Osservatorio per la valutazione del sistema universitario

2.4. La struttura tecnico-contabile
2.4.1. Il sistema informativo
UNO SCHEMA CONCETTUALE PER LA DEFINIZIONE DEL FABBISOGNO INFORMATIVO.
La progettazione e l’implementazione di un sistema informativo d’ateneo si
presenta come un’operazione articolata, dal momento che il sistema nel suo complesso
deve coniugare, sul piano dell’integrazione dei dati, due funzioni diverse: da un lato il
controllo
esterno
connesso
con
decisioni
strategiche
riguardanti
le
politiche
dell’istruzione e l’assegnazione delle risorse; dall’altro, il controllo interno, inteso come
supporto logico informativo ai processi decisionali di ateneo.
I soggetti che interagiscono con il sistema informativo
OSSERVATORIO PER LA VALUTAZIONE
MURST- SIU
Sistema
informativo
FACOLTA'
DIPARTIMENTI
STAKEHOLDERS
RETTORATO
La difficoltà risiede nel fatto che per coniugare questi due diversi aspetti non è
sufficiente progettare un’informazione in grado di restituire ai livelli di scala richiesti le
informazioni relative a specifiche entità. Occorre progettare un sistema reattivo che
valorizzi il contenuto informativo di dati rilevati per scopi esterni (che da questo punto
di vista rappresentano un’opportunità e non un vincolo per le università) alla stregua
di segnalatori che inseriti in un modello di rappresentazione delle diverse attività,
consentano di individuare le aree di criticità e di delinearne le caratteristiche salienti.
A tal fine si rende necessario adottare un modello di rappresentazione della
struttura organizzativa coerente con compiti di valutazione ed analisi proprie del
sistema informativo interno. All’interno di questo schema dovrà essere definito il piano
dei centri di costo con riferimento alle tre attività prevalenti all’interno dell’ateneo:
didattica, amministrativa e scientifica.
Come accennato in sede di descrizione della mappa dei centri di costo, e
richiamando gli schemi logici ivi presentati, si rileva come per ciascuna variabile di
50
riga (Centri di responsabilità) e di colonna (Area disciplinare) sia possibile scegliere il
livello di dettaglio cui rendere l’informazione.
Griglia per il sistema informativo universitario (SIU- MURST)
Area disciplinare
Centri di responsabilità
A
A1 A2 A3
B
B1 B2 B3
C
C1 C2 C3
D
........
Corso di laurea a1
Corso di laurea a2
Facoltà A
Corso di diploma
.............
Scuola di specializzazione
Corso di laurea b1
Corsi di
studio
Corso di laurea b2
Facoltà B
Corso di diploma
.............
Scuola di specializzazione
Dottorato
Scuole a fini speciali
Consideriamo ad esempio l’incrocio Corso di laurea e attività didattica. Esso dà
luogo ad una ulteriore matrice in cui per riga sono dettagliati i singoli insegnamenti e
per colonna i singoli processi (lezioni, esami, tutoraggio, etc) in cui l’attività si articola.
Indipendentemente dal livello scelto, le informazioni riguarderanno:

gli input, secondo la loro natura (personale, spazi, attrezzature, etc.), con
riferimento a quantità disponibili ed effettivamente impiegate e loro valore
monetario (di acquisizione e/o di realizzo);

gli output diretti o indiretti misurati in quantità fisica
Didattica
Macroattività
Centro di responsabilità
Attività
didattica
Att. amm.
Finale
Facoltà A
Corso di laurea a
Corso di laurea b
Segreteria
Scuola di specializzazione
Facoltà B
Corso di laurea a
Corso di laurea b
........
Scuola di specializzazione
Biblioteca
Dottorato
Scuole speciali
Altre iniziative didattiche
51
Servizi
Att. di
automanten.
Att. di
orientamento
Per quanto riguarda l’attività di ricerca la rappresentazione del processo
produttivo e della struttura organizzativa deve scontare alcuni elementi di una certa
complessità.
Innanzitutto non è possibile entrare nel merito delle tematiche dell’attività di
ricerca scelte, inoltre è estremamente difficile e valutarne i risultati e la qualità. La
valutazione della qualità della ricerca
e della sua utilità e proficuità in campo
scientifico può essere effettuata solo da collegi di pari. E anche a voler ricorrere a
proxy della qualità e del risultato come gli indicatori di impatto (n. delle citazioni, etc),
che attualmente costituiscono gli esercizi più diffusi in tema di valutazione
universitaria, avremmo indicazioni molto vaghe dell'attività ed efficacia della ricerca in
generale.
Il focus dell’analisi deve essere incentrato sulla gestione dell’attività di ricerca,
intesa come l’insieme di azioni che vanno dall’assegnazione dei fondi alla realizzazione
di un progetto.
Ma anche qui i sistemi di rappresentazione possono essere fortemente
differenziati poiché dipendendo da numerose variabili (spesso riconducibili alla
specificità dell’area disciplinare, ovvero dalle diverse tipologie di R&S - ricerca di base,
applicata e sviluppo sperimentale), nonché dal tipo di prodotto in cui si sostanzia
l’attività di ricerca (convegno, prodotto destinabile ad un mercato esterno, prodotto
materiale o immateriale, etc).
Al di là di alcuni progetti di ricerca che per complessità della struttura
organizzativa coinvolta (interdipartimentali e interorganizzativi), per dimensione
finanziaria necessitano di una funzione di programmazione e controllo (project
management), i principali punti di attenzione dell’attività di ricerca riguardano le
seguenti fasi: ricognizione dei progetti di ricerca effettuati ed in corso per area
disciplinare e tipologia di ricerca, acquisizione dei fondi per fonti di finanziamento, i
criteri di ripartizione dei fondi tra acquisto di beni e attrezzature informatiche e
scientifiche, incremento del patrimonio librario, criteri di ripartizione del tempo di
lavoro dei docenti tra attività didattica e di ricerca, tempi previsti e di fatto impiegati e
risultati raggiunti.
Si tratta di comprendere, caso per caso, quali macroattività insistono sull’attività
di ricerca e quali unità organizzative interne ed esterne al dipartimento, sono
coinvolte.
Particolare attenzione deve essere dedicata alle procedure che in qualche modo
sono strumentali alla formazione del bilancio (gestione delle spese e delle entrate), al
fine di poter esercitare confronti rispetto a tempi e scelte organizzative tra dipartimenti
Un ulteriore aspetto da considerare nella valutazione dell’attività di ricerca è la
possibile individuazione di unità specifiche che possono assumere la configurazione di
52
aziende con entrate proprie e/o trasferite (ad es., aziende agrarie, policlinici) che
verranno trattate come centri di costo complessi da imputare tuttavia all’attività di
ricerca.
Ricerca
Macroattività
Centro di responsabilità
Attività di
ricerca
Attività amm.
contabile
Attività di
automant.
Servizio
Att. amm.
Finale
.........
Area disciplinare A
Dipartimento a
Dipartimento b
Dipartimento c
Dipartimento d
Laboratori
Area disciplinare B
Istituto a
Istituto b
Istituto c
Biblioteca
Laboratori
Aziende
Centro Interdipartim.
................
Fondazione
Per quanto riguarda l’attività amministrativa di automantenimento (diversa da
quella finale) verranno considerate le aree di attività e le unità organizzative che
funzionalmente dipendono dal rettore e dal direttore amministrativo. L’insieme di tali
attività rappresenta da un lato un centro di costo generale, in quanto sommatoria di
costi di struttura e di automantenimento, da ripartire tra attività didattica e di ricerca
secondo criteri da stabilire. Da un altro punto di vista, è possibile prefigurare l’attività
amministrativa svolta all’interno del rettorato come una
funzione
complessa
comunque necessaria all’interno di un ateneo, e dunque soggetta a valutazione alla
stregua dell’attività didattica e di ricerca (contabilità per attività). A tal fine occorre
delineare la scomposizione del rettorato in centri di servizio che impiegano risorse per
lo svolgimento di processi produttivi destinati in prevalenza ad un cliente interno. Ad
un primo livello di analisi ciascun centro di servizio viene identificato secondo un
criterio di attività prevalente. In ciascuna area di servizio così individuata è possibile
identificare i prodotti specifici (indicatori di attività) cui riferire le risorse consumate ed
ottenere il costo per unità di prodotto. In alcuni casi tuttavia, può essere utile
scendere ad un maggiore livello di dettaglio e riferire le risorse impiegate non solo al
centro di servizio, ma anche a particolari processi produttivi identificati all’interno di
esso (centri di costo). Con riferimento alla ragioneria è possibile, ad esempio,
53
individuare il piano delle attività con riferimento a servizi più sintetici: bilancio,
gestione entrate, gestione spese, gestione fondi di ricerca.
Talvolta può essere opportuno utilizzare invece un approccio procedurale,
secondo il quale le attività vengono identificate nella loro interconnessione temporale e
nell’identificazione
dell’output
intermedio
(di
fase)
e
finale
cui
danno
luogo
(transazione).
L’approccio per procedure oltre a consentire la reingegnerizzazione dei processi,
favorisce una più razionale regolazione dei rapporti tra i soggetti che vi intervengono,
individuandone i bisogni e definendo gli obiettivi e le responsabilità individuali.
Tale approccio risulta particolarmente efficace nell’esame di procedure come
quelle contabili per le quali è possibile effettuare dei confronti tra unità diverse
oltreché tra periodi successivi.
Attività amministrativa
Macroattività
Centro di responsabilità
Gestione del
personale
Gestione del
patrimonio
Attività
direzionale...
Servizi
Attività di
comunicazione e
servizio stampa
Ragioneria
Economato
Uffico tecnico
Personale
Segreteria
......................
La mappatura dei centri di servizio è da considerarsi prioritaria in ordine a
qualunque successivo sviluppo del sistema informativo. Ai centri vanno infatti riferiti:

informazioni relative alle risorse effettivamente consumate ed ai prodotti ottenuti,
riferite a partizioni organizzative aziendali (contabilità analitica), piuttosto che
all’azienda universitaria nel suo complesso (contabilità generale);

indicatori di struttura, di input, di processo e di risultato (di efficacia e di
efficienza) idonei a fornire indicazioni per la valutazione dell’attività didattica,
scientifica ed amministrativa sia nei confronti interspaziali sia overtime;

indicatori di qualità e soddisfazione dell’utenza da costruire tenendo conto delle
indicazioni contenute nella Carta dei servizi;

indicatori finanziari.
Con riferimento agli indicatori finanziari, possono essere seguite tre linee di
sviluppo dell’analisi:
54
1.
ad un livello iniziale possono essere calcolati degli indicatori a partire dai dati dei
conti consuntivi seguendo la classificazione economica della rilevazione ISTAT
sui bilanci delle Università. Ciò consentirà di raffrontare la performance
dell’ateneo con quella di atenei aventi la stessa classe dimensionale o la stessa
anzianità di costituzione. Ulteriori indicatori potranno essere concordati con il
nucleo di valutazione al fine di confrontare le decisioni di previsione (in conto
cassa, competenza e residui) con i risultati ottenuti.
2.
valutare, con riferimento al regolamento contabile amministrativo dell’ateneo, la
possibilità di pervenire al consolidamento del bilancio;
3.
sperimentare la realizzazione di un budget per centro di costo.
Come fase ulteriore dell’implementazione del sistema di controllo di gestione è
necessario procedere alla definizione di un sistema di reporting che consenta la
comunicazione dei dati ai vari livelli di responsabilità.
2.4.2. Il budget
Il budget è il documento che evidenzia i programmi e gli obiettivi che l’ente
intende realizzare nell’anno successivo, articolati per centro di responsabilità (o per
centro di costo, secondo un’altra ottica); i valori in esso evidenziati corrispondono alla
traduzione in termini annuali dei risultati stabiliti in sede di pianificazioneprogrammazione. In altri termini, il budget corrisponde al piano per l’esercizio
successivo, con i dati che possono essere spinti al massimo livello di analiticità. Il
documento di cui si tratta, quindi, vuole essere il modello di comportamento per il
periodo a venire, in base al quale valutare i responsabili dei diversi centri di costo (che
da questo punto di vista divengono quindi centri di responsabilità); di conseguenza,
anche per la sua redazione, risulta indispensabile la definizione della mappa dei
centri.
Il budget è, quindi, lo strumento gestionale mediante cui si verifica la fattibilità
finanziaria e patrimoniale nonché la convenienza economica dei programmi che l’ente
vuole realizzare, permettendo altresì la verifica di coerenza ed il coordinamento con
sub obiettivi e, in un momento successivo, il confronto con i risultati effettivamente
conseguiti. Inoltre, il budget rappresenta un efficace strumento di comunicazione fra i
livelli organizzativi a garanzia dell’unità di comando e di indirizzo politico.
In sintesi, il budget è lo strumento gestionale con cui:
-
si valutano le alternative di azione, sulla base dei costi rilevati rispetto a
ciascuna alternativa;
-
si evidenziano gli obiettivi assegnati ai diversi responsabili, sintetizzati dai
costi da questi controllabili;
55
-
si responsabilizzano i dirigenti.
Tuttavia, è opportuno sottolineare che, a fronte dei numerosi vantaggi che
l’organizzazione
può
trarre
dall’implementazione
di
un’efficiente
procedura
di
budgeting, esistono dei limiti dovuti alle difficoltà insite nella definizione degli obiettivi
ed al fatto che questi ultimi sono costituiti esclusivamente da obiettivi economico
finanziari.
ALCUNE ESPERIENZE APPLICATIVE
L’Università Cattolica “Sacro Cuore” di Milano
La procedura di Budgeting all’Università Cattolica “Sacro Cuore di Milano”
prevede l’individuazione di un modello articolato per centri di responsabilità i cui
responsabili, sulla base dei macro-obiettivi definiti in sede di pianificazione strategica,
procedono alla previsione di costi e dei ricavi diretti, ovvero quelli connessi
all’acquisizione delle risorse necessarie allo svolgimento delle proprie attività e, quindi,
dipendenti da decisioni o comportamenti degli stessi organi di governo del centro di
responsabilità. Tali ricavi e costi sono costituiti dai costi operativi, costi del personale,
costi per ammortamenti e proventi, contributi e recuperi diretti 1.
I centri di responsabilità, definiti come le unità organizzative alle cui attività si
associano responsabilità organizzative definite ed a cui corrisponde una significativa
autonomia di governo delle risorse e dei risultati, sono individuati considerando la
struttura organizzativa e le responsabilità interne relative alla gestione delle singole
attività. Essi possono configurarsi come:
a) unità di controllo costi (responsabilità sui costi)
-
ha la responsabilità di fornire un determinato servizio secondo livelli qualitativi
e quantitativi concordati
-
coincidono con i servizi, con gli uffici o con aggregazioni degli stessi
-
nel sistema contabile sono tipicamente rappresentati dai centri di costo o dalla
loro sommatoria.
b)
unità
di
controllo
attività:
è
responsabile
del
conseguimento
di
un
equilibrio/bilanciamento fra costi e ricavi previsto in relazione all'attività svolta e
nell'ambito dei livelli di prestazione e servizi concordati.
In tale quadro quindi, il budget per centro di responsabilità aggrega:

programmi di azione
1
"Procedura di budget", Università Cattolica Sacro Cuore di Milano"
56

valori economici (costi e ricavi di pertinenza del centro)

obiettivi del centro.
Conseguentemente, i responsabili delle unità organizzative sono chiamati a:
1.
concordare i risultati che il centro deve ottenere in termini di costi da sostenere e
di risultati da produrre
2.
predisporre le azioni da intraprendere
3.
rispondere degli eventuali scostamenti tra i risultati previsti e le performance
effettive.
Il sistema ha previsto, inoltre, la definizione ad hoc dei centri di costo cui sono
state imputate alcune tipologie specifiche di costi e di ricavi. Tali centri di costo sono:
-
“infrastruttura”: accoglie tutte le utenze non direttamente attribuibili agli
immobili;
-
“altri servizi centrali”: accoglie costi che l’ente sostiene per l’approntamento degli
spazi, ma che non sono imputabili ai centri di costo specifici (es. esempio:
detersivi, appalto servizio di pulizia, manutenzione parchi e giardini)
-
“costi e ricavi generali di sede/ente”: accoglie voci di ricavo e di costo sostenute
per il funzionamento generale della sede/ente (esempio: accantonamenti specifici,
assicurazioni, contributi).
La procedura di budget dell’Università Cattolica prevede, inoltre, che i costi ed i
ricavi in oggetto siano rilevati in relazione al momento di immissione del bene e/o
servizio nel processo produttivo, ovvero applicando il principio della competenza
economica e non quello di cassa.
Infine, dall'avvio della nuova procedura di gestione del "Ciclo passivo", il cui
collegamento con il controllo di gestione è illustrato in figura 2.4.2.1.(richieste di
acquisto - ordini -
ricevimento beni/servizi - verifica delle fatture passive), ne
consegue che anche i reporting gestionali sono meno vincolati dalle risultanze della
Contabilità generale, basata sui criteri di competenza economica "civilistici", e più alla
effettiva competenza del periodo in cui è maturato o consumato il costo, che può
avvenire in momenti diversi da quelli rilevati in Contabilità generale. Ciò consente la
produzione di reporting redatti su base tendenzialmente trimestrale, da cui si
evidenziano i costi ed i ricavi rispettivamente consumati o conseguiti nel periodo,
nonché la percentuale di utilizzo del budget elaborato su base annuale.
57
Figura 2.4.2.1. Collegamento tra Ciclo passivo e Controllo di gestione
Tesoreria
Budget finanziario
Previsione finanziaria
Uscite di cassa
Controllo di gestione
Verifica di
avanzamento della
spesa
Budget
economico
Verifica di
effettuazione della
spesa
Impegnato
Verifica della
situazione
finanziaria
Liquidato
Pagato
Verifica di
congruenza
Ciclo passivo
Richieste di
acquisto

Ordini di
acquisto

Bolle di entrata
mat./prestaz.

Fatture

Pagamenti
Il flusso operativo del processo di budget dell’Università Cattolica di Milano si
realizza, quindi, mediante le seguenti attività:
1.
definizione degli obiettivi
2.
realizzazione dei budget per area/categoria
3.
consolidamento dei dati
4.
negoziazione
5.
presentazione al Consiglio di amministrazione ed approvazione
6.
ufficializzazione.
1. Definizione degli obiettivi
Gli obiettivi attribuiti in sede di formazione del budget rappresentano la fase
ultima del processo di pianificazione strategica, inteso come il processo mediante il
quale l’ente definisce le finalità che intende perseguire nel lungo periodo, le strategie
per perseguirle, le risorse da impiegare e le politiche di acquisizione e di utilizzo di tali
risorse.
La traduzione in termini economici, patrimoniali e finanziari degli obiettivi
definiti in sede di pianificazione strategica costituisce l’oggetto dell’attività di
programmazione.
Tale attività di programmazione ha durata tipicamente pluriennale e si
concretizza nella stesura del piano pluriennale di previsione. Gli obiettivi annuali
58
relativi alla realizzazione dei programmi fondamentali e della gestione delle attività
correnti, previsti dal piano pluriennale di previsione, trovano concreta formulazione
nella formulazione analitica dei dati di budget.
Gli obiettivi sono suddividi in:

qualitativi, quali sviluppo di facoltà o corsi di laurea, livello di soddisfazione degli
utenti, immagine percepita, etc;

quantitativi, quali numero di iscritti, numero di volumi pubblicati o corsi di
formazione permanente erogati, investimenti realizzati, personale impiegato, etc;

economico – finanziari, quali risultati economici conseguiti, riduzione dei costi,
etc.
2. Realizzazione dei budget per area/categoria
Sulla base degli obiettivi assegnati, ogni responsabile di sede, area, servizio e di
unità di controllo attività/costi definisce il budget del proprio centro di responsabilità,
costituito dalle tipologie di budget sottoindicate:

budget dei ricavi

budget dei costi operativi

budget degli altri costi di funzionamento generale

budget degli investimenti

budget delle iniziative

budget del personale
Inoltre, per quanto concerne i seguenti budget
 budget del personale
 budget degli acquisti
 budget della tesoreria
le unità organizzative direttamente responsabili redigeranno un budget generale che
incrocia le informazioni presenti nei singoli budget per centri di responsabilità.
L’insieme coordinato delle tipologie di budget sopraindicato costituisce il
cosiddetto “Master Budget”.
3. Consolidamento dei dati
Sulla base dei budget realizzati dalle singole sedi/aree, il Controllo di gestione
effettua le aggregazioni del caso, ottenendo in tal modo le informazioni rilevanti per il
monitoraggio dell’andamento dell’attività operativa dell’ente (Master budget). Tali
aggregazioni vengono effettuate su base geografica (budget di sede) e su base logicofunzionale (budget della formazione permanente o delle facoltà). I budget consolidati
consentono un riscontro fra risultati previsti ed obiettivi assegnati.
59
4. Negoziazione
Qualora esista uno scostamento fra risultati previsti dall’aggregazione dei budget
prodotti dalle singole unità organizzative ed obiettivi assegnati dalla Direzione, è
compito del Controllo di gestione agire come tramite della direzione stessa nel
processo di negoziazione con le singole unità organizzative, al fine di riesaminare i
singoli budget prodotti, affinché la loro revisione consenta il conseguimento del livello
di risultato richiesto dall’ente.
5. Presentazione al Consiglio di amministrazione ed approvazione
Una volta effettuato l’eventuale processo di negoziazione, il budget definitivo
viene presentato dal Direttore amministrativo al Consiglio di amministrazione, il quale
valuta l’effettiva rispondenza del budget presentato rispetto agli obiettivi definiti in
sede di piano pluriennale di previsione. A tale fase segue l’approvazione da parte del
medesimo organo del budget presentato o dà mandato al Direttore amministrativo di
effettuare un ulteriore processo di negoziazione.
6. Ufficializzazione
L’approvazione del budget da parte del Consiglio di amministrazione comporta la
sua ufficiliazzazione a tutto il personale coinvolto nel processo. Il relativo processo di
comunicazione sarà effettuato tramite la funzione Controllo di gestione che si
occuperà di formalizzare e di trasmettere i budget definitivi a ciascuna sede, area e
servizio.
I questo quadro i budget richiesti nell’ambito del processo di budget sono i
seguenti:

