PERCORSO D’ ECCELLENZA in
PROJECT MANAGEMENT-27/10/2009
METODOLOGIE PER IL CONTROLLO
TECNICO,ECONOMICO E TEMPORALE
DEL PROGETTO
Giordano Renato Gariboldi
Responsabile Controllo di Gestione e Controllo Progetti
Divisione E.& P. giordano. [email protected]
Comitato Direttivo Corsi ANIMP
1
MINIMASTER IN PROJECT MANAGEMENT - UNIVERSITA’ CARLO CATTANEO LIUC
PERCORSO D’ ECCELLENZA in
PROJECT MANAGEMENT-27/10/2009
INDICE DEGLI ARGOMENTI
• DEFINIZIONE DEL CONTROLLO DI PROGETTO
• SISTEMA DI CONTROLLO DEL PROGETTO
• CONTROLLO DELL’AVANZAMENTO
• ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
• ANALISI DI “PERFORMANCE” & “STIMA A FINIRE”
• CONTROLLO COSTI
¾ METODO TRADIZIONALE
¾ METODO DELL’ ”EARNED VALUE”
¾ GESTIONE DELLE CONTINGENCIES
• CONTROLLO DEL CASH FLOW
• AZIONI CORRETTIVE
• CONTROLLO DELLO “SCOPO DEL LAVORO”
• REPORTS
2
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Definizione-Il controllo del progetto
Il Controllo di Progetto comprende la definizione degli obiettivi e dei
piani operativi di progetto, la rilevazione dello stato del progetto ad
una certa data (cut off date o time now), la valutazione di
performance attraverso il confronto con la pianificazione iniziale
(baseline),la valutazione del forecast e infine l’attuazione tempestiva
di tutte le necessarie azioni correttive.
Il Controllo di Progetto riunisce le funzioni di pianificazione, di
monitoraggio e di decisione delle azioni correttive circa tutte le attività
di progetto, per garantire il raggiungimento degli obiettivi in termini di
tempi, costi e prestazioni tecniche. Questo assicura che il lavoro,
eseguito in organizzazioni e luoghi diversi, risulti integrato in termini
di contenuto, tempo e costo, per raggiungere efficacemente gli
obiettivi del progetto.
Sono quindi parte integrante del Controllo di Progetto anche la
“misura della performance” e la gestione di “ varianti” .
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Un efficace controllo di progetto principalmente deve :
·
stabilire un sistema di informazione (reporting) efficace
·
monitorare le prestazioni in date specifiche (time-now analysis)
·
analizzare le effettive deviazioni del programma di progetto
·
predisporre un sistema di autorizzazione del lavoro
·
effettuare “stime a finire” attraverso l’analisi delle tendenze
·
identificare alternative e fare simulazioni (“What-if”
analysis)
·
sviluppare ed applicare azioni correttive
·
affinare o modificare gli obiettivi di progetto (revisione del
programma).
Più alta è la frequenza di reporting e più tempestivamente vengono
prese le misure correttive appropriate.
4
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Il Controllo di Progetto non va visto come un intervento
meramente fiscale,teso ad individuare il “colpevole” di ritardi
quanto piuttosto come un’ azione rivolta a quanto si può fare
nel periodo di tempo che resta ancora prima della definitiva
conclusione dell’ iter organizzativo al fine di fare rientrare il
Progetto entro i limiti temporali ed economici prefissati.
5
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Il sistema di controllo del progetto
Deve essere finalizzato alla gestione anticipata (controllo attivo)
delle “varianze” previste, al fine di intraprendere le opportune
azioni correttive
Deve permettere un controllo integrato di Tempi e Costi
Deve identificare delle metriche, ovvero dei metodi di misura
dell’avanzamento e delle “tendenze” al completamento
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Controllo integrato del progetto
CASH FLOW
CONTROLLO COSTI
BUDGET
OPERATIVO
PIANO
INCASSI/ESBORSI
OPERATIVO
AVANZAMENTO
INCASSI / PAGAM.
IMPEGNATO
RIPROGRAMMAZIONE
STIMA
STIMA
A FINIRE
A FINIRE
A FINIRE
PIANIFICAZIONE
PIANO
ANALISI INTEGRATA
&
AZIONI CORRETTIVE
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Il controllo dell’avanzamento
La valutazione dell’avanzamento “fotografa” lo status del progetto e
costituisce lo strumento fondamentale per il calcolo delle “previsioni
a finire” per tutte le fasi di esecuzione del progetto.
