stakeholder […] Il coinvolgimento degli attori è necessario per garantire il successo del progetto. Esso è
base per il controllo, per la creazione di rapporti di fiducia […]”.
Questo aspetto delle competenze di Project Management è riconosciuto fondamentale per ogni tipo di progetto, ma tra le organizzazioni intervistate, questa caratteristica è evidente in modo forte soprattutto tra quelle appartenenti al settore Non
Profit. In contesti specifici come quelli che accolgono progetti di cooperazione e sviluppo, parte fondamentale è la gestione politica di tutti i gruppi di interesse, in quanto questi hanno il potere di agevolare o ostacolare il progetto nel suo svolgimento. In
questi casi il Capo Progetto sul campo e il Program Manager dalla sede devono essere in grado di saper leggere il contesto, conoscere le modalità corrette con cui rapportarsi con ogni attore rilevante, conoscere le leve da azionare per trasformare questo contatto in un elemento agevolante. Il successo dei progetti di questo tipo, infatti,
è strettamente correlato alla variabile stakeholder.
Il coinvolgimento degli stakeholder risulta connesso anche alla valutazione iniziale dei rischi di progetto:
“[…] Analisi dei rischi […]. È una fase di valutazione iniziale fondamentale per
scoprire se […] permette la realizzazione del progetto (potrebbero esistere dei
vincoli legali, dei problemi legati alla natura del terreno…) […]. È una fase che
coinvolge tutti gli stakeholder del progetto […]”.
Solo analizzando le aspettative dei vari attori interessati al progetto e valutando il loro
potere di intervento sullo stesso si può essere in grado di valutarne correttamente i rischi.
Tra le riflessioni relative agli interlocutori di progetto, le più significative e numerose sono quelle che ruotano intorno al coinvolgimento del committente.
All’interno delle interviste uno dei temi più frequenti e rilevanti è proprio il rapporto con il cliente.
Con questo termine si intendono tutti gli attori che prendono parte e ruotano intorno agli interessi del
progetto. Gli stakeholder comprendono, quindi, il Project Manager, il committente, il team di progetto e
così via.
40
40
La gestione del cliente viene riconosciuta in tutte le interviste come una delle attività più critiche:
“I problemi più frequenti nei progetti sono […] la scarsa abilità del Project
Manager nel trattare col cliente”.
La complessità del rapporto cliente-fornitore si esprime in due direttrici diverse.
Da una parte sembra avere notevole rilevanza la costruzione di una vera e propria relazione fiduciaria col cliente; dall’altra sembra dimostrarsi forte la necessità di gestire un rapporto di reale collaborazione.
Il primo aspetto raccoglie tutti i riferimenti relativi alla cura della relazione:
“Il Project Manager deve essere in grado di instaurare una relazione […] non
solo come fornitore “tecnico” […], ma anche come uomo di business in grado di
tradurre in soluzioni concrete i bisogni del cliente”.
Il rapporto col cliente non è importante solo per il successo del progetto, ma
anche per incrementare le possibilità di sviluppo di nuovi progetti:
“Project Manager: […] ha la responsabilità della completa gestione del progetto
(tempi, costi, requisiti, ecc.); gli è chiesto di fidelizzare il cliente e di sviluppare
il business”.
Dai dati raccolti, infatti, sembra che ai Project Manager sia sempre più richiesto
un approccio al cliente di tipo quasi “commerciale” finalizzato anche allo sviluppo
del business. In una delle interviste questo concetto è espresso in modo molto esplicito. L’impresa in questione dichiara di non avere una struttura di account e di affidarsi ai Project più senior per questa funzione.
Il secondo aspetto del rapporto cliente-fornitore è quello connesso con la gestione di una relazione di tipo operativo sul progetto:
“[…] accade però che per quei progetti nei quali la collaborazione del cliente è
fondamentale, se il cliente non è disponibile a seguire i ritmi del progetto, lo
stesso viene dilatato in durata [...]”.
Commenti di questo tipo sono presenti all’interno di tutte le interviste. Il settore
IT connette queste riflessioni prevalentemente alla necessità di personalizzazione dei
propri prodotti; quello Non Profit sottolinea fortemente la necessità di una collaborazione attiva dei beneficiari del progetto; quello Costruzioni rileva l’importanza del
coinvolgimento della committenza in fase di definizione dei requisiti in quanto afferma che sempre più spesso vengono formulate richieste innovative e complesse.
Tra gli interlocutori primari dei Project Manager rientrano i componenti del team
di progetto. Le interviste permettono di considerare alcune modifiche che lo sviluppo della tecnologia ha apportato nella composizione del team:
41
“[…] ecco che i componenti del team con questa competenza (gli specialisti
delle comunicazioni) diventano sempre più rilevanti”.
Se l’affermazione citata è scontata per il settore IT, è però vero anche per i progetti legati alle Costruzioni e per quelli Non Profit. Nel caso dell’edilizia, ad esempio, gli intervistati affermano che si assiste al proliferare dei cosiddetti “edifici intelligenti” che si compongono di parti tecnologiche molto sofisticate. Il team di progetto non solo deve essere in grado di svilupparne il design (la progettazione), ma
anche di effettuarne la realizzazione che necessita di competenze tecnologiche fin
dalle prime fasi. Le organizzazioni Non Profit, invece, dichiarano di utilizzare spesso
le tecnologie sia come strumenti, sia come fattori abilitanti (e quindi strategici) per il
successo del progetto.
Risulta, quindi, che il team viene a comporsi sempre meno di figure meramente
esecutive (il numero complessivo di componenti tende a ridursi), ma sempre più di
specialisti (il numero dei diversi profili professionali impiegati nel progetto aumenta). Di conseguenza il capo progetto è chiamato a stabilire relazioni dirette con soggetti molto diversi tra loro, e questo costituisce un aspetto problematico per l’integrazione delle varie attività in quanto:
“[…] ognuno di essi vede del progetto solo la sua piccola parte connessa alla
sua expertise e il PM si trova a dover integrare in modo sistemico tutte le singole
parti. Ciò fa aumentare la necessità di controllo sul progetto”.