Ricavi

Costi operativi

Altri costi di funzionamento generale

Iniziative

Personale docente

Personale non docente

Investimenti
Nell’ambito dei budget richiesti sopraindicati vengono redatti i budget per centri
di responsabilità, intesi come aggregazioni di costi e di ricavi di pertinenza delle
singole unità di controllo costi/attività.
Gli elementi di cui si avvalgono coloro che hanno l’obiettivo di redigere un budget sono
sostanzialmente i seguenti:
A.
dati storici di base, derivanti dai consuntivi degli esercizi precedenti;
60
B.
dati programmatici, di diretta derivazione dal piano pluriennale di previsione,
che costituiscono la base per i programmi degli anni successivi;
C.
obiettivi di efficienza interna, relativi al previsto utilizzo delle risorse interne;
D.
previsione sull’evoluzione dell’ambiente esterno.
La valorizzazione dei ricavi e dei costi è effettuata sulla base dell’anno solare
suddiviso, laddove è possibile, almeno su base trimestrale. Per quanto concerne le
attività di natura didattica, nel corso della formazione del budget saranno definite, con
i responsabili competenti, le procedure di raccordo tra anno accademico ed anno
solare.
L’attivazione di questi budget richiede un corretto processo di comunicazione
che consenta di individuare, per ogni richiesta di spesa effettuata da singolo
responsabile la riga di budget a cui tale richiesta fa riferimento e, conseguentemente,
il centro di costo richiedente, il conto di Contabilità generale interessato, il periodo di
competenza di tale spesa. Ciò al fine di poter monitorare con tempestività la coerenza
della spesa con il budget approvato e, dunque, di facilitare lo svolgersi del processo di
programmazione e controllo.
L’Università degli Studi di Siena
La procedura di budget dell’Università degli Studi di Siena è delineata dal
"Regolamento per l’amministrazione la finanza e la contabilità", adottato ai sensi
dell’art. 7 della Legge 168 del 1989, in cui sono fissati i principi relativi ai bilanci ed
alla loro gestione, all’amministrazione, all’autonomia negoziale ed alle procedure
negoziali, alla gestione del patrimonio, ai criteri di gestione ed ai controlli 2.
I principi generali su cui si deve basare l’attività universitaria sono riassumibili
nel perseguimento dei suoi fini pubblici, nella rapidità e nell’efficienza della sua azione
e nella chiara individuazione delle responsabilità. Pertanto, ai fini di favorire la
valutazione dell’efficienza, dell’efficacia e dell’economicità, l’Ateneo di Siena si è dotato
di un sistema contabile che rileva sia l’aspetto finanziario sia l’aspetto economico
della gestione, a livello generale e nelle sue componenti.
Ai fini del sistema contabile, quindi, il regolamento dell’Università di Siena
prevede l’individuazione di un modello articolato in:

Centri di responsabilità: aggregati di mezzi e persone per i quali è prevista una
rilevazione diretta dei costi e dei ricavi e, quindi, centri di imputazione dei risultati
della gestione economico patrimoniale, la cui responsabilità consiste nella corretta
gestione delle risorse messe a loro disposizione e nel raggiungimento degli obiettivi
programmati
2 " Regolamento per l'amministrazione la finanza e la contabilità", Bozza del dicembre 1998,
Università degli Studi di Siena.
61

Centri di spesa: centri di imputazione dei risultati della gestione finanziaria. Tali
centri dispongono di un proprio bilancio finanziario a cui imputano gli atti del
procedimento contabile svolto in favore di uno o più centri di responsabilità.
In particolare, la procedura di budget prevede che annualmente i centri di
responsabilità adottino le proposte da avanzare all’ateneo, in ordine al successivo
anno finanziario, e predispongano un Documento di Budget nel quale devono essere
evidenziate le generali esigenze del centro di responsabilità e le singole azioni
programmate, precisando, per ciascuna di esse, sia le risorse già a disposizione del
centro stesso, sia quelle di cui viene richiesta l’attribuzione.
In un secondo momento, il Rettore, avvalendosi del supporto del Comitato
budget, valuta le proposte avanzate dai centri di responsabilità, tenendo conto della
loro coerenza con gli obiettivi generali dell’ateneo, delle compatibilità finanziarie, dei
dati risultanti dai conti consuntivi e dall’andamento della gestione in corso, della
funzionalità dei singoli centri di responsabilità in termini di economicità, efficienza ed
efficacia, nonché dell’effettiva perseguibilità e della misurabilità degli obiettivi proposti.
Determinato il budget dei singoli centri di responsabilità, il Rettore predispone il
Progetto di Bilancio preventivo di Ateneo, formulato in termini di competenza, ed i
relativi allegati da sottoporre al parere del Senato accademico e all’approvazione del
Consiglio di amministrazione.
All’approvazione del Bilancio preventivo di Ateneo consegue la determinazione
definitiva dei budget dei Centri di responsabilità.
Le uscite del Bilancio preventivo di ateneo sono quindi rappresentate come
entrate nei Bilanci preventivi dei singoli centri di spesa, i cui progetti sono
presentati dai relativi responsabili al Consiglio di amministrazione per l’approvazione,
cui consegue l’elaborazione del Consolidato dei preventivi dei centri di spesa da
parte dell’ufficio ragioneria.
In sintesi, quindi, l’attività finanziaria dell’università si svolge, quindi, in base a:

Bilancio preventivo di Ateneo, formulato in termini di competenza e costituito dai
budget dei singoli centri di responsabilità

Bilanci preventivi di dei centri di spesa formulati in termini di cassa.
2.4.3.Gli indicatori
Come più volte sottolineato, il controllo di gestione non si esaurisce nella
produzione di indicatori; la loro capacità segnaletica, tuttavia, influenza in modo
determinante la bontà delle azioni che andranno a costituire la fase decisionale del
controllo; il sistema informativo, quindi, deve consentire la costruzione di indicatori di
vario tipi, in grado di fornire informazioni riguardo a vari aspetti dell’attività
62
universitaria. In particolare, è auspicabile che, ai fini del reporting interno, siano
considerate in modo specifico le tre attività riscontrabili in ogni ateneo: la didattica, la
ricerca, l’amministrazione.
Attività didattica
L’insieme di variabili e di indicatori che caratterizzano l’attività didattica possono
essere riferiti alle seguenti aree di valutazione:
1 Quantità e qualità della domanda
2. Caratteristiche dell’offerta
3. Efficacia interna
4. Efficacia esterna
5. Qualità della didattica
1 Quantità e qualità della domanda
Con riferimento al primo punto, relativo alla quantità e qualità della domanda,
gli indicatori forniscono informazioni quali quantitative sulla attrattività esercitata dai
corsi di studio e sulle caratteristiche degli studenti iscritti.
E’ necessario distinguere gli immatricolati dagli studenti, intesi come iscritti al
primo anno e agli anni successivi.
Tabella 2.4.3.1: Quantità e qualità della domanda
Quantità e qualità degli studenti immatricolati
N. degli immatricolati per corso di laurea
Variazione degli immatricolati rispetto agli anni precedenti per corso di laurea
Percentuale di immatricolati proveniente dai licei
Voto di diploma
Percentuale di studenti immatricolati in età regolare
Composizione degli immatricolati per sesso
Questi indicatori, tuttavia, possono essere distorti dalla presenza del numero
chiuso in alcuni corsi di laurea. In particolare, poiché il voto di diploma costituisce un
titolo per la valutazione finale, la qualità degli immatricolati risulta essere mediamente
più elevata nelle facoltà a numero chiuso.
Con riferimento all’accesso programmato dovrebbe essere rilevata anche la
domanda potenziale, sia in relazione alle immatricolazioni sia per quanto riguarda
l’ammissione a corsi di specializzazione e dottorato .
63
Tabella 2.4.3.2: Indicatori di domanda potenziale
Se esiste un accesso programmato
Percentuale di partecipanti alle prove selettive e n. di posti programmati
Percentuale dei posti coperti (in cui l’iscrizione è perfezionata) sul totale dei posti disponibili
Un altro insieme di indicatori quali quantitativi di domanda riguarda la capacità
dell’ateneo di attrarre studenti non residenti nel comune dove è ubicato l’ateneo. La
provenienza geografica degli immatricolati andrebbe tuttavia valutata con altri
indicatori.
Tabella 2.4.3.3: Provenienza geografica degli immatricolati
N. immatricolati non residenti
Percentuale proveniente da regioni diverse rispetto a quella cui appartiene l’ateneo, aggregazione
per nord sud, centro e isole.
Percentuale proveniente da province diverse da quella in cui risiede il corso di studi
Se nell’area urbana, sono presenti altri atenei, percentuale degli studenti per circoscrizione di
provenienza
Percentuale di studenti stranieri
La migrazione degli studenti viene a dipendere da circostanze che andrebbero
verificate più puntualmente.
Potrebbe essere introdotto per gli immatricolati un questionario per capire le
aspettative che inducono uno studente ad iscriversi in un ateneo piuttosto che un
altro (vicinanza, corsi di studio innovativi, servizi forniti agli studenti, maggiori
garanzie di sbocchi professionali).
Con riferimento alla intera
popolazione studentesca, particolare importanza
assumono i trasferimenti sia all’interno dello stesso ateneo che in altre sedi
universitarie:
Tabella 2.4.3.4: Trasferimenti
Tasso di trasferimento (in
entrata e in uscita)
distinguendo tra trasferimenti in facoltà dello stesso ateneo e trasferimenti in
altre sedi universitarie;
Tasso di studenti occupati
Percentuale di studenti che svolge attività lavorativa distinguendo tra attività
saltuaria o part time o lavoro stabile
Diritto allo studio
Percentuale di studenti che usufruisce di borse di studio o che gode
dell’esonero dalle tasse
Scambio internazionale
La percentuale di studenti (in entrata e in uscita che seguono il programma
Erasmus o altri programmi di scambio internazionale
In particolare per quanto riguarda i trasferimenti tra atenei andrebbe verificato
anche l’anno di corso.
64
2. Caratteristiche dell’offerta
L’insieme degli indicatori relativi all’offerta didattica fornisce un quadro delle
risorse e delle strutture a disposizione dell’utente.
Il primo insieme di indicatori intende verificare il grado di accoglienza
riservato agli studenti.
Tabella 2.4.3.5: Accoglienza riservata agli studenti
Esistenza di tutorato
Esistenza di centri e supporti
informativi per gli studenti
(data di aggiornamento della guida, orientamento alle matricole, etc.)
Il secondo insieme di indicatori si riferisce invece ai docenti e ai processi
didattici.
Tabella 2.4.3.6: Docenti
Docenti per afferenza e fascia
docenti di ruolo distinti per fasce, per facoltà e corso di laurea
Rapporto di congestione
Rapporto fra il numero complessivo di docenti che svolgono attività didattica e il
numero di studenti iscritti per facoltà e corso di laurea. Lo scostamento del
primo rapporto rispetto al valore nazionale e quello di ateneo denota l’esistenza
di problemi di congestione
Supplenze
Supplenze interne ed esterne (retribuite e gratuite) per facoltà
Insegnamenti
N. di insegnamenti attivati distinti per semestrali, annuali
Docenti esterni
n. dei professori a contratto per facoltà
Insegnamenti per docente
n. medio di insegnamenti attivati per docente (compresi i ricercatori)
n. medio di insegnamenti attivati per docente (esclusi i ricercatori)
Supplenze
 Percentuale di supplenze/ totale corsi di insegnamento
 Percentuale di supplenze interne retribuite/ totale corsi di insegnamento
 Percentuale di supplenze interne gratuite/ totale corsi di insegnamento
 Percentuale di supplenze esterne retribuite/ totale corsi di insegnamento
Percentuale di supplenze esterne gratuite/ totale corsi di insegnamento
Processi
Funzionigramma (ore di insegnamento, ore di laboratorio e di esercitazioni, ore
di ricevimento, tempo dedicato alle tesi di laurea, tempo dedicato agli esami);
se non è possibile la rilevazione per docente le ore vanno computate come
previsto dai singoli ordinamenti
Il terzo insieme di indicatori riguarda gli spazi disponibili per l’esercizio
dell’attività didattica.
Tabella 2.4.3.7: Spazi disponibili per l’attività didattica
Unità locale e modalità di
godimento
N. delle unità locali e modalità di godimento (locazione, concessione, proprietà)
Tipologia d’uso
Mq di superficie coperta per tipologia d’uso per ciascuna unità locale (aule,
laboratori scientifici, biblioteche, studi docenti, servizi amministrativi, altro.
65
Aule
Aule, posti per aula, mq disponibili per aula, iscritti per facoltà.
Il fine è quello di avere una indicazione sintetica per facoltà e per ateneo del n.
medio di posti aula per iscritto, n. medio di mq per iscritto, n. medio di studenti per
aula.
Biblioteche di facoltà e sale
di studio
Rapporto tra il n. di posti e mq disponibili in biblioteche o sale di studio e studenti
iscritti
Laboratori
Rapporto tra i posti di laboratorio e studenti iscritti
Attrezzature informatiche
N. di attrezzature informatiche per anno di acquisto, per facoltà e studenti iscritti o
accesso ai centri di calcolo
Associazioni
Spazi in mq riservati agli studenti e alle loro associazioni
A questi indicatori può essere affiancato l’indicatore finanziario di copertura del
costo annuale del corso di laurea o facoltà con le tasse e i contributi degli studenti
iscritti.
3. Efficacia interna
L’efficacia del processo didattico deve essere valutata da un primo punto di vista
per la sua capacità di produrre nei tempi previsti l’output atteso, ovvero n. di
esami, n. di laureati, diplomati, specializzati di una determinata coorte.
Tabella 2.4.3.8: Capacità di produrre l’output atteso
Rapporto di parità
Percentuale di studenti in corso e fuori corso per facoltà e corso di laurea
Regolarità dei corsi
Tasso di proseguimento dal primo al secondo anno, dal secondo al terzo, etc per
facoltà e corso di laurea
Tasso di abbandono degli
studi
Questo indicatore misura la percentuale di studenti che non rinnovano di anno in
anno l’iscrizione e dovrebbe essere rilevato rapportando gli iscritti (senza
trasferimenti) a ciascun anno di corso agli iscritti dell’anno precedente. Oltre al
fondamentale passaggio dal primo al secondo anno, si potrebbe considerare quello
tra il secondo ed il terzo anno, dal momento che gli abbandoni si concentrano nei
primi tre anni di corso.
Regolarità dei corsi
Rapporto tra il numero medio di esami superati per anno di corso e n. di esami
previsti dall’ordinamento
Speranza di laurea per facoltà Stima in base al numero medio di esami annuo per studenti
Tasso di successo
Laureati che ad una certa data agli rispetto immatricolati di partenza.
Qualità degli studenti
N. medio di esami e relativa votazione per facoltà e corso di laurea con diversa
registrazione per gli immatricolati, iscritti dal II anno e fuori corso
4. Efficacia esterna
Questo insieme di indicatori di risultato (nel senso di outcome) debbono essere
desunti attraverso indagini ad hoc sugli sbocchi professionali dei laureati o sui loro
successivi studi.
66
5. Qualità
Per disegnare una griglia idonea a valutazioni di qualità è necessario analizzare
il ciclo di vita del servizio universitario per vedere quanto i bisogni dello studente
sono centrali nella mission dell’ateneo.
Fondamentale diventa recepire le necessità degli studenti ed i loro livelli di
soddisfazione, lo scostamento tra qualità attesa (aspettative) e qualità percepita.
I due tipi fondamentali di servizio che l’utente riceve dall’inizio del ciclo didattico
fino alla fine pertengono all’area didattica ed amministrativa (gestione delle pratiche
amministrative dall’immatricolazione alla laurea). A questi andrebbero aggiunti i
servizi di supporto alla didattica (laboratori di informatica, laboratori linguistici,
biblioteche etc), attività culturali e ricreative (sale di proiezione, strutture sportive,
teatri, laboratori musicali), servizi di diritto allo studio (alloggi, pasti erogati, uffici
borse di studio), servizi di orientamento.
Di ciascun servizio erogato vanno esaminate sia le componenti quantitative (n.)
sia quelle procedurali, al fine di individuare gli eventuali punti critici.
Per quanto riguarda la percezione della qualità avvertita dagli utenti, è necessario
procedere a valutazioni periodiche attraverso un questionario somministrato, per
singolo insegnamento, agli studenti per la valutazione dei corsi. Il progetto dovrebbe
mettere in evidenza sia il momento didattico che quello relativo all’esame (studenti
frequentanti e non frequentanti, giudizio sul programma d’esame, sulle modalità di
svolgimento dello stesso, tempi di preparazione dell’esame, voto riportato); grado di
difficoltà dell’esame; libri di testo ed eventuali dispense (anche prezzo); orario di
ricevimento (sufficiente e non sufficiente)
Altre indicazioni per valutare la centralità dello studente rispetto alla mission
universitaria possono essere desunte dalla Carta dei servizi pubblici.
Ciascuna università dovrebbe poter stabilire gli standard generali e specifici del
servizio sulla base di fattori di qualità dell’attività amministrativa finale e didattica.
Tabella 2.4.3.9: Qualità
Fattori di qualità per l’attività amministrativa finale
Fattori di qualità per l’attività didattica
Celerità delle procedure
Informazione ed orientamento degli studenti
Trasparenza
Assistenza e ricevimento
Attesa per le operazioni di sportello
Efficacia delle attività didattiche integrative
Flessibilità degli orari di apertura degli uffici a contatto con Costi aggiuntivi, rispetto
il pubblico
sopportati da studenti
alle
tasse
universitarie,
Confortevolezza nello svolgimento dell’esame
Regolarità e continuità delle lezioni
attività di tutorato
Tecnologie per l’insegnamento a distanza
67
Organizzazione di stage
Accessibilità di laboratori, biblioteche e archivi
Indicatori per l’attività amministrativa finale
Indicatori per l’attività didattica
Tempi massimi di conclusione delle seguenti procedure: Quota di studenti che si rivolgono ai servizi di
immatricolazione, iscrizione ad anni successivi, orientamento
trasferimenti, passaggi di corso, immatricolazione studenti
stranieri, iscrizione all’esame di laurea, rilascio di
certificati, diplomi e libretti
Tempi massimi di attesa presso gli sportelli
N. di ore dedicate ad attività integrative
Informazioni telefoniche evase e tempi di attesa
Prezzi dei libri di testo consigliati per l’esame
N. ore settimanali di apertura delle segreterie studenti, Tempi di attesa per sostenere l’esame
orario antimeridiano e pomeridiano
Numero di soppressioni o spostamento di orario di
lezione
Organi presenti presso ciascuna facoltà per individuare e
misurare fattori specifici di qualità.
Conferenze di introduzione agli studi universitari da
effettuarsi destinate agli studenti dell’ultimo anno di
scuola media superiore
Segnalazione dei disservizi da parte degli studenti in
ciascuna facoltà
Attività di ricerca
Le difficoltà intrinseche nella valutazione dell’attività di ricerca, in quanto
produzione e diffusione di conoscenza e cultura, dipendono dal fatto che il prodotto di
tale attività è molto spesso intangibile, ed ha caratteristiche che rendono difficili anche
le determinazioni economiche quantitative.
Esiste poi un problema di produzione congiunta tra attività didattica e di ricerca,
per cui esiste una difficoltà a meno di rilevazioni ad hoc, individuare le risorse comuni
condivise tra le due attività.
Da un punto di vista finanziario, si pone ulteriormente il problema della visibilità
delle entrate e delle spese dei dipartimenti. L’unica informazione che si ricava dal
bilancio d’ateneo è relativa ad un trasferimento di parte corrente ed in conto capitale
ai dipartimenti. Si rende necessario articolare le voci di spesa utilizzando una
classificazione economica omogenea con quella del rettorato.
I momenti rilevanti, al fine della valutazione, riguardano ad un primo livello di
analisi i due aspetti della struttura permanente e del prodotto, vale a dire il risultato
dell’attività di ricerca.
Il periodo di osservazione e quello di riferimento dovranno essere definiti tenendo
conto che la rilevazione dei flussi informativi può avvenire in periodi diversi a seconda
delle modalità dei fenomeni osservati.
68
Per quanto riguarda l’analisi, il riferimento è all’anno accademico e per i dati
finanziari all’anno solare.
Si potrebbe obiettare che tale riferimento temporale è insufficiente rispetto al
fatto che il tempo di accumulazione delle conoscenze e di conseguenza, le risorse
impegnate nei progetti di ricerca, non crescono in questo settore in modo uniforme.
Accade infatti che l’attività di ricerca alterni fasi, anche lunghe, di diversa produttività
prima di arrivare a prodotti finiti e risultati divulgabili. Gli indicatori, ad esempio quelli
relativi alla spesa ma anche ai prodotti, sarebbero per questo motivo sempre distorti,
sovra o sottostimati.
I parametri di valutazione
I parametri di valutazione dovranno essere definiti tenendo conto della struttura
organizzativa reale e delle macroattività che insistono sul dipartimento /istituto.
Un primo rilevante insieme di indicatori riguarda le risorse produttive disponibili
e alcuni risultati dell’attività di ricerca:
Tabella 2.4.3.10: Indicatori di input
Afferenze dei docenti e ricercatori distinti per fasce e per dipartimento o per area disciplinare
Personale non docente afferente al
dipartimento
Per livello professionale o per area funzionale (amm. contabile, tecnicoscientifica, CED, biblioteca, servizi generali);
Altre figure che collaborano all’attività
di ricerca
Dottorandi, specializzandi, borsisti, stagers, visiting professors
Attrezzature scientifiche e
tecnologiche disponibili
Attrezzature informatiche, macchine per ufficio, attrezzature tecnico
scientifiche di laboratorio per anno di acquisizione
Spazi secondo la tipologia d’uso
Aule, laboratori, biblioteche, studi dei docenti, servizi amministrativi, altro con
indicazione dei mq.
Funzionigramma del personale
docente
Indicazione della percentuale di tempo dedicata alle diverse attività
professionali (didattica, aggiornamento professionale, ricerca e sviluppo,
attività amministrativa ed organizzativa, consulenza esterna al sistema
universitario);
Tabella 2.4.3.11: Indicatori finanziari
Fonti di finanziamento
Denota la capacità del dipartimento/ istituto di attrarre risorse per la ricerca.
Concettualmente tale indicatore consente di separare le risorse a seconda
che promanino dal settore pubblico, nazionale e internazionale e dal settore
privato (Finanziamenti pubblici per la ricerca -60%, finanziamenti pubblici
per ricerca -40%, finanziamenti provenienti dal Cnr, altri finanziamenti
provenienti da enti pubblici, finanziamenti provenienti da organizzazioni
pubbliche internazionali, finanziamenti da enti privati, proventi per
prestazioni a pagamento in conto terzi)/ sul totale entrate.
Rapporti di composizione spese
correnti
Totale spese correnti /totale spese; Rapporti di composizione significativi
Rapporti di composizione della
spesa in c/capitale
Composizione della spesa in c/capitale (acquisto impianti, attrezzature e
macchine; acquisto libri, manutenzione straordinaria locali; manutenzione
straordinaria impianti e macchine, acquisto di software, acquisto di mobili)
/totale spese.
Spese per investimenti
Tipologia, anno d’acquisto, prezzo d’acquisto.
69
Le attività di servizio e di automantenimento
Precedentemente è stato individuata nel dipartimento/istituto l’unità di analisi.
Pur essendo il dipartimento il luogo deputato all’attività di ricerca, in quanto unità
organizzativa complessa, esso appare percorso da una serie di attività necessarie a
garantirne il funzionamento e a supportare la funzione prevalente.
Ricerca
Macroattività
Centro di responsabilità
Area disciplinare A
Attività di
ricerca
A1 A2..An
Attività
direzionale
Attività di
automant.
Servizio
Att. amm.
Finale
.........
Dipartimento a
Dipartimento b
Dipartimento c
Laboratori
Area disciplinare B
Istituto a
Istituto b
Biblioteca
Laboratori
Consorzi
Centro Interdipartim.
................
Fondazione
E’ necessario ricostruire, attraverso opportune interviste, il funzionamento del
dipartimento in ordine alle partizioni organizzative che lo connotano, con il fine di
individuare ulteriori centri cui sarebbe utile imputare i costi.
Ad es., con riferimento all’attività di automantenimento, si tratta di riconnettere
le aree di servizio ed i prodotti ad esse imputabili e le unità organizzative coinvolte.
Indicatori: Attività di automantenimento e di servizio
Tabella 2.4.3.12: Attività di automantenimento e servizio
Personale tecnico amministrativo Distinto per area e livello
Procedure di spesa e incasso
N. di mandati e reversali di incasso, Rapporti e procedure con la ragioneria
centrale
Contabilità e bilancio
Contratti
Distinto per tipologia
Segreterie
........
Spazi, dotazione informatiche
Laboratori
70
Indicatori di servizio: Biblioteche
La biblioteca rappresenta un centro di costo la cui attività produttiva è rivolta
all’integrazione ed alla qualificazione della didattica e della ricerca. Da un punto di
vista economico-contabile, la biblioteca può essere vista come un centro che genera in
prevalenza costi fissi; è importante dunque garantire una gestione ottimale delle
risorse immobilizzate, attraverso una politica di differenziazione dei servizi offerti e di
attenzione agli aspetti qualitativi e di soddisfazione dell’utenza.
Tabella 2.4.3.14: Biblioteche
Biblioteca:
Struttura e fruibilità della
biblioteca
Spazi totali, spazi magazzini, spazi sale lettura distinti per tipologia (lettura libri su
richiesta, pubblica lettura, consultazione dei libri esposti); n. e caratteristiche dei
posti di lettura disponibili;
N. ore di apertura distinguendo tra antimeridiane, pomeridiane e serali;
N. opere acquisite (eventualmente distinte secondo le modalità di acquisizione)/n.
totale di opere esistenti;
N. dei volumi consultati/n. di documenti esistenti;
Volumi non disponibili/n. volumi esistenti;
N. dei volumi prestat/n. di volumi disponibili;
N. dei volumi non più disponili (sottratti)/n volumi disponibili;
N. opere distrutte o rubate/n. opere possedute
Esistenza di servizi accessori e di supporto (fotoriproduzione, cd-rom, prestito
interno locale ed interbibliotecario, ecc.);
Parametri di accesso (iscrizione all’università, ...) ed eventuali parametri restrittivi
nella fruizione del materiale;
Tempo medio che intercorre tra la presentazione di una richiesta e la sua evasione;
Tipologia di consultazione
Personale
Anni uomo ( o comunque misura del tempo lavorato), carico di lavoro medio
Utenza e sua soddisfazione
N. volumi richiesti e non disponibili/n.volumi richiesti
N. volumi consultati in sede/n.volumi richiesti (compresi prestiti)
N. medio di consultazioni per ora (n. volumi consultati/n. ore apertura effettiva)
N. medio di consultazioni per posto di lettura (n. volumi consultati/n. posti di lettura)
Esistenza di servizi extrabibliotecari che rendano più confortevole la consultazione
senza allontanarsi dalla biblioteca (macchine per il caffè, sala per fumatori ecc.)
Costi di gestione
Costi totali/gg. apertura
Da esplodere insieme al
responsabile
Costo del rinnovamento librario (spese acquisto nuove opere/spese totali)
Costi totali/n. richieste
Per ora costi=spese
Indicatori di attività per
servizio di catalogazione
N. volumi catalogati nel periodo/giorni uomo addetti
N. volumi catalogati nel periodo/n. volumi acquISTATi
Occorre fare alcune precisazioni relative agli indicatori presentati. Innanzitutto,
la corretta interpretazione delle variazioni intervenute nella consistenza della
biblioteca rispetto a quella iniziale deve far riferimento a variabili come l’anno di
71
costituzione,
che
consentano
di
prendere
in
considerazione
l’età
dell’unità
organizzativa considerata.
Il deterioramento del patrimonio librario può essere valutato utilizzando alcuni
documenti già redatti dalle biblioteche come il registro degli smarriti.
Gli indicatori relativi ai volumi consultati possono essere maggiormente
dettagliati distinguendo tra i casi in cui il volume può essere liberamente consultato
ed i casi in cui è necessario esplicitare una richiesta al personale addetto.
In presenza di strutture particolarmente complesse, è opportuno rilevare i
carichi di lavoro con riferimento ai singoli servizi offerti dalla biblioteca, valutando, ad
esempio, la quota del personale addetto all’acquisizione dei documenti, al trattamento
dei documenti, ai servizi al pubblico rispetto al totale addetti.
E’ interessante misurare i tempi necessari allo svolgimento delle procedure di
acquisizione dei libri, distinguendo tra l’attività amministrativa e la parte di attività
che attiene più direttamente la gestione della biblioteca; quest’ultima, in particolare,
comprende tutte le fasi che intercorrono tra il momento in cui il libro viene consegnato
alla biblioteca ed il momento in cui è messo a disposizione del pubblico.
Per quanto riguarda le tipologie di catalogazione, occorre distinguere tra
informatizzata (solo per le nuove acquisizioni o per l’intero archivio) e manuale a
schede. In caso di informatizzazione, è opportuno verificare se si utilizza un
programma commerciale (es. Tinlib), se esiste una rete locale o se è disponibile
l’accesso al Sistema Bibliotecario Nazionale (SBN).
Attività amministrativa
Nell’ambito dell’attività amministrativa è opportuno distinguere le due aree
dell’attività finalizzata all’automantenimento e dell’attività amministrativa rivolta ad
utenti esterni rispetto all’unità organizzativa. Per quanto riguarda il primo aspetto,
viene
proposto
un
modello
di
valutazione
che
parte
dall’individuazione
dei
macroprocessi maggiormente significativi, in termini di centralità e di risorse
assorbite, e ne analizza gli aspetti organizzativi, i costi e la produttività misurata
attraverso opportuni indicatori.
Particolare attenzione va dedicata all’attività contabile finalizzata alla riscossione
di entrate ed al pagamento di spese; il peso di tale attività può essere rappresentato
dal numero di atti tipici, reversali di incasso e mandati di pagamento, emessi nel
periodo di riferimento. In proposito, è possibile fare riferimento ad alcune fonti
informative già esistenti presso gli atenei e direttamente utilizzabili come le scritture
contabili ed in particolare i partitari delle entrate e delle spese.
Le diverse fasi dell’analisi per macroprocessi sono:
a) selezione dei macroprocessi di maggiore interesse;
72
b) individuazione dei singoli processi di servizio componenti i macroprocessi oggetto di
analisi;
c) individuazione delle unità organizzative coinvolte nello svolgimento dei processi;
d) determinazione delle risorse assorbite dai processi e quindi dai macroprocessi;
e) calcolo degli indicatori (costo unitario del prodotto, tempi procedimentali, ecc.).
L’analisi dei macroprocessi fornisce, tra l’altro, indicazioni sulle scelte
organizzative e sulla gestione delle risorse umane che possono segnalare agli organi
decisionali possibili aree d’intervento nell’ambito sia dell’organizzazione del lavoro
(soluzioni organizzative semplificate e flessibili, promozione di gruppi di lavoro
responsabilizzati su specifici obiettivi, utilizzo di strumenti di incentivazione), sia della
formazione (definizione di percorsi formativi studiati in base alle esigenze specifiche,
programmazione di interventi finalizzati all’aumento del rendimento singolo e
collettivo).
L’applicazione di tale metodologia di valutazione consente di effettuare dei
confronti tra diverse unità di analisi che svolgono attività analoghe (utilizzando quindi la
pià efficace, come benchmark); si pensi ad esempio alla possibilità di confrontare i
costi o i tempi necessari al pagamento di un mandato presso i singoli dipartimenti.
L’analisi dei macroprocessi di maggiore interesse viene affiancata da una
valutazione delle ulteriori attività appartenenti all’area amministrativa basata sul
calcolo di indicatori specifici. La prima fase in cui si articola tale analisi prevede
l’individuazione dei centri di servizio cui riferire il calcolo degli indicatori, determinati
sulla base delle peculiarità dei processi appartenenti al centro considerato.
E’ opportuno ricostruire una tavola di corrispondenza tra aree di attività e centri
di servizio/responsabilità. Una possibile individuazione delle aree di attività potrebbe
ricomprendere:

