1 Omaggi di Tony Rizzo “Mi stai prendendo in giro? La tua gente sta

Omaggi di Tony Rizzo
“Mi stai prendendo in giro? La tua gente sta stando via il prodotto a
niente?” chiese il controller con insistenza al direttore del marketing.
“Come diavolo possiamo fare soldi se quegli idioti di venditori
continuano a portare i nostri costi alle stelle?” ruggendo per la collera.
“John, per favore! Calmati.”, lo esortò Henry, sperando di evitare una
replica dell’operazione Desert Storm dentro il suo ufficio. “Sono sicuro
che Bill ha una valida giustificazione. Diamogli la possibilità di
spiegarsi,” incoraggiandolo. “Bill, cosa sta succedendo?” chiese Henry
piazzandosi in mezzo ai suoi due manager.
Crescere due figli aveva ben preparato Henry alla posizione di
amministratore delegato. Era diventato un campione nel risolvere
conflitti, e il suo incarico gli aveva fornito opportunità giornaliere per
affinare queste capacità.
“Questo è quanto stiamo facendo,” rispose il direttore del marketing.
“Stiamo distribuendo il prodotto. Ma lui sbaglia nel trarre le sue
conclusioni,” continuò. ”Non stiamo affatto esagerando con i costi”
affermò con sicurezza.
“Non dire str...” John cominciò di nuovo ad infuriarsi. Ma
l’amministratore delegato lo interruppe a metà.
“Controlla il tuo dannato modo di parlare nel mio ufficio, va bene?”
esclamò Henry con uno sguardo imperturbabile.
Aveva la necessità di far continuare l’incontro in quanto voleva che i
fatti venissero fuori dal confronto. L’ironia spesso era utile a questo
scopo. Entrambi i manager rimasero in silenzio per un istante, fino a
quando videro gli angoli della bocca di Henry volgersi all’insù a mo’ di
sorriso. Entrambi sorrisero sollevati appena capito a che mirava il
capo.
“Va bene! Va bene!” sospirò il controller. “Ora mi siedo qui e non dirò
una parola. Ma che senta qualcosa di sensato, o avremo dei problemi”
osservò.
1
mst methods for systems thinking
Il direttore marketing era pronto a spiegare la sua tattica.
“OK! Voi sapete che il mese scorso ho seguito un corso sulla TOC”
cominciò. Il controller lo interruppe subito.
“ Che diavolo.. scusate! Che cos’è la TOC, di grazia?” domando con
un evidente tono di impazienza.
Il controller stava cercando di mantenere il controllo, e sia Bill che
Henry vedevano il suo sforzo. E questo era quello che li preoccupava.
“Chiedo scusa! TOC significa Teoria dei Constraint,” chiarì il
direttore del marketing. “È una nuova filosofia di management che
semplicemente rende un buon affare molto più sensato di quanto
abbiamo fatto finora,” affermò con entusiasmo.
“Bill, puoi dirci qualcosa su questa TOC?” domandò Henry.
“Certo!” rispose il direttore marketing. “Con piacere,” continuò. “È un
modo differente di pensare ad operare, questo è tutto. Abbiamo
pensato finora in termini di ottimizzare ogni aspetto del nostro modo
di condurre gli affari, assumendo che con l’ottimizzare ogni cosa noi
avremmo ottimizzato l’intero operato. Ma Goldratt ci mostra che
questo non è necessario,” spiegò il direttore.
“Vuoi dire che sbaglio nel volere che la progettazione, la produzione,
le vendite e la distribuzione siano efficienti?” domando il controller con
scetticismo.
“ Beh, si e no,” rispose il direttore del marketing esitante. “Dipende
da come definiamo l’efficienza. Ad esempio, se definiamo l’efficienza
interamente in termini di progettazione o interamente in termini di
produzione, allora stiamo sbagliando. Ma se definiamo l’efficienza nei
termini dell’intera azienda, e se facciamo dei cambiamenti nella
progettazione al fine di migliorare l’efficienza complessiva dell’azienda,
allora stiamo agendo correttamente,” spiegò.