Le interviste hanno previsto anche una domanda diretta sull’influenza che le ICT
hanno avuto sulle competenze di Project Management. Le risposte relative a tale
questione sono piuttosto omogenee:
“Le ICT incidono sulle competenze di progetto in quanto obbligano i PM ad un
aggiornamento continuo”.
Cambiano infatti sia le tecnologie che sono utilizzate all’interno dei progetti, sia
quelle che servono come strumento per la gestione. I Project Manager, quindi, sono
obbligati ad informarsi e aggiornarsi allo stesso tasso di rinnovo dello sviluppo tecnologico.
3.1.3 L’impiego delle ICT nelle attività di gestione progetto
La terza area di indagine rispetto alle influenze delle ICT sul Project
Management è quella che più si focalizza sulle attività operative e sulle implicazioni
nell’uso delle tecnologie della comunicazione.
In questo paragrafo, la riflessione è focalizzata intorno a due temi:
– gli strumenti tecnologici per il Project Management;
– la comunicazione virtuale: vantaggi e svantaggi.
42
3.1.3.1 Gli strumenti tecnologici per il Project Management
Osservare come la tecnologia modifica le attività di gestione progetti, ha significato dedicare una parte delle interviste agli strumenti utili per i capi progetto. Il dato
dal quale si è partiti è un dato di mercato che indica che i software di gestione progetto sono prodotti sempre più numerosi e diversificati.
In relazione a questo tema, gli intervistati indicano che i prodotti per le attività di
gestione progetti esistono, ma quasi mai vengono citati spontaneamente (senza una
domanda diretta) e, soprattutto, la loro conoscenza difficilmente è inserita all’interno
del panel delle competenze veramente necessarie per la professione. Spesso, inoltre,
si dichiara che non vengono proprio utilizzati.
Gli strumenti di Project Management citati sono tutti informatici. Si tratta di
software che svolgono funzioni diverse:
“Strumenti di supporto e di controllo e gestione della parte tecnica […]”
“Strumento per la pianificazione delle risorse sui progetti […]”
“I tool di PM sono utilissimi per il monitoraggio dei progetti”
“MS Project viene utilizzato per il Project Plan 41”.
Come è evidente dalla lettura di questi brevi estratti, tutti questi strumenti supportano la gestione più metodologica delle attività di progetto. Si tratta di tool per la
pianificazione e il monitoraggio dell’avanzamento; per la gestione del carico delle risorse e del controllo dei costi. Questi strumenti sono conosciuti da tutti gli intervistati, ma utilizzati solo da alcuni di essi.
In particolare si nota che il settore Non Profit è quello che non utilizza strumenti
specifici per la gestione progetti:
“Le tecnologie utilizzate nella gestione progetti sono prevalentemente quelle che
servono a elaborare dati amministrativi connessi al controllo budget, alle scadenze”.
Gli strumenti che usa, quindi, sono quelli classici di office automation, mezzi comunque funzionali anche per alcuni aspetti di pianificazione e controllo dei costi, ma
non specifici per la gestione progetti. Questa scelta deriva anche dal fatto che il rispetto dei tempi e dei costi per questo settore è sì un fattore rilevante, ma non così
fondamentale. I progetti Non Profit, infatti, sembrano essere spesso oggetto di revisione sia dei tempi, sia del budget, in virtù del raggiungimento di un livello qualitativo migliore nel risultato finale. Tutto ciò non corrisponde, invece, alla situazione dei
settori IT e Costruzioni che dichiarano di attribuire notevole importanza al rispetto
dei tempi e dei costi in quanto molto spesso il prezzo è fisso e la rapidità è un fattore
41
Per le attività di schedulazione del progetto
43
critico di successo sul mercato. In questi ambiti, la disciplina di Project Management
si è sviluppata e diffusa e gli strumenti sono utilizzati con maggiore familiarità.
Tra le tecnologie utilizzate per le attività di gestione dei progetti, la più rilevante
sembra essere la tecnologia web. Tutti gli intervistati, infatti hanno inserito Internet
tra gli strumenti per la gestione dei progetti. In particolare, fortissima rilevanza è
stata data ai sistemi di posta elettronica (e-mail). Questo dato sembra essere piuttosto
significativo soprattutto se letto in correlazione col fatto che dei tool informatici specifici nessuno ha parlato spontaneamente. La considerazione che emerge è che la comunicazione si conferma sempre più come l’attività più importante per il capo progetto e, in virtù delle nuove tecnologie, diventa virtuale.
In relazione alla comunicazione virtuale, i richiami sono molti e le riflessioni si
allargano rispetto al focus sugli strumenti; si è deciso quindi di dedicarvi il paragrafo
seguente.
3.1.3.2 La comunicazione virtuale: vantaggi e svantaggi
L’uso degli strumenti web è emerso come il fenomeno che più ha influenzato la
gestione progetti. Internet ha avuto un forte impatto non solo sulle modalità di veicolare messaggi, ma anche sui modi di governo delle relazioni. Le riflessioni emerse a
proposito, infatti, sono molto variegate; iniziamo dai vantaggi.
La possibilità di comunicare virtualmente passa prevalentemente attraverso l’uso
dei sistemi di posta elettronica. L’e-mail consente di raggiungere molti soggetti in
breve tempo e quindi può essere usata per coinvolgere le persone:
“L’uso delle mailing list ha rivoluzionato la comunicazione interna in quanto ha
permesso ai volontari delle sezioni locali di conoscersi, collaborare, scambiare
idee e opinioni attraverso dei veri e propri dibattiti virtuali”.
