Comprendere la Business Intelligence

CAPITOLO
Comprendere la Business
Intelligence
1
La vicenda di Lisa nel Prologo, anche se è di fantasia, è effettivamente abbastanza attinente
alle problematiche reali che i decision maker affrontano quotidianamente. Da Main Street
a Wall Street, il ritmo delle decisioni business continua a crescere. Le aziende che possono
creare un vantaggio competitivo e mettere a punto eccellenti strategie business in questo
vorticoso mercato lasceranno nella polvere le aziende lente e che giocano d’astuzia. Anche
se viviamo nell’Era dell’Informazione, in cui sempre maggiori masse di dati sono a nostra
disposizione, spesso ci struggiamo a comprendere cosa dicono i dati. Mentre i progressi in
termini di potenza delle tecnologie disponibili non finiscono mai, dobbiamo riconoscere che
la tecnologia di per sé non può risolvere un problema imprenditoriale. Per portare avanti
l’attività, le aziende hanno bisogno di persone al timone che possano prendere decisioni
efficaci. La Business Intelligence è la chiave per riunire informazioni, individui e tecnologia
per gestire proficuamente un’azienda o un’organizzazione. Forse spiegando cosa la Business
Intelligence ha da offrire a un’azienda, possiamo aiutarvi ad avere un impatto sulla vostra
attività così come ha fatto Lisa.
Descrizione della Business Intelligence
Il termine Business Intelligence, noto anche come BI, è relativamente nuovo. Il termine
viene utilizzato da differenti esperti e produttori di software per caratterizzare un ampio
ventaglio di tecnologie, piattaforme software, applicazioni specifiche e processi specifici.
Siccome la Business Intelligence è un concetto con molte sfaccettature, lo esamineremo da
tre diversi punti di vista:
Prendere più velocemente decisioni migliori
Convertire i dati in informazioni
Utilizzare un approccio razionale per la gestione
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Fondamenti di Business Intelligence
Prendere più velocemente decisioni migliori
L’obiettivo primario della Business Intelligence è aiutare le persone a prendere decisioni
che migliorano il rendimento di un’azienda e a promuoverne il vantaggio competitivo nel
mercato. In breve, la Business Intelligence mette in grado le organizzazioni di prendere
migliori decisioni più velocemente.
Nel migliore dei mondi, i manager, dal più basso caposupervisore all’amministratore
delegato, prendono decisioni in base alle proprie esperienze, alla percezione dell’attività
aziendale, al business plan, e alle informazioni disponibili. Spesso esperienze, percezioni
e strategie impiegate nel processo decisionale sono alquanto statiche: cioè, cambiano
molto lentamente. Le informazioni, tuttavia, sono sempre nuove, il che significa che spesso
cambiano rapidamente e in modo importante. È spesso difficile avere un controllo su questi
cambiamenti e comprenderne il significato. Prendere migliori decisioni significa migliorare
una o tutte le parti del processo: ciò ha anche come risultato un numero minore di decisioni
scadenti e un numero maggiore di quelle eccellenti. Migliori decisioni hanno come risultato
un migliore conseguimento degli obiettivi aziendali, ad esempio migliorando il valore
dell’azionariato.
La Business Intelligence aiuta un migliore processo decisionale analizzando se, di
fatto, le azioni intraprese stanno andando di pari passo con gli obiettivi dell’azienda.
Decidere qual è una decisione migliore per un’organizzazione si consegue meglio con un
insieme di obiettivi chiaramente stabiliti e un piano per conseguirli. Questa relazione tra il
piano generale di un’azienda e la Business Intelligence non è una via a senso unico, con
la Business Intelligence che riceve semplicemente il piano e lo utilizza come bilancia per
misurare la qualità delle decisioni. La Business Intelligence ha un ruolo principale nella
creazione di queste strategie e di questi piani. Si tratta di prendere più velocemente migliori
decisioni, e le decisioni più strategiche sono quelle in cui la Business Intelligence è più
indispensabile.
A che vale un piano d’azione ben concepito se è poi semplicemente troppo tardi per
raggiungere il vantaggio competitivo? Gran parte dei settori sono altamente competitivi,
e le opportunità business sono estremamente sensibili alle tempificazioni. Le aziende
che mettono in luce delle opportunità ma decidono troppo lentamente come sfruttarle
perderanno nei confronti dei rivali più rapidi. C’è bisogno di prendere non solo decisioni
migliori ma anche più velocemente decisioni migliori.