area amministrativa finale e per le attività istituzionali;

area finanziaria e patrimoniale ;

area per il servizio del personale;

area per i servizi tecnici;
A ciascuna area sono riferiti gruppi di funzioni omogenee cui corrispondono le
diverse unità operative; è dunque possibile introdurre, per ciascuna unità, degli
indicatori
costruiti
partendo
dalle
informazioni
che
risultano
maggiormente
significative per la valutazione delle specifiche funzioni assegnate all’unità stessa.
1. Area amministrativa finale (da imputare direttamente alla didattica)
73
Segreteria studenti: la funzione prevalente è la gestione degli studenti. La
segreteria si occupa di tutti gli adempimenti connessi all’iscrizione, alla carriera
didattica, ad ogni attività di formazione e di diritto allo studio, all’assegnazione di
borse di studio e di scambio, di compensi, di indennità e di contributi. Gli aspetti da
considerare nell’esame dell’attività della segreteria sono:

la stagionalità che caratterizza alcuni processi e comporta, con periodicità
determinata, un maggiore assorbimento di risorse;

il sistema informativo, in quanto la segreteria rileva e gestisce informazioni
complete e dettagliate sugli allievi riferite all’intero periodo di formazione
In particolare, gli aspetti interessanti per la valutazione sono quelli esposti nella
tabella che segue.
Tabella 2.4.3.13: Valutazione della segreteria studenti
N. immatricolati, n. iscritti anni successivi
Tempo medio di gestione
Valutazione dell’impiego di risorse richiesto in media da un allievo per l’intera durata
del periodo di formazione, sulla base di un numero di pratiche per allievo determinato
considerando i diversi momenti e gli eventi rilevanti da un punto di vista
amministrativo (immatricolazione, iscrizione agli anni successivi, presentazione del
piano degli studi, abbandoni, trasferimenti ecc.). Il calcolo di tale dato consente di
stimare, introducendo opportuni pesi che tengano conto dei differenze tra i processi, il
tempo necessario alla gestione di un allievo e quindi le risorse totali da impiegare
date le iscrizioni, i tassi di abbandono ecc.;
Analisi di alcuni processi di particolare interesse finalizzata alla determinazione di
tempi ed impiego di fattori (ad esempio per immatricolazioni, trasferimenti ecc.);
Stima delle risorse assorbite da un allievo dopo la laurea (certificazioni, rilascio del
diploma ecc.);
Area Affari generali e legali: si occupa di procedure elettorali, gestione di
programmi comunitari, accordi e convenzioni, supporto all’attività regolamentare,
attività legale, richiesta e gestione amministrativa di fondi per la ricerca, protocollo ed
archivio. Per ciascun processo è necessario individuare un indicatore di attività, cioè il
prodotto cui riferire i costi per la determinazione del costo unitario di prodotto. E’
interessante valutare in particolare le risorse impiegate nelle fasi amministrative di
macroprocessi che prevedono il coinvolgimento di altre unità operative per gli aspetti
contabili; la lettura dei dati omogenei calcolati per tutte le unità coinvolte
nell’attuazione del macroprocesso renderà possibile una valutazione completa delle
risorse impiegate nella produzione.
Attività negoziale: è interessante analizzare le tipologie di contratti gestiti
(acquisizioni e vendite immobiliari, locazioni, comodati, depositi) e misurare i fattori
impiegati, con particolare attenzione alle risorse dedicate alle procedure concorsuali
per l’appalto di lavori e servizi, forniture ed acquisti. La caratteristica dell’attività
svolta dall’unità, rivolta ad utenti interni, facilita la valutazione del grado di
74
soddisfazione attraverso opportuni indicatori da definire considerando i fattori
maggiormente rilevanti nel giudizio dell’utente.
2. Area finanziaria e patrimoniale:
Ragioneria: si occupa della redazione dei documenti contabili preventivi e
consuntivi e della relativa gestione contabile, finanziaria e fiscale. Data la complessità
di alcune delle funzioni assegnate alla ragioneria, la cui attuazione richiede il
coinvolgimento di diverse unità organizzative con ruoli e modalità specifiche, è
interessante
valutare
le
attività
della
ragioneria
spostando
l’attenzione
sui
macroprocessi di cui fanno parte. Gli aspetti di maggiore interesse, ai fini del
controllo di gestione, sono:

esame dei macroprocessi relativi alla formazione del bilancio (preventivo,
consuntivo ed assestamento) ed all’emissione di reversali/mandati di pagamento,
con particolare attenzione alle risorse impiegate (considerando l’insieme delle
unità che intervengono nel macroprocesso), alle peculiarità dei singoli processi
(stagionalità, vincoli normativi, prodotti, ecc.) ed ai collegamenti tra le unità
comunque coinvolte;

individuazione
di
alcune
variabili
quantitative
utilizzabili
come
indicatori
dimensionali (numero di reversali/mandati di pagamento, numero di dipendenti,
n di strutture autonome consolidate nel bilancio.
2.4.4 La rilevazione analitica dei costi
PRESENTAZIONE DEL TEMA E PRINCIPALI QUESTIONI DA AFFRONTARE
Nell’ambito dell’amministrazione universitaria, la costituzione del nucleo di
valutazione e delle unità organizzative di supporto ha il fine di analizzare i rendimenti
dei centri di spesa per misurare l’economicità e l’efficienza dell’università.
Questo compito presuppone la progettazione e la messa a punto di rilevazioni
sistematiche riguardanti i processi (sia in termini di risorse impegnate sia di indicatori
di attività) e la definizione dei criteri di imputazione dei costi.
A tal fine è necessario adottare uno schema di rappresentazione per centri di
servizio molto più dettagliato dello schema adottato per la valutazione dell’attività
didattica e di ricerca.
In ogni caso, la rappresentazione dei centri cui imputare i costi non può
prescindere dall’analisi dettagliata e puntuale della struttura organizzativa e di tutte le
attività produttive svolte dall’unità.
75
L’applicazione della contabilità analitica nell’ambito del controllo interno di
gestione consente di valutare i costi sostenuti in un determinato periodo, con
riferimento ai fattori impiegati nei processi produttivi, allo scopo di determinare il
costo per unità di bene/servizio prodotto. A differenza della contabilità generale a base
finanziaria, che si riferisce alla gestione passata, rileva i fatti di gestione che hanno
manifestazioni numerarie e non analizza il processo di formazione dei costi all’interno
della struttura organizzativa, la contabilità analitica presta attenzione ai fatti interni di
gestione e rappresenta uno strumento di supporto alle decisioni in quanto produce
informazioni utili alla valutazione del grado di efficienza raggiunta, al calcolo della
convenienza economica di scelte alternative, alla programmazione ed al successivo
confronto tra dati consuntivi e preventivi.
Per raggiungere gli obiettivi conoscitivi della contabilità analitica è necessario:
1.
individuare i prodotti definendo i diversi livelli di aggregazione delle attività
omogenee (aree di attività, servizi sintetici, analitici ed elementari),
2. quantificare la produzione indicando specifici indicatori di attività: seguire il criterio
dell’omogeneità nell’accorpamento delle attività garantisce che le unità prodotte
siano sommabili all’interno dei gruppi individuati;
3. individuare i processi produttivi ed assegnare con precisione alle diverse produzioni
le quantità di tutti i fattori produttivi (capitale, lavoro ed altri fattori materiali ed
immateriali) effettivamente impiegati;
4. determinare i costi realmente sostenuti per l’acquisizione e l’utilizzo dei fattori
produttivi;
5. rapportare i costi alla produzione secondo gli indicatori scelti per misurare l’attività
svolta.
Rispetto alla contabilità finanziaria, che rileva le spese con riferimento ad alcune
funzioni generali, la contabilità analitica si basa sull’esame puntuale della struttura
produttiva-organizzativa per arrivare alla rappresentazione del piano dei servizi
articolato in più livelli. Ad un primo livello, è necessario individuare le aree di attività
omogenee distinguendo tra:

aree finali, che svolgono attività con destinatari esclusivi o prevalenti esterni
all’unità considerata;

aree ausiliarie, che svolgono attività con destinatari esclusivi o prevalenti interni
all’unità considerata, generalmente altre aree;

aree miste, che svolgono sia attività finali sia ausiliarie senza una netta
prevalenza di una componente sull’altra;

aree generali, che svolgono attività di supporto non direttamente imputabili a
nessuna area.
76
In
seguito,
all’interno
di
ciascuna
delle
aree
individuate
si
procede
all’articolazione in servizi sintetici (e, a livelli successivi di dettaglio, servizi analitici e
servizi
elementari),
individuati
come
aggregazioni
di
processi
omogenei
con
caratteristiche o destinatari comuni.
La corretta individuazione di tutti i processi produttivi è indispensabile per la
successiva ripartizione dei costi sulla base dei consumi di fattori produttivi rilevati nel
periodo di riferimento. La determinazione dei costi economico-tecnici sostenuti per lo
svolgimento dell’attività richiede l’attribuzione ai singoli centri delle risorse in essi
effettivamente impiegate nel periodo.
Scopo della contabilità analitica è passare dalla semplice contabilizzazione delle
spese, per voci generali e con riferimento al momento in cui vengono effettuate, al
calcolo del costo della produzione realizzata, attraverso la ripartizione dei mezzi
disponibili in base al loro effettivo utilizzo.
Inoltre, particolare attenzione va prestata alla scelta delle tipologie di costi da
prendere in considerazione ed alla definizione dei criteri di valutazione e di
imputazione ai centri da applicare a specifici fattori produttivi. L’introduzione di alcuni
elementi di soggettività comporta un rischio di distorsione dei risultati, rilevante se si
considera che i criteri utilizzabili risultano in genere non univocamente determinati,
ma strumentali agli obiettivi dell’analisi ed al tipo di informazioni trattate.
I dati prodotti dal sistema di contabilità analitica acquistano una maggiore forza
cogente, ai fini del controllo di gestione, se utilizzati nell’ambito della assegnazione
degli obiettivi e quindi del budgeting.
Tramite
questo,
ad
ogni
centro
viene
affidata
la
responsabilità
del
raggiungimento degli obiettivi quantificati in via previsiva. Lo scostamento dei dati
consuntivi rispetto alle previsioni segnala la necessità
di analizzarne le cause per
arrivare a definire le necessarie misure correttive.
L’introduzione di queste tecniche richiede però modelli organizzativi basati su
una forte distribuzione delle responsabilità e su un sistema di forte circolazione
dell’informazione, rilevata e restituita a vari livelli con un sistema di report, tempestivi,
affidabili e, compatibilmente con i due precedenti, completi.
Nel contesto universitario, al momento in cui si decide di calcolare e usare i dati
di costi ai fini del controllo dell’operato dei centri di spesa in termini di efficacia –
efficienza, si presentano alcuni peculiari problemi, che vanno ad aggiungersi a quelli,
di carattere generale, descritti nella parte introduttiva di questa sezione. Alcuni fra i
più significativi di essi riguardano i seguenti aspetti:
1. i tempi necessari per l’implementazione dei sistemi di contabilità analitica,
necessari per l’ottenimento dei dati di costo sui quali basare i giudizi di cui sopra;
77
2.
la necessità di dati ad hoc per la separazione dei costi della ricerca e della
didattica, dal momento che il driver, a questo fine, non può essere che l’impegno
di risorse (sia umane sia strumentali) posto in ciascuna delle due attività, o una
variabile che ne sia una efficace proxy;
3.
l’esigenza di non gravare eccessivamente gli uffici amministrativi, tenendo
conto delle procedure attualmente seguite, una volta stabilito di implementare un
sistema di contabilità economica; in altre parole, si pone la necessità di
strutturare il sistema in modo che esso sia in grado di generare dati di natura
economica partendo dalle registrazioni di tipo finanziario già attuate, ad esempio
mediante l’aggiunta, per ciascuna di esse, di una semplice serie di codici
identificativi di ulteriori caratteri della transazione.
Ciascuna di queste problematiche sarà illustrata, e per ognuna si tenterà di
proporre una soluzione, nelle sezioni che seguono.
Pare in questa sede opportuna una precisazione sull’obiettivo conoscitivo
dell’indagine: come in precedenza accennato, infatti i metodi di imputazione dei costi
permettono l’aggregazione dei risultati parziali in vari modi, consentendo di calcolare il
costo di diversi oggetti: considerando specificamente quanto riguarda l’Università, gli
obiettivi finali significativi che possono risultare interessanti, man mano che si
procede dal livello centrale a quello periferico (senza considerare il livello minimo di
controllo dei costi a livello di responsabile di centro) possono essere individuati
fondamentalmente nei seguenti:
1.
in primo luogo, il calcolo del costo delle “produzioni tipiche” dell’Università, cioè la
separazione dei costi totali in costo della didattica e costo della ricerca;
2.
in secondo luogo, è interessante pervenire al dato di costo per studente iscritto;
è peraltro necessario rilevare che tale costo può essere calcolato sia in relazione al
solo costo della didattica
3
sia considerando il costo complessivo di una
determinata Facoltà.
Secondo il metodo qui proposto, per determinare entrambi i tipi di costo si deve
passare attraverso la determinazione del costo per facoltà, che costituisce quindi un
prodotto necessario del processo, dotato comunque di autonoma rilevanza, e che
acquisisce importanza in relazione al fatto che è il dato al cui calcolo si può pervenire in
maniera omogenea tra le diverse realtà. Da questo, poi, avendo a disposizione i dati
necessari (che saranno identificati nel seguito), si potrà procedere al calcolo del costo
3 Come in altri casi, anche in questo la configurazione di costo da considerare varia a seconda
dell’obiettivo conoscitivo: a
fini di paragoni di efficienza fra realtà diverse (benchmarking), ad esempio, risulta più adatto il
costo per studente inclusivo del solo costo della didattica; la configurazione di costo complessivo
(comprensivo quindi del costo della ricerca) può essere utile, invece, nella gestione di alcune
importanti leve gestionali, quali le tasse di iscrizione degli studenti).
78
per studente iscritto e/o alla separazione dei costi in costi della didattica e
costi della ricerca.
2.4.5 Le rilevazioni analitiche basate sui dati di contabilità finanziaria
LA DETERMINAZIONE DEL COSTO PER FACOLTÀ
Come accennato in sede di presentazione, la metodologia di calcolo di seguito
presentata è un procedimento operativo che permette di calcolare il costo di alcuni
aggregati in modo immediato, anche in quelle realtà in cui non sono disponibili dati
analitici, partendo da dati di tipo finanziario contenuti nel Conto Consuntivo di Ateneo
o ottenibili tramite una autocertificazione del ragioniere.
Il processo di calcolo del costo per facoltà, si articola nelle fasi seguenti:
1.
DEFINIZIONE DELLE VOCI DI COSTO E DETERMINAZIONE DEI VALORI DA
ATTRIBUIRE DIRETTAMENTE ALLE SINGOLE FACOLTÀ;
2.
INDIVIDUAZIONE DEI DRIVERS PER L’IMPUTAZIONE DEI COSTI COMUNI ALLE
VARIE FACOLTÀ;
3.
IMPUTAZIONE A CIASCUNA FACOLTÀ DI PARTE DEI COSTI D’ATENEO.
FASE 1:DEFINIZIONE DELLE VOCI DI COSTO E DETERMINAZIONE DEI VALORI DA
ATTRIBUIRE DIRETTAMENTE ALLE SINGOLE FACOLTÀ
Il primo passo consiste nell’esaminare il
totale delle
spese
sostenute
dall’Ateneo nell’esercizio di riferimento, classificandole, ai fini del loro corretto
trattamento in sede di ripartizione, in:
1. Voci allocabili agevolmente alle singole Facoltà;
2. Voci da allocare in base a drivers specifici, per l’individuazione dei quali occorre
talvolta chiedere informazioni dettagliate alle singole Università;
3. Voci di cui non tener conto ai fini della ripartizione, poiché non esprimono
flussi reali in entrata, riguardando invece le modalità di reperimento delle risorse
finanziarie corrispondenti;
4. Pool residuale da allocare in funzione del driver personale.
La prima tabella da comporre deve essere strutturata in modo da contenere (si
rimanda alla Appendice per l’esemplificazione numerica):