In questo caso la comunicazione, fondamentale per creare spirito di gruppo, è
utilizzata in forma di e-mail per motivare le persone:
“I forum, le chat, le e-mailing list sono strumenti che raggiungono un ampio numero di persone in modo esplicito. I destinatari si accorgono di fare parte di un
elenco di nomi e cominciano a comunicare tra loro. Tutto ciò risulta molto utile
per lavorare su un tema comune, per dibattere una questione, per creare spirito
di squadra”.
Le tecnologie sono utili anche per la collaborazione a distanza su parti del progetto, spesso sullo sviluppo di porzioni del prodotto in oggetto:
“Permette di ampliare la dimensione territoriale dei progetti e il reclutamento
delle risorse di progetto in quanto il team può lavorare insieme in modo virtuale
da luoghi differenti”.
44
Lavorare via e-mail consente ai componenti del team di non essere contemporaneamente presenti nello stesso luogo. La collaborazione via web è molto utilizzata
per tutte quelle attività che possono essere condotte in modo ricorsivo attraverso il
passaggio da una risorsa all’altra. Ciò accade per lo sviluppo di un software, per la
progettazione di un edificio, per la stesura di un piano di finanziamento.
Rispetto agli stakeholder esterni, il fatto di poter comunicare anche in condizioni di
non copresenza fisica consente al capo progetto di coinvolgere più facilmente il cliente:
“Le ICT sono fondamentali anche per i clienti che devono collaborare con i team
di progetto”.
Il coinvolgimento degli stakeholder è estremamente agevolato dalle possibilità
offerte dalle tecnologie:
“La connessione di rete permette all’organizzazione di stringere rapporti e alleanze con altre associazioni e gruppi che possono aiutare nello svolgimento dei
progetti. Permette, quindi, di collaborare anche con stakeholder forti […]”.
Queste possibilità, inoltre, offrono vantaggi anche dal punto di vista della qualità
del lavoro di progetto. Il non essere vincolati alle risorse disponibili in un determinato luogo, infatti, consente di scegliere le risorse più adeguate e di lavorare anche con
fornitori esterni e professionisti altrimenti non raggiungibili:
“[…] hanno influito nelle attività di procurement in quanto permettono l’accesso
a più fornitori e anche la creazione di nodi virtuali di distribuzione e di recupero
di materiali particolari e rari. […] Nel caso della costruzione di una multisala
dove tutta la parte di programmazione, installazione e configurazione del software è avvenuta via web e dove non si è mai incontrato il fornitore […]”.
Le interviste, quindi, evidenziano che i vantaggi connessi all’uso delle ICT nei
progetti sono legati all’efficienza della comunicazione. La comunicazione è più rapida, veloce, immediata. Coinvolge un maggior numero di attori con uno sforzo minore
e rende più semplice lavorare insieme allo stesso compito anche quando non si ha la
possibilità di stare fisicamente nello stesso luogo. Il capo progetto può contattare un
maggior numero di stakeholder, il team collabora più facilmente. Non è più necessario ritrovarsi faccia a faccia per parlarsi e ciò rende più rapidi i tempi di progetto.
I richiami al risparmio di tempo nell’esecuzione delle singole attività sono i commenti più frequenti all’interno delle interviste. L’incremento di efficienza, quindi,
sembrerebbe connotarsi come uno dei vantaggi più tipici offerti dalla tecnologia web:
“[…] aumentando l’efficienza, ha permesso di ridurre i tempi di gestione del
progetto e di accorciare i tempi dei progetti in generale […]”
“[…] ha reso possibile il reperimento delle informazioni scientifiche necessarie
attraverso un minor tempo dedicato alla ricerca (è sufficiente utilizzare i motori
di ricerca)”
45
“[…] aumenta il knowledge sharing sia perché la tecnologia fa da repository, sia
perché il web mette tutto a disposizione”
“Il web permette l’accesso ad una serie infinita di informazioni di qualsiasi genere. Questo fa sì che si possano recuperare tutte le informazioni necessarie per
risolvere i problemi che magari altri hanno già risolto. Avere a disposizione più
informazioni ti permette di scegliere in modo più efficace.”
L’incremento dell’efficienza, la riduzione dei tempi di progetto, consentono di liberare risorse e di aumentare il numero di progetti che possono essere gestiti dalle
organizzazioni:
“[…] permette di fare molti più progetti rispetto a quelli che potevano essere aperti
senza il mondo web e le nuove tecnologie di supporto. […] le richieste che arrivano possono essere molto più velocemente vagliate, trasformate in progetti […] è più facile e veloce scrivere il progetto da presentare per il finanziamento in quanto i vari Capi Area e il
Comitato Progetti lavorano via e-mail anche con documenti complessi e pesanti”
“L’evoluzione tecnologica all’interno dei prodotti per l’amministrazione ha permesso di aumentare il numero di progetti che vengono gestiti in quanto le rendicontazioni e i piani di progetto possono essere sviluppati molto più velocemente”.
Se il vantaggio è l’efficienza, gli svantaggi sono legati all’efficacia della comunicazione. Il web, infatti, da questo punto di vista sembra offrire più di un elemento
di complicazione:
“La comunicazione via e-mail ha aumentato il livello dei conflitti all’interno dell’organizzazione. Ciò accade perché la e-mail non ha un tono verbale e quindi
ciò che viene scritto e, attraverso la e-mailing list, inviato a più persone, viene
interpretato in modo molto diverso da ognuno generando discussioni anche forti,
da effetto palcoscenico”.
