E-‐Recruitment

 E-­‐Recruitment I Project Work Daniele Frigerio, Erminia Lo Conti, Giancarlo Raineri, Floriano Riccio, Riccardo Samorè M a s t e r I S T U D 2 0 1 3 / 1 4 – R i s o r s e U m a n e e O r g a n i z z a z i o n e Indice
Introduzione 1. E-­‐recruitment: nascita ed evoluzione …………….…………………………………………………………………………...1 1.1 Nascita …………….……………………………………………………………………………………………………………………… 1 1.2 Il reclutamento, da processo sequenziale a intensivo …………….………………………………………………...1 1.2.1 E-­‐recruitment 1.0 vs 2.0 …………….…………………………………………………………………………..…… 2 2. Modalità di reclutamento on-­‐line …………….……………………………………………………………………………….. 3 2.1 E-­‐recruitment sources …………….…………………………………………………………………………………………….... 3 2.2 Monster e LinkedIn: i leader del reclutamento on-­‐line ………………………………………………………….... 4 3. Focus sul social recruiting …………….…………………………………………………………………………………….…..… 5 3.1 Nota sulla comunicazione mediata dal pc (CAM) ……………………………………………………………….……. 5 3.2 I social media e il web 2.0 …………….………………………………………………………………………………….……… 5 3.3 Social recruitment: Facebook vs LinkedIn ………………………………………………………………………….……. 7 4. Punti di forza e debolezza dell’e-­‐recruitment ……………………………………………………………………………. 8 5. L’E-­‐recruitment in Europa: alcuni casi aziendali ……………………………………………………………………….. 10 5.1 L’utilizzo dei software: Allianz e SAP ……………………………………………………………………………………... 10 5.1.1 SAP E-­‐recruitment: il software e la gestione del database ………………………………………... 10 5.1.2 Allianz: l’utilizzo del database e i suoi vantaggi ………………………………………………………... 12 5.2 Tesco …………………………………………………………………………………………………………………………………….. 13 5.3 EASA: “Working for Us” ………………………………………………………………………………………..………………. 14 6. L’E-­‐recruitment in Italia: alcuni casi aziendali …………………………………………………………………….……. 16 6.1 Trenitalia ………………………………………………………………………………………………………………………………. 16 6.2 Alcuni dati statistici ………………………………………………………………………………………………………………. 18 7. Conclusioni …………………………………………………………………………………………………………………….………. 20 Bibliografia e sitografia
Introduzione
La diffusione del mezzo informatico rappresenta il più significativo progresso tecnologico che il
mondo ha vissuto dopo la seconda rivoluzione industriale. Anche le realtà aziendali, nell’ultimo
decennio, stanno sperimentando una fase evolutiva mirata ad un maggiore utilizzo delle
Information Technology e della comunicazione mediata dal web. Ne consegue che anche lo
Human Resources Management non sia esente da tale evoluzione. Il presente lavoro ha dunque
l’obiettivo di tracciare le fasi di nascita e sviluppo dell’e-recruitment e il valore che esso ha assunto
nel contesto imprenditoriale. I sistemi di reclutamento on-line e la crescente importanza che social
media e social network assumono nei processi di reclutamento sono descritti evidenziando anche i
loro punti di forza e debolezza. In particolare non potevano non essere trattati in questa sede i
principali attori del cambiamento: LinkedIn e Facebook. Sono infatti protagonisti, seppur con
differenti caratteristiche, del processo di reclutamento ed employer branding dei giorni nostri. Si
andranno poi ad analizzare diversi casi aziendali, ritenuti particolarmente significativi riguardo la
situazione attuale, come il caso di SAP (Sistemi, Applicazioni e Prodotti nell’elaborazione dei dati)
che realizza e gestisce il software SAP E-Recruiting per la gestione del processo di reclutamento.
Se ne descriverà il funzionamento in tutte le sue parti, dalla classificazione dei dati, ai soggetti e ai
loro ruoli all’interno del programma, ed infine all’elenco dei processi consentiti. SAP E-Recruiting
dal 2008 è stato adottato da Alliance, rivelandosi fondamentale per la standardizzazione delle
procedure di reclutamento, per ridurre la durata del processo e per incrementare la reputazione
della società assicurativa tedesca come global employer. Il caso verte sulle motivazioni che hanno
portato a questa stretta collaborazione, alla flessibilità del prodotto, ai risultati ottenuti e alla durata
della partnership. Si vedrà inoltre il particolare caso di Tesco e di due portali on-line di “Working for
us”: la European Aviation Safety Agency e Trenitalia (gruppo FS). In conclusione verranno
elencate alcune significative statistiche per illustrare la situazione attuale.
1. E-recruitment: nascita ed evoluzione
1.1 Nascita
I cambiamenti in atto nella società contemporanea hanno spinto a rinnovare e ridisegnare gli
strumenti per il reclutamento, al fine di garantire alle aziende un profilo di workers all’altezza delle
sfide che vengono imposte oggi dalla globalizzazione e dalla tecnologia.
L'e-recruitment, o on-line recruitment, si diffonde nei primi anni ‘90 negli Stati Uniti, ma non è
precisamente individuabile la data in cui Internet fu usato per la prima volta per il reclutamento del
personale. Vengono identificate quattro fasi nei processi di sviluppo dell’ICT (Watts1, 2002):
•
•
•
•
Una fase principale dagli inizi degli anni Sessanta alla fine dei Settanta;
la fase del microcomputer dagli Ottanta alla metà degli anni Novanta;
la fase del web dagli anni Novanta ai primi anni del nuovo millennio;
la fase digitale, ora in corso.
In Italia questo fenomeno ha avuto uno sviluppo più lento; le prime forme di e-recruitment
consistevano nella cosiddetta Job Board, una vera e propria bacheca virtuale dove è possibile
pubblicare annunci per i job seeker. Lo sviluppo del web ha avviato un profondo cambiamento nel
mercato del lavoro e molte organizzazioni hanno già iniziato a sfruttare le innovazioni tecnologiche
per aggiornare i loro siti on-line, utilizzandoli per la pubblicazione di informazioni e sostituendo
gradualmente i metodi tradizionali di reclutamento.
1.2 Il reclutamento: da processo sequenziale a intensivo
I metodi di reclutamento tradizionali seguono delle fasi sequenziali di sviluppo che vanno
dall’identificazione al relativo annuncio della vacanza di un posto, attraverso pubblicità, fino
all’offerta di lavoro ed al contratto. In tale ambito si svolgono processi di tipo unidirezionale in cui il
rapporto tra reclutatore e candidato avviene in modo diretto. È evidente che tali metodi presentano
una scarsa interattività e un’asimmetria informativa poiché non consentono di modificare
l’informazione emessa in relazione alle scelte degli altri soggetti. Il reclutamento di tipo sequenziale
e la comunicazione unidirezionale creano barriere, talvolta insormontabili tra il job seeker e il
datore di lavoro; in taluni casi può verificarsi che negli annunci manchino informazioni importanti o
che gli indirizzi tradizionali o e-mail siano errati2. Nel caso in cui invece le informazioni siano
corrette, una volta aperta la candidatura, i reclutatori potrebbero essere sopraffatti dai curricula che
dovranno essere accuratamente analizzati per scartare tutte le richieste irrilevanti per la qualifica
professionale cercata. Tale processo di riordino richiederà grandi investimenti in termini di tempo o
in termini di costi per l’organizzazione. Solo dopo aver selezionato il curriculum del candidato
potenzialmente giusto per quel lavoro, si potrà procedere al colloquio di selezione.
Affinché il processo attiri i talenti migliori è necessario perciò che vi sia un’interazione a due vie
attraverso l’utilizzo di applicazioni informatiche. Ciò ha permesso l’avvento dell’e-recruiting che è,
ad oggi, uno dei sistemi maggiormente utilizzati dalle organizzazioni per il reclutamento dalle
organizzazioni (Cappelli,2001; Lee, 2005; Bartram, 2000; Chapman e Webster; Panayotopoulou).
L’uso dell’e-recruitment è cresciuto rapidamente cambiando le forme di reclutamento da “modalità
sequenziale” a “modalità continua” (Lee, 20053), permettendo alle fasi del processo di essere
1
WATTS D., A SIMPLE MODEL OF GLOBAL CASCADES ON RANDOM NETWORKS, IN PROCEEDINGS OF THE NATIONAL
ACCADEMY OF SCIENCES 99 (2002)
2
GRAVILLI G. , IL SOCIAL RECRUITMENT (2011) 3
LEE I., EVALUATION OF FORTUNE100 COMPANIES CAREER WEB SITES, IN HUMAN SYSTEMS MANAGEMENT.(2005) eseguite contemporaneamente, utilizzando un database centralizzato e una serie di applicazioni
integrate web-enabled. Le fasi di tale processo sono le seguenti:
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identificazione dei bisogni di assunzione;
invio della richiesta al top management e approvazione della richiesta;
inserimento dell’offerta di lavoro su siti di reclutamento on-line;
ricerca delle offerte on-line da parte dei job seeker;
pre-screening e autoselezione dei candidati on-line;
presentazione dei curricula;
ricerca on-line del database per la selezione dei candidati;
valutazione on-line dell’intervista da parte dei reclutatori;
screening e pre-assunzione;
offerta di lavoro e contratto di lavoro.