le componenti di spesa che devono essere analizzate necessariamente;
79

una loro possibile codificazione;

la fonte dei dati;

il tipo di trattamento cui ogni voce deve essere sottoposta nell’applicazione della
metodologia.
Tabella 1: Valori finanziari anno “n”
Cod.
Descrizione della spesa
Valori
Tipo di trattamento
U00
TOT. GENERALE SPESE (PAGAMENTI)
C. Cons.
U01
Spese Pers. a lordo oneri a carico del datore
C. Cons. Eliminare (sostituire con i dati CINECA)
U01.A
Retribuzione corrente personale docente
esterno Esposto in Tabella 2
U01.B
Supplenze
esterno Esposto in Tabella 2
U01.C
Indennità ospedaliere personale docente
esterno Attribuite alla Facoltà di medicina
U01.D
Arretrati e rivalutazioni personale docente
esterno Esposto in Tabella 2
U01.E
Altro (comp. estemporanei) personale docente
esterno Esposto in Tabella 2
U01.F
Retrib. corr. pers. non doc. (fac. e str.di ricerca) esterno Tab 6. (costruita con i driver D01..D82)
U01.G
Retrib. corr. pers. non doc. (strutture centrali)
esterno Tab.6 (costruita utilizzando il driver P03)
U01.H
Retrib. corr. pers. non doc. (sist. biblioteche)
esterno Tab.6 (costruita utilizzando il driver V01)
U01.J
Indennità ospedaliere personale non docente
esterno Attribuire alla Facoltà di medicina
U01.K
Arretrati e rivalutazioni personale non docente
esterno Si utilizza il driver P07
U01.L
Altro (comp. estemporanei) pers. non docente
esterno Si utilizza il driver P07
U01.M
Retribuzioni a personale indeterminato
esterno Si utilizza il driver P03
U02
Professori a contratto
C. Cons. Tabella 2
U03
Provvidenze per studenti c.si di laurea/diploma C. Cons. Si utilizza il driver P03
U04
Borse di studio e scuole di specializzazione
C. Cons. Tabella
U05
Borse di studio dottorati di ricerca
C. Cons. Tabella
U06
Borse di st. post-dottorato /Assegni di ricerca
C. Cons. Si utilizza il driver S11
U07
Altre previdenze per studenti corsi post laurea C. Cons. Si utilizza il driver S12
U08
Fitti passivi e spese condominiali
C. Cons. Si utilizza il driver P04
U09
Vigilanza e custodia immobili
C. Cons. Si utilizza il driver P04
U10
Energia elettrica, acqua e gas
C. Cons. Si utilizza il driver P04
U11
Spese di pulizia
C. Cons. Si utilizza il driver P04
U12
Spese di riscaldamento
C. Cons. Si utilizza il driver P04
U13
Manutenzione ordinaria immobili ed impianti
C. Cons. Sost. con amm. Sp. Stor. – tab. ; driver P04)
U14
Manutenzione straord. immobili ed impianti
C. Cons. Sost. con amm. Sp. Stor. – tab. ; driver P04)
U15
Acquisto e nuova costr.ne immobili ed impianti C. Cons. Sost. con amm. Sp. Stor. – tab. ; driver P04)
U16
Ricostruzione e trasformazione si immobili
C. Cons. Sost. con amm. Sp. Stor. – tab. ; driver P04)
U17
Interessi passivi su mutui e debiti
C. Cons. Si utilizza il driver P04
U18
Rimborso mutui e debiti
C. Cons. Eliminare
U19
F.di ricerca per le strutt. con e senza aut. di bil. C. Cons. Correzione e Driver P05
U20
Altre risor. per le strutt. con e senza aut. di bil.
C. Cons. Correzione e Driver P06
U20.A
Quote di amm.nto del patrimonio mobiliare
esterno Si utilizza il driver P05
U20.B
Aumento annuale del materiale bibliografico
esterno Si utilizza il driver V01
U21
Policlinico e cliniche universitarie
C. Cons. Eliminare
U22
Aziende agrarie
C. Cons. Eliminare
U23
Impianti sportivi
C. Cons. Si utilizza il driver S10
80
U24
Trasferimenti a soggetti esterni all’Ateneo
C. Cons. Eliminare
U25
Partite di giro
C. Cons. Eliminare
U26
Spese residuali
C. Cons. Si utilizza il driver P03
Fra le voci di cui sopra ve ne sono alcune che possono essere attribuite
direttamente a Facoltà specifiche:
Tabella 1 - bis: Voci di spesa attribuite in modo diretto
Cod.
VOCE
Facoltà di destinazione
U01.A
Retribuzione corrente personale docente
v. Tabella
U01.B
Supplenze
v. Tabella
U01.C
Indennità ospedaliere personale docente
v. Tabella
U01.D
Arretrati e rivalutazioni personale docente
v. Tabella
U01.E
Altro (compensi estemporanei) personale docente
v. Tabella
U01.J
Indennità ospedaliere personale non docente
Facoltà di Medicina
U02
Professori a contratto
v. Tabella
U04
Borse di studio e scuole di specializzazione
v. Tabella
U05
Borse di studio dottorati di ricerca
v. Tabella
Per alcune voci, però, non è opportuno o possibile utilizzare i dati forniti
direttamente dalle Università, ma è necessario usare elaborazioni di voci principali. In
particolare, è stata prevista la scomposizione delle seguenti voci:

U01 – Spese di personale a lordo degli oneri a carico del datore di lavoro:

U19 – Fondi di ricerca disponibili per le strutture con e senza autonomia di
bilancio (v. infra) e U20 – Altre risorse disponibili per le strutture con e senza
autonomia di bilancio (v. infra), che non interessano però in questo punto poiché
destinati a ripartizione tramite driver e quindi oggetto del terzo step.
U01 – Spese di personale a lordo degli oneri a carico del datore di lavoro: per
questa posta, che rappresenta sicuramente una parte sostanziale delle spese
dell’Università, è stata prevista la scomposizione in una serie di sottovoci individuate al
fine di attribuire i costi del personale alle singole facoltà sulla base delle afferenze
effettive alle stesse.
In particolare, occorre innanzitutto separare:
 costi relativi al personale docente: per esso è possibile individuare le
strutture di ricerca cui afferisce, potendosi così effettuare l’allocazione dei
relativi costi direttamente alle facoltà senza alcun problema di ripartizione;
 costi relativi al personale non docente: questa categoria di personale
non fa riferimento ad un solo tipo di struttura, quale la facoltà, ma
81
comprende anche le strutture centrali e di Ateneo, oltre al sistema delle
biblioteche.
Si pone quindi la necessità di una elaborazione che permetta una
ripartizione del costo tra le diverse facoltà che tenga conto di più fattori:

struttura di appartenenza;

livello retributivo;

componente di costo.
In un primo momento, quindi, i dati CINECA saranno elaborati in modo da
costruire due tabelle analitiche concernenti il personale:
I.
la prima (tab. 2: Costi del personale) in grado di tenere conto:
 della distinzione tra personale docente e personale non docente;
 delle strutture a cui in prima fase vengono attribuiti i costi,
così come segue (le celle ombreggiate, in questa come nelle tabelle successive, sono
quelle interessate, nel momento particolare, all’inserimento dei valori):
Tabella 2: Costo del personale
Descrizione spesa
Ateneo
Facoltà
Eco
Farm
…….
…….
Medicina
Totale
Totale docenti
Retribuzione corrente
Supplenze
Indennità ospedaliere
Arretrati e rivalutaz.
Altro
Professori a contratto
Totale lettori
Retribuzione corrente
Altro
Totale non docenti
Retribuzione corrente
Indennità ospedaliere
Arretrati e rivalutaz.
Altro
Altro (pers. Ind..to)
In questa tabella, dunque, vengono in questo momento inseriti divisi per
Facoltà i valori relativi al personale docente, mentre le spese relative al personale non
docente sono temporaneamente aggregate nel totale di Ateneo, in attesa di essere
ripartite tra le Facoltà, tramite i passaggi schematizzati nelle tabelle della fase 3;
82
II.
la seconda (tab. 3: Costo medio del personale non docente) per la determinazione del
costo medio del personale non docente, che, in quanto funzionale alla ripartizione di
costi indiretti tramite driver, sarà oggetto di costruzione e analisi nello step 3.
FASE 2: DETERMINAZIONE DEL VALORE DEL DRIVER (COEFFICIENTE DI
IMPUTAZIONE ALLE FACOLTÀ)
Al fine di distribuire le spese tra le singole facoltà è necessario definire e
costruire i driver di imputazione, procedendo poi alla creazione delle tabelle analitiche
riguardanti le varie componenti di spesa.
I driver individuati (tabella 3: Cost drivers) possono essere classificati in tre categorie
principali:
1) Drivers del personale, cui appartengono:

Driver personale docente (D01 - D82 - P01);

Driver personale non docente (P02);

Driver personale (P03);

Driver personale complessivo variemente pesato (P04 - P06);

Retribuzione corrente personale non docente (P07);
2) Drivers Studenti, cui appartengono:

driver studenti in corso (S01 - S05);

driver studenti (S06 - S10);

driver studenti post-laurea (S11 - S12);
3) Driver mix docenti - studenti, ossia:

driver mix studenti docenti (V01)
Tutti i driver individuati sono stati costruiti rapportando il valore assunto
dall’indicatore individuato per una determinata Facoltà al valore totale di Ateneo (es.
docenti dell’istituto Xyz/docenti dell’Ateneo, studenti iscritti ai corsi di laurea della
facoltà di Economia/Totale studenti iscritti all’Ateneo). La scelta del driver da
impiegare (che è già stata introdotta già nella tabella 1) dipende invece, di volta in
volta, dalle caratteristiche delle voci trattate e dalla disponibilità dei dati analitici
necessari alla ripartizione.
Tabella 3: Drivers
Valori assoluti di riferimento
83
Valore del driver
Cod
Driver
Eco
Far
ED01
FD01
… …
…
…
Tot.
=TD01
Eco
Far …
…
Tot.
 1
D01
Docenti Centro anti-diabetico
D02
Docenti Dip. archeologia
D03
Docenti Dip. biologia amb.le
1
D04
………
1
Dn
………
1
P01
Totale docenti ( D01 ….D n)
1
P02
Non docenti(*)
1
P03
Totale personale (P01+P02)
1
ED01/TD01
=TD02
1
…..
P04
P05
P06
P07
S01
S02
S03
S04
Totale personale pesato in base
alle necessità spaziali(**)
Totale docenti pesati in base ai
fondi di ricerca(***)
Totale docenti pesati in base ad
altri fondi
Retribuzione corrente personale
non docente
Studenti iscritti nei corsi di
diploma (in corso)
Studenti iscritti nei corsi di laurea
(in corso)
Studenti iscritti nei corsi di
diploma e di laurea (in corso)
Studenti iscritti nei corsi di
specializzazione (in corso)
1
1
1
1
1
1
1
1
S05
Totale studenti iscritti (in corso)
1
S06
Studenti iscritti nei corsi di
diploma
1
S07
Studenti iscritti nei corsi di laurea
1
S08
S09
Studenti iscritti nei corsi di
diploma e laurea
Studenti iscritti nei corsi di
specializzazione
1
1
S10
Totale studenti iscritti
1
S11
Dottorandi di ricerca
1
S12
Totale studenti post-laurea iscritti
1
V01
Mix docenti - studenti
1
(*) Il personale tecnico amministrativo dei servizi di facoltà – biblioteche escluse – si attribuisce
per intero, quello delle strutture di ricerca in quote corrispondenti alla distribuzione dei
docenti che vi afferiscono per facoltà).
(**) Valore di P03*coefficiente. di correzione per le strutture non umanistiche.
(***) Valore di P01* coefficiente di correzione per le strutture non umanistiche.
Per quanto riguarda il patrimonio immobiliare, la tab. 8: Immobili, già considerata
in precedenza e qui riproposta per praticità, concretizza il passaggio dai dati di natura
84
finanziaria a dati in grado di tenere conto delle dinamiche economiche di costo –
ricavo: ove si usino valori tratti dal conto consuntivo finanziario, questi devono essere
sostituiti dalle relative quote di ammortamento, per permettere l’applicazione del
principio di competenza economica.
Tabella 8: Immobili
Acquisto
Anno
nuove
costruzio
ni
n-20
Spesa storica
Manuten
Manuten
Ricostru
zione
zione
zioni
straordin
ordinaria
aria
Totale
Acquisto
nuove
costruzio
ni
Ammortamenti
Manuten
Manuten
Ricostru
zione
zione
zioni
straordin
ordinaria
aria
Totale
…..
n-10
…..
n -1
n
Tot.
Una spiegazione specifica si rende opportuna, per la modalità di trattamento
proposta per le spese relative al patrimonio edilizio, per le quali è stato ideato il
driver P04 – Personale pesato in base alle necessità spaziali.
Il criterio di ripartizione tradizionalmente utilizzato in questi casi è, solitamente,
quello di rapportare la superficie (o il volume) utilizzato dal centro di costo alla
superficie (volume) totale dell'immobile; ciascun centro si vede in tale modo imputata
la quota di costi sostenuti per quel determinato immobile. Per quanto riguarda la realtà
universitaria, tuttavia, due ordini di considerazioni ci rendono dubbiosoi sulla validità di
tale approccio:
1. il primo, derivante dalla difficoltà di ottenere dalle Università i dati aggiornati sulle
superfici degli Immobili che ospitano le varie strutture;
2.
il secondo, legato al fatto che a livello di Ateneo esiste una politica di
“programmazione degli spazi”; è l’Ateneo, infatti, che si fa carico delle esigenze
delle varie strutture in termini di spazio, in funzione delle mutevoli necessità e
delle compatibilità finanziarie. Le strutture sono ospitate in determinati spazi,
quindi, in via “casuale”, e attribuire a ciascuna di esse i costi dell’immobile che la
ospita non pare quindi giustificata4.
Proprio per il fatto che la programmazione degli spazi consiste nel dotare il
personale delle aree necessarie per l’efficace svolgimento delle diverse attività, lo spazio
4 Un'alternativa a tale criterio di imputazione del costo degli immobili ai centri di costo è quello
dei così detti Affitti fittizzi, ossia artifici contabili mediante i quali si ripartiscono tali costi tra i
centroi che usufruisco di tali immobili.
85
può dunque essere meglio sostituito dal numero delle persone impegnate in una certa
struttura, tenendo però conto dell’attività da esse svolta. È in effetti necessario tenere
presente che nelle strutture scientifiche, essenzialmente a causa dell’esistenza dei
laboratori di ricerca, lo spazio a disposizione delle persone è normalmente superiore a
quanto avviene nelle facoltà umanistiche.
Quindi, una volta calcolato il driver P03 sulla base del personale afferente alle
diverse strutture, si può procedere alla sua correzione in funzione della destinazione
d’uso degli spazi tramite i dati contenuti nella tab. 3-bis: Disponibilità di spazio per
destinazione, dai quali risulta che il dipendente di una struttura scientifica ha
mediamente a disposizione 1,xx volte lo spazio di un dipendente di una struttura
umanistica.
Tabella 3-bis: Destinazione d’uso degli spazi disponibili
Tip
Unità organizzativa
S
Bibliot. Ist. chimici
S
Dpt. Archeologia
S
Ist.Anatomia umana
S
Facoltà SMFN
S
………
n.p
(*)
Destinazione d’uso degli spazi disponibili
A
B
C
…….
……
……
Totale
T/n.p.
Tot. strutture scientifiche
U
Biblioteca lettere
U
Cent. serv. Fac. Eco
U
Dpt. storia
U
………
Tot. strutture umanistiche
Totale complessivo
(*) personale docente + personale tecnico amministrativo
Legenda destinazione d’uso:
A
B
C
D
E
J
Aule
Sale studio
Spazi ricreativi studenti
Laboratori didattici
Spazi complementari
Biblioteca / Sale lettura
K
P
Q
R
S
U
Spazi compl. biblioteche
Studi docenti
Sale riunioni
Laboratori di ricerca
Spazi compl. Ricerca
Spazi amministrativi
V
W
X
Y
Spazi compl. amministr.
Spazi compl. generici
Superfici aperte
Serv. igienici, scale, ecc.
Il ricalcolo dei pesi, evidenziato nella tabella riportata in appendice, dà come
risultato il driver P04 – Totale personale pesato in base alle necessità spaziali,
che sarà utilizzato nel trattamento di tutte le voci riconducibili al patrimonio edilizio.
86
Particolare attenzione meritano inoltre i driver P05 – Totale docenti pesati in
base ai fondi di ricerca e P06 – Totale docenti pesati in base agli altri fondi
attribuiti utilizzati nel trattamento rispettivamente delle voci (U19, U20.A) e U20.
L’adozione di driver del personale corretti nel trattamento di queste voci di spesa è
giustificato dall’opportunità di non utilizzare un unico parametro di ripartizione per le
strutture umanistiche e scientifiche, notoriamente distinte sotto l’aspetto della ricerca
e dei fondi a questa destinati.
Nella fase 1 i costi sono stati ricondotti alle singole Facoltà in modo diretto. Il
passo successivo consiste quindi nell’imputare i costi indiretti alle Facoltà tramite
l’uso dei driver descritti in questo passaggio.
FASE 3: IMPUTAZIONE A CIASCUNA FACOLTÀ DI PARTE DEI COSTI DI ATENEO
Al fine di ripartire i costi indiretti tra le diverse Facoltà, è necessario innanzitutto
calcolare il costo medio annuo del personale non docente, sulla base dei dati
CINECA, come esemplificato nella sottostante tabella 4:
Tabella 4.: Costo medio annuo del personale non docente
Ord.
1
1
% di incid.
Costo
Ruolo N° dip. Costo DEP del costo per complessivo
liv. retr.
annuo
Asd
Arretrati
Osped.
Altro
Totale
….
1
….
1
Rup
Totale 1
2
Costo
medio
annuo
A1
LC
Totale 2
B1
3
D2
xx = x / C1
yy
MD2 = xx*yy
3
…..
xz
yz
M… = xz*yz
3
….
…
…
3
NDS2
…
…
x
Totale 3
C1
Totale complessivo
A1+B1+C1
  = 100%  




Sulla base di questa e della tabella 2: Costo del personale, si prevede la costruzione
di una serie ulteriore di tabelle analitiche utili per la determinazione della quota di
retribuzione corrente del personale non docente da imputare alle singole facoltà:
87
I.
la tab. 4: Personale non docente per struttura e livello di inquadramento individua, per
ogni centro di costo

il personale che, per livello retributivo, afferisce al centro stesso (es. per il centro
anti-diabetico vi sono un numero di dipendenti di livello D2 pari a da2, un
numero di dipendenti di livello D8 pari a da8, ecc.);

la spesa indirettamente imputata ad ogni centro di costo elementare, sulla base del
costo medio annuo calcolato in tab. 4.
II.
la tab. 3.1.5: Non docenti imputati alle Facoltà, costruita sulla base di drivers
specifici di cui alla precedente fase 2 (che equivalgono a percentuali di imputazione
alle Facoltà), permette di assegnare il personale afferente ad ogni centro di costo alle
singole Facoltà di riferimento.
Tabella 4: Costo medio annuo del personale non docente
% di incid.
Costo
del costo
Ord. Ruolo N° dip. Costo DEP
complessiv
per livello
o annuo
retributivo
1
….
3
D2
3
….
Costo
medio
annuo
Arretrati
Osped.
Altro
Totale
MD2
…
…
Tabella 5: Personale non docente per struttura e livello di inquadramento
Centro di costo
D2
D8
Centro anti-diabetico
da2
da8
Dip. archeologia
…
…
Livello di inquadramento
LC
……
NDS2
lc
Costo
Totale
A
=(MD2*da2) +(MD(*da8)...
………….
Facoltà di economia
………….
Istituto anatomia umana
……………
Totale
T. a D2
Centri di ateneo
Direzione amministrativa
Sistema biblioteche
Totale
T. b D2
Totale Generale
_ +_
III.

la tab. 3.1.5: Non docenti imputati alle Facoltà, costruita sulla base di drivers
specifici di cui al precedente fase 2 (che equivalgono a percentuali di imputazione
alle Facoltà), permette di assegnare il personale afferente ad ogni centro di costo
alle singole Facoltà di riferimento.
88
Tabella 6: Non docenti imputati alle facoltà
Centro di costo
Centro anti-diabetico
Tot.
% di ripart. pers. non docente
Eco Far
…
…
Tot.
A
x%
y%
Pers. non docente per facoltà
Eco Far
…
…
Tot.
 100%
Dip. archeologia
100%
Dip. biologia ambientale
100%
………….
100%
Facoltà di economia
100%
Facoltà di farmacia
100%
………….
100%
Istituto anatomia umana
100%
Istituto chimica organica
100%
……………
100%
ax
ay
A=ax+ay
Totale
IV.
la tab. 3.1.6: Retribuzione corrente personale non docente imputata alle Facoltà consente
infine, sulla base dei dati delle tabelle precedenti, di ripartire fra le diverse Facoltà
il costo imputato a ciascun centro.
Tabella 5: Personale non docente per struttura e livello di inquadramento
Centro di costo
D2
D8
Centro anti-diabetico
da2
da8
Dip. archeologia
…
…
Livello di inquadramento
LC
……
NDS2
Costo
Totale
lc
=(MD2*da2) +(MD(*da8)...
………….
Tabella 6: Non docenti imputati alle facoltà
Centro di costo
Centro anti-diabetico
Dip. archeologia
Tot.
% di ripart. pers. non docente
Eco
Far
…
…
Tot.
A
x%
y%
Pers. non docente per facoltà
Eco
Far
…
…
Tot.
 100%
ax
ay
A=ax+ay
100%
………….
100%
Tabella 7: Retribuzione corrente personale non docente imputate alle facoltà
Centro di costo
Centro anti-diabetico
Dip. archeologia
Dip. biologia ambientale
………….
Facoltà di economia
Facoltà di farmacia
………….
Istituto anatomia umana
Istituto chimica organica
……………
Totale
Costo
% di ripart. pers. non
docente
Eco Far … …
Tot.
CA
…
x%
… y%
Costo Pers. non doc. per facoltà
Eco
 100%
Far
…
…
Tot.
=CA*y%
CA=
E1=  F1= 
…1= 