E’ calcolato in diversi modi:
per le attività di ingegneria
per le attività di Approvvigionamento Materiali
per le attività di Costruzione e Montaggio
per le attività di Commissioning
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Avanzamento fisico
E’ il rapporto tra la quantità di lavoro eseguito e la quantità
omogenea di lavoro totale, valutata quest’ultima, secondo la miglior
stima possibile alla data del controllo(time-now,cut-off date).
I valori omogenei possono essere :
Quantità fisiche (No. di documenti, Kg. di tubazioni,
metri cubi di calcestruzzo, metri di cavi, numero
strumenti di linea ecc.)
Ore equivalenti di lavoro
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Avanzamento economico
Costi: utilizzando questo parametro, l’avanzamento
prende il nome di “economico”
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Il controllo di avanzamento dell’ingegneria
Nella fase d’ingegneria le metodologie di pianificazione e controllo fanno
riferimento alla produzione di documentazione tecnica, perché quest'ultima
costituisce il prodotto fondamentale dell'attività di progettazione.
La pianificazione della fase d’ingegneria prevede innanzitutto, sulla base degli
impegni contrattuali, della struttura dell'impianto da realizzare, delle
caratteristiche organizzative dell'azienda, la definizione dell'elenco degli
elaborati tecnici da produrre per l'intero progetto ("document list").
La classificazione degli elaborati con riferimento alla struttura dell'impianto e
del progetto favorisce una "rappresentazione tecnica" il più possibile completa
del prodotto finale.
La codifica degli elaborati, comprensiva degli attributi tecnici e della gestione,
nella banca dati di progetto, costituisce la base per le successive attività di
pianificazione e controllo.
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Il controllo di avanzamento dell’ingegneria
Gli elaborati tecnici aventi caratteristiche d’omogeneità e relativi alla stessa
disciplina possono essere raggruppati in Work Package, assegnati ad un’unità
organizzativa responsabile del loro completamento entro date prefissate.
Come già accennato, a ciascun tipo di documento è possibile associare una
serie di parametri della gestione standard, quali: articolazione in attività, unità
organizzative coinvolte, fabbisogno d’ore/uomo, milestones intermedi e relativi
valori d’avanzamento.
Rispetto alla fase di montaggio — per la quale è scontato che le diverse attività
non richiedano rifacimenti ulteriori ma vengano eseguite in modo definitivo la
prima volta — la valutazione di avanzamento per la fase di ingegneria risulta in
generale più problematica in quanto i singoli elaborati tecnici, soprattutto se
caratterizzati da una certa complessità, raggiungono la loro versione definitiva
per approssimazioni successive, corrispondenti ad una serie di emissioni
progressive. Nel valutare l'avanzamento del singolo documento tecnico è quindi
indispensabile fare riferimento alle milestones intermedie raggiunte.(“smorfie”)
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Il controllo di avanzamento dell’ingegneria
Il peso relativo tra diversi gruppi o discipline potrà essere
valutato sul totale delle ore equivalenti di lavoro necessario
per la “produzione” di un documento o gruppo di documenti.
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Il controllo di avanzamento dell’ingegneriaun esempio
Documento
Peso Relativo
di Gruppo %
(ore standard)
% Milestone
Prima
emissione
Seconda
emissione
emissione
finale
emissione
"as built"
Totale
Avanzamen
to
Raggiunto
40
20
20
20
100
Gruppo 1
30
12
Gruppo 2
30
18
Gruppo 3
40
40
TOTALE
100
70
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Il controllo di avanzamento dell’ingegneriaEngineering report
Pos. DESCRIPTION
1
Equipment Layouts
P
A
2
P&ID's
Oct.
2005
Nov.
2005
Dec.
2005
Jan.
2006
Febr.
2006
March
2006
April
2006
May
2006
June
2006
10,0
10
40,0
30
40,0
80,0
75
40,0
40
50,0
40
90,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
80,0
80,0
100,0
100,0
100,0
100,0
80,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
P
A
3
Material requisitions
P
A
P
4
30,0
40,0
30,0
-
A
P
5
R.W.