I siti web aziendali possono essere il luogo ideale per il reclutamento, in particolare per le grandi
imprese che hanno un marchio forte e un significativo traffico del sito web. Internet è diventato un
mezzo per le aziende per evidenziare l’immagine societaria e raggiungere vantaggi rispetto ai
concorrenti. Il processo di attrazione è oggi ancora di più un processo in cui il datore di lavoro deve
riuscire a trasmettere una percezione ottimale di sé. L’uso professionale dell’employer branding
migliora l’immagine aumentando la competitività a lungo termine. Affinché i migliori talenti scelgano
un’azienda è necessario che il candidato riconosca in quella realtà un luogo dove poter crescere
professionalmente, dove il clima e le relazioni siano buone, un luogo dove poter essere
considerato, dove il proprio talento possa essere messo a frutto e in cui ci sia la tendenza a
perseguire un buon equilibrio tra vita e lavoro. In questi casi le aziende possono decidere di
pubblicare un annuncio sul loro sito web e sui portali Internet di lavoro o di cercare attivamente i
CV nei database di lavoro, nei network sociali, ecc.
Molti prevedono che Internet diventerà uno strumento di reclutamento sempre più popolare tanto
da imporre alle imprese di implementare il reclutamento on-line. Le aziende che continueranno ad
ignorare le potenzialità di Internet, rischiano di restare indietro rispetto ai concorrenti.
1.2.1 E-recruiting 1.0 vs 2.0
Il web 1.0, o classic web, ha caratterizzato la fase del microcomputer fino alla metà degli anni
Novanta; esso forniva solo la lettura on-line delle pagine, generalmente statiche, che permettevano
agli utenti una lettura passiva delle informazioni. Nel sistema di reclutamento dunque il web 1.0, si
è rivelato insufficiente poiché non risulta funzionale per pubblicizzare offerte di lavoro in modo
semplice e a basso costo (Parry and Tyson, 2008).
Il web 2.0, diffuso ancora oggi, rappresenta un’effettiva evoluzione del mezzo; esso permette agli
utenti di interagire, collaborare tra loro e di creare nuovi contenuti; esempi sono i siti di social
networking come Facebook oppure i blog, i wiki come Wikipedia e i siti di condivisione video come
YouTube. Il web 2.0 riduce le gerarchie e consente al lettore di diventare “attore reale” migliorando
così le informazioni condivise. Offre alle aziende la possibilità di proporre e aumentare il loro
capitale sociale e ai candidati di avere accesso a una rete più ampia, mantenendo e sviluppando
nuove relazioni. I reclutatori inoltre possono contattare direttamente le persone con un profilo
interessante.
Il web 3.0 è ancora più evoluto, personale e portatile; le sue potenzialità sono tali da assicurare nel
tempo una maggiore capacità rispetto ai siti web personalizzati che includono la ricerca intelligente
e la pubblicità comportamentale; alcuni esempi sono iGoogle, Netvibes e i widget.
2 2. Modalità di reclutamento on-line
2.1 E-recruitment sources
Il reclutamento on-line può essere effettuato sfruttando metodi passivi o attivi: dei primi sono
esempio gli annunci di lavoro su siti web, come job board; dei secondi i portali di lavoro, siti web
sui quali le aziende possono pubblicare le offerte di lavoro. Alcuni portali inoltre mettono a
disposizione anche servizi gratuiti come la possibilità di creare e pubblicare un proprio curriculum
vitae, mostrando maggiore dinamicità.
Nei portali di lavoro si possono trovare: offerte di lavoro, profili di società con informazioni sulla
propria organizzazione e struttura (attività di canditate marketing); i banner con i siti aziendali, per
incrementare la visibilità dell’azienda e delle offerte di lavoro; la direct mailing servizio che
consente di inviare il testo completo dell’azienda di lavoro agli utenti il cui profilo professionale
coincide con quello cercato; la newsletter per aggiornare i candidati sulle novità del sito; il servizio
di pre-screening, si applica ad aziende che non possiedono un’area di HR adeguatamente
strutturata per gestire un grande volume di CV. Il lavoro di pre-selection permette di snellire il loro
processo di selezione, ricevendo una short-list garantita di candidature in linea con il profilo
ricercato, previa intervista telefonica. Altre modalità di reclutamento on-line attive sono i motori di
ricerca e i business networks.
I siti più avanzati si distinguono per la presenza di speciali agenti di ricerca, job alert, che in modo
completamente automatico e ad intervalli regolari di tempo, eseguono un’analisi approfondita delle
nuove inserzioni, verificando la presenza di offerte di lavoro corrispondenti a determinati parametri
impostati precedentemente dall’utente. I siti specializzati rivolti all’e-recruiting non sono dei
semplici database da consultare solo nel caso in cui si cerchi una nuova occupazione, ma anche
dei veri e propri mini-portali in cui trovare utili consigli e informazioni sul mondo del lavoro; al loro
interno si trovano notizie ed articoli, le ultime leggi pubblicate e molto spesso contengono anche
interviste alle società che hanno deciso di rivolgersi ad Internet per le loro inserzioni, offrendo
consigli utili su come presentarsi ad un’azienda e quali figure professionali sono maggiormente
richieste.
Nello specifico i diversi mezzi di e-recruiting esistenti sono (Lee, 2007):
"
General-purpose job board: hanno come vantaggi l’alta percezione del brand,
l’esperienza nell’e-recruitment, un alto traffico di utenti, i migliori strumenti del settore, una
grande banca dati di candidati e di reclutatori. Sono anche caratterizzati da alti costi di job
posting, una potenziale bassa qualità delle applicazioni, un limitato controllo dei contenuti e
una limitata relazione con i candidati. Gli esempi più famosi sono Monster.com e
CareerBuilder.com.
"
Job board di nicchia: sono portali dove sono presenti job seeker passivi, permettono una
ricerca focalizzata, sono comunità di professionisti specifici, ma hanno una bassa
percezione del brand e c’è possibilità di furti d’identità. Alcuni esempi sono Dice.com o
Taon-line.com.
"
Application service provider: forniscono applicazioni o sistemi di gestione del
reclutamento. Si possono riscontrare difficoltà nell’integrazione delle applicazioni con i
sistemi già esistenti in azienda, nella chiusura del provider causa concorrenza elevata o a
causa del basso traffico. Esempi sono PeopleClick e SAP.
3 "
Service provider ibridi: sono specializzati nell’industria pubblicitaria. Esempi sono gli
spazi annunci di quotidiani come il New York Times, Wall Street Journal, Corriere della
Sera.
"
Consorzio di e-recruitment: hanno un basso costo di servizio e forniscono un
collegamento diretto all’area di reclutamento dell’azienda; possono però generarsi conflitti
tra i membri, hanno bassa esposizione e livello tecnologico. Esempi sono
DirectEmployers.com e NaceLink.com.
"
Corporate career web site: permettono l’organizzazione dei rapporti con i candidati, c’è un
alto interesse nei posti vacanti da parte dei candidati, sono integrati con i sistemi esistenti,
richiedono il supporto di specialisti IT e alti costi iniziali.
"
Social network, come LinkedIn.com.
2.2 Monster e LinkedIn: i leader del reclutamento on-line
È il leader mondiale nel favorire l'incontro tra persone e opportunità di lavoro, rappresenta un
punto d’incontro efficace tra candidati e responsabili delle risorse umane, con prodotti e servizi che
offrono una vasta gamma di opportunità e soluzioni personalizzabili. Ha il database di cv più
grande in Italia e nel mondo e un portafoglio di servizi in grado di supportare l'intero processo di
selezione. È all'avanguardia anche nel mondo dei social media, nel 2011 ha introdotto BeKnown,
un’applicazione per creare una rete professionale su Facebook mantenendo separati lavoro e vita
privata.
È un servizio web di rete sociale, gratuito con servizi opzionali a pagamento, impiegato
principalmente per lo sviluppo di contatti professionali. La rete di LinkedIn, presente in oltre 200
paesi, a gennaio 2009 contava circa 30 milioni di utenti, ha superato i 100 milioni di utenti il 22
marzo 2011 e i 200 milioni a gennaio 2013. Lo scopo principale del sito è consentire agli utenti
registrati di mantenere una lista di persone conosciute e ritenute affidabili in ambito lavorativo. Gli
obiettivi del sito sono molteplici:
# Ottenere di essere presentati a qualcuno che si desidera conoscere attraverso un contatto
mutuo e affidabile.