“Bene, ma questo è ovvio. Lo stiamo già facendo. A che cosa credi sia
dovuto il nostro utile netto?” Chiese il controller sarcasticamente.
“Questa TOC non è niente di nuovo. Qui stiamo solo perdendo tempo,”
concluse.
2
mst methods for systems thinking
Il direttore marketing comincio ad andare in ebollizione. Il controller
era un campione nell’uccidere le nuove idee; dire che un’idea non
aveva nulla di nuovo era la sua arma migliore. Lui la maneggiava
frequentemente e con grande abilità. Prima avrebbe ascoltato un’idea,
e se avesse voluto stroncarla avrebbe semplicemente sostenuto che
non era niente di nuovo. Quindi perché avrebbe dovuto preoccuparsi
di continuare la discussione?
Il direttore marketing si fece forza prevedendo il massacro
intellettuale che sicuramente sarebbe seguito. Ma Henry non aveva
alcuna intenzione di lasciarsi scappare l’opportunità di migliorare il
profitto.
“Aspetta un attimo, John,” disse Henry al controller. “Ne voglio
sapere di più. Bill continua, per piacere,” dicendo al direttore del
marketing. “Dicci qualcosa di più su questo signor Goldrag.”
“Il suo nome è Goldratt,” osservò il direttore. “La sua premessa è che
non è possibile raggiungere la massima efficienza a livello globale
focalizzandoci sulla misurazione di efficienza di operazioni separate.
Sfortunatamente, questo è esattamente quello che abbiamo fatto con il
nostro modello di allocazione dei costi. Abbiamo calcolato l’efficienza
locale (delle singole aree o parti), e abbiamo preso decisioni in affari
sulla base di misurazioni di efficienza locale,” osservò il direttore del
marketing.
“Oh bella!” interruppe il controller. “Ora non possiamo più calcolare i
costi, perché questo signor Goldberg dice che non è bello farlo,”
continuò con sarcasmo.
“Il suo nome è GOLDRATT! E non ha niente a che fare con il bello o il
brutto,” dichiarò il direttore del marketing. “ Ha a che fare con tutto
ciò che riguarda il pensare con chiarezza e con efficacia,”
esprimendosi con fermezza tale da penetrare il cranio del controller.
“Ci sono esempi a bizzeffe dove ha senso il misurare l’efficienza solo in
termini dell’intero sistema. Guarda le centrali elettriche. Cerca di
ottimizzare l’efficienza della caldaia, a spese della turbina o a spese
dell’intero impianto, sarebbe da idioti. L’unico parametro di efficienza
che conta è quello dell’intero impianto,” continuò. “Lo stesso vale per
un’azienda. Cercare di massimizzare la misura dell’efficienza della
3
mst methods for systems thinking
produzione a costo della misurazione dell’efficienza di qualche altra
operazione è semplicemente non ottimizzare. È solo un miraggio.”
“Interessante, “ osservò Henry. “Ti prego continua, Bill.”
“Ci sarebbero troppe cose per noi da discutere in dettaglio. Ma c’è un
aspetto della TOC che è molto importante per noi, adesso e subito,”
continuò il direttore del marketing. “È il concetto di constraint.
Secondo Goldratt, ogni azienda non è niente di più che un complesso
sistema di generazione di profitto. In quanto tale, c’è sempre solo una
cosa che impedisce al sistema di generare più profitto. Questo fattore
limitante è il constraint.”
“Non c’è niente nel nostro sistema che ci impedisce dal fare più
soldi,” interruppe il controller. “Abbiamo bisogno solo di più clienti che
paghino, ecco tutto.”
“Esatto!” dichiarò il direttore marketing. “Come ho scoperto durante
il corso sulla TOC, il fattore limitante che Goldratt chiama constraint
può trovarsi a monte del sistema, all’interno o a valle di esso. Un
esempio di constraint a monte del sistema potrebbe essere un
fornitore che non è in grado di consegnare il materiale con la rapidità
richiesta dalla fabbrica; per noi adesso, il constraint è a valle del
sistema: è il mercato.”