-
A
P
6
A
P
7
A
P
8
A
TOTAL ENGINEERING
P
A
3,0
3,0
28,0
9,0
55,0
50,5
83,0
-
92,0
-
100,0
-
100,0
-
100,0
-
100,0
-
100
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Controllo avanzamento approvvigionamenti-Procurement
- Stato avanzamento RdO e tabulazioni tecniche fornitori
- Stato avanzamento Ordini
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Controllo avanzamento approvvigionamenti-Procurement
L'avanzamento sia della fase d’approvvigionamento che d’expediting
può essere valutato in termini di quantità di materiali rispettivamente
ordinati e messi a disposizione del cantiere.
Data la difficoltà a trovare in taluni casi un'unica unità di misura fisica
atta a considerare materiali con caratteristiche molto eterogenee (si
può ad esempio pensare di ricorrere a misure di tipo pondo—
volumetrico) si possono utilizzare i valori monetari per quanto riguarda
gli approvvigionamenti (ad esempio il valore degli ordini emessi fino a
una certa data sul valore totale dei materiali da acquistare) e
all'equivalente in ore di montaggio per i materiali destinati al cantiere.
Quest'ultima misura consente in particolare di stabilire un a
correlazione diretta tra l'avanzamento del processo di consegna dei
materiali in cantiere e l'avanzamento del processo di
montaggio.(attenzione comunque che con l’aumentare della quantità
ordinata aumentano le ore)
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Controllo avanzamento materiali
-Materials Management
- Controllo programmi fornitori / expediting (Material Status Report”)
- Avanzamento Documentazione fornitori
- Feed-back su Tempi/Costi
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Controllo di avanzamento dei lavori di Costruzione e
Montaggio
Per Fasi : come per l’ingegneria, si assegna un valore convenzionale di
avanzamento ad ogni fase intermedia di esecuzione dei lavori,
effettuando sommatorie ponderali
Per Quantità Fisiche : dividendo le quantità fisiche installate per il totale
Per Ore-uomo equivalenti : considera le Ore-uomo equivalenti alle
quantità di lavoro eseguito
Ad eventi o (o “milestones”): sulla base di un programma concordato, si
assegnano delle percentuali ad eventi “incontrovertibili”, proporzionali al
costo relativo
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Controllo avanzamento della Costruzione e Montaggio :
Construction and Erection Report
Pos.
1
DESCRIPTION
Civil Construction
P
A
2
Equipment Installation
Oct.
2005
Nov.
2005
Dec.
2005
Jan.
2006
Febr.
2006
March
2006
April
2006
May
2006
June
2006
10,0
10
20,0
15
30,0
25
10,0
10
40,0
30
30,0
18
10,0
6
50,0
70,0
85,0
90,0
100,0
50,0
80,0
100,0
100,0
100,0
30,0
60,0
80,0
100,0
100,0
10,0
30,0
50,0
80,0
100,0
10,0
40,0
90,0
100,0
10,0
70,0
100,0
20,0
100,0
P
A
3
Piping Erection
P
A
4
Electrical/Instr. Installatio P
R.W.
30,0
20,0
30,0
10,0
A
5
Painting
P
5,0
A
6
Insulation
P
3,0
A
7
Fire Proofing
P
2,0
A
P
8
A
TOTAL CONSTRUCTION
P
A
3,0
3,0
6,0
4,5
11,0
9,5
21,0
14,4
35,0
-
58,5
-
76,8
-
92,0
-
100,0
-
100
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Il controllo dell’ avanzamento Totale di Progetto
RCE no.:
Project Name :
Site :
Pos.
1
DESCRIPTION
ENGINEERING
P
A
2
PROCUREMENT
P
A
3
CONSTRUCTION / INSTALL.
P
A
4
COMMISSIONING
P
A
5
VALIDATION
P
A
TOTAL PROJECT
P
A
Oct.
2005
Nov.
2005
Dec.
2005
Jan.
2006
Febr.
2006
March
2006
April
2006
May
2006
June
2006
3,0
28,0
55,0
83,0
92,0
100,0
100,0
100,0
100,0
3,0
4,0
4,0
3,0
3,0
5,0
5,0
8,0
8,0
3,7
3,7
9,0
8,0
6,0
6,0
4,5
10,0
7,5
16,0
12,0
18,3
7,7
50,5
18,0
16,0
11,0
11,0
20,0
17,5
26,0
22,0
36,1
33,0
0,0
34,0
0,0
21,0
0,0
35,0
0,0
38,0
0,0
0,0
50,0
0,0
36,0
0,0
50,0
0,0
50,0
0,0
0,0
76,0
0,0
61,0
0,0
75,0
0,0
72,0
0,0
0,0
94,0
0,0
79,5
0,0
92,5
0,0
88,0
0,0
0,0
96,0
0,0
93,0
0,0
95,0
0,0
92,0
0,0
R.W.