# Trovare offerte di lavoro, persone, opportunità di business con il supporto di qualcuno
presente all'interno della propria lista di contatti o del proprio network.
# I datori di lavoro possono pubblicare offerte e ricercare potenziali candidati.
# Le persone in cerca di lavoro possono leggere i profili dei reclutatori e scoprire se tra i
propri contatti si trovi qualcuno in grado di metterli direttamente in contatto con loro.
4 3. Focus sul social recruiting
3.1 Note sulla comunicazione mediata dal computer (CMC)
L’utilizzo sempre più diffuso e indispensabile di Internet ha stimolato la riflessione teorica sulla
relazione fra le forme comunicative dirette, face to face (FtF), e quelle indirette, ossia mediate dal
computer (CMC). La prima significativa differenza emerge considerando la dimensione temporale
e quella spaziale delle due forme comunicative: la presenza fisica dell’interlocutore nella
comunicazione FtF, implica che la comunicazione si svolga in un tempo e in uno spazio ben
definiti, hic et nunc. Al contrario, le comunicazioni virtuali si esplicano in un non-luogo fisicamente
indefinito e, dal punto di vista temporale, possono configurarsi sia come processi sincroni che
asincroni, ne sono un esempio rispettivamente le chat e la comunicazione via e-mail. Quest’ultima,
infatti, non richiede necessariamente che gli interlocutori siano on-line contemporaneamente.
Un’altra differenza sostanziale fra la CMC e la comunicazione FtF si evince considerando
l’interazione fra gli interlocutori: infatti nel primo caso è possibile una pluralità di soggetti interagenti
nel medesimo istante grazie alla sincronia della forma comunicativa, nel secondo è più difficile
immaginare una sovrapposizione di più voci nella comunicazione FtF. Sin da queste prime
considerazioni, emergono le enormi potenzialità della CMC in termini di abbattimento delle
frontiere geografiche, di libertà di scelta del momento in cui comunicare e di libertà comunicativa
intesa come democraticità della forma comunicativa.
A questi vantaggi però sono state contrapposte altrettante accuse, mosse in direzione della
spersonalizzazione dell’utente, della sovente assenza di una leadership e di una totale
deregulation che non di rado questi sistemi comunicativi presentano. In particolar modo, in merito
alla prima obiezione, l’assenza di conoscenza diretta dell’interlocutore depaupera i rapporti sociali
e contribuisce al flaming (litigio) nei dibattiti. Il litigio è alimentato anche dall’assenza di
comunicazione non verbale (tono di voce, espressioni del volto e del corpo) che, nella
comunicazione diretta, è spesso decisiva nella definizione del senso e delle sue sfumature.
All’identità personale e reale si è venuta parallelamente ad affiancare quella virtuale, spesso
mediata dalle informazioni che si ricevono istantaneamente dai motori di ricerca virtuali (Walther,
1996).
3.2 I social media e il web 2.0
Il World Wide Web ha fatto molta strada dall’anno del suo battesimo, il 1990: sul web odierno, il
2.0, si assiste alla notevole trasformazione del suo utilizzatore da ricettore passivo di informazioni
e di dati ad attivo creatore di contenuti, intesi sia come commenti sia come modifiche apportate ai
diversi siti, dei quali diviene co-autore (Richards, 2007).
Sul web 2.0 si sono venute elaborando diverse teorie, la prima delle quali, significativamente
definita della “Presenza sociale”, classifica i media in base al grado di contatto acustico, visivo e
fisico che essi consentono nella comunicazione. Altra teoria da citare a proposito di classificazione
delle diverse forme mediatiche è quella della “Ricchezza” dei media, laddove quest’ultima è
definita come la capacità di dare immediatamente un feedback al partner della comunicazione e di
esprimere chiaramente sentimenti e contenuti personali. Non diversamente da qualsiasi altro tipo
di interazione sociale, anche quelle generate tramite i Social media, sono contraddistinte
dall’intenzione da parte dei singoli di controllare ed influenzare l’idea che gli altri elaborano sul
proprio conto. Questa inclinazione all’auto-presentazione (Goffman, 1959) di sé stessi, si
manifesta con l’autorivelazione di informazioni personali, simpatie e gusti di ogni genere e ambito.
Passiamo quindi a una disamina dei diversi strumenti che la tecnologia offre, delle loro peculiarità
e di come possono essere produttivamente impiegati nelle aziende.
I blog (abbreviazione di Web log) sono diari, pagine web in cui i creatori pubblicano articoli di
qualsiasi tematica, cronologicamente scanditi in sequenza. La cifra dei blog è rappresentata da un
5 basso grado di “Presenza sociale” e di “Ricchezza”, compensata però da un’ampia possibilità di
autopresentazione. Gli articoli pubblicati si configurano come una sorta di editoriali in cui il
proprietario del blog prende posizione in un dibattito o su un argomento, lasciando però agli altri
users la possibilità di commentare. Questo tipo di comunicazione è sempre one to many.
Categoria a sé stante è rappresentata dai Video Blogging, i blog in cui la comunicazione si
esplica prevalentemente con la condivisione di video amatoriali. Il Text messaging e le e-mail sono
gli strumenti comunicativi più diffusi nel mondo del business, soprattutto la comunicazione via mail
è preferita dai job seeker per immediatezza e discrezione. È da sottolineare la loro asincronia, che
può rappresentare un limite qualora si esiga una risposta immediata, o un vantaggio nel caso in cui
si richieda un maggior tempo di elaborazione dei messaggi.
I Wiki sono pagine web, spesso connesse fra loro, che consentono libero accesso come
un’enciclopedia.
I Podcasting sono invece file audio registrati da programmi radiofonici, conferenze, che possono
essere riascoltati quando l’utente preferisce. Con l’acronimo SEM (Search Engine Marketing) si
intende l’utilizzo strategico di software come mezzo di pubblicizzazione, ad esempio tramite
inserzioni testuali, immagini e video diffusi su diversi siti e nei motori di ricerca, per incentivare il
recruiting e rafforzare l’ Employer Branding. Con la sigla SEO (Search Engine Optimization),
invece, viene indicato il complesso di tecniche per raggiungere le prime posizioni sui motori di
ricerca, ossia per ottenere visibilità da parte di aziende e candidati attraverso alcune parole chiave.
I Social Network sono reti multimediali tramite le quali si condividono facilmente informazioni,
idee, esperienze. Questi media permettono una comunicazione few-to-few in quanto vi è una
selezione preventiva degli interlocutori. Pur non essendo ignorate le diverse potenzialità
comunicative che i diversi social media posseggono, vi è da dire che, per il momento, soltanto le email e i sistemi di Intranet sono diffusamente impiegati e istituzionalizzati nelle realtà aziendali.
Questo parziale scetticismo da parte di alcuni settori del mondo produttivo, spinge le stesse
aziende ad approfondire queste questioni e a interrogarsi su quali social media sia più utile
investire in prospettiva. Due dati sopra tutti per esemplificare la progressiva affermazione dei nuovi
sistemi comunicativi: il 93% delle aziende usa Facebook per incrementare il proprio business e
ogni
secondo
nel
mondo
ben
due
persone
si
iscrivono
su
LinkedIn.
Questi fenomeni di massiccia immissione delle tecnologie nelle attività produttive si sono affermati
mano a mano che la cosiddetta generazione degli always-on-line è entrata nel mercato del lavoro.
Questa generazione è stata definita anche Y, “post-generation”, o ancora Generazione C (nel
senso di connected, communicating, content-centric, computerized, community-oriented e always
clicking); appartengono a quella Z i nati dopo il 2002, ossia coloro che non hanno mai conosciuto
un mondo senza internet e che dunque considerano i nuovi media ancor più vitali, quasi alla
stessa stregua delle naturali comunicazioni face-to-face.
Il nodo fondamentale dell’analisi sull’impiego delle tecnologie nel mondo produttivo consiste nella
constatazione che esse non siano solo efficaci e veloci strumenti per instaurare o mantenere
contatti con persone (job seeker o clienti), ma modifichino profondamente la natura stessa dei
rapporti fra i membri di un gruppo. I social media, permettendo la condivisione delle motivazioni e
delle intenzioni di un team, migliorano notevolmente il grado di partecipazione dei singoli agli
obiettivi, creando un modello di autorità condivisa e diffusa che genera soddisfazione generale in
tutti i partecipanti all’organizzazione aziendale, al di là della loro posizione. Proprio questa
creazione di una “We-Intention” (Tuomela, 1995) è l’effetto più prezioso dell’impiego dei social
media nelle organizzazioni. Non è una strada facile da percorrere, ma ciò che scaturisce da questa
partecipazione comune agli obiettivi è ormai emerso con forza dagli studi di numerosi addetti ai
lavori e consiste nell’affermazione di un notevole e solido vantaggio competitivo rispetto alle altre
realtà aziendali.