Il bisogno di velocità si applica anche all’ottenere un feedback in un’organizzazione. Se
non è disponibile né un accesso rapido né un giro completo delle informazioni, le decisioni
vengono prese o senza il supporto delle informazioni o con informazioni non aggiornate. Le
conseguenze negative di non disporre di informazioni o di disporre di informazioni obsolete
possono essere enormi, per esempio perdere un cliente importante o continuare a produrre
un prodotto che i consumatori non vogliono più. Mentre avere informazioni perfette a
supporto di ogni decisione è un obiettivo non conseguibile, non vi è dubbio che prendere
regolarmente migliori decisioni ben presto fornirà un vantaggio competitivo.
Comprendere la Business Intelligence
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Convertire dati in informazioni
Per prendere migliori decisioni più velocemente, i dirigenti e i manager hanno necessità di
fatti importanti e utili a portata di mano. Ma spesso c’è un grosso gap tra le informazioni che
i decision maker richiedono e le montagne di dati che le aziende raccolgono ogni giorno.
Questo fenomeno lo chiamiamo gap di analisi.
Per colmare questo gap di analisi, le organizzazioni fanno importanti investimenti nello
sviluppo dei sistemi BI per convertire dati grezzi in utili informazioni. I più efficaci sistemi
BI accedono a enormi volumi di dati (dell’ordine dei Gigabyte e anche dei Terabyte) e
forniscono istantaneamente i sottoinsiemi pertinenti ai decision maker in una forma in cui
queste persone possono facilmente metterli in relazione. Qualcuno chiama questo processo
“analisi alla velocità del pensiero”: essere in grado di ottenere una risposta a una domanda
quasi contemporaneamente alla formulazione della domanda. Ciò rende possibile un salto
quantico nella qualità dell’analisi che può essere eseguita, il che porta a una comprensione
molto migliore dell’attività. Nel Capitolo 2, “Colmare il gap di analisi,” spieghiamo come i
sistemi BI supportano “l’analisi alla velocità del pensiero”.
Alcuni considerano il contributo della tecnologia nel fornire utili informazioni come
definizione di base di Business Intelligence: i sistemi, le applicazioni, i processi e le procedure
che raccolgono e convertono grossi volumi di dati in utili informazioni per la gestione e il
controllo delle attività business nei reparti, nelle divisioni e nelle business unit. Riteniamo si
tratti di una visione troppo limitata.
Mentre la tecnologia è una parte significativa di questo processo, spesso l’aspetto più
difficile della Business Intelligence è essere in grado di definire quali informazioni siano
utili e rilevanti a una decisione. Le soluzioni BI a livello enterprise sono incaricate della
raccolta e della produzione dei report di gran parte delle metriche importanti di un’azienda,
detti talvolta key performance indicator (KPI), ossia indicatori principali del
rendimento. I KPI guidano le aziende a prendere decisioni che condizionano particolari
business unit e anche l’azienda in generale. Spieghiamo meglio i KPI in seguito in questo
capitolo nei paragrafi sulla misurazione. Oltre ai KPI, ora più che mai, la visione della
Business Intelligence si è espansa oltre le misure intrinseche che tradizionalmente hanno
caratterizzato la produzione di report sulla gestione. Con i progressi dell’e-commerce, dei
sistemi di transazioni business-to-business (B2B) e business-to-consumer (B2C),
la Business Intelligence riguarda sempre più il fornire informazioni azionabili a persone
all’esterno dell’organizzazione: spesso come ulteriore fonte di proventi.
In tutto il libro, compresi i casi di studio nella Parte II e i consigli pratici nella Parte
III, forniamo i dettagli per aiutarvi a comprendere l’importanza e le specifiche tecniche di
conversione dei dati grezzi in utili informazioni di supporto al processo decisionale.
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Fondamenti di Business Intelligence
Utilizzare un approccio razionale di gestione
La Business Intelligence può essere descritta come un approccio alla gestione, uno stato
mentale organizzativo, una filosofia di gestione: in breve, un atteggiamento BI. Gli individui
e le organizzazioni adottano l’atteggiamento BI perché convinti che un approccio razionale e
basato sui fatti al processo decisionale, nella misura possibile, sia sostanzialmente una buona
cosa.