###
0,0
100,0
###
0,0
100,0
###
0,0
100,0
###
0,0
100,0
5,0
0,0
56,9
68,9
85,5
94,4
97,3
100,0
-
-
-
-
-
-
100
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MINIMASTER IN PROJECT MANAGEMENT - UNIVERSITA’ CARLO CATTANEO LIUC
PERCORSO D’ ECCELLENZA in
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Le curve di avanzamento
O V E R A LL S - C ur v e s & Hi s t o g r a ms
12,00
100,00
10,00
80,00
8,00
60,00
6,00
40,00
4,00
20,00
2,00
0,00
0,00
ago-06
set-06
ot t-06
nov-06
15-di c
gen-07
f eb-07
mar -07
apr -07
mag-07
gi u-07
l ug-07
ago-07
set-07
ot t-07
nov-07
di c-07
gen-08
f eb-08
mar -08
Month Ear l y
0,00
0,02
0,23
0,55
1,03
4,07
5,17
6,08
6,41
8,50
7,23
8,05
4,68
8,49
9,14
8,31
6,89
6,70
4,56
2,86
Month Actual
0,00
0,02
0,23
0,55
1,19
3,23
5,07
5,92
6,68
7,53
8,67
6,39
2,73
7,27
5,99
CummEar l y
0,00
0,02
0,25
0,79
1,82
5,89
11,07
17,14
23,55
32,06
39,29
47,34
52,02
60,51
69,65
77,96
84,86
91,56
96,12
98,98
CummActual
0,00
0,02
0,25
0,79
1,99
5,22
10,29
16,22
22,89
30,42
39,09
45,48
48,21
55,48
61,47
22
MINIMASTER IN PROJECT MANAGEMENT - UNIVERSITA’ CARLO CATTANEO LIUC
PERCORSO D’ ECCELLENZA in
PROJECT MANAGEMENT-27/10/2009
Le curve di avanzamento
O V E R A LL E N G I N E E R I N G S - C ur v e s & Hi s t o g r a ms
20, 00
100, 00
18, 00
16, 00
80, 00
14, 00
12, 00
60, 00
10, 00
8, 00
40, 00
6, 00
4, 00
20, 00
2, 00
0, 00
0, 00
ago-06
set -06
ot t -06
nov-06
15-di c
gen-07
f eb-07
mar -07
apr -07
mag-07
gi u-07
l ug-07
ago-07
set -07
ot t -07
nov-07
di c-07
gen-08
f eb-08
mar -08
Mont h Ear l y
0, 00
0, 15
1, 18
1, 98
3, 37
12, 98
10, 60
13, 22
13, 55
13, 83
8, 35
8, 01
7, 09
4, 05
0, 88
0, 34
0, 30
0, 13
0, 00
0, 00
Mont h Act ual
0, 00
0, 15
1, 18
1, 98
3, 98
CummEar l y
0, 00
0, 15
1, 33
3, 31
6, 68
99, 57
99, 88
100, 00
100, 00
100, 00
CummAct ual
0, 00
0, 15
1, 33
3, 31
7, 30
10, 16
19, 66
17, 45
12, 20
30, 26
29, 66
16, 17
43, 48
45, 83
12, 30
57, 03
58, 13
12, 26
70, 86
70, 39
9, 44
6, 33
6, 10
2, 12
1, 39
79, 21
87, 21
94, 30
98, 35
99, 23
79, 83
86, 16
92, 26
94, 38
95, 78
23
MINIMASTER IN PROJECT MANAGEMENT - UNIVERSITA’ CARLO CATTANEO LIUC
PERCORSO D’ ECCELLENZA in
PROJECT MANAGEMENT-27/10/2009
Le curve di avanzamento
PR OC U R EM EN T
S - C ur v e s & Hi s t o g r a ms
16, 00
100, 00
14, 00
12, 00
80, 00
10, 00
60, 00
8, 00
6, 00
40, 00
4, 00
20, 00
2, 00
0, 00
0, 00
ago-06
set -06
ot t -06
nov-06
15-di c
gen-07
f eb-07
mar -07
apr -07
mag-07
gi u-07
l ug-07
ago-07
set -07
ot t -07
nov-07
di c-07
gen-08
f eb-08
mar -08
Mont h Ear l y
0, 00
0, 00
0, 10
0, 50
1, 05
4, 24
7, 17
8, 19
8, 75
12, 40
11, 68
12, 14
3, 99
9, 25
9, 13
5, 91
2, 78
2, 04
0, 65
0, 01
Mont h Act ual
0, 00
0, 00
0, 10
0, 50
1, 19
3, 42
6, 49
6, 99
9, 67
CummEar l y
0, 00
0, 00
0, 10
0, 60
1, 65
5, 89
13, 05
21, 24
30, 00
94, 52
97, 30
99, 34
99, 99