6 3.3 Social recruitment: Facebook vs LinkedIn
Il web è uno strumento molto efficace per trovare lavoro. I social network, in questo senso, sono
diventati veri e propri motori di ricerca. LinkedIn è nato per riunire i professionisti, ma Facebook
potrebbe avere maggiori potenzialità.
Secondo uno studio condotto da Potentialpark, laboratorio di ricerca di reclutamento, mentre i
datori di lavoro continuano a utilizzare il sito di networking professionale LinkedIn per il
reclutamento, anche per posizioni dirigenziali anche di buon livello, altri preferiscono interagire con
studenti e laureati tramite Facebook. Per lo studio, Potentialpark ha intervistato più di 30.000
studenti e laureati di tutto il mondo ed ha analizzato la carriera di oltre 500 aziende negli Stati Uniti,
Europa e Asia. Tra gli intervistati europei, il 48% ha dichiarato di preferire LinkedIn, mentre
soltanto il 25% predilige Facebook. Quando è stato chiesto di fare chiarezza riguardo le loro
riserve su quest’ultimo, la maggioranza degli intervistati ha dichiarato che “non è il posto adatto”
per interagire in ambito lavorativo. Potentialpark ha anche rilevato che oltre un terzo dei 100 datori
di lavoro in Europa utilizzano una pagina Facebook per scopi di reclutamento, molti dei quali con
più di 1.000 “seguaci”.
Le molteplici ragioni di questo sono di seguito elencate:
•
Coinvolgimento. Con Facebook, i datori di lavoro possono seguire una strategia del
“lasciare che si rivolgano a noi” attraverso la creazione di una pagina di business per
l’assunzione. I reclutatori sanno che il contenuto delle pagine interessanti porta commenti,
discussioni e molte altre interazioni personali. Con LinkedIn, la comunicazione è molto più
indirizzata al mondo del lavoro, limitandosi ad uno scambio di messaggi privati.
•
Dinamicità. Facebook è molto più dinamico. Gli studenti e i neolaureati aggiornano quasi
quotidianamente i loro profili, mentre LinkedIn è più statico.
•
Costi. Su Facebbok i datori di lavoro possono caricare gratis contenuti avanzati di
reclutamento, come testimonial, video o foto. Questa vasta gamma di strumenti consente
ad un’azienda di mostrarsi al meglio. Su LinkedIn invece alcuni contenuti sono disponibili
solo a pagamento. In questo modo Facebook è aperto ad un’utenza maggiore.
•
Utenza. Si tratta di una rete più grande. Facebook offre un pubblico più vasto, con oltre 800
milioni di utenti attivi in tutto il mondo, rispetto agli utenti di LinkedIn stimati a circa 120
milioni. In Italia 23 milioni di persone hanno un profilo Facebook e 3,5 su LinkedIn.
•
Branding. Quando si tratta di employer branding in molti preferiscono Facebook.
È interessante notare che il pulsante Like, reso famoso da Facebook, è stato adottato dallo stesso
LinkdIn perché importante strumento di feedback sui propri contenuti pubblicati.
7 4. Punti di forza e di debolezza
dell’e-recruitment
Le forme di reclutamento on-line presentano notevoli ed evidenti vantaggi.
Innanzitutto permettono di concludere il ciclo di reclutamento più velocemente rispetto ai sistemi
tradizionali. Ciò si verifica utilizzando Internet sia durante la fase di pubblicazione della disponibilità
di posti di lavoro, sia nella fase di acquisizione delle risposte e dei curricula dei candidati. Il fatto,
poi, che Internet sia attivo 24 ore al giorno per sette giorni a settimana, permette ai datori di lavoro
e ai job seeker di incontrare meno barriere e di poter operare con maggiore flessibilità. Il candidato
inserisce tutti i dati richiesti e li trasmette in tempo reale al datore di lavoro che non avrà il
problema di aprire buste, reinserire dati o fare la scansione dei curricula. Anche la conferma
dell’avvenuta acquisizione della domanda avverrà automaticamente ed in tempo reale. Le aziende
più attrezzate dispongono di software sofisticati che, effettuando la ricerca con parole chiave
predeterminate, operano un primo screening dei candidati. A questo punto il Dipartimento delle
Risorse Umane invierà elettronicamente il file contenente la documentazione selezionata ai
manager di linea.
Va da sé che una tale procedura costa meno delle tradizionali forme di reclutamento – campus
recruiting, fiere, giornali, agenzie per l’impiego – in quanto permette di evitare i costi di inserzioni,
le spese di spedizione e alleggerisce il carico di lavoro delle Risorse Umane rendendo automatiche
alcune attività che nei sistemi tradizionali erano svolte manualmente. Il vantaggio realizzato dai
datori di lavoro si manifesterà sia in economie forte a basso tasso di disoccupazione, che nelle
economie deboli, con alti tassi di disoccupazione. Nel primo caso internet consentirà di
raggiungere i job seeker passivi riducendo la pressione del reclutamento e semplificherà la ricerca
e il cambiamento di posti di lavoro a costi ridotti. Nel caso delle economie deboli la procedura
tramite il mezzo informatico consentirà di filtrare l’enorme massa di curricula selezionando i
candidati potenzialmente più idonei ad occupare i posti vacanti.
A questo punto è bene osservare che non è necessario che l’azienda faccia grossi interventi per
approntare le procedure, spesso complesse, per realizzare il reclutamento on-line. Vi sono però
alcuni ostacoli al reclutamento on-line: innanzitutto la limitata diffusione tra certi gruppi sociali dei
mezzi tecnici e la conseguente disparità di accesso a telefoni, computer e internet. Questa
condizione di difficoltà è definita Digital Divide. Nell’esaminare l'impatto dell'e-recruitment sul
processo di reclutamento organizzativo emergono infatti una serie di svantaggi identificati da una
serie di autori (Capelli, 2001; Feldman et al, 2002). Di grande interesse è il fatto che il
reclutamento on-line ha generato un’elevata quantità di applicazioni. Questo risultato è
principalmente attribuibile alla diversità e alla ricezione geografica della fonte, che diventa sia un
vantaggio e uno svantaggio. Dato che Internet ha un mercato globalizzato, possiamo supporre che
i potenziali migliori candidati possano accedere e visualizzare i lavoro pubblicizzati da qualsiasi
parte del mondo. Inoltre la maggior parte delle persone in cerca di lavoro conserva il proprio
curriculum in formato digitale, e la presentazione della domanda on-line richiede meno sforzo e
comporta minori costi rispetto ai metodi tradizionali (Galanaki, 2002; Gutmacher, 2000; Smith et al,
2004). Conseguentemente il numero di domande ricevute dall'organizzazione per i lavori
pubblicizzati su Internet aumenterà. Mentre se da un lato un aumento della dimensione del bacino
di candidati consente all'organizzazione di essere più selettiva, potenzialmente con conseguente
assunzione di candidati superiori e successivi miglioramenti nelle performance organizzative,
dall’altro può anche avere l'effetto negativo di un aumento dei costi dei sistemi di gestione di
reclutamento e selezione.
8 Svantaggi Vantaggi In sintesi le liste dei vantaggi e degli svantaggi riscontrati nell’utilizzo dell’e-recruitment (C. Joseph,
2012; Demand Media Studios, 2012):
• Convenienza
• Rapidità
• Maggiore possibilità di
successo
• Vasto “pubblico”
• Semplicità di utilizzo
• Riduzione delle spese per le
Risorse Umane
• Utilizzo di parole chiave e
parametri di scrematura
• Bacini di talenti
• Efficienza
• Ampie aree geografiche incluse
•  Troppi candidati
•  Non sempre è efficace
•  Elevato volume di risposte
•  Problemi logistici
•  Problemi tecnologici
•  Possibilità di incontrare siti
web poco curati
•  Eccessiva impersonalità
•  Elevato tempo di screening
•  Formati troppo
standardizzati
•  Problemi legali
Figura 1 -­‐ Vantaggi e svantaggi dell'e-­‐recruitment
9 5. L’e-recruitment in Europa: alcuni casi
aziendali
5.1 L’utilizzo dei software: Allianz e SAP
5.1.1 SAP E-recruitment: il software e la struttura del database
Considerata la centralità di una presenza informatica forte nelle aziende, non potevano non
accrescere la loro importanza le società di produzione di software. Queste offrono alle imprese
un’ampia gamma di programmi che ne coprono la quasi totalità dei processi vitali.