L’atteggiamento BI è caratterizzato come segue:
Ricerca di fatti (dati) obiettivi misurabili e quantitativi sull’attività aziendale;
Utilizzo di metodi organizzati e di tecnologie per analizzare i fatti;
Scoperta e condivisione di modelli che spieghino le relazioni di causa-effetto tra
le azioni gestionali e gli effetti che queste hanno sul raggiungimento degli
obiettivi dell’attività aziendale;
Sperimentazione con approcci alternativi e monitoraggio del feedback sui
risultati;
Comprendere che le persone non sempre sono razionali;
Condurre l’attività (prendendo decisioni e intraprendendo azioni) in base a tutte
queste caratteristiche
Razionalità e Scienza
Come la Business Intelligence applichi la razionalità alla gestione di una attività
ricorda il modo in cui la Scienza utilizza la razionalità per studiare l’Universo in
natura. Molti aspetti della Scienza, tra cui la raccolta dei dati, la formazione e la
verifica delle teorie, e la sperimentazione, manifestano dei parallelismi in gran parte
delle applicazioni BI rigorose. Mentre la Scienza cerca di studiare fenomeni isolati
in condizioni sperimentali meticolosamente controllate, la Business Intelligence si
occupa del comportamento dei clienti, dei fornitori, dei concorrenti, dei dipendenti,
e di altri attori nella burrascosa gestione quotidiana dell’attività. La Scienza pura
cerca una interpretazione per proprio interesse senza una scadenza; la Business
Intelligence cerca una interpretazione al fine di intraprendere un’azione per
soddisfare gli obiettivi organizzativi.
L’atteggiamento BI del processo decisionale basato su fatti e sull’analisi ha influenzato
dovunque le culture aziendali, soprattutto perché viviamo in un mondo che sta diventando
sempre più ricco di informazioni: la tecnologia è disponibile, sta diventando più economica e
più facile, e sta funzionando.
Comprendere la Business Intelligence
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L’esperienza, l’agire di pancia, le illuminazioni: questa qualità continueranno a
rappresentare una base importante per prendere decisioni, ma sempre di più verranno
supportate dalle fondamenta delle informazioni che la Business Intelligence fornisce. Infatti,
l’agire di pancia e le illuminazioni funzionano meglio perché vengono ispirate da fatti concreti
della Business Intelligence. Armati dei fatti, avete un eccellente appoggio quando è necessario
vendere e promuovere le vostre idee.
Definizione del ciclo BI
È importante comprendere che la Business Intelligence è anche più di un atteggiamento o
di una tecnologia abilitante: infatti, è una infrastruttura di gestione del rendimento, un ciclo
continuo per mezzo del quale le aziende stabiliscono i propri obiettivi, analizzano i progressi,
ottengono intuizioni, intraprendono azioni, misurano il successo, e ripartono daccapo.
La Business Intelligence aiuta i manager a prendere migliori decisioni più velocemente
sia a livello strategico sia operativo. Vengono tipicamente analizzati i dati provenienti da
molte fonti. L’analisi porta a delle intuizioni: molte trascurabili, e alcune, si spera, importanti.
Queste intuizioni suggeriscono i modi per migliorare l’attività: se messe in atto, queste
intuizioni possono essere poi misurate per vedere quale sta funzionando. Queste misure
forniscono inoltre altri dati per l’analisi, e il ciclo riparte nuovamente. Chiamiamo questa
progressione, dall’analisi alle intuizioni, all’azione, alla misurazione, il ciclo BI (Figura 1-1).
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Figura 1-1. Il ciclo BI
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Fondamenti di Business Intelligence
Analisi
Quando ci impegniamo ad analizzare la nostra attività, come facciamo a decidere quali
dati raccogliere e quali analisi eseguire? Lo facciamo selezionando consapevolmente e
filtrando in modo subconscio ciò che riteniamo sia importante. Questo filtraggio si basa sulle
nostre interpretazioni e sulle assunzioni basilari di come opera la nostra attività, compreso,
per esempio, cos’è importante per i nostri clienti, i fornitori e i dipendenti: quali fattori
incidono sul costo e sulla qualità del prodotto; e che accade se aumentiamo il prezzo di
vendita. Questa collezione di tutto ciò che riteniamo di sapere su come qualcosa funzioni
(in questo caso la nostra attività) è definito modello mentale. Questa etichetta della
nostra comprensione si applica non solo alle persone ma anche alle organizzazioni. Alcuni
chiamano il modello mentale dell’azienda “la saggezza tribale”.
Visione e modello mentale
Perché le aziende che hanno esageratamente successo di ogni generazione non
sono quelle partite con una maggiore storia, risorse economiche e quota di mercato,
ma piuttosto quelle sotto la guida di leader con una visione? Il successo è dovuto al
leader o alla visione? Cos’è una visione?
Il leader ha un modello mentale di come è il mondo e di come sta cambiando.