100, 00
CummAct ual
0, 00
0, 00
0, 10
0, 60
1, 79
5, 20
11, 69
18, 68
28, 35
11, 06
42, 40
39, 41
14, 17
54, 09
53, 58
9, 01
2, 65
9, 41
9, 75
66, 23
70, 22
79, 48
88, 61
62, 60
65, 24
74, 66
84, 41
24
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PERCORSO D’ ECCELLENZA in
PROJECT MANAGEMENT-27/10/2009
Le curve di avanzamento
C ON ST R U C T ION
S - C ur v e s & Hi s t o g r a ms
18, 00
100, 00
16, 00
14, 00
80, 00
12, 00
10, 00
60, 00
8, 00
40, 00
6, 00
4, 00
20, 00
2, 00
0, 00
Mont h Ear l y
Mont h Act ual
0, 00
mar -07
apr -07
mag-07
gi u-07
l ug-07
ago-07
set -07
ot t -07
nov-07
di c-07
gen-08
f eb-08
mar -08
apr -08
0, 00
0, 00
0, 65
0, 39
2, 23
4, 63
9, 31
12, 69
15, 17
15, 59
16, 18
12, 09
8, 16
2, 92
45, 06
60, 65
76, 83
88, 92
97, 08
100, 00
0, 00
0, 00
0, 45
0, 48
2, 67
CummEar l y
0, 00
0, 00
0, 65
1, 04
3, 27
CummAct ual
0, 00
0, 00
0, 45
0, 93
3, 6
1, 40
7, 89
5, 00
6, 40
2, 60
17, 20
29, 89
11, 40
14, 00
25
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PERCORSO D’ ECCELLENZA in
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Avanzamento “fisico”
26
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Istogramma delle Risorse
27
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PERCORSO D’ ECCELLENZA in
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Analisi degli scostamenti & forecast
Identificazione delle varianze misurabili (derivate da differenza
“Actual”Vs. Pianificato)
Le varianze misurate alla data del controllo (Timenow) e i relativi
indici, sia in termini di tempi che di costi, devono essere
utilizzate principalmente per l’elaborazione dei “forecast” e le
analisi di “trend” necessarie per l’identificazione delle varianze
finali previste.
28
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PERCORSO D’ ECCELLENZA in
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Il controllo della “performance”
Performance delle Discipline di ingegneria
Performance Acquisti (“Pre-Order”) & Materiali (Post Order)
Performance dei Lavori di costruzione e montaggio
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“Performance” dell’ingegneria :
indici di produttività
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“Performance” dell’Ingegneria : stime a finire
Avanzamento fisico effettivo : 51.2 %
Avanzamento Ore spese rispetto al Budget : 49.6 %
Confrontando i due valori di avanzamento effettivi (Actual) si ottiene
l’ indice di Performance :
Avanzamento Ore / Avanzamento fisico : 49.6 / 51.2 = 0.97
che esprime la % di ore spese per ogni punto % di avanzamento
fisico.
Moltiplicando questo indice x le Ore di preventivo, si ottengono le
Ore Finali Previste. Da queste, sottraendo le Ore spese, si
ottengono le Ore “previste a finire”, da utilizzare come base per la
“ri-programmazione a finire”.