Allo stesso modo nascono numerosi pacchetti riguardanti le attività di Human Resource
Management e le procedure istitutive dell’E-recruiment.
Un esempio è la ditta tedesca SAP (Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung)
che opera nel settore degli ERP (Enterprise Resource Planning) dal 1972 e che per quanto
riguarda la gestione del reclutamento on-line ha creato modelli più volte migliorati con il passare
degli anni.
Il software SAP E-Recruiting si basa sulla creazione e fruizione da parte delle aziende di Talent
Warehouse, nei quali vengono riversati i molteplici dati riguardanti tutte le procedure di ricerca e
offerta di posti di lavoro; la vastità del sistema permette di collegare le esigenze della azienda con
il candidato, passando attraverso lo human management e i recruiter veri e propri, che vedono
ottimizzato il loro lavoro sotto più aspetti. L’impresa può quindi creare richieste di lavoro,
pubblicare annunci su canali interni ed esterni, organizzare propri Talent Pool, determinare
potenziali candidati, mantenere contatti per eventuali future vacancy e valutare il proprio processo
di e-recruitment.
Il database funziona attraverso lo stoccaggio dei dati tramite la loro classificazione, dividendo
Objects, Infotypes e Roles.
Gli Objetcs, gli oggetti del recruitment, costituiscono la prima macro classificazione dei dati
all’interno del database, e si dividono in:
•
•
•
•
•
•
Candidate: dati riguardanti le persone interessate al rapporto di lavoro offerto, sia interne
all’azienda che esterne, vanno a comporre il Talent Pool. Requisition: dati riguardanti la richiesta di lavoro; è un documento interno, diretto al
recruiter per dare atto alla ricerca di possibili candidati. Nella Requisition sono presenti
dettagli e requisiti necessari per l’eleggibilità. Job posting: ciò che concerne le pubblication, disposte per informare possibili candidati, sia
interni all’azienda che esterni, della disponibilità di un posto di lavoro, e vengono riportati
dettagli e requisiti. Candidacy: collegamento tra la richiesta di lavoro e candidato. Application: consiste nella procedura materiale che permette al candidato di far giungere la
propria candidatura alla compagnia; può eventualmente essere cartacea, in tal caso i dati
dovranno essere inseriti manualmente nel database. Talent Group: un sottogruppo della Talent Pool, i talenti vengono raggruppati secondo
caratteristiche comuni decise dal recruiter interessato; essi possono appartenere
simultaneamente a più gruppi di criterio diverso.
Per rendere funzionale lo stoccaggio nel Talent Warehouse i dati immessi vengono classificati
ulteriormente in Infotypes, rendendone più specifica la divisione e soprattutto per essere più utili in
fase di ricerca per il recruiter. Gli Infotypes per questo sono molto numerosi e descrivono le singole
caratteristiche di ciascuno degli Objects.
10 Abbiamo infine i Roles che si dividono in Internal candidate, External candidate, Unregistered
candidate, Administrator, Data entry clerk, Recruiter, Decision maker, Requester, Manager.
Internal Candidate:
il candidato interno è un lavoratore della stessa compagnia che pubblica il Job Posting e il cui
profilo è già presente all’interno del Talent Warehouse; è intenzionato quindi ad un cambiamento
della sua attuale posizione di lavoro all’interno della impresa. È autorizzato ad aggiornare il proprio
profilo, ricercare Vacancy, presentare candidature.
External Candidate:
il candidato esterno, un lavoratore non attualmente assunto dalla compagnia, che può registrarsi
nel database e creare il proprio profilo con diritti identici a quelli di un candidato interno, salvo la
possibilità di poter eliminare il proprio profilo.
Administrator:
amministra il sistema e lo gestisce, opera la manutenzione del programma e dei dati.
Data Entry Clerk:
inserisce nel database le informazioni ottenute attraverso applications ricevute in forma cartacea,
sia interne che esterne.
Recruiter:
è il responsabile di ricercare e trovare il personale richiesto e partecipa a tutte le funzioni del
reclutamento on-line attraverso il programma. Rilascia le Requisition, cerca candidati e li associa
alle richieste, pubblica job posting, invia i questionnaire ai decision maker e ai manager e li
rimanda ai candidati, sviluppa Talent Group.
Figura 2 -­‐ Relazioni tra recruiter e altri soggetti (fonte sap.com)
11 Restricted Recruiter:
il restricted recruiter coordina gli stessi ambiti del recruiter. Non ne ha lo stesso potere riguardo al
rilascio delle Requisition e dei job posting, i quali necessitano l’autorizzazione del recruiter.
Decision Maker:
risponde ai questionnaire redatti dai reclutatori riguardo il candidato in esame, esprimendo il
proprio parere. Seleziona quindi le requisition e i candidati.
Requester:
crea le requisition e le invia ai recruiter per la release.
Manager:
è il soggetto che è alla ricerca di un candidato per coprire un posto vacante. Dall’alto della sua
conoscenza della vacancy in questione detta nelle requisition la job description e i requisiti
necessari all’eleggibilità. Collabora strettamente con i recruiter, che approvano formalmente le
requisition redatte.
Le operazioni consentite dal programma sono gestite e monitorate dai comandi di Requisition
management, Posting management, Management of application, Applicant tracking, Talent
Relationship Management.
Particolarmente interessante dal punto di vista delle selezioni di talenti è il comando di TRM Talent
Relationship Management.
Questa funzione permette al recruiter di creare e mantenere relazioni, anche di lungo termine con
candidati potenziali. Le operazioni contemplate in questa sottocomponente del programma si
basano direttamente sulle informazioni raccolte nel Talent Warehouse, come la possibilità di
suddividere in segmentazioni il talent pool attraverso i Talent group. Vengono raggruppati i
candidati in categorie che soddisfino le caratteristiche richieste e si assegnano ai Groups creati
anche filtrando più specifiche contemporaneamente. In questo modo la ricerca di talenti all’interno
del database risulta non solo facilitata, ma sicuramente più efficace per la precisione con cui si
possono restringere i campi, per la varietà dei gruppi e dei segmenti che possono essere
composti, e per la velocità con cui si possono attivare Activity su più gruppi e su più candidati
simultaneamente. Un fattore di maggior efficacia è anche la possibilità di raccogliere informazioni
attraverso i Questionnaire che, come abbiamo visto, sono inviati dai recruiter sia ai decision maker
che ai candidati. Ponendo domande a questi ultimi, la quantità di dati a supporto o a svantaggio
della candidatura aumenta, tanto che è possibile porre nella Application come mandatory field il
completamento di un insieme di domande. Il programma permette di evitare la visione completa
delle singole risposte con la funzione di Rate and Rank, che non solo esamina, ma classifica i
candidati del Group. Anche in caso di ricerca diretta dal Pool, le Question dei Questionnaire
diventano Search Criteria, in modo da ottenere come risultato i candidati che hanno risposto alla
domanda in un dato modo.
5.1.2 Allianz: l’utilizzo del database e i suoi vantaggi
Tra i clienti supportati da SAP, uno dei casi più interessanti è quello legato alla collaborazione con
Allianz. Azienda di servizi finanziari con sede a Monaco di Baviera, Allianz è uno dei maggiori
gruppi assicurativi in Europa. Nel 2008 l’azienda tedesca decise di standardizzare il sistema di
recruiting, fino a quel momento gestito in maniera differente da ognuna delle sue filiali sparse in
tutta Europa. Per farlo, decise di rivolgersi a SAP, il cui software di e-recruting fu ritenuto da Annie
Ueding (Assistant Vice President, HR Group, Allianz SE) “il più adatto per il perfezionamento di
una complessa multinazionale”.