Il leader immagina un nuovo tipo di organizzazione che è adatto a trarre un
vantaggio competitivo da queste tendenze, e inizia a crearla. Mentre un modello
mentale spiega il modo in cui è fatto il mondo, una visione spiega un mondo
possibile. Il leader deve coinvolgere molti altri a condividere la visione per poter
implementare una strategia per farla accadere. Le organizzazioni con un enorme
successo, quelle che stabiliscono i nuovi paradigmi del business, sono l’espressione
di modelli mentali radicalmente nuovi. La Business Intelligence contribuisce
notevolmente a questo processo attraverso il ciclo BI.
I modelli mentali sono essenziali per i manager per le molteplici decisioni che devono
prendere ad un ritmo sempre maggiore. Rappresentano la base su cui decidiamo in modo
informale ciò che riteniamo sia una buona idea. I nostri modelli mentali, tuttavia, possono
anche danneggiarci perché possono impedirci di vedere ciò che ad altri potrebbe essere
ovvio.
Ricordate Lisa? Inizialmente tutto ciò che vedeva era il problema: non le era mai
successo di poter apprendere qualcosa dai punti vendita che stavano avendo migliori
risultati. Aveva assunto che tutti i punti vendita stessero seguendo il suo programma.
E il sistema di produzione dei rapporti di vendita (un prodotto del modello mentale
della sua azienda) schermava ulteriormente il suo punto di vista fornendo solo rapporti
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preconfezionati e assumeva che la produzione di rapporti a livello di singolo punto
vendita non era importante per l’analisi di prodotto.
Avere dei sistemi BI che supportano una analisi ad hoc può aiutarvi a sfondare i limiti dei
vostri attuali modelli mentali e anche a concettualizzarne di nuovi. Le possibilità di esplodere
i livelli di dati, di invertire righe e colonne, di calcolare al volo metriche specializzate, e di
ordinare i dati in qualsiasi direzione su qualsiasi variabile (tutto alla velocità del pensiero)
permettono agli utenti di porre le domande e di eseguire l’analisi in qualsiasi forma scelgano,
seguendo percorsi errati senza imbarazzo né perdita materiale di tempo, e di lavorare senza un
processo altamente prestrutturato finché non viene scoperto un indizio, che poi porta a una
domanda, che poi porta a un’intuizione. Una eccellente analisi ci aiuta a comprendere meglio
la nostra attività permettendoci di mettere in discussione i modelli di pensiero e le assunzioni
convenzionali su qual è l’analisi corretta. Lisa non ottenne una risposta immediata sul perché
le bambole non stavano vendendo, ma quando iniziò a porsi domande differenti in una forma
più aperta, si spalancò un nuovo mondo di possibilità.
Il primo passo del ciclo BI è chiedere e rispondere a molte domande rapidamente, sia
convenzionali sia non convenzionali. Ecco cos’è una reale analisi: la libertà di essere curiosi
e di porsi una gran quantità di domande realmente stupide finché non si giunge a una
domanda brillante.
Percezione
Le percezioni pervengono in differenti dimensioni. Ci sono percezioni operative, per esempio
scoprire la causa delle variazioni di prezzo nell’acquisto di uno specifico bene di consumo.
Ci sono percezioni strategiche. Per esempio, il modo migliore per conquistare abbonati ai
servizi di telefonia mobile e di regalare il telefono e far pagare solo il servizio. Ogni tanto,
le percezioni hanno creato interi settori. I visionari del calcolo si sono resi conto che i chip
e i componenti dei computer stavano diventando così piccoli, potenti e economici che in
definitiva tutti potevano possedere un computer: perciò fu sviluppato il personal computer.
Una percezione è il prodotto di un’analisi ampia, libera di spaziare, nata da domande
che solo noi esseri umani possiamo porre: la ricerca di modelli che solo gli umani possono
riconoscere come utili. Lisa sperimentò diverse percezioni critiche nell’operatività business
della Fabrikam per via dell’analisi dei dati, compreso il rendersi conto che il negozio di articoli
da regalo di Lovesick Lake aveva la risposta per lei.
Convincere gli altri di avere una migliore percezione di qualcosa non è spesso facile.
Ricordate lo sforzo di Lisa per convincere la sua azienda con l’ottima idea di espandersi? Le
sue difficoltà furono minori se paragonate a qualche esempio storico di cosa si passa per far
cambiare il modello mentale a un gran numero di individui. Consideriamo quanto segue.