31
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“Performance” dei Lavori di Costruzione
indici di produttività
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Analisi di “Performance” e stima a finire
Esempio : Budget Ore = 800 , Ore effettive spese = 378
Produttività cum. = Ore effettive / Ore std. guadagnate =
0,89
da cui si deduce che Ore standard “guadagnate” = 424
Ore std. a finire = 800 – 424 = 376
Essendo la produttività stimata per le “ore a finire” = 1
Anche le Ore “stimate” a finire sono 376
Ore Finali Previste = Ore effettive Spese + “Stimate a
finire”
= 378 + 376 = 754
Varianza Finale Attesa = 754 – 800 = - 46
33
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PERCORSO D’ ECCELLENZA in
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Controllo Costi
34
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Rapporto Costi : esempio aziendale
vedI alla fine della presentazione maggiori dettagli sulle definizioni
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PERCORSO D’ ECCELLENZA in
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Rapporto Costi : metodo dell’ “Earned Value”
b) BCWS : Costo a budget del lavoro programmato
c) BCWP : Costo a budget del lavoro eseguito (earned)
d) ACWP : Costo effettivo del lavoro eseguito
e) SV = BCWP – BCWS : variazione tempi (misurata in costi)
f) CV = BCWP – ACWP : variazione costi
g) BAC : Costo finale di budget
h) EAC : Costo finale aggiornato (da ultima stima)
i) VAC : BAC-EAC : varianza finale
36
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PERCORSO D’ ECCELLENZA in
PROJECT MANAGEMENT-27/10/2009
“Earned Value” : curve di controllo
Scostamento finale previsto
120
costo in M$
100
Stima a
finire
80
BCWS
Ritardo finale previsto
ACWP
60
Scostamento alla data
ritardo
alla data
40
BCWP
20
Time now
0
2
4
6
8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32
num ero
m esi
37
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PERCORSO D’ ECCELLENZA in
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“Earned Value” : indici di performance
Cost Performance Index
= CPI = BCWP / ACWP
Schedule Performance Index = SPI = BCWP / BCWS
BC
AC
WS
BC
WP
WP
38
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PERCORSO D’ ECCELLENZA in
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“Earned Value” : stime a finire
ETC = Stima a finire (Estimate To Complete)
EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI
Esempio :
Dati : BAC = 100 , BCWP = 40, ACWP = 50
CPIp = 40/50 = 0.8
EAC = 50 + (100 - 40) / 0.8 = 50 + 60 / 0.8 = 135, VAC = 100 - 135 = -35
Se si pensa di eliminare l’inefficienza e quindi di lavorare sulla parte
rimanente del progetto con un CPIf (futuro) = 1 :
EAC = 50 + 60 = 110 , VAC = 100 - 110 = -10
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Gestione delle “Contingencies” di progetto
La Contingency è una riserva gestionale che serve per
cautelarsi da eventuali imprevisti di costo
Ogni utilizzo deve essere registrato e motivato
Come per le altre voci di costo, viene continuamente
aggiornata la sua “previsione a finire”
La parte non utilizzata, entra a far parte dell’utile di progetto :
¾ Es : + RICAVI TOTALI (Valore contrattuale del progetto)
- COSTI TOTALI (da ultima stima)
- CONTINGENCIES
______________________________
= Margine di Contribuzione –(Mark-up)
40
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Controllo del Cash Flow
E’ finalizzato al mantenimento delle condizioni di autofinanziamento del
progetto
Attenzione alle tendenze di scostamento più che ai valori assoluti
E’ possibile solo in presenza di un reale controllo, sia sui COSTI che
sull’AVANZAMENTO :
¾ INCASSI : da ri-programmazione a finire e da pagamenti contrattuali
da Cliente
¾ ESBORSI : da ri-programmazione a finire, stima dei costi a finire e
pagamenti contrattuali a fornitori e appaltatori
41
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Le azioni correttive
Le azioni correttive sono intraprese sulla parte “mancante” al
completamento del progetto, poiché è su questa che è ancora
possibile intervenire (controllo attivo)
Le azioni correttive sono finalizzate all’assorbimento delle varianze
Le “stime a finire” devono già tener conto delle eventuali azioni
correttive che il Project Manager intende intraprendere
42
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Controllo dello “scopo del lavoro”
La WBS come guida per il controllo della “configurazione” del
progetto
Limiti di batteria (“Battery Limits”) di ogni Work Package
devono essere ben chiari e definiti
In mancanza di un Controllo, lo “scope of Work” tende
naturalmente a espandersi, a causa di :
¾ Aspetti non previsti in fase di offerta e preventivazioni
¾ Modifiche, miglioramenti tecnologici o “nice to have”
¾ Richieste esplicite da parte del Cliente (“Cambi
contrattuali”)
43
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Gestione di revisioni e modifiche
Varianze “interne”non assorbibili : avvio del processo di
revisione e ri-programmazione
Varianze “esterne”: richieste di modifica dello “Scope of
Work” da parte del cliente.