L’uso di e-mail, quindi, si dimostra anche potenzialmente pericoloso. Soprattutto
quando i destinatari della comunicazione sono molti, gli intervistati sottolineano che
è forte il rischio che sorgano fraintendimenti sul significato delle frasi utilizzate nel
messaggio. L’assenza degli aspetti non verbali della comunicazione fa spesso sì che
le stesse parole assumano significati diversi a seconda di chi le legge. Questa possibilità e le relative amplificazioni generate dal gruppo obbligano ad allungare di
molto i tempi di gestione della comunicazione. L’immediatezza e la velocità del
mezzo, quindi, vengono in parte compensate dall’attenzione necessaria per utilizzarlo e dal tempo speso per gestire incomprensioni e conflitti che può scatenare.
In conseguenza di questo, il web viene dichiarato come una delle modalità di comunicazione possibili, non come la modalità migliore in assoluto:
“[…] l’uso estremo del web non aiuta a gestire le variabili soft indispensabili
per far fronte correttamente al relazionale. Nei momenti critici del progetto, per
coinvolgere pienamente, per riprendere il controllo, l’interazione face-to-face è
46
insostituibile. L’eliminazione del face-to-face può incidere negativamente sul
raggiungimento dell’obiettivo del progetto”.
Tutti gli intervistati sono infatti concordi nel considerare la comunicazione web
un vantaggio solo quando non si svolge in relazione a situazioni potenzialmente critiche. La variabile discriminante a tale proposito sembra essere la fiducia:
“La collaborazione virtuale è fredda e sterile se non è supportata da un contatto
precedente diretto che abbia creato un rapporto di fiducia”.
Un altro limite della comunicazione via web sembra essere l’innovazione:
“L’abuso dello scambio di rete, infatti, non consente lo sviluppo di relazioni davvero forti e di fiducia, né la vera innovazione che, invece, emerge da relazioni
face-to-face”.
In questo estratto viene affermato che la comunicazione virtuale non consente un
lavoro veramente creativo. Sembra che per generare elementi di cambiamento, la copresenza fisica di più persone sia indispensabile. Ancora una volta il web sembra
adattarsi solo a situazioni “stabili”. Sembra richiedere, infatti, relazioni pregresse e
essere destinato ad attività routinarie se si vogliono evitare i conflitti.
Dal punto di vista dei capo progetto, invece, la facilità d’uso delle e-mail se da un lato
è un vantaggio perché permette di generare contatti più immediati con molti stakeholder,
dall’altro diventa un elemento critico perché vuol dire dedicarvi molto tempo:
“[…] al desk arrivano informazioni di qualsiasi tipo […] la facilità con cui si
invia una e-mail, infatti, fa sì che i soggetti preferiscano delegare la soluzione
anche dei piccoli problemi che incontrano creando allarmismi […] e producendo
una mole di informazioni inutili”
“Essendo la e-mail un mezzo immediato e semplice di comunicazione, arrivano
richieste di informazioni da molte più persone […]”
“Overload di informazioni […] Aumentano i tempi di gestione della comunicazione in quanto vanno inviate e-mail a tutti e vanno lette tutte quelle che giungono”.
La situazione più frequente, quindi, sembra essere quella in cui il capo progetto è
in overload di informazioni. Tale condizione, unita alle sempre maggiori pressioni ad
accorciare i tempi, impatta sui carichi di lavoro dei capi progetto che si trovano spesso a “lavorare anche da casa” anche perché la tecnologia lo consente:
“La tecnologia è invasiva, si lavora di più anche da casa. È difficile separare il
privato dal lavorativo, ci si riesce solo se non si ha una connessione web e se si
spegne il cellulare”.
L’aumento dei carichi di lavoro dei capi progetto è indotto anche da richieste di
altro tipo, non strettamente funzionali all’avanzamento del progetto:
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“[…] viste le possibilità offerte dalle nuove tecnologie, il coinvolgimento degli
stakeholder deve passare attraverso investimenti forti nella comunicazione. […]
ciò significa produrre materiali che attestino l’avanzamento del progetto molto
complessi e di alta qualità, materiali che non solo sono costosi, ma che necessitano anche di tempo per la loro progettazione. […] ecco quindi che si produce
una valanga di dati e informazioni che, però, sono poco significativi per lo scopo
del progetto”.
La situazione di sovraccarico e la pressione all’accelerazione dei tempi incidono
direttamente sulle fasi iniziali del ciclo di vita del progetto che vengono a compattarsi sempre più:
“Lo sviluppo tecnologico […] produce una pressione dall’esterno per l’accelerazione. Il committente e gli stakeholder ormai pretendono tempi sempre più
brevi di progettazione e realizzazione. Si ha meno tempo per pensare il progetto,
per progettarlo con accuratezza, per ipotizzare già in fase iniziale come intervenire in presenza di inconvenienti”.
In conclusione si può sottolineare che, come emerge dalle risultanze delle interviste, le riflessioni a proposito del risparmio di tempo vengono moderate quando gli
intervistati si focalizzano sugli svantaggi connessi all’uso delle tecnologie della comunicazione. Ciò che emerge dal confronto è che, sebbene le singole attività siano
più rapide, il tempo complessivo del progetto non diminuisce nella stessa proporzione e le attività di gestione progetto tendono a divenire più dispersive.
48
Conclusioni
4.1 ICT e tipi di progetti
La ricerca nel suo complesso permette di sostenere che le ICT modificano il
mondo del Project Management impattando direttamente sulle caratteristiche dei
progetti da gestire. Rispetto a questo argomento, le interviste sostanzialmente confermano la ricerca bibliografica.
La ricerca empirica ha permesso di verificare l’applicazione pratica della macro
categorizzazione di progetti presente in letteratura. Molti degli intervistati, infatti,
hanno specificatamente fatto riferimento a una classificazione dei progetti presenti
all’interno delle loro organizzazioni basata su criteri sia quantitativi (le dimensioni),
sia qualitativi (il livello di complessità) il cui estremo inferiore è il “progetto piccolo” e quello superiore è il “programma”.