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Fondamenti di Business Intelligence
Fino al sedicesimo secolo, l’opinione comune voleva che la Terra fosse il centro
dell’Universo, e tutto il resto (Sole, Luna, pianeti e stelle) le girasse attorno. Era la visione
tolemaica a partire dalla quale gli scienziati svilupparono sofisticate formule matematiche
che effettivamente predissero eventi celesti come le eclissi. Poi una generazione differente
di pensatori e di matematici ebbero un’intuizione rivoluzionaria: la Terra e i pianeti girano
attorno al Sole. Questa idea eliocentrica, naturalmente, fu considerata un’eresia: sfidava i
fondamenti politici e religiosi e anche la Scienza convenzionale. Fu molti anni prima che
diventasse la norma. In breve, una teoria di per sé non viene sempre accettata solo perché è
brillante o è anche corretta.
Che significa questo per la Business Intelligence? Se un individuo ha una teoria importante,
generalmente deve essere condivisa da altri per essere utile. Proprio come il modello eliocentrico,
le sfide all’opinione comune (il modello mentale predominante dell’organizzazione) sono spesso
sgradite ed è probabile che incontrino resistenza. Una Business Intelligence ben organizzata ci
porta alle percezioni, ma ci fornisce anche i dati chiari, i modelli, la logica, i rapporti, la grafica, gli
algoritmi di calcolo, e altri strumenti di analisi e presentazione per aiutarci a vendere l’intuizione.
La propagazione di una percezione riguarda sia aiutare le persone a vedere il mondo in un
nuovo modo e a comprendere i vantaggi di ciò, sia i dati e la logica sottostante.
Azione
La connessione con l’azione nel ciclo BI è attraverso il processo decisionale. L’azione segue
le decisioni migliori e più veloci che la Business Intelligence facilita. Decisioni ben fondate
e meglio fondate (decisioni supportate da una buona analisi e da buone intuizioni) danno
forza e coraggio a chi intraprende l’azione. Invece di decisioni sperimentali che spesso
risultano da piani d’azione circoscritti e da progetti sottofinanziati, l’azione supportata da
una forte analisi e dalla Business Intelligence è tipicamente più chiara nei fini e nei dettagli e
ottiene un supporto organizzativo più forte per l’implementazione. Per esempio, la decisione
di Lisa di agire rapidamente e di utilizzare le case per bambole come espositori negli altri
negozi non era una congettura: era una decisione ben ponderata basata sull’analisi dei dati.
Infine, una buona Business Intelligence che viene prodotta rapidamente migliora la
tempistica del ciclo di azione. Oggigiorno vi è un imperativo nelle organizzazioni a reagire
più rapidamente, a cercare nuovi approcci, a sperimentare di più, e a creare prototipi più
velocemente e con più frequenza. Il processo decisionale basato sulla BI con tempi più veloci
e cicli di feedback più serrati fornisce più opportunità per questi esperimenti e per il testing
orientato all’azione.
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Misurazione
Con una raccolta delle informazioni migliorata e una più frequente e talvolta concorrente
produzione di report che la Business Intelligence porta sulla scrivania, vi è una maggiore
opportunità nell’organizzazione di misurare i risultati rispetto a criteri quantitativi, conducendo
così a un ulteriore ciclo di analisi, intuizione e azione correttiva.
Ciò può sembrare il vecchio ciclo “pianificazione e controllo” su cui gli economisti hanno
creato le basi della gestione finanziaria per decenni. Con la Business Intelligence, tuttavia,
c’è una enorme differenza: non riguarda solo la gestione finanziaria e il controllo delle spese;
riguarda tutto. La Business Intelligence permette l’impostazione di standard e di benchmark
per il monitoraggio delle prestazioni e per fornire il feedback in ogni area funzionale
dell’attività, utilizzando metriche che si estendono ben oltre le tradizionali misure finanziarie.
Misuriamo ciò che pensiamo sia importante. Il termine BI per le misure più importanti è
key performance indicator. I sistemi BI vengono progettati in modo specifico per assimilare
grosse quantità di dati complessi da fonti disparate e poi combinare i dati utilizzando algoritmi
complicati di allocazione, aggregazione e per massaggiare diversamente i dati. Il risultato è una
produzione di report consistenti sulle metriche, sui rapporti e sui driver di esercizio (cioè, i veri
KPI) che i manager devono comprendere, analizzare, e rispetto ai quali intraprendere azioni
su base frequente. In un sistema BI realmente completo, nessuna area funzionale dell’attività
viene trascurata dai relativi KPI, né dovrà esserlo. Vogliamo che i manager gestiscano ciò che è
realmente gestibile, e di solito sono i KPI, non i dollari. Ciò viene fortemente facilitato da espliciti
sistemi di misura in gran parte dei sistemi BI.