“Per questo dobbiamo focalizzarci sul miglioramento del nostro
approccio al mercato. Per questo ho istruito i miei venditori ad offrire
campioni gratuiti a nuovi clienti potenziali ad ogni occasione, a patto
che i campioni gratuiti non provochino interferenze con gli ordini dei
nostri attuali clienti.”
“Stai facendo una sciocchezza!” esclamò il controller. “Lo sai quanto
ci costa ciascuno di questi campioni?” domandò. “Al momento, i nostri
margini sono più sottili del pelo del culo di un moscerino. Il nostro
costo di produzione è di $12,50 al pezzo, e il nostro prezzo di rivendita
all’ingrosso è di $13,75. Ogni volta che tu dai via uno dei tuoi
campioni stai cancellando il profitto ottenuto dalla vendita di dieci
pezzi. È una cosa da pazzi!” proclamò il controller.
“Lo devi ammettere Bill,” si intromise Henry. “John ha segnato un
punto a suo favore. Se i membri del consiglio di amministrazione
4
mst methods for systems thinking
scoprono che stai sperperando il nostro profitto, sarà dura per te
spiegarli che non è vero.”
“Ma non è vero!” affermò il direttore marketing. “Non ne stiamo
dando via molti dopotutto. Pensaci, stiamo licenziando qualcuno?”
domandò.
“No, questo no,” ammise Henry. “Ma se continuiamo di questo passo
dovremo adottare delle misure drastiche per restare in piedi.”
“Questo lo capisco,” affermò il direttore marketing. “Ma per adesso
non stiamo licenziando nessuno. Quindi le nostre spese operative sono
relativamente fisse, non è vero?”
“Si, posso dire di si. I nostri organici rappresentano il grosso delle
spese operative, e non stiamo licenziando nessuno. Così le spese
operative sono relativamente fisse.
“Bene!” affermò direttore marketing. “Stiamo facendo progressi.”
“Stiamo facendo progressi verso la povertà. Questo è quello che
stiamo facendo,” aggiunse il controller. “Ma andiamo avanti. Stai
facendo un buon lavoro nel seppellire le tue argomentazioni, quindi
non ti fermare adesso,” aggiunse.
Il direttore marketing ignorò il commento e continuò.
“Adesso abbiamo anche della capacità in eccesso, è vero?” domando.
“Si, certo abbiamo della capacità in eccesso,” concordò Henry.
“Questo è un grosso problema. Che cosa hai intenzione di farci?”
“Bene, se abbiamo capacità in eccesso, e le nostre spese operative
sono abbastanza fisse, allora qual è il nostro costo reale nel produrre
qualcosina in più dei prodotti che i nostri clienti stanno comprando
adesso?”
“Ti ho detto quali sono i costi dei nostri prodotti.” interruppe il
controller.
Per il direttore marketing fu dura non reagire all’assalto verbale del
controller, ma la sua pazienza si stava assottigliando.
5
mst methods for systems thinking
“Quello non è il costo reale di produzione dei prodotti che stiamo
dando via come campioni gratuiti,” rispose il direttore marketing. “Se
non produciamo i campioni gratuiti, le nostre spese operative sono
pari a X dollari al mese. Se li produciamo, le nostre spese operative
rimangono ancora X dollari al mese. L’unico costo addizionale che
abbiamo nel produrre i campioni è il costo della materia prima in più
che usiamo. Questo è tutto,” dichiarò. “Qual è la materia prima
impiegata nei nostri prodotti?” domandò al controller.
Il controller si fermò un attimo, cercando di ricordare.
“Buona parte del costo del prodotto è data dalla lavorazione,” rispose.
“Non c’è molta materia prima nel prodotto, circa $1,50,” disse il
controller.
“Allora ogni volta che diamo via un campione gratuito perdiamo
$1,50, non $12,50, che è quello che hai detto prima,” precisò il
direttore marketing.