In questo caso, è necessario :
¾ Valutare tempestivamente l’impatto su COSTI e TEMPI
¾ Ottenere l’approvazione formale e rinegoziare eventuali
clausole contrattuali (milestones)
¾ Registrare ogni variante
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Reports e frequenza di controllo
Definizione dei report che debbono essere utilizzati
¾
¾
¾
¾
Monthly Progress Report (MPR)
Daily Report
Work Progress Report
Cost Report
Raccolta delle informazioni di avanzamento : curve ad “S”
Distribuzione dei report ad uso interno
Distribuzione dei report verso il Cliente
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Progress Summary Report
• PROJECT EXECUTION PLAN (come riferimento)
• MONTHLY PROGRESS REPORT
¾PROGRESS CONTROL REPORT
¾COST CONTROL REPORT
¾NARRATIVE :
- STATUS INGEGNERIA/ MATERIALI/
COSTRUZIONE
- AZIONI “FATTE / DA FARE” NEL MESE
SEGUENTE
- PUNTI CRITICI
46
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ORIGINAL BUDGET-Preventivo Iniziale di Progetto
Viene stilato in fase iniziale e si mantiene inalterato lungo
tutto l’arco di tempo necessario al completamento dello
scopo dell’opera.
Costituisce il termine di raffronto costante rispetto al quale
vengono determinati gli scostamenti.
In esso sono previsti i ricavi,i costi,e i margini del progetto.
Il budget oltre che riepilogativo deve essere ripartito in anni
di Esercizio (mensilizzato)-Vedi Costo Standard
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TRANSFERS-Trasferimenti
Trasferimenti di costo tra una voce di costo all’altra che
avvengono in fase operativa
VARIATION ORDERS-Varianti contrattuali
Varianti approvate dal Cliente rispetto allo scopo del lavoro
originale,possono essere negative o positive
REVISED BUDGET-Preventivo aggiornato di Progetto
E’ il preventivo iniziale modificato a seguito di varianti
approvate dal cliente.
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BOOKED/ACCRUED-Consuntivo alla data originato dalla
Contabilità industriale
Dati a consuntivo originati dalla contabilità suddivisi per
voce di spesa
COMMITTED- Impegnato alla data
Ordini di acquisto materiali di progetto,materiali di
consumo,ordini di Subappalto,Consulenza indicano un
impegno
ESTIMATE TO COMPLETE-Stima a finire
Stima dei costi a finire valutati in funzione
dell’avanzamento e situazioni specifiche di progetto
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PRESENT FORECAST o PROJECTED FINAL COST-Preventivo
attuale/aggiornato o Preventivo Operativo
Risultante dei costi impegnati più le stime a finire,e’ la
previsione “reale “ dei costi stimati,e’ cioè il risultato delle
azioni correttive del P.M. intraprese durante il ciclo del
progetto.
OVER/UNDER RUN-Scostamenti
Differenza/e tra il Preventivo Operativo ed il Preventivo
aggiornato
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BIBLIOGRAFIA
• IPMA Competence Baseline – Edizione 2006
• ANIMP (autori vari), "Lezioni di Project Management. Tecniche organizzative,
amministrative e legali", Etaslibri 1992 (*)
• Archibald R.D., "Project Management - La gestione di progetti e programmi
complessi", F.Angeli 1994
• Amato R., Chiappi R., "Tecniche di Project Management. Pianificazione
e controllo dei progetti", F. Angeli 2000-2005
• Caron F., “Gestione dei Progetti d’Impianto”, CUSL 1997
• Cremonesi C., “Il controllo di gestione nella produzione su commessa e
nelle organizzazioni per progetto”, F. Angeli 1989
• Patrone P.D., Piras V., “Construction Management” – Alinea Ed. 1997
• Rossi G., "Project Management. Le tecniche di gestione dei progetti“ - ISEDI
• Harrison F.L., “Advanced Project Management”, Gower 1990
•Nepi A.”Introduzione al Project Management” Guerini & Associati-1997
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