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Fondamenti di Business Intelligence
Un campionario KPI
Ecco alcuni esempi di KPI comunemente utilizzati.
Area funzionale
Tipici KPI
Produzione
Utilizzo capacità
produttiva
Unità prodotte
Numero di articoli a
magazzino
% difettosi
Rapporto lavoro
diretto/indiretto
Tempo medio di attesa
Rendimento
Rotazione scorte
Costo giacenze a
magazzino
Rendimento fornitore
Resi
nelle consegne
Num. fornitori
Vendite per articolo
Prezzo medio di
vendita
Importo per cliente
Tasso ordini/pagamenti
Vendite per venditore
Num. richieste del
cliente
Scostamento vs. budget
% variazione
Importo vendite
Num. clienti
% profitto
% delle vendite
Vendite giornaliere in
straordinario
Indice liquidità
primaria
Rapporto passivo/
capitale netto
Indice liquidità generale
Vendite/marketing/
supporto cliente
Finanza
Aderenza al piano di produzione
Num. scarti
Presenze in produzione
% tra ordini previsti e ordini pervenuti
Accuratezza inventario
Num. prodotti per cliente
Articoli per ordine
Vendite per dipendente
Scostamento vs. previsione
% margine
Fatturato asset (vendite diviso patrimonio)
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Abilitare la Business Intelligence
Abbiamo descritto la Business Intelligence da diversi punti di vista e abbiamo spiegato il ciclo
BI. Andiamo ora a spiegare come può essere abilitata la Business Intelligence. I principali
fattori abilitanti sono la tecnologia, il personale e la cultura aziendale.
Tecnologia
Anche la più piccola azienda, con il software BI, può fare oggi analisi sofisticate che erano
non disponibili alle organizzazioni più grandi una generazione fa. Le aziende più grandi
oggi possono creare sistemi BI a livello enterprise che calcolano e tengono sotto controllo
le metriche su praticamente ogni variabile importante per la gestione dell’azienda. Come
è possibile? La risposta è la tecnologia: il fattore abilitante più importante della Business
Intelligence. Diamo un’occhiata alle tendenze tecnologiche che hanno reso possibile la
moderna Business Intelligence.
Potenza di elaborazione
Gli odierni computer da scrivania forniscono più potenza di quella disponibile con i
supercomputer di un solo decennio fa. La potenza di calcolo di un microprocessore
si è affidabilmente raddoppiata ogni 18 mesi (legge di Moore), mentre i prezzi si sono
generalmente mantenuti costanti. L’impatto sulla Business Intelligence è duplice: (1)
le tecniche di analisi BI che richiedono milioni di calcoli ora possono essere eseguite
rapidamente su server a basso costo ed essere distribuite ai computer desktop client a un
basso costo. (2) Una maggiore potenza di elaborazione ha rivoluzionato la tecnologia di
visualizzazione disponibile: viste grafiche dei dati visualizzate su monitor a colori, proiettate
su una parete perché i team le condividano, stampate e anche migliorate con animazioni in
tempo reale.
Volumi di dati
La memorizzazione dei dati ha visto una crescita esponenziale delle capacità nell’ultimo
decennio, mentre i prezzi si sono mantenuti costanti o sono anche diminuiti. Una quantità
senza precedenti di dettagli delle transazioni viene ora catturata, manipolata e resa
disponibile alle analisi BI. Un analista può caricare un’intera copia del database delle vendite
di una business unit su un notebook. La regola pratica è che maggiore è la quantità di dati,
più certe sono l’analisi e le conclusioni. Finché il software BI può caricare e sgranocchiare
i numeri in tempi veloci, il costo di memorizzazione di vaste quantità di dati è diventato
trascurabile rispetto ai vantaggi di una migliore analisi.
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Fondamenti di Business Intelligence
Tecnologie di rete
La crescita di Internet, l’adozione assai diffusa dei browser Web e lo sviluppo di software
di interfaccia facile da utilizzare, hanno permesso alle organizzazioni di connettere
praticamente ogni dipendente ai database delle informazioni BI. La Business Intelligence non
è più il dominio di alcuni analisti eletti che sgranocchiano numeri sui loro fogli di calcolo.
Grazie alle tecnologie di rete, può essere disponibile a ogni manager e dipendente che abbia
necessità di sapere cosa sta accadendo nella parte di attività di sua competenza. Come
spiega Bernard Liautaud1, stiamo entrando in un’era di Democrazia dell’Informazione.