Se da un lato il termine “progetto” è utilizzato genericamente per contraddistinguere un’iniziativa sufficientemente definita in termini di obiettivi e di tempi-costi,
meno scontata appare la definizione di “programma” (poco strutturata anche in letteratura, dove viene genericamente riferita ad un insieme di progetti in qualche modo
tra loro correlati). In alcuni casi, infatti, gli intervistati vedono il programma come
insieme di progetti che operano su uno stesso cliente (settore IT), in altri come diverse iniziative che puntano allo stesso obiettivo (Costruzioni), in altri ancora quale insieme di progetti sottesi alla stessa mission dell’organizzazione (Non Profit).
L’elemento di correlazione varia quindi dal cliente, allo scopo, alla mission aziendale. Il termine “programma” è molto diffuso e indica genericamente un’iniziativa la
cui complessità implica il coordinamento di più progetti.
In relazione al fattore dimensionale, osserviamo che sia in letteratura, sia nella
prassi indagata, si assiste ad una sorta di down-sizing del concetto di progetto. Senza
cadere nell’eccesso per il quale “tutto è progetto”, l’indagine sul campo conferma un
fenomeno illustrato nell’indagine desk: la presenza di una miriade di piccoli progetti, siano essi autonomi o il risultato della frammentazione di progetti complessi in
sottoinsiemi più maneggevoli e di durata limitata nel tempo.
La riduzione delle dimensioni dei progetti è strettamente legata alla diffusione dei
programmi. La ricerca dimostra che gli obiettivi progettuali aumentano di complessità
principalmente perché più trasversali e interfunzionali. Questo implica un incremento
nella diversificazione degli attori in essi coinvolti, tra i quali posizione preminente assumono le nuove figure professionali che lo sviluppo tecnologico ha contribuito a creare. La strategia più diffusa per gestirli, quindi, è quella di spezzare progetti complessi
in sotto-unità correlate che diventano programmi. I singoli progetti durano sempre
meno non solo perché vengono spezzati per raggiungere risultati più immediati e controllabili, ma anche perché i clienti stessi li chiedono più “brevi” in modo da poter valutare attraverso risultati veloci e intermedi la profittabilità dell’investimento.
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La contrazione dei tempi, imponendo una drastica riduzione delle fasi iniziali del
progetto in cui si definiscono gli obiettivi e si pianificano le attività, contribuisce fortemente a questo fenomeno. Invece che partire con un unico progetto grande (che
necessiterebbe di un’adeguata fase preliminare) vengono messi insieme e integrati
più progetti piccoli, alcuni dei quali procedono in parallelo. Questo da una parte permette un maggiore controllo di tempi, costi e obiettivi, dall’altra consente di offrire
al cliente dei prototipi che lui può valutare per decidere se continuare o no nel progetto complessivo.
Considerazioni per settore
Un’altra serie di riflessioni possibili deriva dal focalizzare l’attenzione sui vari
settori di business e in particolare su quello IT, all’interno del quale sono nate nuove
tipologie di progetto e con esse nuovi approcci metodologici.
I settori Costruzioni e Non Profit si avvantaggiano delle nuove tecnologie essenzialmente per quanto riguarda i sistemi di comunicazione, pur essendo significativamente impattati dall’inserimento delle tecnologie all’interno degli oggetti tradizionali di gestione; basti pensare agli edifici intelligenti (dove chilometri di cavi si alternano al mattone), oppure al contributo delle tecnologie nei progetti di cooperazione e
sviluppo. Le macro-tipologie di progetto, restano, però, quelle tradizionali.
Focalizzandosi quindi sui progetti IT, le riflessioni emerse sono molte. Questi
progetti, proprio perché parte del settore tecnologico, confermano le descrizioni ritrovate in letteratura e ne enfatizzano alcuni aspetti. Sono progetti che riflettono il
percorso di evoluzione degli elementi tecnologici che li compongono.
In progetti con queste caratteristiche il coinvolgimento degli individui interessati
dai risultati deve essere continuo e attento. Il successo del progetto, infatti, non si
misura solo in termini di realizzazione tecnica (integrazione della soluzione con
l’ambiente cliente), bensì attraverso l’efficace uso della soluzione realizzata da parte
degli utenti finali.
Un obiettivo così ambizioso, non può essere perseguito se non si pongono in essere azioni di forte coinvolgimento di questi ultimi sia per la definizione del prodotto, sia per creare condizioni di familiarità con l’uso dello stesso. La difficoltà in queste operazioni risiede nel fatto che spesso gli utenti finali non riescono ad offrire indicazioni precise e certe relativamente alle loro necessità in quanto il prodotto è così
innovativo che non ne hanno esperienza; il PM, quindi, deve riuscire ad essere interprete di un bisogno che non viene espresso in modo esplicito.
Questa attività risente anche molto dell’atteggiamento della committenza; se quest’ultima è conscia dell’indefinitezza del prodotto e della sua innovatività agirà in
modo collaborativo, ma se è inconsapevole di queste difficoltà, tenderà a non favorire i
contatti con gli utenti finali e a fare pressioni sul tempo creando un ambiente ostile a
questa attività di ricerca e definizione congiunta dei requisiti.
Un’altra categoria di progetti IT per la quale gli intervistati rilevano complessità
50
nella gestione è quella relativa all’impiego di semilavorati. Se dal punto di vista di
sviluppo del prodotto questi progetti sono molto più semplici, da quello della gestione del cliente sono fonte di potenziali criticità. La possibilità di attivare progetti che
si basano su semilavorati è fortemente connessa allo sviluppo delle tecnologie.
Grazie ai progressi in questo campo, infatti, è possibile conservare e gestire il knowhow aziendale prodotto nelle esperienze passate.
