Saggi
Conoscere l’utente: il CRM
Il Citizen Relationship Marketing negli enti locali
Alessandra Storlazzi
Ricercatore di “Economia e Gestione delle Imprese”, presso il Dipartimento di Studi e Ricerche Aziendali
dell’Università degli Studi di Salerno, Facoltà di Economia.
Sommario: 1. La gestione strategica del rapporto con il mercato nell’azienda Comune. 2. Il marketing relazionale: una
nuova prospettiva interpretativa del rapporto con il mercato. 3. Specificità dell’applicazione della logica relazionale
nelle amministrazioni comunali. 4. Il marketing relazionale nei Comuni: la ‘spinta normativa’. 5. Le esperienze di
Citizen Relationship Marketing. 6. Il Citizen Relationship Marketing nell’esperienza dell’amministrazione comunale di
Modena. 7. Il Citizen Relationship Marketing nell’esperienza dell’amministrazione comunale di Roma. 8. Alcune conclusioni.
Il lavoro, dopo un’analisi delle specificità dell’approccio relazionale al mercato denominato Citizen
Relationship Management, presenta l’esperienza del Comune di Roma e del Comune di Modena
che hanno sviluppato dei progetti avanzati di Citizen Relationship Marketing. Il Citizen Relationship
Management si presenta non solo come nuova modalità di approccio all’utente, ma soprattutto
come strumento di conoscenza dello stesso e di partecipazione attiva. Partendo da questo presupposto, quindi, l’utente non è visto semplicemente come fruitore di servizi, ma soprattutto come fonte
di informazioni e punti di vista, utile per progettare servizi migliori e meglio erogati, nonché per
elaborare nuove forme di partecipazione e di democrazia attiva.
The work focuses on the specific characteristics of a “relational approach” to the market named
Citizen Relationship Management and analyzes the experience of the cities of Rome and Modena.
These municipalities developed some advanced projects about Citizen Relationship Marketing. The
Citizen Relationship Management is not only a new way to approach users by the local government,
but especially it is a powerful tool to increase the knowledge about users/citizens and enhance
their active participation. Building on this assumption, the user is not intended as a simple beneficiary
of services, but over all as a source of information and points of view, useful to plan better services
and better supplied services as well as to develop new participation and active democracy forms.
Il presente articolo è frutto della revisione del paper presentato al I° Workshop Nazionale di Azienda Pubblica “L’innovazione nel governo e nel management dei sistemi di pubblica amministrazione”, Università Carlo Cattaneo – LIUC,
Castellanza, giovedì 20 maggio 2004.
Si ringrazia il Comitato scientifico del Workshop per i preziosi suggerimenti.
Il contributo trae spunto da lavoro svolto nell’ambito della ricerca MIUR, 2004 “Le relazioni di mercato negli enti locali.
Il contact center”.
Si ringraziano inoltre i dirigenti funzionari del Comune di Roma.
Parole chiave: marketing – relazionale – enti locali
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1. La gestione strategica del rapporto con il mercato nell’azienda Comune
I Comuni svolgono attività eterogenee ed offrono beni e servizi di vario
tipo. Ad essi è affidato il compito di promuovere la città, svilupparla ed
averne cura.
Quando l’attività del Comune era limitabile ai compiti istituzionali ed al
programma politico-amministrativo, la finalità perseguita era quella dell’efficienza attraverso l’ottimizzazione dell’impiego delle risorse. In tali circostanze la gestione era routinaria, si basava sulla ripetizione di scelte, azioni e procedure già adottate nel passato. Il quantum di risorse richieste al
potere centrale era incrementale ed era assente ogni orientamento di tipo
strategico. Le azioni od interventi cosiddetti critici erano imputabili alla
particolare urgenza volta a sanare situazioni istituzionalmente critiche in
una logica di gestione delle eccezioni.
Il concepire il Comune in ottica aziendale pone all’attenzione la capacità
di valorizzare il rapporto con l’ambiente ed in particolare la capacità di
creare valore nella realizzazione dell’obiettivo di “cura e sviluppo della città”. In base all’esercizio del rispettivo potere di scelta discrezionale, organi
politici e manageriali, contribuiscono a definire l’orientamento della gestione
e a rendere manifesta la vocazione dell’azienda Comune in cui operano. Il
considerare il Comune come soggetto attivo e promotore di un orientamento
strategicamente rilevante, ne sottolinea il ruolo di stimolo per lo sviluppo della
città che viene “interpretato e realizzato”, da ciascuna amministrazione comunale in funzione della capacità di proposta strategica.
L’assunzione di un “ruolo di indirizzo strategico” richiede la capacità di
realizzare un programma di sviluppo armonico e coordinato e di adottare
piani di sviluppo e di orientamento al mercato. L’orientamento strategico al
mercato postula l’adozione di una strategia territoriale univoca ed unitaria,
mediante la cooperazione di tutte le forze interessate.
Il filone disciplinare riconducibile al Customer Relationship Marketing
che, con riferimento alle specificità del settore pubblico, assume la denominazione di Citizen Relationship Marketing, costituisce la nuova prospettiva
di approccio al mercato che, a parere di chi scrive, può indirizzare l’attuale fase di gestione del cambiamento strategico in una logica di governance
e di coinvolgimento ampio degli attori, pubblici e privati, che partecipano
al processo in atto.
Il presente contributo, partendo dal presupposto concettuale che i Comuni manifestano differenti capacità di gestione strategica del rapporto
con il mercato, considera il filone disciplinare riconducibile al marketing
relazionale e sottolinea che, alcune condizioni e caratteri di specificità delle amministrazioni comunali, sembrano favorire l’adozione della prospettiva propria del marketing relazionale. Le nuove tecnologie della comunicazione e dell’informazione favoriscono, grazie alla diffusione di differenti
strumenti applicativi, l’adozione di un approccio relazionale al mercato da
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parte delle amministrazioni comunali. In tal senso sono sempre più diffusi
canali di accesso alle informazioni come i televideo, i numeri verdi, i siti
web. Alcune amministrazioni comunali, grazie al ricorso alle nuove tecnologie, stanno sperimentando approcci evoluti di relazione con il mercato
inquadrabili nel filone del marketing relazionale.