Standard
Sono ormai andati i giorni in cui l’hardware e il software dei computer dovevano essere
acquistati da un unico produttore. I novelli utenti possono acquistare il software da
numerose aziende, installarlo nei propri computer, e avere un alto grado di fiducia che il
software funzionerà. Gli standard permettono questa interoperabilità. L’interoperabilità BI sta
diventando sempre più possibile principalmente a causa degli standard di accesso a dati a
database relazionali e multidimensionali che supportano i sistemi BI.
Software BI
Il settore del software BI esisteva appena 10 anni fa. Ora diverse grosse aziende
software offrono suite complete di prodotti BI, compresi gli strumenti di estrazione,
trasformazione e caricamento dei dati (ETL); sistemi su grande scala per la
memorizzazione e l’aggregazione dei dati; e interfacce front-end per l’accesso dell’utente:
tutto a una frazione del costo dei vecchi sistemi di supporto alle decisioni basati su
mainframe che apparvero la prima volta negli anni 1980. L’impatto che l’utilizzo di questi
strumenti può avere sull’efficienza e l’efficacia di un’organizzazione è enorme. Nel Capitolo 3,
“Definizione delle tecnologie BI”, descriviamo in maggior dettaglio questi strumenti e queste
tecnologie.
Personale
Comprendere il ruolo del personale nel ciclo BI permette alle organizzazioni di creare
sistematicamente le indicazioni e di trasformare queste indicazioni in azioni. Un modo in
cui le organizzazioni possono migliorare il proprio processo decisionale è far sì che siano le
1
Autore di E-Business Intelligence: Turning Information into Knowledge into Profit
(New York: McGraw-Hill, 2000).
Comprendere la Business Intelligence
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persone giuste a prendere le decisioni. Ciò di solito significa un manager che è sul campo
ed è vicino al cliente piuttosto che un analista ricco di dati ma povero di esperienza. Negli
anni recenti “la Business Intelligence per le masse” è stata una tendenza importante, e molte
organizzazioni hanno fatto grandi passi avanti nel fornire sofisticati ma semplici strumenti
di analisi e informazioni analitiche a una popolazione di utenti molto più grande rispetto a
quanto era possibile in precedenza.
Alcune aziende di tecnologia BI dichiarano che il loro software trasforma i dati in
conoscenza. La nostra opinione è che si tratta di esagerazioni del marketing perché non si
tiene conto del ruolo essenziale degli individui. La conoscenza è qualcosa che gli individui
creano. Sono le persone che convincono gli altri a vedere il mondo in un modo nuovo.
Le odierne tecnologie BI possono analizzare vaste quantità di dati. Gli economici
computer da scrivania possono processare più dati più velocemente dei supercomputer di
un decennio fa. La capacità di processare vaste quantità di dati è certamente un vantaggio,
ma far intendere che più dati è il fattore principale per migliorare la Business Intelligence
è simile a suggerire che se Sir Isaac Newton avesse osservato cadere più mele, avrebbe
certamente sviluppato prima le leggi della gravità. I moderni manager non soffrono di
mancanza di dati, e le tecnologie e le tecniche descritte in seguito in questo libro forniscono
i mezzi per analizzare questi dati in modo efficiente. Ma nessuna quantità di dati grezzi
sostituirà la sperimentazione e il ponderare. I sistemi informativi possono riferire cosa sta
accadendo, ma avere l’intuizione del perché sta accadendo richiede di intuire la motivazione
degli individui e delle organizzazioni. E questo richiede il coinvolgimento del personale.
Il personale rappresenta un elemento essenziale della Business Intelligence. Ma come
abbiamo osservato, gli individui possono anche ostacolare i vantaggi di questa intelligenza
poiché le persone resistono alla modificazione delle loro interpretazioni; preferiscono ciò
che li ha ben serviti: cose con cui si trovano a proprio agio. La resistenza al cambiamento e
il suo opposto, la frenesia di cambiare, sono spesso saldamente intrecciate con le emozioni.
Abbiamo visto un esempio di ciò nella vicenda di Lisa. Ricordate che le sono servite diverse
settimane prima che i dati infine la convincessero che le bambole erano un flop. Ma poi
ci sono volute poche ore per sviluppare il convincimento che sapeva come ribaltare la
situazione.
Dato un insieme di fatti, c’è un numero infinito di spiegazioni razionali, limitate solo
dall’immaginazione umana. Non è sorprendente allora che coloro che si occupano di affari,
che hanno molteplici motivazioni, spesso saranno in disaccordo su ciò che dicono i dati.