In questo modo il progetto non parte da zero, ma si appoggia ad una soluzione
già verificata e pronta. Tutto ciò complica la relazione col cliente il quale può non
comprendere che il lavoro di personalizzazione è fondamentale per ottenere i risultati a cui ambisce. Il committente, infatti, sapendo che quella soluzione è già stata utilizzata in altre organizzazioni, tende a considerarla un prodotto finito le cui garanzie
di successo sono quasi certe. Egli, quindi, non percepisce il bisogno di dedicarvi
tempo e tende a non collaborare alla definizione e al perfezionamento dei requisiti.
Queste considerazioni, emerse in modo esplicito da parte degli intervistati del
settore IT, sono riprese in letteratura solo dai contributi più recenti. Derivando infatti
da settori di mercato più tradizionali (quali ad esempio la cantieristica, le opere civili
e l’impiantistica), il Project Management è stato per decenni sinonimo di rigore e
l’imperfetta definizione delle caratteristiche dell’oggetto da realizzare era vissuta
come un’eresia metodologica. Se ciò è comprensibile ancora oggi per i progetti afferenti i settori in cui il Project Management si è originato, (per es.: il settore costruzioni, dove un’attenta definizione e progettazione è fattore indispensabile per la
buona riuscita del progetto), questo approccio diventa troppo rigido e spesso inapplicabile nel caso del mondo IT. L’esplosione sia numerica sia tipologica dei progetti di
IT ha portato le organizzazioni che li realizzano ad adottare approcci differenti da
quelli documentati nella tradizione letteraria, approcci che solo in seguito sono stati
oggetto di rivisitazione metodologica da parte della letteratura stessa.
4.2 ICT e ruoli di Project Management
I cambiamenti nel mondo progetti hanno generato modifiche nel modo in cui
giocare il ruolo di Capo Progetto. Focalizzandoci sulle figure di Project
Management, la ricerca consente alcune riflessioni anche derivanti dal confronto tra
l’indagine desk e quella sul campo.
Una delle prime riflessioni che si possono fare risponde alla domanda: quanto è diretta la correlazione tra sviluppo delle ICT e ruoli di Project Management? La risposta
che sembra più corretta è che la correlazione tra lo sviluppo delle ICT e i ruoli di gestione progetti difficilmente è diretta. Passa invece attraverso le modifiche indotte dalla
tecnologia sia a livello organizzativo, sia a livello di tipologie di progetti. La tecnologia, infatti, incide tanto più direttamente quanto più è parte integrante del progetto, ovvero quanto maggiormente diventa una delle caratteristiche del progetto stesso.
A conferma di tale tesi vi è il fatto che sia dal punto di vista bibliografico, sia
dall’indagine sul campo, il maggior numero di riflessioni emerse deriva proprio dalle
parti focalizzate sul settore IT.
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Tipi di figure
L’indagine desk ha sostenuto che le figure di Project Management sono andate
moltiplicandosi nel tempo. Non esiste più solo il Project Manager; ad esso si affiancano il Project Coordinator, tendenzialmente impiegato per incarichi di minor complessità e il Program Manager, destinato a ricoprire un ruolo più elevato.
Sembrerebbe, inoltre, che esista anche un’altra figura, l’Accidental Project Manager,
che risponde alla necessità di affidare la gestione di progetti molto specialistici a
professionisti esperti che di norma non svolgono il ruolo di Project Manager.
In relazione a questo, l’indagine sul campo pone l’accento su particolari diversi.
Le figure descritte nel report bibliografico esistono anche nella realtà degli intervistati, tranne per il fatto che nessuno di essi fa accenno ad un profilo che possa avvicinarsi a quello dell’Accidental. In effetti tale assenza può essere spiegata col fatto che
le organizzazioni prese in esame forniscono progetti a clienti esterni e si trovano
quasi tutte in una fase piuttosto matura del loro ciclo di vita.
L’indagine sul campo, comunque, conferma l’esistenza dei tre livelli di gestione
progetti. Un primo livello (quello che in letteratura è relativo ai Project Coordinator
e sul campo, invece, fa riferimento ad altre etichette come Team Leader e Project
Leader) è destinato alla conduzione di progetti molto semplici e a persone di scarsa
esperienza nel ruolo.
Il Project Coordinator compare quando la dimensione e il livello di complessità
del progetto è tale da rendere la figura del PM eccessiva rispetto all’effettivo onere di
gestione. È una figura che appare in modo esplicito solo quando l’organizzazione ha
molti progetti di complessità diversa da gestire. Questo ruolo assume il suo proprio
job title (venendo così, in un certo senso, ad essere formalizzato) quando l’organizzazione gestisce anche molti progetti di ridotte dimensioni come nel caso del settore
IT. I settori Costruzioni e Non Profit, pur presentando dei capi progetto con caratteristiche esperienziali da Coordinator, non formalizzano tale ruolo e considerano queste figure come dei PM junior che spesso vengono affiancati nel loro operato da colleghi più esperti.
Il ruolo di Project Manager è diffuso in ognuna delle organizzazioni prese in
esame. Il capo progetto vero e proprio deve essere in grado di governare sia la parte
più operativa del progetto, sia quella più politica degli stakeholder. Se i progetti di
cui si occupa sono tanto complessi da necessitare di figure espressamente dedicate
ad ognuno dei due aspetti allora la figura si sdoppia, si veda il caso del settore
Costruzioni in cui il primo aspetto è sotto la responsabilità del Direttore Lavori, il
secondo, invece, sotto quella del Capo Commessa.
Quando il livello medio di complessità dei progetti gestiti dall’organizzazione è
alto, invece, compare la terza figura di capo progetto: il Program Manager. Anche in
questo caso l’etichetta varia da settore a settore, ma le responsabilità sembrano essere simili. Il Program (“Capo Area”, “Responsabile d’Area”, “Program Manager”)
assume un livello di responsabilità superiore rispetto agli altri due profili in quanto
caratterizzato da una maggior connessione con le esigenze di business e con la mission dell’organizzazione.