Il contributo che si presenta descrive, in particolare, il caso del Comune
di Modena ed il caso del Comune di Roma che, sulla base della ricerca
effettuata, sono state individuate come amministrazioni che stanno sperimentando l’adozione di un sistema evoluto di rapporto con il mercato. Le
esperienze descritte sono state avviate entrambe nel 2002 e, pur presentando profonde differenze, sono fondate entrambe su un profondo
coinvolgimento della struttura organizzativa e sembrano tendere verso relazioni di scambio e di coinvolgimento attivo dei cittadini, con l’obiettivo di
innescare processi di miglioramento continuo.
Il Comune di Modena ha sviluppato un sistema applicativo evoluto che
crea una vera e propria segmentazione dei cittadini e che consente all’amministrazione comunale di stabilire delle relazioni differenziate con ciascun
“segmento di cittadini”. I mezzi della relazione sono essenzialmente il web,
ma anche gli sms. Il Comune di Roma, invece, ha affidato, ad un primo
livello sostanzialmente informativo, in outsourcing la gestione di un call
center e lo ha promosso con una massiccia campagna pubblicitaria
(Chiamaroma 060606). L’apertura del call center ha coinvolto l’intera amministrazione comunale in un processo di riorganizzazione interna allo
scopo di creare delle strutture interne di interfaccia con il cittadino per
risolvere tutte le problematiche che non riescono a trovare soluzione al
primo livello di relazione.
Il contributo si conclude con alcune riflessioni circa le implicazioni manageriali utili per le amministrazioni comunali che stanno sviluppando progetti di Citizen Relationship Marketing e con alcuni spunti per lo sviluppo di
percorsi di ricerca sul tema.
2. Il marketing relazionale: una nuova prospettiva interpre–
tativa del rapporto con il mercato
L’orientamento strategico al marketing presuppone che l’azienda debba
ragionare in termini di soddisfazione, anzi anticipazione, dei bisogni dei
consumatori; l’orientamento alla soddisfazione dei bisogni dei clienti orienta cioè ogni scelta aziendale.
La customer satisfaction e l’approccio relazionale rappresentano due
fra i principali filoni di studio che negli ultimi anni hanno contribuito ad
approfondire il tema dell’orientamento strategico al marketing (Gummesson,
1987; Gronroos, 1983; Normann, 1985; Eiglier, Langeard, 1987 in Cozzi G., Ferrero G., 1996). Entrambi i filoni si fondano sulla consapevolezza
che il valore dell’impresa sono i clienti e la loro soddisfazione. In particolare, la prospettiva del marketing relazionale ritiene inadeguato il tradiziona253
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le approccio di marketing che fonda la relazione fra cliente ed impresa su
aspetti puramente o prevalentemente economici. L’aspetto della relazione
economica è, nella prospettiva del marketing relazionale, assolutamente
subordinato al processo sociale/relazionale che è alla base di relazioni
collaborative di lungo periodo (Costabile, 2001). La prospettiva del
marketing relazionale trova cioè il suo fondamento nella considerazione,
proposta da Berry (1983) e ripresa da Webster (1992), secondo cui la
finalità del marketing si deve spostare dalla transazione (attrazione) alla
relazione con i clienti (Costabile, 2001).
Nel sottolineare l’importanza della soddisfazione dei bisogni, il marketing
relazionale argomenta circa l’importanza della dimensione interattiva e
sociale stabilita durante la relazione di scambio. Il servizio viene “generato” grazie alla relazione stabilita con il cliente che partecipa in modo determinante alla creazione di valore per il sistema con il quale interagisce. La
prospettiva ‘interno-esterno’ cambia in ‘esterno-interno’; il concetto di mercato si trasforma in quello di insieme di persone (clientela); la clientela è la
fonte di valore con la quale si stabiliscono relazioni di lungo periodo. L’attenzione nel costruire e aggiornare i database della clientela, lo sviluppo di
programmi di fidelizzazione, le tessere fedeltà, i programmi di qualità sono
tutte scelte manageriali adottate nella logica del marketing relazionale e
finalizzate a creare relazioni di scambio, fedeli nel tempo e fortemente
cooperative. Il marketing relazionale, in sostanza, considera i clienti al
centro dell’universo.
Gli approcci sviluppati nel tempo in tema di marketing relazionale sono
numerosi, talvolta ambigui e ricchi di implicazioni (Healy et al., 2001) (1).
Uno dei filoni propone di governare e gestire le relazioni con i fornitori ed
i clienti in modo da beneficiare di rapporti cooperativi e fedeli e favorire la
creazione di un sistema di valore reciprocamente vantaggioso (Gruen,
1997). Altri autori sottolineano che il marketing relazionale nasce e si afferma in funzione della possibilità di sfruttare e di avvantaggiarsi del potenziale e del valore sociale di tutti i rapporti (Rindova et al., 1999). I più
recenti approcci teorici fondati sul marketing relazionale (neo-relationship
marketing), sottolineano come la relazione cooperativa con i fornitori e con
la clientela sia solo in parte capace di contribuire al successo dell’impresa.
Nel neo-relationship marketing si sottolinea l’importanza di stabilire relazioni stabili e di fiducia con tutti gli stakeholder aziendali attraverso una
reciproca e continua collaborazione (Gronroos, 1996). L’apertura dell’azienda nei confronti dell’ambiente esterno non si considera limitata ai clienti
attuali e potenziali, ma vengono inclusi anche altri soggetti appartenenti al
sistema relazionale che possono contribuire alla migliore realizzazione degli
stessi processi strategici ed organizzativi dell’impresa. In tale prospettiva,
la logica relazionale sembra presentare non pochi elementi di convergen1 Letteralmente gli autori citati sottolineano che “this ambiguity has led to the development of
narrow and convenient definitions designed to suit individual researcher’s needs” (HEALY et al.,
2001: p.183).
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za con la teoria dei network, il cui approccio teorico viene adottato come
base conoscitiva dei rapporti relazionali con il mercato (Healy et al., 2001).