Fino a quel momento, il processo decentrato di recruiting non prevedeva un database comune di
riferimento per le filiali di Allianz in Europa; ciascuna di esse gestiva in maniera autonoma l’intero
processo, dalla pubblicazione degli annunci alla ricezione dei CV, sino alla fase di scelta dei
candidati. La realtà Allianz non risultava così unitaria, di conseguenza il singolo dipendente,
12 nonché il candidato esterno non percepiva Allianz come global employer, riducendo così l’efficacia
del processo di reclutamento dei migliori talenti sul mercato. Inoltre la mancanza di un database
unico in cui fossero inseriti sia i candidati interni (impiegati o quadri presenti in azienda) sia quelli
esterni, non permetteva un chiaro sviluppo di carriera o la giusta collocazione di quegli individui
pronti a lavorare anche in sedi e nazioni diverse dalla propria sede di lavoro. L’azienda si
proponeva così di snellire il processo di e-recruitment, con la possibilità di gestire un numero più
ampio di candidature e di rinforzare la visione di Allianz come global employer. Il software di base,
il SAP E-Recruiting Application, grazie alla collaborazione di alcuni partner di SAP come AspireHR
e Promerit AG e alle indicazioni della sezione HR di Allianz, è stato adattato all’esigenze
dell’azienda, confermandosi strumento flessibile e adattabile alle richieste del cliente. In effetti, lo
sviluppo del software parte già dalla fase di lancio e migliora la sua fruibilità sulla base delle
indicazioni degli utilizzatori. Il programma di base riesce a coprire il 90% delle funzionalità richieste
dalle sotto-unità organizzative, la restante parte è coperta da applicazioni specifiche per area di
riferimento, in questo modo uno strumento come il questionario non presenta soltanto una
versione standard per tutte le sedi e nazioni, ma è possibile realizzare e utilizzare questionari locali
sulla base delle esigenze specifiche dell’area, suddivisi per lingua e con domande addizionali
riferibili alla mansione richiesta. Inizialmente Allianz chiese a ciascuna delle sue aree e unità
organizzative, di specificare le proprie esigenze in modo da poter lanciare un prodotto con soli
dettagli da perfezionare in corso d’opera. Successivamente venne previsto un periodo di rollout
breve tra le varie aree a partire dagli uffici irlandesi e francesi sino alla zona statunitense l’ultima
ad aver accesso al SAP E-Recruiting.
Il SAP E-Recruiting, supportando tutti gli step del recruiting process, ha permesso ad Allianz di
operare su un sistema standardizzato che concentra su un unico portale tutte le richieste del
settore recruiting dell’azienda. I reclutatori iniziano il loro percorso di selezione pubblicando un
nuovo job advertisment sul portale Allianz allo stesso modo con cui in passato pubblicavano
annunci sui job portals. Da subito si ha a disposizione un ampio database di possibili candidati sia
interni che esterni, che possano rispondere ai requisiti richiesti dalla posizione aperta in azienda.
Le caratteristiche di ogni candidato vengono suddivise in categorie dal software, permettendo una
maggiore aderenza possibile tra i requisiti della posizione aperta e le abilità del candidato. Con
questo sistema Allianz accoglie i possibili candidati, senza disperdere i curricula di ciascuno di
essi, comunica via mail l’effettiva ricezione della candidatura on-line attraverso il sistema di
candidature spontanee o attraverso l’iscrizione a uno dei annunci pubblicati dalle sedi locali. Il
candidato risultato idoneo alla prima scrematura dei curricula, verrà poi convocato per un primo
colloquio di cui avrà l’esito in breve tempo, sia in caso di superamento della selezione che in caso
di scarto della candidatura.
Gli HR manager, attraverso la piattaforma, vengono aggiornati in tempo reale sull’andamento di
tutto il processo di recruiting; possono avere accesso ai questionari, inserire i loro feedback ed
avere un ruolo chiave nella scelta dei nuovi assunti. Il nuovo processo è riuscito a ridurre della
metà i tempi per la copertura delle posizioni vacanti, riducendo in parte il lavoro amministrativo del
team HR responsabile del compito. Inoltre Allianz è riuscito a migliorare la propria reputazione
come buon posto in cui lavorare. Nei primi anni di applicazione nel database sono stati raccolti
31000 candidati esterni e 22000 interni; sono stati gestite 270000 risposte ai job advertisement e
son state contattate per un colloquio 80000 persone.
Il rapporto di Allianz con SAP continua nel tempo, la piattaforma di recruiting è stata inserita in un
più ampio processo di gestione elettronica delle risorse umane. Il portale attuale è consultabile
all’indirizzo https://www.allianz.com/en/careers/index.html 5.2 Tesco Tesco è un rivenditore di generi alimentari del Regno Unito che possiede un efficace sistema di erecruitment. L'azienda utilizza il suo sito web aziendale (www.tesco-careers.com) per il processo di
reclutamento e la selezione, sia per scopi interni che esterni.
Si occupa infatti di reclutare altri employer per società esterne, come farmacisti, dipendenti di
banca, usando anche annunci on-line su Google.
13 Tesco utilizza anche Bond Talent, un'applicazione web based che si occupa di coprire i posti di
lavoro vacanti. Questa applicazione software è usata da Tesco per eseguire il suo processo di
reclutamento e selezione con un approccio proattivo. Con questa modalità, l'azienda è in grado di
gestire il tempo di assunzione, che è considerato uno degli indicatori chiave della performance
aziendale.
Tesco si è focalizzato sul reclutamento on-line, discostandosi dai metodi tradizionali di assunzione
come l’utilizzo di riviste, della televisione e della radio per risparmiare sui vari costi. Grazie a questi
sistemi Tesco riduce il 50% dei normali costi di reclutamento. Allo stesso modo la compagnia
risparmia anche circa il 35% dei costi di assunzione e il 75% di quelli amministrativi. Con il sito web
della società i candidati possono facilmente identificare i diversi ruoli lavorativi come dirigente, ruoli
locali e ruoli di sede.
L’analisi del caso di Tesco (A. Goopalia, 2011) suggerisce che l'uso di reclutamento on-line è
positivo ed efficace. Questo caso rivela vari aspetti positivi dell’utilizzo dell’e-recruitment:
-
Tempo di assunzione: il reclutamento on-line consente di risparmiare tempo. Con l'aiuto
dell’on-line recruitment Tesco ha raggiunto un processo di reclutamento e selezione just in
time.
-
Costi di reclutamento e amministrativi: il reclutamento e la selezione on-line consentono
di risparmiare anche i costi di assunzione, di reclutamento e amministrativi.
-
Vantaggio competitivo: l'uso di reclutamento on-line fornisce anche un vantaggio
competitivo per le imprese.
-
Rapida raccolta dei dati: il reclutamento on-line aiuta anche ad acquisire vantaggi di
rapidità nella raccolta di dati e sui candidati.
5.3 EASA: “Working for Us”
L’immediatezza del web 2.0 ha portato ad una situazione nella quale le aziende di tutto il mondo
affidano le procedure del reclutamento prevalentemente al mezzo informatico. È emblematico in tal
senso lo sviluppo intrapreso ormai da almeno un decennio dei siti on-line delle imprese: è
pressoché impossibile infatti trovarne una senza una dettagliata pagina riguardante l’offerta e la
richiesta di lavoro. Spesso le domande di lavoro non sono nemmeno più ammesse attraverso altre
vie che quelle predisposte dalle società sui propri siti, con l’utilizzo di un software che permette la
proposta di candidature, la risposta a bandi e il conseguente inserimento di dati.
A questo proposito, e per chiarire il meccanismo, è interessante descrivere la pagina on-line di
un’agenzia europea, l’EASA (European Aviation Safety Agency). Con sede a Colonia, l’EASA è
una Indipendent Community Agency dell’Unione Europea per il controllo e la sicurezza del traffico
sul proprio spazio aereo, attiva dal 28 settembre 2003. È diretta responsabile per la consulenza
tecnica e per la proposta di progetti di leggi, per le certificazioni di sicurezza e di rispetto per
l’ambiente, per ispezioni, supervisioni, e raccolta di dati statistici. Per questo motivo, forse ancora
più che in caso di un’azienda, necessita di personale sufficiente, preparato, e altamente
14 specializzato. Nella sezione del sito riguardante il e-cruitment i primi link collegano innanzitutto alla
E-recruitment User-Guide e alle vacancy; secondo la politica dell’agenzia, inoltre, è riportato:
Visualizzando le vacancy si trovano le richieste di candidature per coprire
posizioni vacanti, il tutto completato dalla spiegazione dei dettagli e dalla
data di termine del bando (deadline); nella stessa pagina si trova l’inizio
dell’Application Process.
È necessario effettuare il log in prima di procedere all’Application vera e
propria, che è suddivisa in tre fasi. La prima, lo Step One, consiste
nell’inserimento dei dati più classici del curriculum vitae come possono
essere i dati personali, i communication data, i dati sulla propria
formazione, le proprie esperienze lavorative, le informazioni riguardanti
periodi trascorsi all’estero. Queste informazioni sono in tal modo inserite
nel database, e non necessitano un re-inserimento in caso di successive
application, salvo modificazioni che l’utente desidera apportare.
Lo Step Two richiede altre informazioni che il candidato intende fornire a
supporto della propria candidatura, le proprie competenze e abilità
specifiche, come pensa che sia riuscito ad ottenerle nella sua esperienza
lavorativa, i propri interessi in ambito professionale. È possibile inoltre
caricare una lettera motivazionale.
Lo Step Three è quello conclusivo prima di completare la procedura e di
inviare definitivamente la candidatura. Vengono sottoscritti Statement e
formalità riguardo il proprio Stato Civile.
I dati relativi ai candidati vengono conservati all’interno del database dell’agenzia per un periodo di
dieci anni dal termine del rapporto di lavoro nel caso di candidati finalmente assunti, mentre nel
caso di candidati non assunti i dati vengono cancellati al termine di cinque anni dall’ultima
procedura di reclutamento.