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La correlazione di questa struttura di ruoli con lo sviluppo delle ICT non è diretta. È interessante notare, però, che il settore IT presenta tutti e tre i profili in questione. Il grande boom dei progetti IT, infatti, e la notevole diversità degli stessi fanno sì
che queste organizzazioni si trovino a gestire contemporaneamente progetti piccoli,
complessi e strutturati in programmi. Esiste, quindi, all’interno delle imprese del settore la necessità di più figure professionali che possano occuparsene a diversi livelli.
Competenze e responsabilità
L’interpretazione dei testi delle interviste permette di raccogliere vari contributi
relativi alla sfera delle competenze delle figure di capo progetto. La riflessione più
spontanea in proposito è che le interviste confermano la letteratura.
La competenza tecnica sul contenuto del progetto, che dalla letteratura sembra
essere sempre meno importante, si riconferma invece nella pratica come un elemento
fondamentale. Essa, però, non va intesa come sapere specialistico in relazione alle
attività di contenuto del progetto, bensì come esperienza delle problematiche connesse con quella particolare tipologia di progetto. Dalle interviste emergono continui
riferimenti a questa sfera di competenze da parte di tutti i settori presi in considerazione.
Le competenze gestionali, invece, riguardano la comprensione delle dinamiche
più soft connesse all’ambiente in cui il progetto si inserisce. Esse diventano, quindi,
tanto più importanti quanto più il progetto è inserito in uno stato di cose per cui il
contesto è rilevante. Questo è il caso tipico, per esempio, dei progetti di cooperazione e sviluppo nei quali l’azione del progetto non coinvolge solo i destinatari, ma
comprende anche gli interessi della classe politica dei paesi in cui si realizza.
L’aspetto più rilevante di queste competenze risulta essere la gestione di uno
stakeholder particolare: il cliente/committente, visto come insieme di attori che commissionano e che utilizzano il prodotto finale del progetto.
La focalizzazione sul cliente può essere ricondotta a due motivi principali. Da
una parte si accorda perfettamente con l’attuale situazione di mercato che, sempre
più competitivo e omogeneo, spinge le imprese a stringere relazioni forti per riuscire
a gestire richieste sempre più complesse. Dall’altra deriva da una caratteristica del
campione: il fatto che sia prevalentemente composto da aziende fornitrici di progetti
che, quindi, per loro natura sono fortemente focalizzate sul cliente/committente.
Saper trattare col cliente si conferma una competenza chiave tra le più rilevanti.
Questa tesi trova riscontro anche in letteratura, dove grande spazio è da sempre dedicato al rapporto col committente di progetto. Ciò che sembra significativo, però, è
l’alto numero di riferimenti che si trovano nelle interviste. L’impressione è proprio
che, in un sistema sempre più orientato alla personalizzazione dei prodotti e allo sviluppo del servizio, il coinvolgimento del cliente non solo sia fondamentale, ma sia
anche un’attività particolarmente critica in relazione alla definizione dei requisiti,
alla gestione delle varianti che può richiedere, alla continuità del rapporto che può
essere creato.
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La forte personalizzazione di prodotti e servizi, infatti, fa sì che sempre più spesso il cliente svolga un ruolo determinante. Il coinvolgimento degli utenti finali, infatti, diventa così necessario da renderli parte del team di progetto. Cliente e fornitore
sempre più di frequente lavorano con un’ottica di interdipendenza e integrazione.
Se tutto ciò è particolarmente vero per quanto riguarda il settore IT, in cui la personalizzazione delle soluzioni oggetto dei progetti è sempre più complessa e strategica, è vero anche per il settore Non Profit in cui la collaborazione dei beneficiari sulle
attività di progetto è presupposto necessario per il successo dello stesso. Il cliente è
sempre più decisivo per l’andamento del progetto. Egli ne determina dimensioni e caratteristiche e, se non coinvolto correttamente, può generare ritardi e insuccessi.
Da ciò non è escluso neanche il settore Costruzioni, in cui il rapporto con la
committenza diventa tanto più fondamentale quanto più innovative sono le richieste
che, ormai sempre più spesso, comportano progettazioni complesse nelle quali sono
prese in considerazione soluzioni tecnologiche.
L’accresciuta complessità tecnologica che caratterizza i progetti attuali, comporta
un aumento della diversificazione degli attori coinvolti, ognuno dei quali porta con
sé interessi e competenze specificamente connessi alla propria porzione di progetto e
obiettivi che possono risultare parzialmente in contrasto gli uni con gli altri.
Il capo progetto si trova ad essere meno “padrone” che in passato degli aspetti
tecnici che caratterizzano il progetto; deve in qualche modo fidarsi di più dei propri
collaboratori e riconoscerne l’accresciuto peso sul progetto. Questo fenomeno introduce un’inversione di tendenza in quanto PM con esperienza si trovano ora a svolgere un ruolo in qualche modo ridimensionato e comunque diverso rispetto al passato,
trasformandosi da “esperti” a “coordinatori”.
L’indagine sul campo, inoltre, conferma anche che l’accresciuta numerosità dei
progetti induce alcune imprese a introdurre nuovi elementi organizzativi con lo
scopo di realizzare un coordinamento generale dei progetti. Tali entità, normalmente
note con il nome di Project Management Office, vengono in qualche modo ad affiancarsi (talvolta parzialmente sovrapponendosi) al Project Manager soprattutto per le
attività decisionali e di controllo.
Possiamo affermare quindi che la proliferazione dei progetti, indotta dalla disponibilità sempre crescente di nuove e sofisticate tecnologie, comporta spesso il downsizing non solo del progetto (inteso come diminuzione della sua dimensione media),
ma anche della profondità di campo del ruolo di PM, che a causa di ciò si trova ad
essere un po’ meno “imprenditore” e più figura di coordinamento e di relazione.