Marketing relazionale e nuovi strumenti tecnologici
Il processo di scientificazione in atto negli studi di marketing si collega agli
effetti che le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione stanno
determinando sia sul sistema dell’offerta, in termini di flessibilità della produzione e di sviluppo di network, sia sul sistema della domanda in termini
di partecipazione interattiva da parte del consumatore (Grandinetti, 1993).
La partecipazione interattiva del consumatore è alla base della concezione relazionale del marketing; essa si fonda sullo sviluppo, coe-evolutivo,
del sistema di offerta e di domanda e trova fondamentali strumenti di supporto in tutte le nuove applicazioni tecnologiche.
L’attuale disponibilità di nuove tecnologie favorisce, dal lato dell’offerta,
l’aumento della flessibilità produttiva e, dal lato della domanda, il manifestarsi della varietà. Il processo assume caratteri di inter-azione e co-evoluzione e si collega all’approccio relazionale caratterizzato dal profondo
cambiamento della posizione del consumatore nei flussi informativi e dal
suo diretto inserimento in reti interattive (Cozzi et al., 1996).
In molti business, nel ricercare soluzioni di sempre maggiore durata ed
integrazione, le relazioni transattive basate sulla vendita dei prodotti si
sono trasformate in relazioni di servizio. La direzione è quella dell’adozione di piattaforme digitali basate sulle nuove tecnologie e sulla creazione di
relazioni di tipo virtuale. Nel settore pubblico tutti i programmi di egovernment si ispirano, in modo sempre più evidente, a tale logica.
Il processo di comunicazione digitale, non richiede l’instaurarsi di relazioni fisiche ma solo virtuali e segna il passaggio verso l’adozione di un
processo di comunicazione diffusa che orienta in modo sempre più efficiente ed efficace la gestione al soddisfacimento delle esigenze del mercato e
dei cittadini.
Si tratta di un’evoluzione relazionale che stravolge l’oggetto stesso dello
scambio. Il servizio oggetto della relazione di scambio muta nella sua sostanza, si svuota di ogni supporto fisico per basarsi su un rapporto a distanza interattivo, capace di rispondere in tempo reale ad esigenze personali e
differenziate.
L’approccio relazionale che caratterizza i nuovi rapporti relazionali porta
alla diffusione di strumenti adeguati a supportare tali processi.
Fra questi strumenti un ruolo di primo piano è assunto dai call center e
dai contact center. Il call center per molto tempo è stato considerato un
semplice centralino telefonico; oggi i moderni call center si basano su un
articolato sistema hardware/software caratterizzati dall’integrazione fra
computer e centralina telefonica che gestisce, attraverso una serie di operatori, le chiamate telefoniche in entrata (servizi di inbound) e in uscita (servizi di outbound).
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La presenza di un call center, l’informatizzazione realizzata ed il sistema informativo applicato, non sono neutrali rispetto al modello di Customer
Relationship Marketing adottato. La relazione fra i principi di Customer
Relationship Marketing e la presenza di un contact center è attestata anche
dalla pratica. Il 37% delle amministrazioni pubbliche italiane che sostiene
di aver realizzato strategie di Customer Relationship Marketing collega tale
approccio alla presenza di un contact center o, come accade nella maggioranza dei casi, alla presenza di un centralino evoluto (Benchmarking, 2003).
L’elemento critico di tutte le applicazioni tecnologiche è, comunque, la
capacità di riuscire a “capitalizzare” l’enorme quantità di informazioni che
quotidianamente confluiscono e rendere sempre più semplice l’accesso alle
informazioni per le amministrazioni e la soluzione dei problemi per i clienti.
L’apertura di un call center non può essere finalizzata esclusivamente al
miglioramento della qualità del servizio al cliente, ma deve contribuire a
far assumere decisioni “proattive” fornendo un feed-back continuo sulle scelte
effettuate e supportando le nuove scelte. Tutti i contatti realizzati devono
essere memorizzati in un archivio e le informazioni raccolte vanno periodicamente “studiate”. In sostanza, la logica relazionale deve essere implementata insieme (o meglio prima) all’apertura di un call center altrimenti il
call center non può esprimere un impatto strategico, ma produce solo qualche piccolo miglioramento su aspetti operativi relativi alla qualità del servizio. L’adozione di nuovi strumenti, come i call center, necessita di sistemi di
business intelligence che, raccogliendo informazioni, producono conoscenza. I sistemi di business intelligence creano delle vere e proprie architetture
informatiche di raccolta dati informazioni, valorizzando tutti i canali di
interazione con il mercato e fornendo informazioni dettagliate sui clienti. La
conoscenza della domanda diviene il presupposto per: prevenire l’insoddisfazione dei clienti, gestire in modo qualificato eventuali reclami, potenziare il valore dell’offerta aziendale ed arricchire la relazione con il cliente.
Il passaggio dal call center al contact center implica la trasformazione
della comunicazione vocale in una comunicazione più globale che si avvale
di parole, scritti e, ove possibile, immagini. Il dialogo con l’esterno si realizza grazie al ricorso a tutti i media fra cui il web.
3. Specificità dell’applicazione della logica relazionale nelle
amministrazioni comunali
Nei Comuni l’atteggiamento collaborativo del cittadino/cliente si ripercuote in modo particolarmente positivo sull’organizzazione. Le nuove tecnologie contribuiscono in modo particolare ad accrescere, e a richiedere,
l’interattività della domanda.
Nel gestire in ottica “relazionale” l’orientamento al marketing nei Comuni si sottolinea l’importanza di procedere ad una razionalizzazione dei
processi interni ma, soprattutto, ad una valorizzazione delle relazioni con
organismi esterni, che possano favorire la creazione di valore per il sisteAzienda Pubblica 2.2005
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ma. Nella logica del Citizen Relationship Marketing, pertanto, la prospettiva del “Comune-rete” in qualche modo si estende agli aspetti di relazione
con tutti gli stakeholder presenti nel mercato e la valorizzazione delle risorse gestite dai Comuni passa per la capacità di gestire, sinergicamente, tutte
le possibili forme di relazione.