…2= 
=CA*x%
 100%
1
1
1
1
1
1
1
1

Centri di ateneo
Direzione amministrativa
Sistema biblioteche
Totale
1
1
1
89
F2= 
Totale generale
F=F1+F2
..=..1+..2
TOTALE COSTI DEL
PERSONALE NON
DOCENTE DA
ALLOCARE A
CIASCUNA FACOLTÀ
Si presti ora attenzione alle voci U19 – Fondi di ricerca disponibili per le
strutture con e senza autonomia di bilancio -per le quali è prevista la ripartizione
in base al driver P05 5- e U20 – Altre risorse disponibili per le strutture con e
senza autonomia di bilancio -per le quali il driver scelto per l’attribuzione è il P06 6-:
per definire in maniera corretta le modalità di attribuzione di queste voci di spesa è
necessario tener conto del fatto che i fondi di ricerca e le altre risorse disponibili sono
impiegati, oltre che per gli scopi di ricerca in senso stretto, anche per l’acquisto di beni
mobili e di materiale bibliografico strumentali allo svolgimento dell’attività, anche di
ricerca, delle varie strutture.
Per questo motivo pare opportuno detrarre, in questo momento, dal valore di queste
poste gli acquisti di beni mobili e di materiale bibliografico, effettuati nell’esercizio,
finanziati con risorse provenienti dai fondi di cui si tratta: per tali spese, infatti, si
prevede l’imputazione in base ad un diverso driver. La procedura prevede infatti:
1) individuazione degli aumenti di beni mobili e materiale bibliografico avvenuti
durante l’esercizio, tramite la redazione della tabella 9.: Beni mobili e materiale
bibliografico, che sarà impiegata anche successivamente nell’imputazione dei costi
ad essi pertinenti (v. infra):
5 Il driver P05 è costruito qui moltiplicando i valori del driver P01 per 3.5, per tenere conto del
fatto che, nella realtà a partire dalla quale è stata elaborata la metodologia, i fondi per la ricerca
scientifica sono mediamente stimabili in 3.5 volte quelli disponibili per le strutture di ricerca
umanistiche. Per quanto riguarda i singoli Atenei, quindi, ove si disponga dei dati, sarà opportuno
stimare il rapporto [fondi di ricerca per le discipline scientifiche/fondi di ricerca per le discipline
umanistiche]; ove ciò non sia possibile, si può prendere a riferimento un parametro concordato,
espressivo di una possibile media delle diverse realtà.
6 Per il driver P06 valgono le stesse considerazioni di cui alla nota precedente, fatto salvo il fatto
che il rapporto [altri fondi a disposizione per le facoltà scientifiche/altri fondi a disposizione per le
facoltà umanistiche] ha un valore stimabile intorno a 2.
90
Tabella 9: Beni mobili materiale bibliografico 7
Struttura
organizzativa
Acq. libri
Anno n
Acquisto attrezzature
Anno n4
Anno
n-3
Centri di ateneo
…
…
…
Centro anti-diabetico
l0
a4
a3
Anno
n-2
Anno
n-1
Anno
n
Quote
…
a2
a1
a0
Dip. archeologia
Dip. biologia ambientale
………….
Facoltà di economia
Facoltà di farmacia
………….
Istituto anatomia umana
Istituto chimica organica
……………
Sistema delle biblioteche
Strutture varie
=Al
Totale
=Am

2) Detrazione dalla voce U19 – Fondi di ricerca disponibili per le strutture con
e senza autonomia di bilancio della quota che si presume sia andata a
finanziare gli acquisti di libri e beni mobili:
Quota di U19 da ripartire tramite il driver P05= U19 – (Al+Am)
U 19

U 19  U 20
3) Imputazione della quota sopra calcolata alle diverse Facoltà tramite il driver
P05 8.
Lo stesso ragionamento deve essere applicato alla voce U20 – Altre risorse
disponibili per le strutture con e senza autonomia di bilancio: l’unica differenza è
che al secondo passaggio si avrà:
7 Per la costruzione della tabella è necessario tenere in considerazione i tempi di ammortamento
sui quali è basato il calcolo delle quote di ammortamento dei diversi tipi di bene, già vista nella sez. 1
e qui riproposta per praticità:
Tabella: Ammortamenti
8
Fabbricati: acquisto, nuova costruzione e ricostruzione
20 anni
Manutenzione straordinaria di immobili e impianti
10 anni
Mobili, arredi e macchine d’ufficio: acquisto
5 anni
Attrezzature scientifiche
5 anni
Autoveicoli e attrezzature informatiche
4 anni
Libri e materiale bibliografico
nessun ammortamento
Si veda la nota 2.
91
Quota di U20 da ripartire tramite il driver P06 = U20 – (Al+Am)
U 20
 da ripartire
U 19  U 20
tra le Facoltà attraverso il driver P069.
Come accennato, la tabella 9: Beni mobili e materiale bibliografico è
necessaria anche per l’imputazione dei costi ad essi relativi. In questa, la voce di spesa
U20A – Incremento annuale del materiale bibliografico è desumibile direttamente
come somma degli acquisti dei diversi centri; la voce di costo U20B – Quota di
ammortamento del patrimonio mobiliare, va invece calcolata sommando la quota
di costo sostenuto nell’anno, per la parte di competenza (il 20%, dato che il periodo di
ammortamento per i beni mobili è stabilito in 5 anni), alle quote di ammortamento dei
costi sostenuti negli anni precedenti:
Tabella 9: Beni mobili materiale bibliografico
Struttura
organizzativa
Acq. libri
Anno n
Acquisto attrezzature
Anno
n-4
Anno
n-3
Anno
n-2
Anno
n-1
Anno
n
…
Centri di ateneo
Centro anti-diabetico
Quote
l0
a4
a3
a2
a1
a0
a4/5+a3/5+a2/5+a1/5+a0/5
………….
Facoltà di economia
Facoltà di farmacia
………….
Istituto anatomia umana
……………
Sistema delle biblioteche
Strutture varie
=Al
Totale
=Am

U20A
U20B
Per la ripartizione delle voci U20A e U20B si procederà poi sulla base dei driver per
esse individuati. A questo punto, sommando per ciascuna Facoltà i costi derivanti
dall’imputazione (tramite i driver ) ad essa di parte dei costi indiretti, si giunge
all’apprezzamento del costo di Facoltà, come rilevabile dalla tabella che segue:
9
Si veda la nota 3
92
Tabella 10: Costi imputati alle facoltà
Cod
U00
U01
U01.A
U01.B
U01.C
U01.D
U01.E
U01.F
U01.G
U01.H
U01.J
U01.K
U01.L
U01.M
U02
U03
U04
U05
U06
U07
U08
U09
U10
U11
U12
U13
U14
U15
U16
U17
U18
U19
U20
U20.A
U20.B
U21
U22
U23
U24
U25
U26
T1
Valori
part.za
Valori
attrib.ti
driver
Eco
Far
….
….
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
U03
Eco
Far
…
…
Tot.
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
…
…

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Attribuiti direttamente -Tabella analitica
Attribuiti direttamente
2) -Tabella analitica
Attribuiti direttamente
2) -Tabella analitica
Attribuiti direttamente
2) -Tabella analitica
Attribuiti direttamente
2) -Tabella analitica
Attribuiti direttamente
2) -Tabella analitica
Attribuiti direttamente
2) -Tabella analitica
P03
1
2)
V01
1
P07
1
P
U03
P
07
Attribuiti
direttamente -Tabella analitica
03
f
…
…
es03%
S
s03%
%
%
03
Attribuiti direttamente -Tabella analitica)
S
S
11
P
12
P
04
P
04
P
04
P
04
P
04
P
04
P
04
P
04
P
04
0
0
0
0
0
0
0
Costi imputati alle facoltà
Tot.
0
0
0
0
0
04
05
06
05
01
P
P
P
V
P
03
1
1
U03*es03%
U03*es03%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
0
0
0
0
0
1