Tale ipotesi è confermata anche dalla forte rilevanza che sia l’indagine desk, sia
quella sul campo accordano a competenze relative alla comunicazione. Il capo progetto, infatti, poiché utilizza strumenti comunicativi molto rapidi e potenzialmente
“pericolosi” e poiché si trova a dover entrare in relazione stretta con stakeholder
molto importanti, non può permettersi di non saper comunicare efficacemente e deve
dedicare molto del suo tempo proprio ad attività di relazione.
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4.3 ICT e Project Management in generale
L’influenza delle ICT sulla disciplina di Project Management in generale, quindi,
può essere ricondotta ad aspetti sia culturali, sia di metodo.
Una delle caratteristiche dell’evoluzione tecnologica è l’accelerazione dei tempi
che essa impone. Le tecnologie della comunicazione, infatti, generano interazioni
molto rapide, velocizzando il corso degli eventi e provocano un elevato tasso di obsolescenza sia di oggetti, sia di abitudini.
Questa situazione impatta sul Project Management in particolare su due aspetti: i
rapporti con gli stakeholder e il ciclo di vita del progetto. In relazione al primo
aspetto, le interviste fanno emergere la difficoltà dei capi progetto nel gestire l’enorme carico di comunicazioni al quale sono sottoposti. L’uso delle tecnologie web e, in
particolare, dei sistemi di posta elettronica, da una parte fanno sì che il Project
Manager possa entrare in contatto più facilmente con gli interlocutori di progetto
quando gli serve, ma dall’altra lo rendono anche più facilmente destinatario di richieste di ogni genere. Se da un lato, quindi, il progresso tecnologico può facilitare il
lavoro della squadra (consentendo, per esempio, collaborazioni virtuali) e l’immediatezza dell’interazione, dall’altro diventa un elemento che causa una condizione di
sovraccarico, costringendo a ponderare molto più attentamente i messaggi veicolati.
Per quanto concerne il secondo aspetto, l’impatto sul ciclo di vita del progetto, la
pressione ad accorciare i tempi induce a ricercare una sempre maggiore ottimizzazione delle fasi progettuali. Accade, quindi, che sotto la spinta ad ottenere risultati in
tempi brevi, la definizione e la pianificazione del progetto vengono spesso svolte in
modo iterattivo, modificando la struttura tradizionale del ciclo di vita ed espandendosi a più riprese all’interno delle fasi di realizzazione. Il progetto viene a svilupparsi, quindi, attraverso un continuo coinvolgimento del cliente, in modo da verificare
che la progressiva elaborazione degli elementi fondamentali sia coerente con le esigenze della committenza.
La stessa necessità di portare al cliente risultati immediati (anche se solo parziali), unita al fatto che gli obiettivi in media diventano sempre più complessi (anche
perché la dimensione tecnologica vi incide sempre più decisamente), fa sì che il singolo progetto venga a comporsi da più parti correlate, ma gestite in modo autonomo.
Si assiste, quindi, come già discusso al proliferare di tanti progetti di piccole dimensioni, molto spesso coordinati tra loro al raggiungimento di un unico obiettivo.
Tale condizione fa sì che aumenti il numero complessivo di progetti gestiti dalle
organizzazioni che, se da una parte si trovano ad aver bisogno di più figure di Capo
Progetto, dall’altra necessitano di strutture dedicate al coordinamento dell’insieme di
progetti che attivano.
Tali strutture, che in letteratura prendono il nome di Project Management Office,
nella pratica dell’indagine sul campo, invece, possono avere etichette diverse. Questa
entità organizzativa può assumere differenti aspetti a seconda delle esigenze a cui risponde e del tipo di impresa in cui si trova ad essere inserita. Le interviste dimostra55
no che, sebbene una funzione di coordinamento sia sempre percepita come necessaria ed esista sempre (anche se svolta da strutture non appositamente dedicate alla gestione progetti), la creazione di una funzione apposita deriva da una predisposizione
culturale positiva. In un ambiente “maturo” dal punto di vista della cultura di project
management (come può essere quello ICT), il PMO può svolgere molti compiti che
spaziano dal controllo e monitoraggio dell’insieme dei progetti, al supporto ai
Project Manager. In organizzazioni più “giovani” da questo punto di vista, invece,
(come può essere il caso del settore Non Profit) il monitoraggio e il controllo vengono condotti da altre funzioni aziendali quale, ad esempio, il top management.
Le tendenze fin qui descritte non hanno pretesa di generalizzabilità, offrono però
spunti di riflessione che potrebbero divenire terreno d’indagine per ulteriori ricerche.
In particolare le riflessioni a nostro parere più interessanti sono quelle che riguardano il ruolo delle figure di Capo Progetto. Il Project Manager non è più una figura
unica che si occupa di un intero progetto con responsabilità di vario genere e con un
certo livello di autonomia che gli deriva dalla conoscenza specialistica dello scopo
del progetto. Egli, ormai sempre più spesso, focalizza la sua attenzione su porzioni
di progetti coordinando competenze molto diverse tra loro sulle quali ha spesso difficoltà ad esercitare una efficace funzione di integrazione. Questa considerazione è
ampiamente suffragata dalla esperienza diretta che ci deriva dal costante contatto
con molte organizzazioni appartenenti a vari settori.
A tale proposito, un’ulteriore riflessione può essere quella relativa ai percorsi
formativi per i Capo Progetto. Se da un lato è vero che la letteratura offre un vasto
repertorio di riflessioni e di modelli di riferimento sia in campo manageriale sia in
quello più strettamente relazionale, è altrettanto vero che tali contributi sono quasi
tutti provenienti dal “general management” e non tengono conto delle dimensioni di
temporaneità (di durata e di relazioni) e di elaborazione progressiva (in termini di
definizione del “da farsi” e della relativa incertezza) proprie del progetto. Si potrebbe ipotizzare, quindi, la necessità di sviluppare un approccio più focalizzato a queste
specifiche esigenze.
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