A ben riflettere, cioè, nel caso delle organizzazioni comunali i vantaggi
ricavabili da un simile approccio sono maggiori di quelli presenti nelle
imprese private. Vi è, infatti, una naturale maggiore propensione da parte
sia dei cittadini/clienti, che di imprese private o di altre pubbliche amministrazioni, ad entrare in collaborazione con soggetti la cui attività ha un
rilievo pubblico.
Nei Comuni l’approccio relazionale tende a svilupparsi ed articolarsi su
molti livelli di relazione/collaborazione: con i cittadini, con le pubbliche
amministrazioni, con il mondo delle imprese (2). La riforma degli enti locali
spinge verso l’ampliamento delle funzioni e delle azioni di sviluppo e sottolinea l’importanza delle logiche di concertazione e partecipazione dal basso, attivate grazie all’impulso degli stessi enti locali. In sostanza, si sottolinea l’importanza di saper condurre, in modo sinergico e concordato, progetti a cui partecipano numerosi organismi, pubblici e privati, ciascuno con
le sue risorse e competenze. Le reti informatiche e le reti civiche si offrono
come supporto tecnico fondamentale nel promuovere la filosofia “relazionale”
e per sviluppare forme di collaborazione e partnership in funzione di
un’ottimale relazione con la cittadinanza. La capacità di fare emergere
forze disponibili a collaborare, su base volontaria, per lo sviluppo del benessere della collettività è un fattore particolarmente rilevante dell’orientamento relazionale al mercato. Le risorse relazionali finiscono in qualche
modo per compensare la carenza di risorse finanziarie (3).
4. Il marketing relazionale nei Comuni: la ‘spinta normativa’
Anche il sistema normativo enfatizza l’applicazione di principi propri di
un approccio relazionale al mercato ovvero di: soddisfazione dei clienti,
fiducia, comunicazione, valorizzazione degli scambi, relazioni cooperative.
Il processo evoluto di aziendalizzazione, spinto da numerosi interventi
normativi, introduce regolamenti e procedure flessibili che rispondono alla
2 Sul piano delle relazioni fra pubbliche amministrazioni la stretta interconnessione fra i processi delle amministrazioni comunali e quelli di altre amministrazioni può generare una semplificazione procedurale inter-organizzativa particolarmente rilevante nell’ottica del migliore
servizio da rendere al cittadino. Da una ricerca realizzata dal Comune di Roma è emerso che
oltre un terzo dei certificati richiesti tornano al Comune. Basterebbe un trasferimento interno
per eliminare un terzo dei costi di certificazione.
3 “Diversi autori hanno enfatizzato la rilevanza di tali forme di capitale (sociale e relazionale)
fino a identificare nel capitale relazionale, nel capitale sociale interno all’organizzazione e
nell’intellectual capital le principali forme di ricchezza dell’impresa (BADARACCO, 1991; VICARI,
1991; LORENZONI, 1992; NORMAN, RAMIREZ, 1994; NAHAPIET, GOSHAL1998; LANZA, 2000). I primi
studiosi ad adottare la suddetta prospettiva sono stati i teorici della cosiddetta “resource based
view” (COSTABILE, 2001: p. 23).
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necessità di comprendere e favorire il soddisfacimento delle esigenze della
cittadinanza.
La legge 241/1990 è stata la prima normativa che ha favorito l’accesso ai servizi da parte dei cittadini (rapporto con il mercato) ed ha determinato un processo interno di riorganizzazione, nell’ottica di un rinnovato
rapporto con il mercato.
Il d.lgs. 29/1993, prevedendo l’istituzione degli uffici di relazione con
il pubblico, ha offerto l’occasione per individuare, da un punto di vista
organizzativo, la struttura responsabile della “veicolazione” delle informazioni e della relazione con i cittadini (Branchetti, 2000).
La direttiva del Presidente del Consiglio dei ministri dell’11 ottobre 1994
sulla istituzione ed il funzionamento degli uffici di relazione con il pubblico,
indicava, fra le attività degli uffici di relazione con il pubblico, quella di
informare gli utenti sulle modalità ed i tempi di svolgimento dei procedimenti amministrativi, nell’ottica di una partecipazione attiva alla “produzione”
del servizio. In alcuni Comuni si è proceduto a predisporre una mappatura
dei procedimenti in atto; in altri casi l’istituzione dell’ufficio di relazione con
il pubblico è stata prevista in una delibera di giunta, ma non è stata concretamente realizzata. La mappatura dei procedimenti ha talvolta evidenziato
che si prevedevano delle fasi inutilmente lunghe e degli iter che rispondevano solo a logiche burocratiche. Le sollecitazioni stesse dell’utenza ed un
orientamento aperto al cambiamento hanno sollecitato alcuni ripensamenti
sui principali procedimenti organizzativi. Si è “riorganizzato” il rapporto
con il mercato e si sono effettuati alcuni micro-cambiamenti nell’organizzazione interna.
La più recente direttiva del 7 febbraio 2002 sulla comunicazione pubblica ha imposto “un’accelerazione” all’implementazione di processi strategici di orientamento al mercato. Essa ha come finalità:
• lo sviluppo di una coerente politica di comunicazione integrata con i
cittadini e le imprese;
• la gestione professionale e sistematica dei rapporti con tutti gli organi di
informazione (mass media tradizionali e nuovi);
• la realizzazione di un sistema di flussi di comunicazione interna incentrato sull’intenso utilizzo di tecnologie informatiche e banche dati, sia per
migliorare la qualità dei servizi e l’efficienza organizzativa, sia per creare fra gli operatori del settore pubblico senso di appartenenza alla funzione svolta, pieno coinvolgimento nel processo di cambiamento e
condivisione nelle rinnovate missioni istituzionali delle pubbliche amministrazioni;
• la formazione e valorizzazione del personale impegnato nelle attività di
informazione e comunicazione;
• l’ottimizzazione, attraverso la pianificazione ed il monitoraggio delle
attività di informazione e comunicazione, dell’impiego delle risorse finanziarie.