Totali
=Eco
COSTO DELLA
FACOLTA’ DI
ECONOMIA
Il costo di Facoltà, il cui calcolo dovrebbe essere possibile in tutte le realtà
universitarie, costituisce la base di partenza per giungere a indicatori di maggior
93
significato ai fini di un giudizio di efficienza nell’uso delle risorse, quali sono quelli
sintetici di costo della ricerca e costo della didattica nelle diverse realtà.
Inserire Appendice 4
IL COSTO PER STUDENTE
Il processo con cui si perviene al costo per studente iscritto si articola in due
fasi; una volta ottenuto il costo complessivamente attribuibile a ciascuna Facoltà,
questo deve essere innanzitutto ripartito tra i diversi percorsi formativi (diplomi
universitari, lauree, specializzazioni) che quella Facoltà offre; in seconda battuta si
procede poi a suddividere il costo di ciascun percorso formativo fra gli studenti ad esso
iscritti.
FASE 1: DETERMINAZIONE DEL COSTO DEI DIVERSI PERCORSI FORMATIVI
Tale suddivisione avviene, innanzitutto, sulla base delle unità didattiche
attivate (Insegnamenti di titolarità, Insegnamenti di supplenza, Moduli, ecc.)
rapportate al totale; sarà quindi necessario individuare, per ogni Facoltà, le attività
didattiche e le modalità di attivazione delle unità didattiche.
Queste ultime devono però essere “pesate” in base alla loro complessità, dato
che è questa ad essere solitamente il driver del consumo di risorse. Un'ipotesi
potrebbe essere la seguente:
 Unità attivate per i corsi di Laurea: 1
 Unità attivate per i Corsi di Diploma: 0,5
 Unità attivate per le Scuole Speciali o di Specializzazione: 0,2
 Moduli e contratti art. 25: ulteriore ponderazione (* 0,5)
Moltiplicando, per ciascuna Facoltà, il peso relativo ad ogni tipologia di corso per
la spesa complessivamente attribuita alla Facoltà stessa, si ottiene la spesa riferibile
a ciascuna tipologia di corso della Facoltà attivata (cioè all’insieme dei diplomi,
all’insieme dei corsi di laurea, all’insieme dei corsi di specializzazione):
Tabella 11: Attività didattica pesata per Tipologia di costi di studio
ATTIVITÀ DIDATTICHE
Modalità
Fac.
TOTALE PESATO
Tot.
Dipl
Lau
Spec
Ins. titolarità
Itd
Itl
Its
Ins, supplenza
Ist
Isl
Affidamenti
…
…
attivazione
PESI
Tot.
Dip
Lau
It
0,5
Iss
Is
…
…
()
Spec
Dip
Lau
Spec
1
0,2
Itd*o,5
Itl*1
Its*0,2
Itp
0,5
1
0,2
Ist*0,5
Isl*1
Iss*0,2
Isp
0,5
1
0,2
…*0,5
…*1
…*0,2
Ap
()
FACOLTÀ XXX
94
Moduli
0,5*0,2
1*0,2
0,2*0,2
Mp
0,5*0,2
1*0,2
0,2*0,2
C25p
Contratti art 100
0,5
1
0,2
Contratti L. 549/95
0,5
1
0,2
Contratti art. 25
d
C25d
Ml
Ms
C25l
C25s
M
Totale facoltà di ……
UaD
Incidenza %
UaD/Ua
Ual
Uas
Ual/Ua
Uas/Ua   1
Ua
FACOLTÀ XXX
Ins. titolarità
Itd
Itl
Its
It
0,5
1
0,2
Itd*o,5
Itl*1
Its*0,2
Itp
Ins, supplenza
Ist
Isl
Iss
Is
0,5
1
0,2
Ist*0,5
Isl*1
Iss*0,2
Isp
Affidamenti
…
…
…
…
0,5
1
0,2
…*0,5
…*1
…*0,2
Moduli
d
Ml
Ms
M
0,5*0,2
1*0,2
0,2*0,2
Mp
C25l
C25s
0,5*0,2
1*0,2
0,2*0,2
C25p
Contratti art 100
0,5
1
0,2
Contratti L. 549/95
0,5
1
0,2
Contratti art. 25
C25d
Totale facoltà di ……
UaD
Incidenza %
Ap
Ual
Uas
UaD/Ua
Ual/Ua
Uas/Ua   1
Ua
FACOLTÀ XXX
Ins. titolarità
Itd
Itl
Its
Ins, supplenza
Ist
Isl
Affidamenti
…
…
Moduli
d
Contratti art. 25
C25d
It
0,5
1
0,2
Itd*o,5
Itl*1
Its*0,2
Itp
Iss
Is
0,5
1
0,2
Ist*0,5
Isl*1
Iss*0,2
Isp
…
…
0,5
1
0,2
…*0,5
…*1
…*0,2
Ml
Ms
M
0,5*0,2
1*0,2
0,2*0,2
Mp
C25l
C25s
C25p
0,5*0,2
1*0,2
0,2*0,2
Contratti art 100
0,5
1
0,2
Contratti L. 549/95
0,5
1
0,2
Totale facoltà di ……
UaD
Incidenza %
UaD/Ua
Ap
Ual
Uas
Ua
Ual/Ua
Uas/Ua   1
………………..
In altre parole, si ottiene il costo per l’insieme dei corsi di diploma, il costo per l’insieme
dei corsi di laurea, il costo per l’insieme dei corsi di specializzazione attivati all’interno
della Facoltà XXX.
95
ATTIVITÀ DIDATTICHE
Modalità
attivazione
FACOLTÀ XXX
Fac.
…
Dipl
Lau
Spec
…
…
…
PESI
Tot.
()
…
Dip
…
Lau
…
TOTALE PESATO
Spec
…
Dip
Lau
Spec
Tot.
()
…
…
…
…
Totale facoltà di ……
UaD
Ual
Uas
Ua
Incidenza %
UaD/Ua
Ual/Ua
Uas/Ua
  1
Tabella 11 Costo degli iscritti - Facoltà xxx
COSTO DEI DIPLOMI
=
Costo della Facoltà
* INCIDENZA DEI DIPLOMI
COSTO DEI CORSI DI LAUREA
=
Costo della Facoltà
* INCIDENZA DEI CORSI DI LAUREA
COSTO DELLE SPECIALIZZAZIONI
=
Costo della Facoltà
* INCIDENZA DELLE SPECIALIZZAZIONI
FASE 2: CALCOLO DEL COSTO PER STUDENTE ISCRITTO
Ottenuto il costo totale per tipologia di percorso formativo, è agevole calcolare il
costo per studente iscritto rapportando questo costo al numero degli studenti iscritti al
percorso formativo (diploma, laurea, specializzazione).
Tabella 12: Costo per studente iscritto, per percorso formativo – Facoltà di
Economia
STUDENTE DI DIPLOMA
= Costo dei Diplomi
/
N° ISCRITTI AI DIPLOMI
STUDENTE DI CORSO DI LAUREA
= Costo dei Corsi di Laurea
/
N° ISCRITTI AI CORSI DI LAUREA
STUDENTE DI SPECIALIZZAZIONI
= Costo delle Specializzazioni /
N° ISCRITTI ALLE SPECIALIZZAZIONI
Nel caso in cui si voglia calcolare il costo per studente in relazione al solo costo
della didattica10, sarà sufficiente calcolare il costo di Facoltà includendo solo la
percentuale relativa al costo della didattica, determinata nel modo prescelto (si veda il
paragrafo successivo).
Inserire Appendice 5
96
L’ATTRIBUZIONE DEI COSTI ALLE SINGOLE ATTIVITÀ ISTITUZIONALI
Premessa
I conti economici degli enti che operano nel sistema dell’Istruzione mostrano una
consistente incidenza dei costi di personale sul totale dei costi. Nel caso delle
Università tali valori si aggirano intorno al 70% del totale dei costi: circa il 50% per il
personale docente e il restante 20% per il personale tecnico e amministrativo.
Nelle Università, a differenza di quanto accade negli altri livelli di Istruzione,
questa componente di costo non è completamente generata da un’unica attività, bensì
da più attività istituzionali: la formazione, la ricerca e per alcuni Atenei l’assistenza
sanitaria. L’assegnazione dei costi di personale alle attività non può pertanto essere
effettuata
in
maniera
diretta
ma
richiede
la
conoscenza
della
distribuzione
dell’impegno del personale fra le varie attività.
Dalle notizie di cui si dispone sembra che nessun Ateneo conduca rilevazioni
sistematiche della ripartizione del tempo di lavoro vuoi per ragioni di ordine pratico
vuoi per una diffusa scarsa sensibilità nei confronti di una logica di gestione per
attività e prodotti. Esistono, infatti, notevoli difficoltà nella rilevazione sistematica di
queste informazioni, dato che la rilevazione non può avvenire
attraverso il
“cronometraggio” e la registrazione delle attività svolte durante la giornata dai singoli
docenti; questo non solo per l’evidente impraticabilità della rilevazione, ma anche per
un’oggettiva difficoltà nella suddivisione del tempo di lavoro fra ciascuna delle attività
istituzionali. In alcuni casi infatti è difficilmente quantificabile, addirittura per il
personale stesso, il tempo dedicato a ciascuna delle attività quando la prestazione
lavorativa si esplica con un continuo alternarsi fra le due o tre attività. Si consideri ad
esempio la situazione di un docente dell’area medica che contestualmente effettui una
prestazione medica, illustrando agli specializzandi la malattia del paziente e
inevitabilmente traendone un’esperienza utile per il proprio ambito di ricerca. In
questo caso il docente affronta in maniera pressoché simultanea le tre attività senza
possibilità di misurare l’impegno dedicato a ciascuna di esse. In altri casi più attività
possono congiungersi durante l’erogazione di un’unica prestazione. Si pensi ad
esempio al docente che segue lo studente nella preparazione della tesi di laurea: riesce
difficile anche per il docente stesso dichiarare se il suo tempo o le strumentazioni
impiegate debbano ritenersi utilizzate per finalità didattiche o di ricerca.
Una rilevazione sistematica alternativa e più praticabile potrebbe essere
realizzata mediante rilevazioni periodiche volte a una stima dell’impegno dedicato alle
10
Si veda nota 12
97
attività basata su dichiarazioni soggettive e su una limitata serie di informazioni
oggettive.
Dalle notizie disponibili sembra che in nessun Ateneo siano state attivate
rilevazioni sistematiche dell’impiego del personale per finalità di ripartizione dei costi.
Si conoscono invece esperienze occasionali di misurazione della ripartizione del tempo,
realizzate molto spesso per finalità completamente diverse, che hanno utilizzato lo
strumento della dichiarazione soggettiva delle percentuali di tempo dedicate a ogni
attività dal singolo docente. Molto spesso tali indagini hanno finito per lasciare gli
operatori stessi in una situazione di incertezza sulla qualità dei risultati e sulla loro
applicabilità.
Per questo motivo la soluzione generalmente accolta è quella proposta dalla
Commissione per la Spesa Pubblica costituita dal Ministero del Tesoro. La
Commissione, in alcune sue pubblicazioni e su basi teoriche, ha ripartito in egual
misura il contributo del personale docente alle varie attività istituzionali. Secondo
questo schema i costi di personale docente vengono imputati per metà all’attività
didattica e per l’altra metà alla ricerca, mentre nella facoltà di Medicina e Chirurgia i
costi vengono assegnati per un terzo alla didattica, un terzo alla ricerca e un terzo
all’assistenza sanitaria.
L’enunciato ha trovato largo consenso e applicazione nei contesti in cui è stato
utilizzato il parametro. Ma se si riflette sull’essenza del problema dell’analisi dei costi
per attività risulta evidente che la ripartizione dei costi di personale in base a un
parametro fisso è di per sé un controsenso. Dato che i costi di personale determinano
in buona sostanza il totale dei costi, ipotizzando una distribuzione uguale e costante
dei costi di personale fra le attività, risulta a priori suddiviso in parti uguali
l’ammontare complessivo dei costi 11. Fissare un parametro in pratica significa non
riuscire più a comprendere il volume di costi impiegati nelle attività che invece
dipendono correttamente dal reale impegno manifestato dal personale.
In questa parte dello studio si affronterà il problema della misurazione della
ripartizione del tempo fra le varie attività e cercheremo di individuare una proposta
operativa.
Alcune esperienze
Le Università che hanno affrontato il problema della ripartizione dei costi di
personale fra le varie attività senza attivare una specifica rilevazione hanno
generalmente adottato il criterio dell’equiripartizione fra le attività.
11 A correggere questa distorsione intervengono soltanto quei costi per i quali può essere
determinata con una certa precisione la destinazione.
98
Esiste però un’eccezione. L’Università di Genova determina come tempo per la
didattica quello minimo previsto dagli ordinamenti per questa attività12. Il tempo di
lavoro residuo va imputato alla ricerca e, se del caso, all’attività di assistenza
sanitaria.
Questo criterio tende a sottostimare i costi relativi alla didattica e quindi a
sopravvalutare gli altri: esistono infatti indagini che dimostrano come il personale
docente offra un contributo all’attività didattica di ordine decisamente superiore.
Le Università e gli enti che hanno invece affrontato una rilevazione della
ripartizione del tempo fra le varie attività hanno sostanzialmente seguito il metodo
della dichiarazione soggettiva della distribuzione del tempo dedicata alle varie attività.
Qui di seguito verrà esposta una sintesi delle principali esperienze.
Università di Firenze
Nell’Aprile del 1998 il Settore Budget e Auditing ha prodotto un rapporto
derivante dall’elaborazione dei modelli di rilevazione dell’attività svolta dal personale
docente a consuntivo dell’ A.A. 1995/9613, che si proponeva di esaminare le
dichiarazioni essenzialmente per finalità di carattere budgettario.
Il Senato Accademico nella seduta del 17.2.93 aveva deliberato la rilevazione
sistematica dell’attività didattica svolta dai docenti. Sul modello di rilevazione era stata
prevista una sezione relativa alla percentuale di tempo dedicata alla didattica, alla
ricerca, all’assistenza sanitaria e alla gestione amministrativa delle unità. La sintesi
delle informazioni dei 1.570 modelli restituiti dai docenti ha consentito di mettere a
fuoco alcune elementi di estrema importanza.
Nella tavola 1 sono evidenziati i risultati della sintesi dei modelli per tutti i
docenti, ad eccezione di quelli della Facoltà di Medicina e Chirurgia, dopo il
ribaltamento della percentuale di tempo dedicata all’attività di gestione amministrativa
sulle due attività istituzionali.
Il livello di intero Ateneo la tavola sembra convalidare l’ipotesi di equiripartizione
fra le attività.
Ma a ben vedere l’omogeneità non è altro che la sintesi di comportamenti diversi
all’interno delle Facoltà e delle qualifiche. Esistono infatti Facoltà in cui il tempo
dedicato alla didattica è addirittura quasi il 70% (Architettura 14) e altre dove il tempo è
circa il 40% (S.M.F.N.), esistono qualifiche più impegnate nell’insegnamento (i
12 I professori a tempo definito devono prestare almeno 250 ore annuali di servizio per l’attività
didattica, 350 quelli a tempo pieno. I ricercatori non possono essere impegnati per più di 200 ore
annuali nella didattica se svolgono un servizio a tempo definito e 350 se svolgono un servizio a tempo
pieno.
13 Università di Firenze - "Indagine sul consuntivo dell’attività del personale docente. A. A.
1995/96" - Rapporto 2/1998.
14 La Facoltà di Architettura di Firenze è una facoltà di notevoli dimensioni didattiche (circa 900
matricole e 13.000 iscritti.
99
professori) e altre nella ricerca (i ricercatori). Anche nella Facoltà di Medicina e
Chirurgia viene confermata questa affermazione, ma qui la ripartizione privilegia
leggermente la ricerca a scapito delle altre due attività.
Il contributo di questo lavoro al dibattito è stato arricchito da un primo tentativo
di motivazione dei risultati. Sono stati infatti individuati alcuni parametri a livello di
Facoltà che hanno dimostrato una consistente relazione con la sintesi delle
dichiarazioni. La percentuale di tempo dedicata alla didattica sembra essere in primo
luogo determinata dal carico didattico cui è sottoposta la Facoltà. In effetti le
Facoltà che dimostrano i valori più elevati della percentuale sono le stesse ad avere il
più elevato valore del rapporto studenti per docente. Altro elemento che si è rivelato
fortemente dipendente dal numero di corsi di studio attivati nella Facoltà è stato la
percentuale di tempo dedicato all’attività di gestione amministrativa.
La plausibilità di queste affermazioni va ben oltre la semplice relazione numerica
e ci è sembrato un importante punto di partenza per l’analisi.
Università di Siena
Nel 1990, in occasione della Prima Conferenza sulla Didattica, l’Università di
Siena ha somministrato ai propri docenti un questionario contenente fra l’altro
l’indicazione della distribuzione del tempo di lavoro fra le attività. In tavola 2 sono
riportati i risultati dell’indagine.
Come si vede i risultati sono abbastanza simili a quelli dell’Università di Firenze
se si fa eccezione per le Facoltà di Farmacia, Medicina e Chirurgia e S.M.F.N. che
hanno valori della didattica e ricerca opposti.
Lo studio delle differenze dei valori emersi nelle due Università potrebbe fornire
utili spunti di riflessione su come le diverse caratteristiche delle Facoltà nei due Atenei
incidano nella determinazione dei parametri. Ma sebbene non sia possibile confrontare
in maniera puntuale le due rilevazioni per la diversità delle rilevazioni e del numero di
questionari raccolti, che nel caso specifico è molto più ridotto di quello di Firenze,
l’elemento di estrema importanza è costituito dalla sostanziale conferma delle
precedenti affermazioni: le Facoltà umanistiche sono più impegnate nella didattica
mentre quelle scientifiche lo sono di più nella ricerca, i professori sono più impegnati
nella didattica di quanto lo siano i ricercatori.
CNR
L’Indagine sullo stato della Ricerca scientifica e tecnologica in Italia nel 1995 ha
avuto caratteri estremamente diversi dalle precedenti. La rilevazione infatti ha
riguardato i direttori di Dipartimento o Istituto e non i singoli docenti.
100
Anche in questo caso non si è trattato di una rilevazione realizzata per finalità
budgettarie, ma il fatto che il questionario contenesse la classica domanda sulla
distribuzione del tempo ha fatto sì che se ne tentasse una sintesi. In particolare si
chiedeva al direttore di dichiarare per il proprio Dipartimento/Istituto la percentuale
di tempo che le categorie dei professori da un lato e quella dei ricercatori dall’altro
dedicavano alla didattica, alla ricerca e alle altre attività.
Pur non disponendo del rapporto contenente i risultati nazionali questa
rilevazione ci ha consentito di individuare la diversità dei risultati che si otterrebbero
effettuando una rilevazione più snella su un gruppo selezionato e qualificato come
quello dei direttori.
A questo scopo scopo sono stati confrontati i risultati ottenuti in questa
occasione nell’Università di Firenze con quelli dichiarati dal personale docente durante
la rilevazione dei consuntivi di cui si è detto.
E’ emersa una scarsa relazione tra le due tipologie di dichiarazione. I direttori
tendono a descrivere meglio l’impegno della categoria a cui normalmente appartengono
che è quella dei professori. Infatti nel caso dei professori il direttore normalmente
esprime una dichiarazione che diverge da quella dei professori intervISTATi di circa un
10% in più o in meno. Nel caso dei ricercatori l’errore è decisamente più elevato e
raggiunge un ordine a volte addirittura del 30%. L’ampiezza di queste differenze
scoraggia un uso diretto di tali dichiarazioni.
Riteniamo che la dichiarazione di una persona, pur qualificata e autorevole, non
possa sostituire la dichiarazione del personale che è effettivamente impegnato nei
servizi. Pertanto queste dichiarazioni potrebbero trovare impiego soltanto in un
contesto più ampio di rilevazioni, qualificate e non, che richiederebbero l’impiego di
opportune tecniche di sintesi prima di trovare applicazione.
La nuova rilevazione dell’ISTAT
Al momento della stesura di questo documento l’ISTAT sta completando una
rilevazione statistica sull’attività di ricerca dei docenti universitari per l’anno 1997
(RSU B). Anche in questa rilevazione è prevista una domanda esplicita sulla
ripartizione del tempo fra le attività.
Di questa rilevazione sono già disponibili i primi risultati che sono stati
conseguiti dall’elaborazione dei 672 questionari CATI ottenuti finora in otto Università
italiane.
Nella tavola 3 sono esposti i risultati provvisori dell’indagine. La presentazione
dei risultati è stata effettuata con un angolo visuale che privilegia la ricerca anziché la
didattica. Infatti la griglia riporta i 17 settori scientifico-disciplinari laddove finora
avevamo letto i nomi delle Facoltà.
101
Riesce estremamente difficile confrontare i risultati di questa indagine con le
precedenti per la diversa presentazione dei risultati. Sembra comunque potersi
affermare che le discipline scientifiche assorbano di più il personale verso la ricerca e
quelle umanistiche di più il personale verso l’attività amministrativa (non riportata in
tavola) a scapito essenzialmente di quella di ricerca. La qualifica del personale sembra
seguire la regola già vista nelle precedenti situazioni.
In buona sostanza si tratta di un’ulteriore conferma dello schema interpretativo
applicato agli altri due contesti.
L’indagine dell’ISTAT assume un’importanza particolare per la comprensione del
fenomeno per l’omogeneità e la copertura della rilevazione. Le precedenti esperienze
infatti presentano un panorama riferito a un singolo contesto e non garantiscono
un’omogenea
rilevazione
dei
dati.
Se
la
risposta
a
questa
rilevazione
sarà
sufficientemente ampia e la qualità dell’informazione offerta sarà altrettanto elevata
potremmo disporre di informazioni più precise e esaurienti sul fenomeno.
Una proposta
Le esperienze finora presentate consentono di mettere a fuoco alcuni elementi
chiave del fenomeno utili per formalizzare una proposta operativa.
Innanzitutto alcune considerazioni sullo strumento da impiegare. La rilevazione
soggettiva sembra dimostrarsi abbastanza efficace se rivolta alla totalità dei docenti. E’
altresì vero che la rilevazione richiede uno sforzo eccessivo soprattutto paragonato al
rientro di informazione che generalmente ne consegue, tanto che in tutte le esperienze
si è trattato di rilevazioni una tantum15. L’importanza di queste indagini è stata
comunque quella di dimostrare che esiste una relazione tra le dichiarazioni, anche se
soggettive, e il contesto operativo in cui il docente è chiamato ad operare.
E’ proprio in forza di questa relazione che si possono formulare delle proposte.
Infatti se riusciamo a dimostrare e a misurare a livello sistemico le relazioni che
esistono fra la ripartizione del tempo e altre variabili oggettive, si sarà individuato un
criterio di ripartizione dei costi di personale basato proprio su queste variabili.
In pratica si tratta di questo: se si riesce a dimostrare che a livello di una certa
categoria di personale l’impegno per la didattica è in buona sostanza funzione di una
serie di variabili oggettive (ad esempio rapporto studenti/docenti, insegnamenti
attivati, …), allora si può sfruttare proprio la relazione che lega le variabili con la
ripartizione del tempo per stimare questo aggregato in altri periodi o contesti partendo
dalla conoscenza dei valori delle variabili oggettive.
15 Anche per l’Università di Firenze in effetti pur trattandosi di una rilevazione sistematica la
relativa sintesi avviene in maniera discontinua.
102
Si tratta in sostanza dello stesso criterio adottato dal Ministero per la
determinazione del costo standard per studente nella quota di riequilibrio del Fondo di
Finanziamento Ordinario. L’operazione in questo caso è resa più complessa dalla
difficoltà di misurazione della variabile dipendente (la quota di tempo destinata a
un’attività).
E’ in questa direzione che si invitano le Università e il Ministero ad indirizzare i
propri sforzi in modo da individuare un criterio meno discutibile dell’equidistribuzione
del tempo fra le attività.
Dovranno pertanto essere avviate rilevazioni di elevata qualità statistica per
individuare e misurare le relazioni che intercorrono fra le dichiarazioni soggettive, che
si auspica possano essere effettuate con strumenti più sofisticati della dichiarazione
della percentuale16, e le variabili oggettive che sintetizzano il contesto operativo in cui
il singolo docente o la sua struttura sono chiamati a operare. Attraverso opportuni
strumenti di sintesi statistica le relazioni potranno essere formalizzate in espressioni
di semplice calcolo e testate nei vari contesti onde verificare la rispondenza della
tecnica. Le variabili impiegate troveranno tanto più l’accoglimento da parte di tutti gli
operatori quanto più semplice sarà la loro rilevazione e il loro calcolo.
Considerazioni conclusive
Si è visto come tutte le esperienze abbiano finito col dimostrare l’esistenza di
relazioni tra la ripartizione del tempo di lavoro fra le attività e altri elementi esterni alle
volontà dei singoli docenti. Il docente sembra doversi adattare al contesto operativo e
alla qualifica in cui è chiamato ad operare. E’ proprio in virtù di questa relazione che
si apre una strada verso la misurazione dei parametri necessari per l’assegnazione dei
costi di personale alle attività istituzionali.
In attesa di una indagine mirata alla determinazione delle percentuali di
ripartizione del tempo del personale docente basata su variabili oggettive è possibile
esprimere
qualche
considerazione
di
carattere
qualitativo
sulla
scorta
delle
informazioni finora emerse.
Ritornando all’esperienza dell’Università di Firenze e ipotizzando che sia corretta
l’affermazione secondo cui il maggior impegno per la didattica sia richiesto in
coincidenza di un elevato valore del rapporto studenti per docente si può tentare di
esprimere una considerazione di massima che dovrebbe essere verificata per la
generalità delle Università e che dovrebbe rafforzare la critica all’equiripartizione del
tempo fra le attività. Basandosi infatti sulla circostanza che normalmente i valori più
ridotti del rapporto studenti/docenti vengono raggiunti nelle Facoltà dove vengono
16 Le teorie della Statistica per le scienze Sociali hanno reso disponibili una serie di strumenti per
la misurazione in termini numerici di opinioni e giudizi.
103
insegnate discipline scientifiche si può dedurre che gli Atenei dove più è elevata la
concentrazione
di
queste
materie
dovrebbero
manifestare
una
struttura
della
distribuzione del tempo fra le attività istituzionali che privilegia la ricerca. Alla stessa
conclusione si potrebbe pervenire utilizzando l’altra affermazione emersa nelle
esperienze: in quelle Università che possiedono una struttura del personale sbilanciata
verso il corpo dei ricercatori dovremmo attenderci elevati livelli di impegno verso la
ricerca.
In sostanza l’equiripartizione che generalmente viene accolta non è altro
che un valore tendenziale che tende a manifestarsi quando vi sia una sufficiente
eterogeneità di Facoltà e di personale. Le Università che manifestano i valori più
elevati di ripartizione verso la ricerca dovrebbero pertanto essere i Politecnici e in
particolar modo quelli con un nutrito numero di ricercatori. Le Università con molti
insegnamenti umanistici e una struttura basata sui professori dovrebbero invece
manifestare i valori più elevati per la didattica. In questo senso la struttura
dell’Ateneo, intesa come tipologia delle Facoltà attivate e struttura per qualifica del
personale, può essere utilizzata come indicatore di concentrazione verso una
delle attività istituzionali.
Le affermazioni finora espresse, che si ricorda si fondano su informazioni
frammentarie e disomogenee, abbisognano di una base teorica più consistente che
non può trovare spazio che in una seria indagine ad hoc.
A questo fine si ricorda che anche la rilevazione ISTAT che è tuttora in corso non
avrà la capacità di sciogliere i dubbi sollecitati da queste riflessioni. L’ottica con la
quale è stata impostata l’indagine infatti non è la stessa discussa in questa sezione:
manca la rilevazione delle variabili oggettive che consentano di studiare le discusse
relazioni.
Concludendo si vuol anche accennare a una proposta per un futuro in cui le
Università dispongano di un sistema di contabilità analitica. In tale caso infatti si
renderebbero disponibili preziose informazioni sulla destinazione delle risorse
economiche impiegate nei processi istituzionali. Basandosi su queste informazioni si
potrebbero costruire degli indicatori del carico di ciascuna attività dell’Ateneo basati
sulla sintesi di particolari costi come ad esempio quelli derivanti dall’acquisto di beni
strumentali al conseguimento delle finalità istituzionali.
L’ipotesi potrebbe essere così formulata: i docenti in conseguenza del tipo di
attività da loro svolte generano dei costi che di volta in volta dovranno essere assegnati
alle varie attività; il volume di costi generato per ciascuna attività può essere impiegato
come indicatore implicito del carico che quella attività rappresenta rispetto all’impegno
complessivo.
104
105
Tavole
Tavola 1. Medie delle percentuali di tempo dedicate dai docenti alle varie attività per
qualifica e Facoltà - Università di Firenze - A.A. 1995/96
Facoltà
Categoria di
personale
Attività
Ordinari
Agraria Archite Econo- Farma- Giurisp Ingegn Lettere Magist Scienz Scienz Totale
ttura
mia
cia
rudenz eria Filosofi ero
e
e
a
a
M.F.N. Politich
e
Didattica
57,6
67,8
61,3
51,7
57,1
53,2
50,6
59,1
43,6
51,8
53,1
Ricerca
42,4
32,2
38,7
48,3
42,9
46,8
49,4
40,9
56,4
48,2
46,9
Didattica
54,3
68,3
51,4
53,3
61,4
55,6
52,2
57,8
45,2
57,0
53,4
Ricerca
45,7
31,7
48,6
46,7
38,6
44,4
47,8
42,2
54,8
43,0
46,6
Didattica
38,8
61,2
57,4
34,8
51,9
44,4
45,0
57,0
37,3
53,2
47,2
Ricerca
61,2
38,8
42,6
65,2
48,1
55,6
55,0
43,0
62,7
46,8
52,8
Ricercatori
Didattica
non confermati
Ricerca
22,4
43,1
43,6
35,9
53,9
33,4
58,5
43,1
24,8
37,0
36,6
77,6
56,9
56,4
64,1
46,1
66,6
41,5
56,9
75,2
63,0
63,4
Totale
Didattica
48,2
64,2
54,7
46,3
54,4
50,3
48,1
56,7
41,5
52,9
50,0
Ricerca
51,8
35,8
45,3
53,7
45,6
49,7
51,9
43,3
58,5
47,1
50,0
Associati
Ricercatori
confermati
Fonte: Università di Firenze
Tavola 2. Medie delle percentuali di tempo dedicate dai docenti alle varie attività per
qualifica e Facoltà - Università di Siena - Anno 1990
Categoria di
personale
1 Fascia
2 Fascia
Altri docenti
Facoltà
Attività
Farmacia
Giurisprudenza
Lettere e
Filosofia
Magistero
Scienze
Ec.Bancarie
Scienze
M.F.N.
Totale
Didattica
46,1
60,1
57,1
50,8
54,6
52,5
53,9
Ricerca
53,9
39,9
42,9
49,2
45,4
47,5
46,1
Didattica
41,8
70,7
56,4
63,3
61,0
53,9
57,7
Ricerca
58,2
29,3
43,6
36,7
39,0
46,1
42,3
Didattica
36,4
58,8
50,0
52,7
43,4
36,0
45,4
Ricerca
63,6
41,2
50,0
47,3
56,6
64,0
54,6
Fonte: Università di Siena
106
Tavola 3. Ripartizione media del tempo dedicato alle diverse attività professionali 17 Dati nazionali - Anno 1997 (dati provvisori)
Aree
disciplinari
Attività
Matematica
Didattica
40,3
40,5
34,4
38,9
Ricerca
45,6
52,1
58,2
50,8
Didattica
29,6
33,9
25,9
30,4
Ricerca
52,6
54,0
69,6
56,4
Didattica
31,9
33,9
29,0
32,3
Ricerca
49,6
54,4
62,6
53,5
Didattica
28,5
39,3
29,5
32,2
Ricerca
53,5
48,2
54,2
51,0
Didattica
34,6
35,5
27,3
34,3
Ricerca
47,7
51,3
65,6
51,3
Didattica
29,4
29,9
25,5
28,7
Ricerca
27,5
30,0
27,1
28,3
Didattica
30,3
41,7
33,7
35,7
Ricerca
48,9
45,4
54,9
48,5
Didattica
31,2
42,3
29,0
35,7
Ricerca
Ingegneria industriale Didattica
39,8
39,1
42,6
39,8
37,8
38,7
35,1
37,4
Fisica
Chimica
Scienza della terra
Scienze biologiche
Scienze mediche
Scienze agrarie
Ingegneria civile e
Architettura
Categoria di personale
1 Fascia
2 Fascia
Ricercatori
Totale
Ricerca
45,2
47,1
54,1
48,7
Elettronica,
informatica e
telematica
Discipline
dell’antichità
Didattica
31,6
42,0
28,9
35,0
Ricerca
29,7
47,8
61,0
41,3
Didattica
39,4
41,4
26,9
38,0
Ricerca
45,0
42,3
60,4
46,8
Discipline storiche e
filosofiche
Didattica
27,3
40,1
37,8
33,9
Ricerca
57,2
42,3
42,8
49,8
Discipline giuridiche
Didattica
32,0
36,0
36,9
33,7
Ricerca
43,0
54,2
56,8
47,7
Didattica
35,6
39,7
27,8
36,4
Ricerca
Discipline politiche e Didattica
sociali
Ricerca
Statistica
Didattica
44,3
40,8
56,7
44,7
26,7
38,0
42,5
34,1
52,7
50,9
39,1
49,3
27,7
40,0
35,9
32,0
Ricerca
44,9
47,5
61,3
48,7
Didattica
48,7
44,7
37,7
43,5
Ricerca
28,7
32,6
51,5
38,1
Didattica
32,3
37,5
31,3
34,1
Ricerca
45,6
46,3
52,8
47,2
Discipline
economiche
Veterinaria
Totale
Fonte: ISTAT
17 La rilevazione ISTAT è stata riferita alle seguenti attività: didattica, ricerca, amministrazione,
consulenze, assistenza sanitaria. La tavola riporta i valori associati alle sole attività didattiche e di
ricerca. Il complemento a 100 è quindi destinato alle altre attività.
107
Un esempio di ripartizione basato sulla rilevazione dei tempi
Sebbene, come detto, non sembra siano condotte rilevazioni sistematiche circa la
ripartizione dei tempi dei docenti fra le attività istituzionali, si può verificare il caso che
in alcuni Atenei siano disponibili i relativi dati, grazie a rilevazioni effettuate ad hoc.
Ove ciò si verifica, le percentuali dichiarate di ripartizione dei tempi possono
essere impiegate nella ripartizione dei costi, a patto di tenere sempre ben presente, al
momento dell’esame dei risultati, le limitazioni derivanti dall’impiego di una sola base
di ripartizione nell’attribuzione di costi anche causalmente lontani dai tempi dedicati
dai docenti alle due attività.
Per ripartire la spesa complessivamente attribuita a ciascuna Facoltà tra ricerca,
didattica e, per la facoltà di medicina, assistenza, sono stati quindi utilizzati, nella
realtà in cui è stata sviluppata la metodologia qui esaminata, i tre criteri sotto
descritti:
1. nel caso di una spesa direttamente attribuibile ad una specifica attività,
quest’ultima ne è stata considerata l’unica destinataria. Un esempio è quello dei
“professori a contratto” le cui spese, non svolgendo essi alcuna attività di ricerca,
sono da imputare per intero all’attività didattica, mentre le “borse di studio
dottorati di ricerca” sono chiaramente da imputare all’attività di ricerca;
2. nella ripartizione delle spese relative al personale docente (strutturato), invece,
il criterio utilizzato è quello del tempo medio dedicato dai docenti di ciascuna
facoltà rispettivamente alla didattica, alla ricerca e, per la facoltà di medicina,
all’assistenza.
Per la determinazione del tempo medio dedicato dai docenti delle facoltà alle
diverse attività istituzionali sono stati usati i risultati di un questionario
incentrato sul tema proposto a tutti i docenti dell’Ateneo senese nell’anno 1990, i
cui risultati sono riassunti nella tabella 10.
3. Tutte le altre spese ( es. fitti passivi, energia elettrica, etc.), ossia quelle non
direttamente attribuibili a didattica, ricerca e assistenza mediante i criteri definiti
al punto 1 e 2, devono essere imputate alle diverse attività sulla base delle
percentuali di ripartizione del tempo dei docenti di cui al punto 2.
Particolare attenzione merita la facoltà di medicina, il cui personale docente, in
virtù della convenzione con l’azienda ospedaliera, svolge, oltre all’attività didattica e di
ricerca, attività assistenziale. Conseguentemente, nella ripartizione delle spese di
108
facoltà tra le attività svolte è necessario tenere conto di questo ulteriore aspetto. In
particolare, le spese del personale docente (ad esclusione dell’indennità ospedaliera
imputata interamente all’attività assistenziale) vengono imputate alle tre attività
utilizzando come base di ripartizione la corrispondente percentuale di tempo dedicato
a queste ultime dal personale docente, determinata con riferimento al suddetto
questionario. È da notare, inoltre, che:

la voce di spesa “retribuzione corrente personale non docente (strutture di
ricerca)” deve essere ripartita tra attività assistenziale e di ricerca;