Gli Applicant permettono di arrivare ad un colloquio face-to-face e vengono inseriti in specifiche
Reserved List for Appointment. Queste liste potrebbe essere usate in seguito dall’agenzia in caso
di vacancy simili; in questo caso infatti, l’agenzia stessa può procedere a contattare quei candidati
delle liste che soddisfino per conoscenza, esperienza e qualifiche le specifiche richieste del nuovo
posto di lavoro da ricoprire. I dati vengono conservati secondo la specifica estensione della lista in
questione, e in caso di un’ulteriore non assunzione verranno eliminati dopo cinque anni dalla
cessazione della lista.
15 6. L’e-recruitment in Italia: alcuni casi
aziendali
6.1 Trenitalia
Trenitalia (Gruppo FS) inaugura la nuova sezione “lavora con noi” nel settembre 2008. Tra le realtà
italiane visionate, il caso Trenitalia è tra i più interessanti. L’azienda è stata tra le prime in Italia ad
utilizzare un sistema di e-recruiting efficace. Nasce nel 1997 sotto il nome di Italiana Trasporti
Ferroviari come società veicolo di Ferrovie dello Stato, in vista della Direttiva Europea che dal
primo giugno 2000 disponeva la separazione tra gestori delle reti infrastrutturali e imprese che
operano come vettori; si intendeva riorganizzare il mercato per spostarlo verso un’ottica
concorrenziale, abbandonando il sistema monopolista gestito dalle Ferrovie dello Stato, unico
fornitore di servizi di trasporto ferroviario. L’attuale assetto organizzativo è quello di Gruppo
industriale con una Capogruppo, Ferrovie dello Stato Italiane SpA, a cui fanno capo le Società
Operative nei diversi settori della filiera come Trenitalia e altre società di servizio e di supporto al
funzionamento del Gruppo.
Trenitalia sin dai primi anni di vita ha utilizzato un sistema di e-recruiting valido, in particolare i
candidati potevano iscriversi al portale “lavora con noi”, inserire i propri dati e il proprio curriculum
in un database, all’interno del quale veniva creato un vero e proprio profilo, aggiornabile e
consultabile in qualsiasi momento grazie all’inserimento di un username e di una password
assegnata dal sistema. Questo nasce dalla collaborazione tra Trenitalia e Almaviva, azienda
italiana leader nel settore information e communication technology. Il Gruppo Almaviva è una
splendida realtà italiana, nata come start up nel 1983, attualmente presenta un fatturato di 750
milioni di euro, opera a livello globale con 35 sedi e 27.000 persone, ed è presente anche in
Brasile, Tunisia e Cina. Attualmente il processo di e-recruiting di Trenitalia si sviluppa attraverso il
portale “lavora con noi” consultabile on-line all’indirizzo http://www.fsitaliane.it/lavoraconnoi.html.
Trenitalia accoglie il candidato attraverso un’interfaccia grafica molto semplice, caratterizzata dai
colori del brand (rosso, bianco, verde) e accessibile a tutte le tipologie di utenti. Sin da subito si
intuisce come non sia un mero raccoglitore di CV e dati sensibili, ma si prefigura come un luogo in
cui Trenitalia possa oltre che in primis spiegare il suo sistema di recruiting (le pagine “Chi
cerchiamo” e “Selezione e sviluppo”), fornire una visione sul gruppo FS (“perché scegliere FS”),
sulle sue opportunità (“FS e Università”), nonché offrire a supporto un sistema di FAQ per chiarire
dubbi e migliorare l’accessibilità al sito.
Nella sezione “Chi Cerchiamo” è presente una suddivisione per carriere, da una parte diplomati,
studenti universitari e laureati, dall’altra chi ha già una carriere in corso come esperti e manager.
Nella parte relativi a “studenti e neolaureati” è già possibile individuare uno tra i più profili più
richiesti, “Speciale Ingegneri”, che presenta una sezione apposita dal titolo “l’ingegnere è una
figura centrale per il successo del nostro business”; l’azienda per attrarre a se i migliori talenti, si
propone come luogo in cui “l’ingegnere fa veramente l’ingegnere […] confrontandosi con le
tecnologie più avanzate”.
16 Ancor più interessante è la sezione “dalle lauree alle professioni”, in
cui vengono illustrate le tipologie di lauree specialistiche in rapporto
alle possibili aree di inserimento in Trenitalia. Un laureato nelle
discipline giuridiche sa subito di poter essere inserito nell’area
legale, strategia e pianificazioni, risorse umane o acquisti e
logistica. In “Requisiti richiesti” viene specificato quali requisiti
competenze ed attitudini devono avere i giovani laureati ricercati dal
gruppo, dall’età (inferiore ai 30 anni) al voto di laurea, dalla buona
conoscenza della lingua inglese alla mobilità geografica, nonché
caratteristiche quali la forte motivazione all’apprendimento e
crescita, l’orientamento ai risultati e lo spirito di squadra.
Già da questa sessioni si viene invitati ad autogiudicarsi e inserire
on-line il proprio CV nel caso in cui il candidato si sentisse coerente
con le esigenze del gruppo. In un’ottica di chiarezza del percorso
selettivo, cliccando sulla dicitura “iter selettivo”, è possibile
documentarsi su come il gruppo assuma i neolaureati. Interessante
ancora una volta evidenziare come lo scopo principe del processo,
la ricerca, la scelta e la fidelizzazione dei migliori talenti sia la prima
cosa che salta all’occhio.
Si scopre come oltre alla compilazione del form on-line sia possibile
partecipare ad altri momenti di recruiting non on-line, ma realizzati
sotto forma di eventi, convegni e collaborazione con aziende
partner, e la partecipazione ad alcuni master in cui portare la propria
testimonianza aziendale o in cui partecipare ai project work come
committenti.
La selezione non ha un processo standard ma si basa sulla
posizione da ricoprire e sul gruppo che necessita di quella figura, si svolge sottoponendo i
candidati a una serie di prove selezionate dai reclutatori e successivi colloqui con membri del team
HR e i manager della struttura presso la quale il candidato potrebbe svolgere il suo futuro lavoro.
Per i diplomati vengono invece specificati i possibili profili di inserimento, i requisiti fisici richiesti,
l’iter selettivo che prevede un processo più snello rispetto a quello illustrato sopra per i neolaureati
e infine la tipologia di contratto stipulato all’atto dell’assunzione.
La sezione “esperti” si apre con uno degli obiettivi del Gruppo FS cioè “valorizzare la tua
professionalità” garantendo un percorso di vita professionale ricco di sfide. L’esperto per il Gruppo
FS è “un professionista che ha maturato almeno dai tre ai cinque anni di esperienza”. In seguito il
candidato “esperto” segue un percorso di candidature spontanee che vanno ad arricchire il
database dell’azienda.
Responsabilità, innovazione e successo, con questi tre importanti concetti viene introdotta la
sezione per i “Profili Manageriali”, vengono inoltre indicate team e change
leadership, gestione della complessità, approccio strategico e focus sui
risultati e decisione come competenze chiave per far parte dell’azienda. Il
Gruppo FS ha predisposto una seziona apposita accessibile previa
registrazione per aggiornare il proprio CV.
Proseguendo nell’analisi del portale, la parte “selezione e sviluppo” è
indicativa della valorizzazione dei dipendenti come professionisti utili al
business aziendale, il Gruppo FS investe “nella scelta delle persone giuste”
per rispondere ai bisogni dinamici dell’organizzazione. L’utente del sito può
visionare come si svolge l’iter selettivo dallo screening dei cv ai criteri
oggettivi come percorso di studi, età, conoscenze linguistiche, conoscenze
informatiche, esperienza lavorativa passate ed eventuale disponibilità alla
mobilità geografica. Il percorso prevede inoltre uno colloquio informativo 17 motivazionale e un colloquio tecnico con i responsabili d’area.
L’azienda si occupa anche della formazione di talenti attraverso collaborazioni con master,
finanziando borse di studio e proponendo percorsi di stage. Infine è importante sottolineare la
sezione “invia il tuo CV”. Prima della compilazione del form predisposto, l’utente trova risposta a 4
quesiti proposti sul perché candidarsi, come farlo, come gestire i propri dati e come visualizzare le
ricerche sul portale. L’utente potrà poi inserire la propria candidatura spontanea cliccando
sull’icona qui a sinistra. Verranno richiesti i dati anagrafici e personali e successivamente in
maniera dettagliata verrà chiesto di inserire il proprio percorso di studi completo. Viene data molta
importanza all’esperienze precedenti, il sistema indica un serie di settori da cui scegliere, è
necessario inserire anche particolari quale l’inquadramento, la tipologia di contratto e anche la
retribuzione percepita ed eventuale benefit.