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La recente normativa sulla comunicazione pubblica, inoltre, individua un
rinnovato ruolo degli uffici di relazione con il pubblico, ai quali viene assegnato, sul piano gestionale/manageriale, una funzione critica di propulsione dell’innovazione. Sul piano gestionale, agli uffici di relazione con il
pubblico, si richiede non solo di garantire l’esercizio dei diritti previsti dalla
legge 241/1990, ma anche di agevolare l’utilizzazione dei servizi offerti
ai cittadini (magari innovando e reingegnerizzando i processi) e di attuare,
mediante l’ascolto dei cittadini, processi di verifica della qualità dei servizi
offerti.
La finalità è quella di creare processi virtuosi di comunicazione, interna
ed esterna, “incorporando” la cultura della condivisione delle informazioni, delle relazioni e della comunicazione (quello che le discipline manageriali definiscono marketing neo-relazionale).
In tale direzione si colloca anche la recentissima direttiva (marzo 2004)
del Ministro della funzione pubblica sulla rilevazione della qualità percepita dai cittadini. In tale direttiva si suggerisce l’adozione di logiche e politiche di customer satisfaction. La customer satisfaction consente alle amministrazioni di uscire dalla propria autoreferenzialità, le aiuta a relazionarsi
con i cittadini, a conoscere e comprendere sempre meglio i bisogni dei
destinatari delle proprie attività e a riprogettare, di conseguenza, sia le
politiche pubbliche che il sistema di erogazione dei servizi. Si focalizza
l’attenzione proprio sulla possibile ri-progettazione dei servizi, sul ruolo
attivo e partecipativo dei cittadini e di tutti gli attori potenzialmente coinvolti nei processi di erogazione dei servizi pubblici. Occorre, quindi, che le
amministrazioni diventino maggiormente capaci di dare valore al punto di
vista del cittadino e occorre che l’ascolto diventi una funzione permanente,
pianificata, organizzata e governata dei servizi pubblici (Storlazzi, 2002).
L’obiettivo di diffondere e sviluppare nelle amministrazioni pubbliche
metodi di rilevazione sistematica della qualità percepita dai cittadini, basati sull’ascolto e sulla partecipazione, è finalizzato proprio a favorire il
coinvolgimento e la partecipazione dell’utente. Il coinvolgimento del cittadino nelle fasi di valutazione del servizio rafforza il rapporto di fiducia tra
amministrazione e cittadino.
La prospettiva che si intravede è quella della creazione di reti di comunicazione interaziendale ed intraziendale.
Il ricorso a nuove applicazioni tecnologiche, insieme alla progettazione
di sistemi relazionali interconnessi, fra organizzazioni pubbliche e fra organizzazioni diverse, è il presupposto per sviluppare esperienze concrete
ed innovative di Citizen Relationship Marketing.
5. Le esperienze di Citizen Relationship Marketing
L’evoluzione che abbiamo descritto in termini di orientamento relazionale al
mercato e di ricorso a nuovi strumenti di gestione relazionale, si può ripercorrere attraverso l’esperienza maturata in alcune amministrazioni comunali.
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All’estero è noto il caso di eccellenza del Comune di Barcellona, in
Italia il più noto è forse quello del Comune di Bologna. Il Comune di Bologna è stato il primo ad attivare un call center. I cittadini possono dialogare
comodamente, da casa propria, con l’amministrazione comunale che utilizza, per la realizzazione del servizio di call center, tutte le informazioni
contenute nella banca dati dell’ufficio di relazione con il pubblico. Il call
center risponde alle richieste di informazioni relative ai servizi ed agli uffici
comunali e di quartiere, ai servizi ed uffici di enti pubblici esterni convenzionati (con sede nel territorio del Comune), alle richieste di informazioni
generali su manifestazioni e avvenimenti (cultura, spettacoli, sport, fiere,
ecc.). Per l’evasione della richiesta di informazioni ci si avvale della consultazione del protocollo elettronico e dell’archivio dei procedimenti amministrativi. Attraverso questo sistema gli operatori sono in grado di “rintracciare” la pratica richiesta e di rispondere in merito all’iter della stessa, già
compiuto e da compiere. Per casi specifici, o che necessitino di particolari
approfondimenti, il call center si collega direttamente con i settori competenti (per esempio al settore controllo edilizio, attività produttive e commerciali, ecc.) (Rovinetti, 2003).
Il Dipartimento della funzione pubblica, allo scopo di diffondere, nel
settore pubblico, soluzioni gestionali in grado di migliorare le modalità di
gestione dei contatti con i cittadini, ha posto a confronto alcune delle esperienze più innovative nel panorama delle amministrazioni italiane (Schael
et al., 2003). Nel lavoro del Dipartimento della funzione pubblica, oltre
all’esperienza del Comune di Bologna è stata presentata l’esperienza dei
Comuni di Torino, Venezia, Trieste e Roma, dell’Inps e dell’Agenzia delle
entrate. Lo scopo è stato quello di individuare modelli di riferimento ed
indicazioni operative in tema di call center e contact center nel settore pubblico.
L’analisi delle logiche di citizen relationship marketing sembra trovare
spunti e logiche applicative differenti in funzione delle scelte strategicoorganizzative effettuate presso ciascuna amministrazione. Particolarmente
interessanti, per quanto profondamente differenti nell’approccio adottato,
sembrano essere l’esperienza condotta dal Comune di Roma e quella particolarmente evoluta compiuta dal Comune di Modena (4).
6. Il Citizen Relationship Marketing nell’esperienza dell’amministrazione comunale di Modena
L’amministrazione comunale di Modena sin dall’inizio degli anni ’90 si
è caratterizzata per la presenza di logiche manageriali evolute. L’ammini4 L’esperienza del Comune di Roma è descritta nel volume curato dal Dipartimento della
funzione pubblica (2003). Il caso presentato in questo intervento è comunque stato analizzato
attraverso una raccolta diretta di documentazione e la somministrazione di interviste al dirigente ed al responsabile del progetto. Il caso del Comune di Modena, invece, è stato sviluppato grazie all’analisi di documentazione disponibile sul sito e grazie ad un contatto diretto con
il responsabile del progetto.