la voce di spesa “retribuzione corrente personale non docente (sistema delle
biblioteche)” deve essere ripartita tra didattica e ricerca;
queste due ripartizioni sono effettuate ancora sulla base delle percentuali di tempo
dedicato alle relative attività, ma opportunamente ricalcolate in modo da escludere
l’attività ad esse estranea (la didattica per la prima voce di spesa, l’assistenza per la
seconda).
Anche per quanto concerne le spese generalmente ripartite utilizzando il
criterio definito al precedente punto 3, è opportuno sottolineare che nel caso della
facoltà di medicina, nonostante venga svolta anche attività assistenziale, queste spese
devono essere ripartire esclusivamente tra didattica e ricerca applicando sempre la
percentuale di tempo medio, ricalcolata però con riferimento soltanto a queste due
attività.
Inserire Appendice 6
109
DETERMINAZIONE DEL COSTO DELL’UNITA’ DI OUTPUT DELLA RICERCA
Grazie
alla
separazione
dei
costi
riconducibili
alla
didattica
da
quelli
riconducibili alla ricerca si è stati in grado di giungere al costo unitario del prodotto
della didattica18, ché tale può essere considerato il costo per studente iscritto19. Si
tratta ora di individuare una ragionevole “unità di prodotto” della ricerca, di modo da
poterne calcolare il costo e confrontare, per questa via, le prestazioni di efficienza di
unità aventi caratteristiche similari20.
Chi si è via via cimentato con questa prova ha dovuto fronteggiare la difficoltà di
trovare un parametro (atto ad individuare appunto l’output del processo di ricerca)
condivisibile e condiviso dal personale che, sulla base di quello, sarebbe stato
inevitabilmente, in modo più o meno formalizzato, valutato.
Ad introdurre, in modo autorevole, dei parametri utilizzabili per quantificare
l’output della ricerca delle diverse strutture è stata, in tempi molto recenti, la CRUI,
che nel documento “Metodo di valutazione della ricerca svolta presso strutture
scientifiche
universitarie
nell’ambito
del
macro-settore
scientifico-disciplinare
prevalente” del dicembre 1998 ha indicato possibili “pesi” da attribuire ai diversi tipi di
output (libri di ricerca, articoli su riviste, ecc.) al fine di renderli omogenei e quindi
comparabili. Questo sistema di ponderazione, quindi, permette di esprimere il prodotto
di ricerca di una determinata struttura in termini di “unità pesate”, e di calcolarne il
costo unitario rapportando a queste il costo della ricerca attribuito alla struttura.
Da quanto sopra è agevole intuire quali sono i passi concettuali necessari al
calcolo del costo per unità di output della ricerca (pesato):
1. determinazione del costo della ricerca da attribuire a ciascuna struttura;
2. pesatura dell’output di ciascuna struttura;
3. divisione del costo della ricerca della struttura per le unità di output pesate.
Sul piano pratico, si può ricostruire il costo della ricerca relativo a ciascuna
struttura partendo dai dati già fin qui elaborati, procedendo a trattarli adeguatamente
ove necessario.
18 È necessario tenere presente al riguardo l’avvertenza già formulata a proposito dell’uso di
diverse configurazioni di costo in relazione ai differenti obiettivi conoscitivi.
19 In effetti, pare difficile ipotizzare come “prodotto della didattica” il laureato, dal momento
che nel giungere alla laurea la bontà del processo formativo interagisce strettamente con le capacità
personali dello studente. Il costo per laureato, quindi, viene ad essere troppo influenzato da parte di
fattori poco controllabili da parte della stessa università, e risulta perciò utilizzabile con scarsa
significatività.
20 I confronti hanno senso fra unità appartenenti allo stesso macrosettore di appartenenza, dal
momento che la produzione scientifica ha caratteri fortemente dissimili all’interno di settori diversi;
in questo senso si veda il documento CRUI da cui questa parte dell’indagine ha tratto spunto.
110
DETERMINAZIONE DEL COSTO DELLA RICERCA DA ATTRIBUIRE A CIASCUNA
STRUTTURA
Premessa
L’indagine sul costo di ricerca delle diverse strutture sarà condotta, in questa
sede, a partire da dati di Facoltà: considerare il costo della ricerca a livello di Ateneo,
detrarvi i costi direttamente imputabili alle singole strutture, e ripartire tra queste la
differenza tramite dei driver del personale calcolati a livello di struttura di ricerca
21sarebbe
infatti più semplice, e apparentemente corretto sul piano metodologico, ma
avrebbe una pecca piuttosto rilevante: quella di considerare le proporzioni fra ricerca e
didattica in modo aggregato, a livello di Ateneo.
Come evidenziato nella sezione relativa alla ripartizione dei costi tra didattica e
ricerca, infatti, la quasi equipartizione dei tempi di lavoro dei docenti 22 tra le due
attività è da considerare una media tra quanto avviene nelle varie situazioni, esistendo
contesti maggiormente dediti alla ricerca e altri alla didattica (nel caso di medicina,
ovviamente, è necessario tenere in conto anche l’impegno profuso per l’assistenza).
Al momento dell’attribuzione alle strutture di ricerca dei costi non imputati
direttamente, quindi, ciascuna Facoltà vi riverserà un costo della ricerca la cui
proporzione sui costi totali varia dall’una all’altra. Dato che il criterio per il
ribaltamento dei costi è l’afferenza dei docenti alle Facoltà, si intuisce la differenza di
risultati fra un approccio aggregato ai costi e uno più disaggregato quale quello qui
proposto.
A) IMPUTAZIONE ALLE STRUTTURE DEI COSTI DELLA RICERCA DIRETTI
Tenendo sempre presente che la parte di costo da considerare, per lo scopo che
qui ci si è proposti, è solo quella relativa alla ricerca, è necessario, come prima cosa,
individuare i costi suscettibili di essere attribuiti in modo immediato alle diverse
strutture. Questi sono:
retribuzione corrente del personale docente, per il quale sono disponibili i
dati relativi all’afferenza alle strutture23.
21 Anziché a livello di Facoltà come fatto in precedenza, quando si trattava di determinare il costo
per Facoltà.
22 Il tempo dedicato dai docenti alle diverse attività istituzionali è stato infatti considerato il driver
dell’impegno di risorse nelle attività: i costi non direttamente attribuibili ad una delle due attività
sono stati infatti ripartiti sulla base dei tempi dedotti dal time budget (v. supra).
23 Sarebbe auspicabile una rilevazione dei dati rilevatimensilmente dal CINECA attraverso
l'introduzione del settore disciplinare.
111
a. costi del personale tecnico-amministrativo, per cui pure sono disponibili i dati
di afferenza a livello di struttura (si ricorderà che la ripartizione in base alle unità
di personale docente si era resa necessaria solo al momento di allocare i costi del
personale non docente alle Facoltà).
b. borse di studio relative ai dottorati di ricerca, per le quali dovrebbero essere
disponibili i dati a livello di dipartimento24 (in generale, di struttura).
A) Retribuzione corrente del personale docente
L’assegnazione alle strutture del costo “retribuzione corrente del personale
docente” non presenta particolari problemi dal punto di vista metodologico, ma è
facilmente intuibile come sia eccessivamente laborioso sommare per ogni struttura le
retribuzioni delle unità di personale dei diversi ruoli onde ottenere la quota di costo del
personale da assegnarle. È stato quindi ritenuto preferibile esprimere la retribuzione
corrente dei diversi ruoli come porzione della retribuzione di un professore ordinario a
tempo pieno, potendosi così esprimere le unità di personale in termini di unità di
professori di quel tipo: ciò al fine di poter distribuire rapidamente fra le varie strutture
il costo della retribuzione corrente del personale docente.
In termini pratici, si è proceduto a stimare la proporzione esistente fra le
retribuzioni correnti del personale docente dei diversi ruoli, sulla base delle tabelle
retributive; i risultati25 sono stati i seguenti (la retribuzione maggiore, quella dei
professori ordinari a tempo pieno, è stata posta =1):
Pesi
RUOLO
STIPIPENDIO
MENSILE
COEFFICIENTE
Pad
3.427.957
0,52
Pap
4.981.051
0,75
Pod
4.394.511
0,66
Pop
6.613.218
1,00
RCd
2.753.073
0,42
RCp
3.829.876
0,58
RU
2.624.461
0,40
Tramite la tabella seguente si procede a questo punto ad applicare i pesi:
24 Qualora questo dato non fosse disponibile nella sua scomposizione a livello di struttura lo si
lascerà, indiviso, all’interno dei costi di Facoltà che saranno ripartiti in un secondo momento.
25
Peraltro sostenzialmente in linea con i parametri indicati dal MURST.
112
Tabella 13: Unità di personale docente pesato per dipartimento
Unità di personale
STRUTTURA DI RICERCA
PAd
PAp
POd
POp
RCd
RCp
RU
TOT
Pesate
TOT
Centro anti-diabetico
Centro di senologia
Dip. archeologia e storia delle arti
n1
n1+n2 (n1* 1)+(n2*0,58) = x
n2
Dip. biologia ambientale
Dip. .. ...
Ist. …
……..
Il valore riportato nella colonna Totale Pesato è stato determinato sommando i
valori delle celle di riga moltiplicati per i pesi precedentemente determinati (si veda
l’appendice per l’esemplificazione numerica ).
Il valore così ottenuto, relativo alla struttura, va “temporaneamente” distribuito
anche tra le diverse Facoltà a cui la struttura può essere ricondotta (ad esempio, vi
sono dipartimenti i cui docenti appartengono tutti alla stessa facoltà, mentre ad altri
appartengono docenti di facoltà diverse), e ciò avviene sulla base dei driver del
personale docente già utilizzati nella prima parte per determinare i costi di facoltà.
La tabella 14 Unità di personale docente (pesate) dei dipartimenti per
facoltà assume quindi questa conformazione:
STRUTTURA DI RICERCA
TOT
Pesate
Unità di personale pesate
ECO
FAR
GIU
ING
LET
LIN
MED
SCI
TOT.
Pesate
Centro anti-diabetico
Centro di senologia
Dip. archeologia e storia delle arti
x
x*D03ec x*D03fa
x*D03gi
x*D03in x*D03let
x*D03fil x*D03me x*D03sc
x
Dip. biologia ambientale
Dip. .. ...
Ist. …
……..
………

Totale
Il passo successivo consiste, presa una certa struttura, nel determinare, per
ciascuna Facoltà, quanta parte della “retribuzione corrente personale docente” di
quella Facoltà va attribuita a quella struttura. A questo fine:
1. si considera la cifra contenuta nella cella incrocio struttura-facoltà (presa dalla
tabella precedente);
2. si divide per il totale di colonna.
113
Il valore così calcolato esprime la percentuale del costo 26 di Facoltà da attribuire
alla struttura, sotto forma di “micro-driver” costruiti a partire dalle unità di personale
pesate27 (v. tabella successiva).
Tabella 15: Micro driver
Micro driver
STRUTTURA DI RICERCA
ECO
FAR
GIUR
ING
LET
LING
MED
SCI
Doc. centro anti-diabetico
Doc. centro di senologia
Y=x*D03let /
Doc. dip. archeologia e storia delle arti
Doc. dip. biologia ambientale
Doc. dip. …….
Doc.. …….
Doc. ist…….
………….
Totale
La tabella successiva impiega tale valore per il calcolo della quota di
“retribuzione corrente personale docente”, relativa a ciascuna facoltà, da attribuire alla
struttura:
Tabella 16: Costo del personale docente dei dipartimenti imputato alle facoltà
STRUTTURA DI RICERCA
Costo personale docente
ECO
FAR
GIUR
ING
LET
LING
MED
SCI
Costo
Totale
Centro anti-diabetico
Centro di senologia
Dip. archeologia e storia delle arti
Y*U01.ALett

Dip. biologia ambientale
Dip. .. ...
Ist. …
……..
………
Totale
Ad esempio il valore di costo della Facoltà di Lettere da attribuire al dipartimento
di archeologia e storia delle arti è pari a 962 milioni = 15,7%*6249 28. Nel caso in cui
alla “formazione” di un dipartimento concorrano docenti di più Facoltà, il costo della
retribuzione corrente da attribuire alla struttura è determinato dal totale di riga, pari
alle quote-parti di costo delle diverse facoltà (ad esempio, il costo della “retribuzione
corrente personale docente” del dipartimento di biologia molecolare è dato dalla
somma delle quote-parti “provenienti” dalle facoltà di Farmacia, Medicina, Scienze).
26
Si tratta sempre della “retribuzione corrente personale docente”.
Si tratta di driver costruiti in questa sede ad hoc per l’imputazione della retribuzione ordinaria
del personale docente alle varie Facoltà.
27
28
Valore della retribuzione corrente del personale docente della Facoltà di Lettere.
114
B) Retribuzione del personale non docente
Per
quanto
riguarda
questa
voce
di
costo,
è
sufficiente
riportare
la
corrispondente voce desunta dalla tabella 7 (già presentata nell’Appendice 4 dedicata
al calcolo del costo di Facoltà), che riporta il costo del personale non docente per
struttura. L’unica eccezione riguarda il costo del personale non docente imputato alla
facoltà di medicina per il quale deve essere scorporata la componente da imputare
all’attività assistenziale sulla base delle percentuali di ripartizione rilevate mediante il
time budget.
Tabella 17: Costo del personale non docente
STRUTTURA DI RICERCA
Costo personale non docente
ECO
FAR
GIUR
ING
LET
LING
MED
SCI
Costo
Totale
Centro anti-diabetico
Centro di senologia
Tab. 7 Tab. 7 Tab. 7 Tab. 7 Tab. 7 Tab. 7 Tab 7* % t. ric. Tab. 7

Dip. archeologia e storia delle arti
Dip. biologia ambientale
Dip. .. ...
Ist. …
……..
………
Totale
C) Borse di studio relative ai dottorati di ricerca
Come accennato in precedenza, anche per questa voce dovrebbe essere
disponibile la ripartizione analitica degli importi per struttura; nel caso che ciò non sia
verificato, l’importo delle borse di studio per dottorati di ricerca resterà indiviso e sarà
attribuito indirettamente come descritto nel prosieguo.
Tabella 18: Costi diretti
STRUTTURA DI RICERCA
Costo Personale
Docente (U01.A)
Costo Personale
non docente (U01E)
Borse di studio
dottorati (U05)
Totale
Costi diretti
Centro anti-diabetico
Centro di senologia
Dip. archeologia e storia delle arti
Dip. biologia ambientale
Dip. .. ...
Ist. …
……..
………
Totale
A questo punto, una parte dei costi di ciascuna facoltà è stata ricondotta
direttamente alle strutture: per la parte restante si rende necessaria una allocazione
115
indiretta, che sarà effettuata in base all’afferenza del personale docente: in termini
pratici, il driver per l’allocazione della parte residua dei costi di facoltà è quello relativo
alle unità (non pesate, stavolta) di personale docente (della facoltà di volta in volta in
esame) presenti all’interno di ciascuna struttura.
Tabella 19: Costi indiretti da attribuire
Facoltà
Costo della
ricerca
Costo del
personale
docente (U01.a)
Costo del
personale non
docente (u01.f)
Borse di studio
(u05)
Costi indiretti
Economia
Farmacia
Giurisprudenza
Ingegneria
Lettere
Lingue
Medicina
Scienze
Totale di ateneo
L’ultima operazione necessaria per determinare il costo di ciascuna struttura è
quindi la semplice somma dei costi attribuiti direttamente alla struttura e di quelli
provenienti “indirettamente” (sulla base del driver personale docente, come detto) dalle
diverse facoltà, come evidenziato nella tabella sottostante.
Tabella 20: Costo delle strutture di ricerca
STRUTTURA DI RICERCA
Costi diretti
Costi indiretti
Eco
Far
Giu
Ing
Lett
Ling
Med
Sci
Costo
complessivo
Centro anti-diabetico
Centro di senologia
Dip. archeologia e storia delle arti
Dip. biologia ambientale
Dip. .. ...
Ist. …
……..
………
Totale
2. DETERMINAZIONE DELLE UNITA’ DI OUTPUT DELLA RICERCA DI CIASCUNA
STRUTTURA
Sulla base dei pesi stabiliti dalla CRUI nel documento citato sopra, è agevole
determinare le unità di output prodotte da ciascuna struttura di ricerca, tramite una
semplice tabella del tipo:
116
lingua
TIPOLOGIE di PRODOTTO
pesi
Articoli su riviste ISI con IF >=10
E
2
Articoli su riviste ISI con IF >= 3 e < 10
E
1,5
Articoli su riviste ISI con IF >= 1 e < 3
E
1
Articoli su riviste ISI con IF < 1
E
0,5
Libro di ricerca originale
I
1,0
Libro di ricerca originale
E
4,0
Altri articoli in extenso su rivista con referee
I
0,2
Altri articoli in extenso su rivista con referee
E
0,4
Capitoli di libro
I
0,3
Capitoli di libro
E
1
Articoli in atti di congresso con referee
I
0,1
Articoli in atti di congresso con referee
E
0,4
Rapporti finali di ricerca
I
0,2
Rapporti finali di ricerca
E
0,3
Brevetto
I
0,5
Brevetto
E
1,5
Brevetto sfruttato industrialmente
i/e
2,0
Q ()
Produzione totale
Unità convenzionali
(=pesi*Q)
XXX=

Secondo le indicazioni della CRUI, il numero di pubblicazioni da ricondurre alla struttura di ricerca va normalizzato
rispetto al rapporto tra il numero di coautori afferenti alla struttura (sulla base della affiliazione indicata nella
pubblicazione) e il numero complessivo di coautori della pubblicazione stessa.
3: DETERMINAZIONE DEL COSTO DELL’UNITA’ DI OUTPUT
Si tratta a questo punto, semplicemente, di dividere il costo della struttura di
ricerca per le unità di output ora determinate:
Costo dell' unità di OP 
Inserire Appendice 7
117
Costo della struttura
OP pesato (XXX)
2.4.6 Dalla contabilità finanziaria alla contabilità economica
Introduzione
Come noto, la contabilità tradizionalmente adottata negli Enti Pubblici è stata,
ed ancora in buona parte è, a base finanziaria, in cui trovano espressione unicamente
i valori di Entrata e di Uscita, non anche quelli di Costo e di Ricavo; la logica a ciò
sottesa è quella di un potere sovraordinato il cui esercizio sarebbe sufficiente ad
assicurare l’equilibrio economico all’interno dei singoli periodi, o comunque in grado di
spingere l’Ente a comportamenti economici in grado di recuperarlo qualora tale
equilibrio dovesse venir meno.
L’adozione
della
contabilità
finanziaria,
secondo
un’impostazione
ormai
consolidata, è in effetti il riflesso di una concezione della fase del controllo come
momento di verifica innanzitutto della legittimità formale delle scelte, piuttosto che
come momento di riscontro della loro opportunità. Il fatto che gli Enti Pubblici, nella
loro concezione tipica, siano dediti alla produzione di beni non oggetto di scambio e
appropriazione (e quindi privi di prezzo) non significa però che a tali enti non si
possano applicare, ai fini del controllo, strumenti sviluppati dall’economia aziendale
nell’ambito delle imprese private. Qualora si voglia indagare su efficienza e efficacia
conseguite nell’impiego delle risorse a livello di sub-unità organizzativa, infatti,
risultano utilmente applicabili, come visto, i concetti di centro di attività (sub-unità
organizzativa il cui scopo è quello di conseguire l’equilibrio costi-ricavi in relazione ad
un livello di servizio stabilito), e di centro di costo (sub-unità organizzativa il cui
scopo è l’impiego il più efficiente possibile delle risorse disponibili, cioè la
minimizzazione dei costi, in relazione ad un determinato livello di servizio).
È evidente che l’utilizzo di strumenti di controllo che si rifanno a tali concetti
comporta la necessità di dati di natura economico-patrimoniale, in grado di tener
conto dell’interdipendenza temporale dei processi; in altre parole, vi è bisogno di dati
di natura economica, che, qualora non costituiscano l’output immediato della
contabilità (come succede nei sistemi di contabilità finanziaria), devono essere ricavati
a partire da quelli, disponibili, di natura finanziaria.
A questo proposito, è da tenere sempre presente che la non corrispondenza,
all’interno dei singoli esercizi, tra i valori di Costo e Spesa e tra quelli di Ricavo e
Entrata è dovuta alla frammentazione dell’attività gestionale, per sua natura unitaria e
continua, in sottoperiodi. Ciò comporta che un costo sorto in un periodo possa, al
termine di questo, non avere ancora trovato manifestazione finanziaria, lasciando
118
quindi traccia di sé come debito, o che un costo sostenuto per l’acquisto di un bene di
durata maggiore di quella dell’esercizio possa trovare interamente manifestazione
finanziaria all’interno di questo, mentre competerà economicamente a tutti quegli
esercizi futuri durante i quali cederà, gradualmente, la propria utilità. Questa
semplice considerazione (che vale specularmente anche per il rapporto Ricavo –
Entrata), con le sue implicazioni, è in pratica il solo strumento concettuale necessario
al passaggio dai dati finanziari ai dati di natura economica; questo comporta però,
all’atto pratico, una serie di problemi e la necessità di una serie di congetture,
necessarie al superamenti di questi.
La sezione successiva, in vero, è dedicata proprio all’illustrazione di una
metodologia di trattamento dei dati contabili finanziari in grado di consentire, con un
impegno ragionevole in termini di tempi di implementazione, costi e aggravio di lavoro
per i centri interessati, la “trasformazione” dei dati finanziari in dati economici, con
risultati sufficientemente attendibili.
Sembra comunque opportuno, a questo punto, prospettare nuovamente la
tendenza ad un rovesciamento dell’impostazione, nel senso di una contabilità
economica dalla quale derivare, per le necessità di contabilità pubblica, i dati
finanziari29. I tempi necessari e le difficoltà di questo passaggio suggeriscono, tuttavia,
di dare a questo processo un carattere di spiccata gradualità; la procedura di
elaborazione dei dati economici a partire da quelli finanziari, quindi, può essere
considerata a ciò funzionale, se non altro perché permette ai responsabili di adattare
la loro mentalità in senso economico piuttosto che finanziario in maniera meno
traumatica rispetto a un mutamento integrale.
Dai dati finanziari ai dati economici: la metodologia e i problemi
Nel passare ai valori economici partendo da quelli finanziari, il problema più
rilevante dovrebbe essere, per quanto detto sopra, il riparto delle spese pluriennali fra
più esercizi; trattando opportunamente gli impegni di spesa, si dovrebbe infatti poter
arrivare piuttosto agevolmente alla determinazione dei costi.
Ciò, tuttavia, è vero solo in via teorica, sotto la condizione della costante
esistenza di una corrispondenza biunivoca fra l’impegno e la spesa che questo dovrebbe
rappresentare; in realtà, esiste una serie di motivi per cui tale corrispondenza non
risulta sempre verificata:
29 In questo senso, una possibile conferma può essere tratta da quanto avviene per le università
che hanno in gestione aziende ospedaliere: per queste ultime, infatti, la riforma della sanità ha
imposto l’obbligo di tenuta della contabilità economica. Le università che gestiscono aziende di
questo tipo, quindi, hanno preferito omologare il loro sistema contabile in questo senso piuttosto che
mantenere due tipi di contabilità, con i problemi di integrazione che ciò avrebbe comportato.
119
1. la non omogeneità della base rappresentata dagli impegni di spesa, dovuta al
diverso modo di operare delle Ragionerie delle varie Università; in particolare,
l’omogeneità dei dati è messa fortemente in dubbio dalla diversa propensione a
determinare i c.d. residui impropri;
2. la possibilità, almeno teorica, che qualche ateneo opti, sulla base dell’opportunità
offerta dalla l. 168/89, per l’adozione del bilancio di sola cassa;
3. l’esistenza di strutture interne all’Università che, dotate di autonomia di bilancio e
di spesa, operano per sola cassa.
Tutto ciò va tenuto presente, nell’implementazione di strumenti di controllo di
gestione, poiché i dati che possono fornire una base di partenza sufficientemente
omogenea sono quelli di natura finanziaria, dal momento che esistono documenti
autorizzativi delle Entrate e delle Uscite (reversali
e mandati) che hanno
caratteristiche simili in tutte le Università e che sono ovunque gestiti con procedure
informatiche. L’uso di tali informazioni comporterà inoltre il vantaggio di contenere
entro limiti tollerabili l’aggravio di lavoro per le strutture amministrative. Tali dati,
probabilmente, non coincidono esattamente con quelli “economici”, ma dovrebbero
rappresentare un’approssimazione sufficientemente esatta, in relazione agli scopi di
contabilità dei costi, del fenomeno indagato.
Ancora una volta, due ordini di problemi si pongono in relazione all’uso di queste
informazioni:
i.
un primo, di carattere strettamente contabile, legato alla necessità che i centri di
spesa aggiungano, alle informazioni registrate per ciascun mandato o reversale,
una serie di codici atti a permettere l’identificazione:
 del centro di costo: a questo fine sono sufficienti quatto caratteri alfanumerici,
poiché le disposizioni di classe 4 di 36 caratteri (26 lettere + 10 cifre) sono in
tutto 1.336.336;
 della natura della spesa/costo: sono sufficienti due caratteri, dato che le
combinazioni di 36 elementi di classe 2 sono 1260;
 della funzione che ha originato il sostenimento della spesa (un carattere);
 della competenza temporale: a questo scopo possono essere sufficienti tre
caratteri, uno per il periodo di competenza e due per la percentuale di
imputazione al periodo di competenza.
120
In pratica la sequenza di codici avrebbe l’aspetto sotto esemplificato:
%ale
IMPUTAZIONE al
periodo di
competenza
Competenza
FUNZIONE
Codice
CENTRO DI
COSTO
Codice CONTO
BASE
X X X X Y Y Z 0 0 0
dove i valori ammessi per ciascun codice sono i seguenti:
CENTRO DI COSTO: da 0000 a ZZZZ, con esclusione dei valori O e I (in tutto
1.336.336 combinazioni di cui 1.462 gestite centralmente:
valori da 0000 a 018Z);
CONTO BASE:
da 00
a ZZ, con esclusione dei valori O e I (1.156
combinazioni);
FUNZIONE:
A = Amministrazione
D = Formazione
R = Ricerca
C = Attività Commerciale (prestazioni a pagamento)
S = Assistenza Sanitaria
J = Funzioni congiunte (default)
Z = DATI DA ELIMINARE (vedi infra)
COMPETENZA:
0 = Periodo corrente
1 = Periodo precedente
2 = Periodo successivo
IMPUTAZIONE AL PERIODO DI COMPETENZA: da 00 (default, equivalente al
100%) a 99 (il complemento a 100 viene imputato al periodo
successivo)
L’onere aggiuntivo per i Centri di Spesa delle Università sarà quindi dato
dall’introduzione, sui mandati e sulle reversali, di un numero di caratteri compreso
fra 6 e 10.
ii. Il secondo ordine di problemi nell’uso dei dati finanziari è legato a sua volta a tre
fenomeni:
a)
esistenza di mandati cumulativi (ciascuno dei quali atto al pagamento di
più fatture emesse dallo stesso beneficiario), che comporta che le varie
fatture possano essere riferite ad oggetti diversi, con un diverso codice
contabile (il secondo di quelli sopra descritti).
121
La soluzione qui proposta è quella di usare il codice relativo alla
categoria di spesa che all’interno dello specifico mandato assume
maggior valore.
b)
emissione di mandati collettivi (con i quali vengono pagati più
beneficiari,
come
nel
caso
delle
retribuzioni),
che
comporta
l’impossibilità a collegare immediatamente la spesa ad un determinato
centro di costo.
La soluzione proposta per tale inconveniente è l’identificazione di tali
mandati attraverso l’attribuzione di un codice particolare (Z), che ne
consenta l’identificazione e la successiva eliminazione; i dati relativi ai
centri di costo dovranno in questi casi essere ricostruiti per via
extracontabile. Per i file relativi alle retribuzioni, che ogni università è
già tenuta a trasmettere periodicamente al CINECA, è stata prospettata
la necessità di solo modeste modifiche.
c)
presenza di mandati, aventi un unico beneficiario, con i quali si
regolano spese relative a più centri di costo; se non risolvibile in modo
analogo al precedente, è stata paventata, come possibile soluzione a
questo problema, l’aggregazione di queste spese nel conto generale
“Ateneo”.
L’immissione dei codici di cui sopra, naturalmente, non costituisce che il primo
passo della procedura: sarà infatti necessario che i centri di spesa estraggano, con la
periodicità stabilita (molto probabilmente infrannuale), le informazioni relative a:

codice dell’Ateneo;

codice del centro di costo;

codice di contabilità (identificativo della natura della spesa);

codice della funzione;

flag di ripristino della competenza;

percentuale di imputazione al periodo;

quantità trattate (n° mandati/reversali, n° mesi-uomo nel caso delle retribuzioni);

somma spesa aggregata per codice di contabilità (natura della spesa);

esercizio in cui è stata sostenuta la spesa.
Il sistema di elaborazione dati dovrà, in aggiunta a quelli appena elencati,
generare automaticamente altri due campi:

esercizio di imputazione del costo;

importo del rateo.
122
I dati così trattati costituiranno una base sufficiente per la loro “trasformazione”
in dati economici, applicando ai quali opportuni criteri di imputazione (si vedano i
paragrafi precedenti) sarà possibile giungere alla definizione dei costi relativi ai vari
centri per quanto riguarda l’esercizio considerato.
È qui il caso di accennare al fatto che, affinché il ripristino della competenza
temporale abbia il tempo di compiersi, da parte dell’Ufficio competente, (il che avviene
tramite la considerazione dei codici contenuti nel mandato/reversale) è necessario
attendere la fase di liquidazione della spesa/incasso dell’entrata; d’altro canto, è
necessario che l’elaborazione non avvenga con ritardo eccessivo rispetto alla chiusura
dell’esercizio considerato. Per questi motivi, quindi, pare ragionevole ipotizzare
un’attesa di 3 mesi dalla chiusura dell’esercizio prima di passare all’elaborazione in
senso economico dei dati contabili: un periodo di 90 giorni dal momento della
prestazione reale pare infatti, almeno nella maggior parte dei casi, sufficiente poiché
quella possa dispiegare i propri effetti finanziari.
123
3. CATALOGAZIONE DEL MATERIALE DISPONIBILE IN MATERIA DI
ESPERIENZE DI CONTROLLO DI GESTIONE IN UNIVERSITÀ
ITALIANE
Introduzione
Il lavoro del Gruppo di ricerca presentato in questo documento ha tratto origine
(con particolare riguardo ad alcuni aspetti strettamente correlati alla definizione delle
metodologie di stima dei costi ed alla descrizione di alcune esperienze relative a singoli
atenei argomentate all'interno delle sezioni concernenti le varie tematiche) oltre che
dall'esperienza dei singoli membri del Gruppo, anche dalla raccolta e dall'analisi del
materiale prodotto dai Nuclei di valutazione degli atenei italiani. Tale raccolta è stata
effettuata tramite l'Osservatorio per la valutazione del sistema universitario nei mesi di
Marzo ed Aprile 1998.
La documentazione raccolta, disponibile sia presso la sede dell'Osservatorio per
la valutazione del sistema universitario sia presso la sede operativa del Gruppo di
ricerca situata nei locali dell'Ufficio studi per la programmazione ed il controllo di
gestione dell'Università di Siena, è, quindi, stata catalogata con riferimento alle
informazioni da essa deducibili in tema di contabilità analitica ed analisi dei costi. Tale
classificazione costituisce l'oggetto di questo capitolo.
3.1. Catalogazione del materiale
DEFINIZIONE ANALITICA DEI COSTI DERIVANTE DA RILEVAZIONI SISTEMATICHE BASATE SU DATI DI
NATURA FINANZIARIA
-
Università degli Studi
di Siena,
Nucleo
di
Valutazione
“Rapporto
1997”;
“Riclassificazione delle spese effettuate nell’esercizio finanziario 1995 per centri di
costo”(11/97); “Contabilità analitica e calcolo del costo per studente nell’Università
di Siena” (3/98)
-
Università Ca' Foscari di Venezia, Nucleo di Valutazione Interna "Rapporto annuale
1997", Capitolo 8 - La gestione finanziaria; Gruppo di Lavoro diretto dalla Prof.ssa
Maria Bergamin Barbato, "Analisi dei costi dell'ateneo secondo la logica economica
e in riferimento alle singole strutture e centri istituzionali";
-
Università degli Studi di Milano, Nucleo di Valutazione: "Conti economici gestionali
per centri di costo - consuntivo 1996", "Sistema amministrativo di Ateneo edizione 1998"
125
DEFINIZIONE ANALITICA DEI COSTI BASATI SU DATI DI NATURA FINANZIARIA OPPORTUNAMENTE
INTEGRATI E MODIFICATI
-
Università degli Studi di Bologna, Nucleo di Valutazione: "Rapporto di Valutazione
per l'anno 1996, Cap.6, La stima dei costi”, ”Progetto di fattibilità” contenente la
metodologia usata per il calcolo dei costi di cui al Rapporto di Valutazione 1996;
-
Università degli Studi di Firenze, Settore budget e auditing: "Costi di esercizio anno
1997", Nucleo di valutazione interna "Rapporto 1998";
-
Università degli Studi di Pavia, Nucleo di Valutazione: "Conto economico per centri
di costo";
-
IULM Libera Università di Lingue e Comunicazione, Illustrazione dei concetti
informatori e delle metodologie in fase di applicazione sperimentale per l'analisi dei
costi e dei risultati economici a livello di centri di costo e di attività istituzionali;
COMUNICAZIONE DELL’ESISTENZA DI UN SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA E DELLA DEFINIZIONE
DEI CENTRI DI COSTO E/O DI REPORT SEZIONALI ACCOMPAGNATA DA UNA BREVE DESCRIZIONE
DELLA METODOLOGIA STESSA
-
Università degli Studi di Ancona;
-
Università Commerciale Luigi Bocconi;
COMUNICAZIONE DELL’ESISTENZA DI UN PROGETTO PER LA DEFINIZIONE ANALITICA DEI COSTI,
BASATA SU DATI DI NATURA FINANZIARIA, SENZA INDICAZIONI DI RISULTATI O DELLA METODOLOGIA
UTILIZZATA
Comunicazione indicata nel Rapporto annuale
-
Politecnico di Bari, Nucleo di Valutazione: "Relazione del Nucleo di Valutazione
della gestione delle risorse e della gestione amministrativa - Conto Consuntivo
esercizio 1996. Capitolo 3: Elementi per la valutazione della gestione delle risorse";
-
Università degli Studi della Calabria, Nucleo di Valutazione: "Rapporto sull'attività
dell'Università degli Studi della Calabria 1996" e comunicazione di un progetto
esecutivo per la "Realizzazione di un progetto per l'attuazione di un sistema
informativo contabile per centri di costo";
-
Università degli Studi di Padova, Nucleo di Valutazione "Relazione del Nucleo di
Valutazione per l'anno 1995" e "Relazione del Nucleo di Valutazione per l'anno
1996. Capitolo 5: Proposte conclusive del Nucleo";
-
Università degli Studi di Perugia, Nucleo di Valutazione interna: " Relazione sulla
situazione dell'Ateneo nell'anno accademico 1995-1996. Parte 1: presentazione"
126
-
Università degli Studi di Trieste, Nucleo di Valutazione: "Relazione sull'attività
svolta e sul Conto Consuntivo Esercizio Finanziario 1996. Cap. 5: Conclusioni e
indicazioni programmatiche";
Comunicazione presenti in note inviate al gruppo di ricerca
-
Politecnico di Milano
-
Università degli Studi di Genova
-
Università degli Studi del Molise
-
Seconda Università degli Studi di Napoli
-
Università degli Studi di Parma
-
Università degli Studi – Roma Tre
-
Università degli Studi di Salerno
-
Università per Stranieri di Siena
-
Università degli Studi di Udine
STIME DEL CALCOLO DEI COSTI PER STUDENTE ISCRITTO E/O PER LAUREATO A LIVELLO DI
ATENEO, BASATE SU PRIME ELABORAZIONI DI DATI DI NATURA FINANZIARIA
-
Università degli Studi di L'Aquila, Nucleo di valutazione "Relazione 1996;
-
Università degli Studi della Basilicata – Potenza, Nucleo di Valutazione: "Relazione
al bilancio consuntivo esercizio finanziario 1994", "Relazione al bilancio consuntivo
esercizio finanziario 1995", “Rilevazione dei costi di gestione relativi all’esercizio
finanziario 1995”
-
Università degli Studi di Cagliari, Nucleo di Valutazione: "Relazione del Nucleo di
Valutazione dell’anno 1995";
-
Università degli Studi di Modena, Nucleo di Valutazione Interna: "Relazione per
l’anno 1996";
-
Università degli Studi di Parma, Nucleo di valutazione "Relazione sulla gestione
dell'Università di Parma competenza esercizio 1997”
-
Università degli Studi di Torino, "Relazione di sintesi del Nucleo di Valutazione per
l’anno 1996" e "Relazione del Nucleo di valutazione per l’anno 1996";
EFFETTUAZIONE DI UN'ANALISI DELLE GRANDEZZE CONTABILI, DA RILEVAZIONI BASATE SU DATI DI
NATURA FINANZIARIA
-
Scuola Normale Superiore di Pisa, Nucleo di Valutazione "Relazione 1996";
-
Università degli Studi di Genova, Nucleo di Ateneo per la valutazione dell’efficienza
e dell’efficacia , “Relazione del Nucleo di Valutazione, 1996;
127
-
Università degli Studi di Sassari, Nucleo di valutazione interna: "Relazione anno
accademico 1996/97", "Relazione sulla gestione dell’Università di Sassari con
competenza sull’esercizio 1994", paragrafo 2.1: La contabilità finanziaria e i
problemi di misurazione;
-
Università degli Studi di Udine, Nucleo di Valutazione: "Conto consuntivo 1996",
cap. 6 La gestione amministrativa;
128
4. RASSEGNA BIBLIOGRAFICA
POLITICA DI FINANZIAMENTO DEL SISTEMA UNIVERSITARIO:
CATALANO G., SILVESTRI P., 1992, Il finanziamento del sistema universitario italiano,
Ministero del Tesoro, Commissione Tecnica per la Spesa Pubblica, ricerche n.
3, Roma.
CHEPS, 1996, Funding mechanisms for higher education: a five-country based survey
with special reference to performance based funding approaches, a cura di B.
Jongbloed, J. Koelman,. Enschede, 1996.
GIARDA
D.P., PETRETTO A., CATALANO G., SILVESTRI P., 1996, “La
standardizzazione dei costi nel sistema universitario italiano”, Politica
Economica, Anno XII, n. 1.
NATIONAL CENTER FOR EDUCATION STATISTICS, 1997, International Education Expenditure Comparability Study: Final Report, a cura di S. M. Barro, v.I, U.S.
Department of Education, Office of Educational Research and Improvement.
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1970-1988, Paris Cedex.
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SILVESTRI P., CATALANO G., 1992, Il governo delle risorse nel sistema universitario
italiano, Ministero del Tesoro, Commissione Tecnica per la Spesa Pubblica,
ricerche n. 4, Roma.
STIMA DEI COSTI NELLE ISTITUZIONI UNIVERSITARIE:
BERNARDI e CORDARI, La laurea e il costo. Un approccio all’analisi della spesa
pubblica per laureato nelle facoltà padovane, in POLIS IX, 3 dicembre
1995, pp. 449 – 470;
CECCANTI, Sistema informativo contabile Università; Centri di Costo, definizioni operative, 10/01/1995;
CECCANTI, “Sulle procedure di rilevazione dei costi universitari”, Parere di G. Ceccanti
su un documento interno del Nucleo di Valutazione e dell’Ufficio Studi Organizzativi dell’Università di Siena, Siena, Maggio, 1996;
CENGIZ HARSEVER & YUKI MURAGISHI, 1998, “ Measuring value in MBA programmes”, Education Economics, v.6, n. 1.
COHN E., RHINE S.L.W., SANTOS M.C., 1989, “Institution of Higher Education as a
multiproduct firms: economies of scale and scope”, The Review of Economics
and Statistics, v. 71.
COLUCCI (a cura di ), Riclassificazione delle spese effettuate nell’esercizio finanziario
1995 per centri di costo, Quaderno 3/96, Università degli Studi di Siena, Nucleo di valutazione, Siena, Settembre, 1996;
COLUCCI (a cura di ), Riclassificazione delle spese effettuate nell’esercizio finanziario
1996 per centri di costo, Quaderno 4/97, Università degli Studi di Siena, Nucleo di valutazione, Siena, Novembre, 1997;
COLUCCI, L’analisi dei costi nel processo di autonomia finanziario, (bozza provvisoria);
COLUCCI, Una metodologia per la ripartizione dei costi tra le facoltà: i costi della didattica e i costi della ricerca. I costi medi come parametri integratici per la ripartizione dei fondi statali tra le Università;
COMMISSIONE MISTA MURST ISTAT, Stato di avanzamento dei lavori della commissione, Roma, 6 Maggio 1998;
CRUI, L’Università e il sistema dei controlli, Febbraio 1997;
CRUI, Una proposta per la valutazione delle attività di gestione dell’Università, Gruppo
di Lavoro CRUI, Roma, 27 Maggio, 1998;
DARRELL R. LEWIS & HALIL DUNDAR, 1995, “Economies of scale and scope in Turkish universities”, Education Economics, v.3, n. 2.
De GROOT H., MC MAHON W.W., VOLKWEI N J.F., 1991, “The cost structure of
american research universities”, The Review of Economics and Statistics, v.
73.
GIARDA, PETRETTO, CATALANO, SILVESTRI, La quota di riequilibrio del fondo per il
finanziamento ordinario delle Università, Documento di sintesi n. 1, Settembre
1995;
GIARDA, PETRETTO, CATALANO, SILVESTRI, La standardizzazione dei costi nel
sistema universitario italiano, in Politica Economica, a. XII, n. 1, Aprile 1996,
pp. 3-49;
GLASS J.C., MCKILLOP D.G., HYNDMAN N., 1995, “Efficiency in the provision of university teaching and research: an empirical analysis of the U.K. universities”,
Journal of Applied Econometrics, v. 10.
GRUPPO
DI
LAVORO
PER
IL
CONTROLLO
DEI
REGOLAMENTI
DI
AMMINISTRAZIONE E CONTABILITA’ DELLE UNIVERSITA’, Relazione sui
regolamenti di amministrazione, finanza e contabilità, Siena, 23 Settembre
1997;
GRUPPO DI LAVORO SULLA CONTABILITA’ PRESSO L’UFFICIO STUDI PER LA
PROGRAMMAZIONE ED IL CONTROLLO DI GESTIONE DELL’UNIVERSITA’
DI SIENA, Un’ipotesi operativa per l’analisi di bilanci universitari, 18 Aprile
1997;
G. JOHNES, 1992, The Economics of Education, London, MacMillan.
JOHNES G., 1996, “Multiproduct cost function and the funding of tuition in U.K. universities”, Applied Economic Letters, v. 3, n. 2.
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these economies of scale or scope?”, Applied Economic Letters, v. 3, n. 9.
LLOYD P.J., 1994, “A multiple-output cost function for Australian Universities”, Australian Economics Papers, v.33, n. 63.
NUCLEO DI VALUTAZIONE DELL’UNIVERSITA’ DI SIENA CON LA COLLABORAZIONE
DELL’UFFICIO STUDI ORGANIZZATIVI, Alcune riflessioni in tema di costi,
documento 2/96, Siena, Aprile 1996;
PESENTI R., UKOVICH W., 1996, Evaluating academic activities using DEA, ricerca n.
24, Università degli Studi di Udine.
R.H. BERRY, Management Accaunting in Universities, CIMA, 1994;
RAJINDAR K. KOSHAL, MANJULIKA KOSHAL & ASHOK K. GUPTA, 1996, “Research
grants and school ranking of PhD granting institutions: a simultaneous equations model”, Education Economics, v.4, n. 1.
VERRY D.W., LAYARD P.R.G, 1975, “Cost functions for university teaching and research”, Economic Journal, v.85.
VERRY D.W., DAVIES B., 1976, University costs and outputs, Amsterdam, Elsevier.
UNIVERSITY OF SOUTHERN CALIFORNIA, Revenue Center Management System,
School of Business Administration, November 18, 1992.
VALUTAZIONE DEGLI INPUT ED OUTPUT DEL SISTEMA:
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Statistica, supplemento al n. 13.
JOHNES G., 1992, “Performance indicators in higher education: a survey of recent
work”, Oxford Review of Economic Policy, v. 8, n 2.
SCARDA A.M., 1994, “Risultati di una rilevazione dell’attività scientifica e tecnica nelle
università”, ISRDS-CNR, Rapporto tecnico n. 9, Roma.
Appendici
Osservatorio per la valutazione del sistema universitario
le pubblicazioni degli ultimi 12 mesi
DOC
Il riparto della quota di riequilibrio del fondo per il finanziamento ordinario delle università:
proposte per il triennio 1998-2000, Doc 3/98, giugno 1998
L'evoluzione della domanda di formazione universitaria: studenti, laureati e studenti
equivalenti, Doc 4/98, luglio 1998
Parere dell'Osservatorio su "Criteri, procedure, tempi e modalità di istituzione delle facoltà,
corsi di laurea e di diploma in scienze motorie", Doc 5/98, ottobre 1998
Verifica delle disponibilità di dotazioni della istituenda "Libera Università di Bolzano", Doc
6/98, ottobre 1998
Valutazione del progetto di decongestionamento dell'Università "Federico II" di Napoli, Doc
7/98, ottobre 1998
Relazione sull'attività svolta nel 1997, Doc 8/98, ottobre 1998
Programma di attività per il 1999, Doc 9/98, ottobre 1998
Ruolo, organizzazione e attività dei nuclei di valutazione delle università. Anno 1997, Doc
10/98, novembre 1998
Indicazioni per la preparazione delle relazioni dei Nuclei di valutazione interna e insieme
minimo di indicatori, Doc 11/98, novembre 1998
Parere dell’Osservatorio per l'individuazione di criteri per il graduale riequilibrio nella
distribuzione del fondo destinato ai collegi universitari - cap. 1508, Doc 12/98, novembre
1998
Parere sullo schema di regolamento in materia di dottorato di ricerca, Doc 13/98, dicembre
1998
Sviluppo e programmazione del sistema universitario per il triennio 1998-2000. Relazione
tecnica dell’Osservatorio 1a parte, Doc 1/99, gennaio 1999
Sviluppo e programmazione del sistema universitario per il triennio 1998-2000. Relazione
tecnica dell’Osservatorio 2a parte – Le proposte di istituzione di nuove università non
statali, Doc 2/99, gennaio 1999
Relazione sull’attività svolta nel 1998, Doc 3/99, marzo 1999
Sviluppo e programmazione del sistema universitario per il triennio 1998-2000. Relazione
tecnica dell’Osservatorio. 3a parte. Le proposte pervenute per gli obiettivi H e I, Doc
4/99, marzo 1999
RdR
Valutazione della didattica da parte degli studenti, Gruppo di ricerca dell'Osservatorio, luglio
1998, RdR 1/98
Recenti sviluppi delle politiche per il diritto allo studio nei paesi dell'Unione Europea,
Deutsches Studentenwerk, ottobre 1998, RdR 2/98, versione a stampa
University Funding Mechanisms and related issues, Cheps, ottobre 1998, RdR 3/98
Scuole superiori per interpreti e traduttori: rilevazioni ed analisi per predisporre proposte utili
al riordino del settore, Gruppo di ricerca dell'Osservatorio, settembre 1998, RdR 4/9
stituti di educazione fisica: rilevazioni ed analisi per predisporre proposte utili al riordino del
settore, Gruppo di ricerca dell'Osservatorio, ottobre 1998, RdR 5/98
Misurazione e valutazione delle biblioteche universitarie, Rapporto preliminare del gruppo di
ricerca, gennaio 1999, RdR 1/99
La stima dei costi delle diverse attività istituzionali delle università, Rapporto finale del gruppo
di ricerca, aprile 1999, RdR 2/9
REPRINT
L. Biggeri, "Programmazione e valutazione dello sviluppo del sistema universitario", reprint
dell'articolo pubblicato su: La programmazione del sistema universitario, Università
Ricerca n. 2, 1998, maggio 1998, Reprint 1/98
G. Catalano, "Il diritto allo studio in Italia", reprint dell'articolo pubblicato su Recenti sviluppi
delle politiche per il diritto allo studio nei paesi dell'Unione Europea, Deutsches
Studentenwerk, ottobre 1998, Reprint 2/98
L. Biggeri, L. Scarpitti "Evaluation in the Italian University System", paper presentato a:
International Conference on Evaluation: Profession, Business or Politics? Rome,
October 29-31, ottobre 1998, Reprint 3/98
Le pubblicazioni dell'Osservatorio sono disponibili in Internet alla pagina:
http://www.murst.it/osservatorio/pubblic.htm