È presente anche uno spazio in cui l’utente può indicare le proprie motivazioni. Una parte
interessante è quella relativa alle “altre informazioni” in cui vengono chiesti al candidato particolari
quali la disponibilità al trasferimento all’estero, il tipo di inserimento lavorativo desiderato (stage,
tempo determinato, apprendistato) e la retribuzione attesa. La lunga compilazione si conclude con
la possibilità di inserire comunque il proprio CV in formato pdf. Sarà successivamente possibile
modificare ed aggiornare la propria candidatura.
6.2 Alcuni dati statistici
Anche in Italia il lavoro sempre più spesso si cerca e si offre su internet. Pur con uno sviluppo più
lento rispetto alla media europea l’utente italiano medio utilizza i job advisors con sempre maggior
frequenza. La Fondazione Obiettivo Lavoro, in collaborazione con Crisp (Centro di ricerca
interuniversitario per i servizi di pubblica utilità dell'Università di Milano Bicocca) e Fondazione per
la Sussidiarietà, nel 2° Rapporto sul mercato
Altri
del lavoro ”Le dinamiche, i servizi che cambiano
9%
Commercio
Industria
il mercato del lavoro” hanno fornito dati
17%
41%
interessanti per analizzare il fenomeno.
Dai dati si rileva che soltanto il 40% delle
aziende italiane ricercano lavoratori sul web; di
questo il 45% provengono dal nord-est Italia, in
particolare il 32% dalla Lombardia. Il 54% delle
offerte è rivolto ai laureati mentre il restante
Servizi
33%
46% richiede il conseguimento di un diploma.
Nel 55% dei casi il contratto proposto è a tempo
determinato, soltanto il 15% dei casi prevede un contratto a tempo indeterminato e al 10% un
contratto di inserimento. Infine come evidenziato dal grafico è il settore industriale il maggior
utilizzatore del servizio coprendo il 41%, seguito dal settore servizi al 33% e dal settore
commerciale al 17%.
La Adecco S.A, la più grande agenzia di risorse umane del mondo, ogni anno effettua analisi
statistiche sul reclutamento e la selezione. Con sede a Glattbrugg, nel Canton Zurigo in Svizzera, il
gruppo Adecco è il numero uno mondiale nei servizi di collocamento temporaneo e permanente
dei lavoratori. Le tre attività principali del gruppo sono le seguenti: Collocamento di personale
generalista, il collocamento di personale specializzato e la gestione delle carriera.
I dati 2013 mostrano come ben il 94% dei selezionatori utilizzano in azienda almeno un canale online, nell’ordine Facebook, Twitter e Linkedin. Gli stessi utilizzano i canali on-line per verificare il
CV (16%), allargare il bacino dei candidati (16%), trovare candidati mirati (15%), informarsi sulla
rete di contatti professionali del candidato (14%), controllare i contenuti pubblicati dal candidato
(10%), monitorare la reputazione on-line del brand (9%); inoltre il 50% del afferma che i social
network hanno facilitato la loro ricerca ma Il 66% non ha mai assunto qualcuno utilizzando i social
network.
18 Il 53% dei candidati utilizza un canale on-line per cercare lavoro, i più usati sono Klout e Kred. Gli
stessi utilizzano i canali on-line per trovare più offerte di lavoro sulle pagine aziendali (44%), per
dare visibilità al CV (38%), per trovare offerte di lavoro più interessanti sulle pagine aziendali
(32%), per costruire una rete di relazioni professionali (16%), per verificare informazioni
sull’azienda prima dell’invio del CV (13%), per scambiare opinioni in ambito professionale (10%), o
per monitorare la reputazione on-line (6%). Il 93% dei candidati non conosce qualcuno che abbia
trovato lavoro grazie ai social, il che mette in dubbio l’utilità degli stessi. Il grafico a lato mostra
come per i candidati l’unico social ritenuto utile sia LinkedIn per il 78% del campione, altri canali
come Viadeo, Youtube, Xing e i blog siano ritenuti inutili da più della metà del campione, anche se
c’è da sottolineare come alcuni di questi siano pochi noti. Infine da sottolineare il dato relativo
all’importanza dei siti, ritenuti utili per il 72% dei candidati contattati, in particolare si rivelano molto
utili le sezioni “lavora con noi” dei siti internet delle aziende.
Figura 3 -­‐ Utilità dei canali on-­‐line per i candidati
19 7. Conclusioni
Da quanto visto in questi capitoli, l’e-recruitment può essere considerato ormai un mezzo
consolidato, diversificato e in continua evoluzione. Le aree di gestione di human resources non
possono quindi prescindere da questo strumento.
Rispetto al reclutamento tradizionale, presenta notevoli vantaggi in convenienza, rapidità,
efficienza e la possibilità di rivolgersi ad un pubblico molto più vasto. I job seeker possono vagliare
le numerose offerte pubblicate on-line dalle aziende attraverso la presentazione del loro curriculum
vitae o contattando direttamente i reclutatori.
Grazie alla creazione di database on-line, i selezionatori possono stilare rapidamente una
classifica dei migliori candidati basata su numerose combinazioni di parametri specifici,
accorciando i tempi di screening.
Esistono diversi tipi di reclutamento on-line, con differenti caratteristiche e vantaggi. General
purpose job-board, job board di nicchia, Application service provider, Service provider ibridi,
consorzi di e-recruitment, corporate career website, Social network. Attualmente i mezzi per la
ricerca di talenti più diffusi sono Monster, LinkedIn e Facebook. Questi ultimi due sono utilizzati in
maniera massiccia soprattutto per il background check dei candidati, o per potenziare la propria
immagine agli occhi dei Job seeker. LinkedIn è quello dedicato all’immagine professionale che il
candidato offre al mondo lavorativo; Facebook d’altra parte restituisce una descrizione non solo del
lavoratore ma anche della persona con interessi e caratteristiche individuali, e per questo risulta
fondamentale per un corretto giudizio da parte dei reclutatori.
Attraverso l’illustrazione dei casi aziendali abbiamo visto come il funzionamento dei software, sulla
base di una efficace e versatile classificazione dei dati, semplifichi il lavoro dei recruiter, come nel
caso della cooperazione tra Allianz e SAP. Qui è inoltre evidente come le società di produzione di
software non solo sono in grado di fornire programmi adatti alla maggior parte delle aziende, ma
collaborano con le singole società per specifiche esigenze.
Abbiamo deciso infine di mostrare come ormai le pagine di “Working for Us” siano un elemento
comune all’interno dei portali on-line delle aziende, che li sviluppano anche pensando a future
Vacancy e senza trascurare l’aspetto dell’ employer branding: vengono proposte iniziative mirate
nei confronti di neolaureati e pubblicizzate possibilità di master e corsi formativi (Trenitalia).
Per il candidato invece, l’accesso agli annunci è sempre semplice e immediato. I CV si evolvono,
non più uno statico cartaceo ma un strumento dinamico, aggiornabile e convertibile in forme quali i
videoCv o scorporabile nei portali Working for Us”. Inoltre l’apertura di un blog o di un sito internet
personale permette l’arricchimento della propria web reputation, attraverso la quale l’azienda
raccoglie informazioni personali e professionali sul candidato. I social network saranno quindi,
sempre di più, un luogo virtuale in cui instaurare relazioni professionali e al tempo stesso riuscire
ad offrire e trovare lavoro. L’e-recruitment non è più una scelta per l’azienda: non comporta più
vantaggi in termini di sola competitività, bensì rappresenta la via obbligata per un ente lavorativo
moderno.
20 Bibliografia
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Aakash Gopalia, Effectiveness of On-line Recruitment and Selection Process: A Case of Tesco
Anna B. Holm, The Effect of E-recruitment On the Recruitment Process: Evidence from Case
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G. Gravili, Il social recruitment, Cacucci edizioni, 2011
Girard Aurélie, Bernard Fallery - E-recruitment: new practices, new issues. An exploratory
study (2009)
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and effectiveness, 2001
Linda Barber, e-Recruitment Developments, 2006
Steven D. Maurer, Yuping Liu, Developing effective e-recruiting websites: Insights for
managers from marketers, 2007
Sitografia
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http://new.sis-statistica.org/wp-content/uploads/2013/08/STATISTICA__SOCIETA_2013_N.30.pdf
www.adecco.it
www.allianz.com/en/careers/index.html
www.easa.eu.int
www.fsitaliane.it/lavoraconnoi.html.
www.hdblog.it/2011/10/12/facebook-vs-linkedin-il-lavoro-si-trova-sempre-piu-on-line-confacebook-in-testa/
www.linkiesta.it/ www.linkiesta.it/blogs/egonews/e-recruitment-ecco-i-migliori-siti www.sap.com
www.wikipedia.it
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