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strazione comunale di Modena, infatti, ha avviato numerosi progetti di razionalizzazione dell’attività amministrativa e di sviluppo strategico (5), si è
dotata di un sistema di controllo di gestione molto avanzato e di una
mappatura di tutti i processi realizzati.
Già a partire dalla prima metà degli anni ’90, il Comune di Modena ha
aperto l’ufficio relazioni con il pubblico, il quale è divenuto, nel tempo, uno
dei principali e più familiari punti d’incontro fra istituzione e cittadino-utente.
Oltre ad occuparsi dell’accoglienza del pubblico e del recepimento delle
esigenze informative, gli uffici di relazione con il pubblico del Comune di
Modena hanno, nel tempo, organizzato la raccolta di documenti ed informazioni e sono diventati punto nevralgico di trasferimento di conoscenze e
di relazione con i cittadini.
L’attività di relazione e comunicazione è stata impostata sulla base del
concetto di un’amministrazione pubblica vicina al cittadino, come dimostra
la creazione di una rete di 20 servizi informativi del Comune di Modena, di
cui fanno parte, oltre all’ufficio di relazione con il pubblico centrale, i quattro uffici relazione con il pubblico delle circoscrizioni comunali, i punti informativi attivi presso tutte le portinerie delle sedi comunali decentrate e gli
uffici del cittadino attivati in tre frazioni del comune (Ballabeni et al., 2003).
La volontà di offrire elevati standard di servizio ai cittadini, ha inoltre
portato alla creazione di sportelli di informazione e relazione specializzati
e molto professionalizzati, rivolti a segmenti importanti dell’utenza. Sono
stati aperti gli sportelli: Informafamiglie, Informazione e accoglienza turistica, Informadonna, Informahandicap, Info Point Europa, InformaGiovani,
Giovane impresa modenese. La volontà di offrire servizi sempre più puntuali e rispondenti alle reali necessità degli utenti, ha quindi portato ad impostare l’interazione cittadino/pubblica amministrazione sfruttando al meglio
le potenzialità dei differenti canali di relazione e comunicazione disponibili, come il telefono, il televideo, le e-mail.
Contemporaneamente all’ufficio relazioni con il pubblico e ai servizi ad
esso collegati, il Comune di Modena ha attivato la Rete Civica Mo-Net,
caratterizzata da una grande ricchezza di informazioni disponibili (Ballabeni
et al., 2003).
La naturale evoluzione di tale approccio relazionale e di tale apertura
maturata nel tempo dall’amministrazione comunale di Modena, è stata quella
di sviluppare un progetto avanzato di Citizen Relationship Marketing.
La rete civica ha costituito il supporto “tecnologico” su cui si fonda un
prototipo di applicativo di un sistema di Citizen Relationship Marketing
5 A conferma delle caratteristiche di innovazione del progetto di CRM realizzato dal Comune
di Modena, il Dipartimento della funzione pubblica, ne ha sostenuto la sperimentazione attraverso azioni di accompagnamento e monitoraggio durante l’anno 2003. Nel mese di aprile
2003 “Unox1” è risultato fra i vincitori del premio per la comunicazione pubblica in Emilia
Romagna. La Giuria ha voluto premiare la scelta di valorizzazione dell’utente dei servizi
pubblici inteso come soggetto in grado di fornire all’amministrazione input strategici per orientare le scelte e migliorare l’organizzazione dei servizi.
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implementato dal Comune di Modena. Esso consente un’elevata personalizzazione dei servizi ed apre nuovi canali di comunicazione diretta fra
cittadini e governo politico della città.
Il sistema di Citizen Relationship Marketing è stato adottato dal Comune
di Modena in via sperimentale nel mese di maggio 2002, ed è stato denominato “Unox1”. “Unox1” è un sistema di comunicazione multicanale,
personalizzabile, dedicato a cittadini e utenti della rete civica Mo-Net. Esso
consente di rendere disponibili ai cittadini modenesi molteplici servizi d’informazione mono-tematica e consulenze, prodotti dai diversi uffici dell’amministrazione comunale e dai vari attori coinvolti nella rete civica (Ballabeni
et al., 2003). Sono definiti dei segmenti di utenza cui corrispondono interessi e bisogni specifici. Le informazioni comunali sono organizzate sulla
base delle esigenze e dei bisogni dei segmenti individuati. Gli utenti vengono messi nella condizione di scegliere direttamente le informazioni che
interessano ed il canale individuale con cui preferiscono riceverle (web, email, SMS, ecc). Gli uffici comunali e i diversi dipendenti comunali sono gli
attori fondamentali di questo processo di comunicazione bidirezionale con
gli utenti. Il sistema “Unox1” si caratterizza per la costituzione di “redazioni” che producono newsletter tematiche, erogano consulenze on line e stimolano l’attivazione di sondaggi e forum.
Il progetto sviluppato dal Comune di Modena ed il ricorso agli applicativi necessari, dal punto di vista tecnologico, è servito, da un lato, a consolidare la profonda cultura manageriale già diffusa presso l’amministrazione comunale modenese e, dall’altro, a realizzare un passo avanti rispetto a
quanto già realizzato.
La finalità di fondo di un tale orientamento appare essere quella di
realizzare forme di elevato coinvolgimento di tutti gli attori che interagiscono
con l’amministrazione comunale. La frontiera è quella della creazione di
forme di collaborazione, sempre più spinte, fra cittadini e amministrazione
comunale e fra gli stessi cittadini.
ll progetto di “Unox1” si basa sull’idea che il Citizen Relationship Management nella pubblica amministrazione debba essere inteso non solo come
nuova modalità di approccio all’utente, ma soprattutto come uno strumento
di conoscenza dello stesso e di partecipazione attiva. Partendo da questo
presupposto, quindi, l’utente non è visto semplicemente come fruitore di
servizi, ma soprattutto come fonte di informazioni e punti di vista, utile per
pianificare ed elaborare servizi migliori e meglio erogati, nonché per elaborare nuove politiche di governo (Ballabeni et al., 2003).
Creando un canale di comunicazione personalizzato, centrato sugli interessi degli utenti, è possibile avviare una reale politica di ascolto e
valorizzazione degli stessi.