La resistenza al cambiamento è un problema, perché riuscire a far cambiare la propria
mentalità alle persone è come le organizzazioni apprendono. Avere modelli e strategie
ampiamente condivisi in tutta un’organizzazione è essenziale per le decisioni indipendenti
di numerosi manager per far progredire l’organizzazione, piuttosto che lavorare con scopi
incrociati. Comprendere la nostra testardaggine è utile per aiutarci a concepire strategie per
convincere gli altri. Certamente fornire fatti che non possono essere spiegati dal modello
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Fondamenti di Business Intelligence
mentale comune, concedere il tempo perché vengano afferrati da tutti, suggerire modelli
alternativi consistenti con i fatti, e evitare dispute cariche di emotività su chi ha ragione e chi
sbaglia, sono tattiche convenienti per il proficuo adattamento dei modelli mentali.
Concludiamo questa discussione sugli individui con una osservazione che può essere
personalmente rilevante. I sistemi BI servono ai manager delle aziende in modo molto simile
a come la strumentazione di navigazione serve a un pilota; entrambi forniscono in risposta
informazioni. Il grado per cui questa strumentazione è essenziale dipende dalla dimensione
e dalla complessità dell’azienda e dal ruolo del manager. Mentre il proprietario di una
piccola attività potrebbe essere in grado di gestire facendo i calcoli a mente, il capo di una
azienda enorme sarebbe sopraffatto senza speranza se tentasse una gestione senza l’aiuto
delle tecnologie BI. Questa osservazione implica che la capacità di crescere della vostra
organizzazione e il vostro successo in ruoli più senior dipende, almeno in parte, dal disporre
di soddisfacenti tecnologie BI e da una padronanza della Business Intelligence.
Cultura
Una principale responsabilità dei dirigenti è formare e gestire la cultura aziendale. La misura
in cui l’atteggiamento BI è fiorente in un’organizzazione dipende in gran parte dalla cultura
dell’organizzazione. Forse il passo più importante che un’organizzazione può fare per
incoraggiare l’atteggiamento BI è la decisione di misurare il rendimento dell’organizzazione
rispetto a un insieme di KPI. Le azioni implicate nel pubblicare ciò che l’organizzazione
pensa siano gli indicatori più importanti, misurare questi indicatori e analizzare i risultati per
guidare il miglioramento, altro non sono che utilizzare il ciclo BI.
La Business Intelligence può essere la fonte di molti miglioramenti per
un’organizzazione, da miglioramenti marginali dell’efficienza a nuove strategie innovative. Le
culture che più sono coronate da successo nell’abilitare la Business Intelligence sono quelle
che hanno successo sistematicamente nei seguenti aspetti:
Fornire un facile e ampio accesso alle informazioni;
Motivare l’analisi e il processo decisionale su larga scala;
Motivare la condivisione dei riscontri con pubblici più ampi;
Insistere su un supporto razionale alle pianificazioni basato su fatti;
Incoraggiare la sperimentazione e tollerare gli errori in “buona fede”.
Infine, adottare un atteggiamento BI non è semplicemente qualcosa che si scrive in
un business plan, di cui si straparla alle riunioni aziendali, e poi si aspetta che accada. Un
atteggiamento BI deve essere supportato dalle azioni. I dirigenti non possono pretendere
razionalmente migliori e più veloci decisioni a meno che non investano nei fattori abilitanti
relativi alla tecnologia e agli individui.
Comprendere la Business Intelligence
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Riepilogo
La Business Intelligence si comprende meglio da diversi punti di vista: prendere migliori
decisioni più velocemente, convertire dati in informazioni, e utilizzare un approccio
razionale alla gestione. L’analisi delle informazioni sull’azienda porta a delle intuizioni:
molte trascurabili, e alcune, si spera, fondamentali. Queste intuizioni suggeriscono i modi
per migliorare l’attività; se messe in atto, queste intuizioni vengono poi misurate per vedere
cosa sta funzionando. Queste misure forniscono ulteriori dati per l’analisi, facendo ripartire
nuovamente il ciclo. Chiamiamo questa progressione (dall’analisi all’intuizione all’azione alla
misura) il ciclo BI.
I fattori abilitanti del ciclo BI sono la tecnologia, gli individui e la cultura aziendale.
Per conseguire e affermare una eccellente Business Intelligence, questi fattori abilitanti
richiedono investimenti. Una eccellente Business Intelligence è un vantaggio competitivo che
può avere un enorme impatto sul successo di un’organizzazione.