“Bill, sono un po’ confuso,” disse Henry come per chiedere un
chiarimento. “Noi abbiamo molta lavorazione sui nostri prodotti.
Eppure mi stai dicendo che stiamo dando via solo i costi di materia
prima con ciascun campione. Ma la lavorazione non la paghiamo?”
“Certo che lo facciamo,” concordò il direttore marketing. “Questo è
proprio il punto. Noi stiamo pagando per del lavoro e per delle risorse
che non stanno producendo prodotti per i nostri clienti. Quel lavoro e
quelle risorse sono le spese operative che dobbiamo sostenere
comunque, indipendentemente dal dare campioni omaggio oppure no.
Questo è il motivo per cui non stiamo regalando l’equivalente del costo
di produzione del campione,” spiego il direttore marketing. “Il costo
incrementale di fare i campioni è solo il costo della materia prima
aggiuntiva che usiamo,” continuò.
“Bene, che cosa succede se i nostri ordini salgono, e abbiamo il
personale che sta facendo i tuoi campioni?” domando il controller.
“Cosa facciamo allora, assumiamo altre persone? Non vorrai
aumentare le nostre spese operative?” chiese.
“È questo il punto, stupido animale!” pensò il direttore marketing,
trattenendosi a stento.
6
mst methods for systems thinking
“Il mercato è il nostro constraint in questo momento,” riprese con un
tono di voce molto controllato. “Noi vogliamo dare campioni gratuiti ai
potenziali nuovi clienti, per far salire gli ordini. Quando questo
avverrà, smetteremo di fare omaggi, e produrremo solo i prodotti da
vendere,” concluse il direttore marketing.
“Bill, adesso calmati, per piacere!” implorò Henry, che aveva sentito
la tensione nella sua voce. “Penso di avere capito,” continuò. “A patto
di non interferire con gli ordini dei clienti, noi possiamo usare
qualunque capacità in eccesso che abbiamo per produrre i campioni
che regalano i venditori. Capisco perché così non aumentiamo le
nostre spese operative,” aggiunse Henry. “Ma cosa succederebbe se un
nostro cliente scoprisse che stiamo regalando il prodotto? Che cosa gli
impedirebbe di chiedere un campione gratuito?” disse Henry
preoccupato.
“Questo potrebbe avvenire,” ammise il direttore marketing. “Se i
nostri venditori dessero i campioni a chiunque, o a casaccio, allora
qualcuno dei nostri attuali clienti potrebbe chiederli regolarmente,
forzandoci così a fargli un effettivo ulteriore sconto. Ma ho dato chiare
istruzioni per evitare questo. I campioni sono solo per possibili nuovi
clienti futuri. Ho anche richiesto che sia tenuta traccia di chi riceve i
campioni. In questo modo possiamo prevenire che il programma dei
campioni gratuiti possa rovinare il nostro attuale mercato. L’idea è
sviluppare nuovi mercati, non offrire sconti all’interno del nostro parco
clienti,” spiegò il direttore marketing.
“Ottimo!” esclamò Henry. “Mi piace. Fammi sapere come funziona.
Ora interrompiamo per il pranzo fintanto che la mensa è ancora
aperta,” suggerì .
Non appena i tre lasciarono l’ala dell’edificio dove era situata la
direzione, Henry si girò verso il controller.
“Dimmi, John,” disse. “Come mai non avevamo mai sentito parlare di
questo signor Goldridge prima?”
“Goldratt!” esclamò il direttore marketing. “ Il suo nome è Eli
Goldratt. È veramente un tipo in gamba. Dovreste incontrarlo.”
7
mst methods for systems thinking
© Tony Rizzo, 1996.
Questo articolo può essere riprodotto solo per intero. Qualunque riproduzione deve includere il nome
dell’autore. Questo articolo può essere pubblicato su regolari pubblicazioni, sia su stampa che in formato
elettronico, senza il permesso scritto dell’autore.
[email protected]
8
mst methods for systems thinking