I “luoghi” di partecipazione virtuale, abilitati dalle nuove tecnologie e le
forme organizzate di rappresentanza cittadina, in particolare le consulte,
vengono ad essere valorizzate come opportunità di democrazia diretta e di
“governance” della città.
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7. Il Citizen Relationship Marketing nell’esperienza dell’amministrazione comunale di Roma
Il progetto di Citizen Relationship Marketing del Comune di Roma parte
da condizioni differenti da quelle maturate dal Comune di Modena. Il Comune di Modena, come si è detto, ha già da tempo adottato un orientamento aperto e collaborativo nei confronti dei cittadini e di altre istituzioni. Il
sistema “Unox1” si presenta come applicativo ad elevato contenuto tecnologico, sfrutta una rete civica sperimentata, ma soprattutto si innesca in un
sistema sociale (i cittadini modenesi) ed organizzativo (l’amministrazione
comunale), evoluto e in grado di sviluppare reciprocamente processi di
apprendimento e di relazione evoluta.
La città di Roma presenta particolari complessità gestionali non solo per
la dimensione metropolitana della città, ma anche perché è sede di numerose attività istituzionali che complicano il rapporto fra amministrazione
comunale e cittadino. Inoltre il progetto di Citizen Relationship Marketing,
sviluppato dal Comune di Roma, non si inserisce in una realtà che ha già
maturato una significativa esperienza di orientamento relazionale nei confronti della cittadinanza.
La scelta del Comune di Roma, infatti, sembra partire da un desiderio
“di rottura” e di profonda innovazione rispetto al passato.
Nel mese di febbraio 2002 la giunta comunale di Roma decide di adottare, senza indugi, un nuovo orientamento gestionale fondato su una nuova
cultura di relazione con i cittadini. L’orientamento relazionale al mercato per
l’amministrazione comunale di Roma si manifesta proprio con la scelta di
istituire un call center. Le problematiche da affrontare prima di stabilire delle
relazioni evolute con i cittadini erano tante. Si trattava di partire
dall’”alfabetizzazione comunicativa” della struttura amministrativa. L’amministrazione comunale di Roma comprendeva l’importanza ed i possibili vantaggi derivanti da relazioni collaborative con i cittadini, ma non disponeva di
una sufficiente base di informazioni, di dati e di un’adeguata cultura manageriale su cui fondare dei processi relazionali evoluti con i cittadini.
Mancava, ad esempio, una mappatura completa ed attendibile dei processi svolti che è la precondizione di un qualsiasi rapporto di scambio (se
un’organizzazione non conosce i servizi che eroga come fa ad avviare un
rapporto di scambio!). Strutture comunali diverse finivano con il seguire
prassi differenti per l’erogazione di uno stesso servizio.
Occorreva partire da un profondo coinvolgimento di tutta l’organizzazione. Al fine di avviare concretamente un progetto di Citizen Relationship
Marketing si è scelto di coinvolgere, in modo diverso fra loro ma con un
elevato spirito di collaborazione, l’intero complesso delle macrostrutture e
dei servizi. Questa scelta, pur presentando nella fase di start-up del progetto non poche difficoltà, ha consentito di maturare un processo di apprendimento interno che mostra elevate potenzialità di maturare nuovi sviluppi a
partire dai risultati e dalle esperienze che si vanno compiendo.
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In particolare il Comune di Roma ha approvato un progetto per
l’implementazione di un call center integrato, gestito in outsourcing ad un
primo livello di relazione con il cittadino, e gestito direttamente al secondo
livello di relazione con il cittadino (6).
La gestione del call center di primo livello di relazione con il cittadino è
stata affidata ad una società esterna che ha assunto il compito di evadere
direttamente solo le informazioni definite di primo livello. Tutto ciò ha comportato che agli operatori del call-center di primo livello fosse fornita una
mappatura completa delle macrostrutture e dei servizi dell’amministrazione e
fosse fornito un “prontuario di orientamento”. Gli operatori di primo livello
però non possono entrare direttamente nel merito di procedure inerenti i singoli uffici, specifici provvedimenti ovvero tutto quanto risulti di pertinenza di
una macro struttura. Quando la richiesta non è risolvibile al primo livello, la
“chiamata” viene trasferita alla struttura amministrativa competente.
La stessa predisposizione del “prontuario di orientamento” non è stata
di semplice realizzazione. In una struttura complessa, come quella del Comune di Roma, a volte non è facile nemmeno sapere a chi un cittadino può
rivolgersi per un proprio problema e, anche su questo punto, l’assistenza
del “primo livello” risulta essenziale. La stessa formazione e la progettazione della base di informazioni su cui può operare il primo livello ha cioè
richiesto, per l’amministrazione comunale di Roma, un grosso sforzo.
Dopo il filtro del cosiddetto “primo livello”, qualora il cittadino non abbia esaurito la sua richiesta, viene messo in contatto, se necessario, con la
struttura amministrativa comunale competente.
In particolare, il progetto ha previsto l’istituzione presso i dipartimenti,
gli uffici extradipartimentali e i municipi, di punti di ascolto ed informazione telefonica che devono assumere il compito di fornire risposte esaustive
sui procedimenti richiesti dai cittadini e trasmessi dal call center di primo
livello.
La costituzione di una rete di punti di ascolto ed informazione telefonica
di secondo livello è il valore aggiunto del “progetto call-center” in una logica concretamente relazionale. La prospettiva relazionale, infatti, sembra
concretamente avviata verso logiche evolute in considerazione dell’impatto
che il progetto del call center ha assunto nei confronti dell’intera struttura
amministrativa comunale. Le unità organizzative create e denominate referenti
per l’informazione costituiscono, insieme ai responsabili degli Urp e ai responsabili della comunicazione telefonica degli Urp stessi, il “coordinamento delle attività di comunicazione”. Tale coordinamento assume il profi6 Per l’individuazione della società che doveva gestire il primo livello del call center è stata
espletata una gara. Si è richiesto il funzionamento 24 h su 24, 365 giorni l’anno, con una
risposta entro 30 secondi dalla chiamata. L’impresa aggiudicataria ha dovuto predisporre una
base dati, basata su tecnologia web, consultabile anche dagli uffici comunali. L’impresa
aggiudicataria ha inoltre assunto il compito di soddisfare il primo grado informativo (risposta
“chi, dove e quando?”) filtrando al secondo livello di ascolto solo le chiamate con richieste
strettamente legate alle funzioni comunali (interrogazioni banche dati, servizi a domanda
individuale, ecc.).
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lo e la funzione di un “circolo di qualità” e si fa carico anche della gestione
di tutte le segnalazioni e dei reclami dei cittadini attinenti alla macrostruttura
di pertinenza. Nei dipartimenti in cui non esiste l’Urp, né sono stati nominati degli incaricati per la sua realizzazione, sono gli stessi direttori che hanno attivato un punto di ascolto e informazione telefonica di secondo livello
in grado di gestire, sotto il profilo informativo, tutti i principali procedimenti
presenti all’interno della macrostruttura.
Sono state condotte alcune indagini di verifica ed i primi riscontri ottenuti presso i cittadini romani che hanno usufruito del servizio di call center,
sembrano confermare il raggiungimento di buoni risultati in termini di soddisfazione espressa dai cittadini.
8. Alcune conclusioni
Dal punto di vista delle implicazioni manageriali derivanti dall’analisi
dei casi sembra potersi osservare che le amministrazioni comunali devono
cercare di monitorare i vantaggi di tali progetti non solo in termini di maggiore soddisfazione degli utenti, ma anche in termini di minori pressioni
sulla struttura organizzativa interna e quindi di minori costi.
Si dibatte ampiamente di controllo sulla gestione negli enti locali ed è a
tutti noto che, nei processi di erogazione dei servizi, il controllo si fonda
prevalentemente sulla rilevazione dei tempi impegnati dalle risorse umane
nell’erogazione dei vari servizi. Il ricorso a sistemi informativi, quali i call
center o l’erogazione di servizi “a distanza” o l’attivazione di forme di
collaborazione e di democrazia attiva, così come vengono denominate nel
progetto del Comune di Modena, possono consolidarsi e diffondersi ampiamente solo se si dimostra che c’è un concreto vantaggio non solo in
termini di customer satisfaction, ma anche in termini di risorse impegnate. Il
sistema di monitoraggio di tali processi è cioè necessario non solo per tener
conto del punto di vista dei fruitori (indagini di customer satisfaction), ma
anche in considerazione degli effetti sull’organizzazione interna e dei costi/ricavi connessi a tali iniziative. Per il Comune di Roma la gara per
l’affidamento in outsourcing è senza dubbio un onere ma probabilmente
tale progetto può consentire, ad esempio, nel tempo, un minore impegno di
impiegati addetti al rilascio dei certificati. Il costo del call center può, cioè,
essere compensato da minori costi interni di struttura. Naturalmente occorrerebbe provare a predisporre tali analisi.
Nel caso del Comune di Roma si osserva inoltre che l’apertura del call
center, e l’individuazione di unità organizzative cosiddette di secondo livello,
contribuisce a rendere più efficiente ed efficace l’intera l’organizzazione. La
struttura organizzativa del Comune di Roma, tendenzialmente statica, strutturata in ripartizioni con mansionari e profili specifici, volti all’individuazione
di precisi compiti e responsabilità, acquisisce caratteri di maggiore dinamismo, gestisce i processi in modo più attivo, con l’obiettivo di assicurare un
contatto continuo con i cittadini e standard di qualità soddisfacenti.
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L’attivazione dei circuiti di comunicazione interna fra le unità
organizzative, gli uffici e i servizi attualmente operanti, e la creazione di
unità organizzative con funzioni di veicolazione di informazioni e di risoluzione di problemi consente, almeno in base ad una prima valutazione dei
processi in essere, di ritenere che le logiche di parcellizzazione organizzativa
e di autoreferenzialità possano essere superate grazie al processo, ormai
avviato, di integrazione interna guidato da esigenze di relazione con il
mercato.
Si deduce che anche in un’amministrazione ad elevata complessità, come
quella di Roma, l’apertura del call center di primo livello ed il coinvolgimento,
ad un secondo livello di relazione, di referenti privilegiati sembra essere un
approccio percorribile per realizzare il miglioramento continuo e un approccio relazionale al mercato.
Dal punto di vista degli sviluppi della linea di ricerca collegata al tema
del Citizen Relationship Marketing negli enti locali, sembra potersi ritenere
che il tema del marketing é stato applicato, nella maggioranza dei casi, ad
un livello di prima approssimazione con riferimento alla realtà degli enti
locali. La diffusione di progetti, come quelli condotti dal Comune di Roma e
dal Comune di Modena, consente probabilmente di accreditare
definitivamente l’applicazione, con metodo scientifico, delle logiche di
marketing negli enti locali. In sostanza il processo di scientificazione in atto
negli studi di marketing, facilitato dal ricorso alle nuove tecnologie, può
trovare ampi ambiti applicativi proprio nel settore pubblico, in generale, e
nei Comuni, in particolare. Generici riferimenti a temi quali il superamento
del concetto di “amministrato” a favore del concetto di “cliente”, non sono
sufficienti per accreditare la ricerca e l’applicazione dei temi del marketing
nel settore pubblico. Con l’applicazione di logiche di citizen relationship
marketing si creano dei database degli utenti, si “profilano” le esigenze dei
cittadini e si mira a definire l’offerta dei servizi in funzione dei bisogni
emergenti. Lo studio del mercato diventa una funzione fondamentale da cui
si parte al fine di definire il sistema di offerta.
Tutto ciò determina, in concreto, il superamento dell’autoreferenzialità.
Mentre in passato gli amministratori comunali non conoscevano nemmeno
la distribuzione demografica della propria cittadinanza, lo studio del mercato, quale presupposto fondamentale di applicazioni di citizen relationship
marketing, diventa la pre-condizione per l’implementazione di significativi
cambiamenti organizzativi e per l’introduzione di quelle che, nel progetto
realizzato dal Comune di Modena, si definiscono forme di democrazia
attiva.
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