Atto Aziendale approvato con DDG n. 525 6-6-14

ATTO AZIENDALE
Allegato n. 1 alla Deliberazione del Direttore Generale n.
del
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INTRODUZIONE
Un filo rosso unisce l’assistenza a forte connotazione religiosa sviluppatasi nel Medioevo con la
nascita delle confraternite dei Battuti e l’assistenza a marcata impronta professionale e tecnologica che
conosciamo oggi: il prendersi cura della persona in stato di bisogno e il farsi carico delle sue necessità per
dare risposte adeguate.
Tra i valori riconosciuti in ogni tempo, il principio di solidarietà ha ispirato molte scelte
compiute sia dall’assistenza privata che dalle autonomie locali e dallo Stato.
Nel Novecento, dopo la seconda guerra mondiale si è affermato, in linea con la definizione
dell’Organizzazione Mondiale della Sanità, un nuovo concetto di salute intesa come condizione di
completo benessere fisico, mentale e sociale e non soltanto come assenza di malattia o di infermità.
La riforma sanitaria approvata sul finire degli anni Settanta, dopo un lungo dibattito culturale e
politico, introduceva l’assistenza sanitaria gratuita per tutti i cittadini, indipendentemente dallo stato e
dalla condizione sociale, e poneva, accanto alla fase della cura, l’accento sui momenti della prevenzione e
della riabilitazione. Con la definizione dei livelli essenziali di assistenza, il Servizio Sanitario Nazionale si
proponeva di dare una risposta omogenea, su tutto il territorio nazionale, ai bisogni di salute.
In provincia di Treviso nascevano il primo gennaio 1980 quattro Unità Sanitarie Locali con sedi
a Treviso (n. 10), Oderzo (n. 11), Pieve di Soligo (n. 12), Asolo (n. 13) che assunsero, oltre alle
competenze sanitarie, numerose funzioni in ambito sociale per lo più delegate autonomamente dai
Comuni.
Questa premessa di carattere storico ha lo scopo di focalizzare il ruolo dell’Unità Sanitaria
Locale caratterizzata da una trasformazione esitata, a metà degli anni Novanta, nella aziendalizzazione
delle strutture deputate al governo della sanità sul territorio, accompagnata dall’accorpamento, nella
realtà trevigiana, delle strutture dell’opitergino-mottense nell’Azienda U.l.s.s. n. 9.
Ora gli sforzi sono orientati nel progetto di concentrazione dei servizi sanitari in una stessa area
integrando strutture ospedaliere e territoriali. Questo progetto apre le porte ad un’integrazione più
ampia con il territorio da un lato ed il luogo deputato alla cura e la salvaguardia della salute dall’altro,
come unica trama dello stesso tessuto culturale e sociale
Come non esiste un limite netto tra salute e malattia, così non esiste un limite netto tra
prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione e non esiste un limite netto tra vita normale e vita da
ammalato. Entrambe necessitano degli stessi riferimenti familiari, sociali, affettivi e in alcuni casi anche
lavorativi. Il contesto in cui si vive è sempre lo stesso: quello sociale e ambientale in cui la persona è
identificata con il proprio nome, con la propria dignità, con le proprie relazioni e la propria storia. E’ su
questa certezza che pone le basi il progetto Cittadella della Salute: luogo che prima ancora di essere
l’insieme aggregato di tutte le strutture che forniscono servizi sanitari, è la continuità dei riferimenti che
si hanno nel contesto della vita quotidiana.
L’Atto aziendale, adottato nel 2005, ha rappresentato il traguardo di un percorso di
identificazione dell’Azienda verso l’esterno nonché un momento per disegnare le linee di cambiamento
che l’organizzazione intendeva perseguire, nella prospettiva del bene per la comunità e della centralità
della persona, mettendo a disposizione qualità professionali e senso di appartenenza.
Il testo è stato successivamente rivisto a seguito di alcune modifiche normative intervenute in
particolare sugli aspetti gestionali, le nuove esigenze organizzative emerse ad esempio con il processo di
accreditamento di eccellenza, alcune novità nell’ambito della programmazione socio-sanitaria a distanza
di quattro anni. La revisione dell’atto aziendale è stata approvata nel 2009 sul quale la Regione del
Veneto ha espresso una valutazione di conformità alla programmazione e alle linee di indirizzo regionali.
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Con l’adozione del Piano Sanitario 2012-2016, approvato con legge regionale 29 giugno 2012
n.23 sono state ridefinite delle linee di programmazione. Successivamente, con Deliberazioni n.2122 del
19 novembre 2013 la Giunta Regionale ha adeguato le schede di dotazione ospedaliera delle strutture
pubbliche e private accreditate di cui alla L.R. 39/1993, e definito le schede di dotazione territoriale delle
unità organizzative dei servizi e delle strutture di ricovero intermedie e con Deliberazione n. 2271 del 10
dicembre 2013 ha dettato nuove linee guida per la predisposizione da parte delle Aziende Ulss del
nuovo Atto Aziendale.
La filosofia del cambiamento consiste principalmente nel disegnare il futuro in modo coerente,
integrare le professionalità e le strutture, stimolare la programmazione regionale. La direzione da seguire,
per governare un sistema complesso, consiste nel definire gli obiettivi e nel condividere le strategie e
consente di lavorare oggi per porre le basi dei risultati di domani.
L’individuazione delle aree di responsabilità e l’impostazione della squadra concorrono a
formare la catena di trasmissione per l’operatività quotidiana e per il cambiamento. Far scorrere in modo
fluido le informazioni ed esercitare al meglio le decisioni, ai vari livelli, sono condizioni essenziali per
guidare l’organizzazione verso i risultati.
Alcuni dati salienti possono aiutare a presentare l’Azienda: il territorio comprende 37 Comuni,
una popolazione di oltre 420 mila abitanti che formano quasi la metà dei residenti nella Marca
trevigiana, un bacino di utenza provinciale e sovra provinciale.
L’organizzazione aziendale contempla l’esistenza delle tre strutture tecnico-funzionali sanitarie e
sociali: l’Ospedale, il Distretto Socio Sanitario, il Dipartimento di Prevenzione.
L’Ospedale si articola in due Presidi ospedalieri: Treviso, dotato di circa 1000 posti letto,
classificato come Ospedale hub, a valenza provinciale per la provincia di Treviso e, per specialità non
presenti, anche per la provincia di Belluno, punto di attrazione riconosciuto per numerose discipline e
centro di riferimento regionale per altre; Oderzo con circa 180 posti letto, classificato come Ospedale
nodo di rete, con funzioni per acuti, anche sede di verifica di modelli organizzativi da estendere
all’intero quadro aziendale. Completa l’offerta ospedaliera pubblica l’Ospedale di Motta di Livenza,
riconosciuto come Ospedale di rete monospecialistico riabilitativo di riferimento regionale, con 150
posti letto.
La Struttura tecnico-funzionale Distretto articolata in quattro Distretti socio-sanitari ora
ridisegnata in 2 Distretti (Nord e Sud) che si articolano nelle seguenti aree territoriali: Treviso, PaeseVillorba, Mogliano Veneto e Oderzo.
Completa il quadro delle strutture tecnico-funzionali sanitarie e sociali, il Dipartimento di
Prevenzione, che si caratterizza per una funzione specifica (promozione della salute, prevenzione degli
stati morbosi, miglioramento della qualità della vita) mentre non di rado condivide con l’attività
distrettuale spazi e risorse e si trova a fare i conti con nuove sensibilità espresse dalla comunità, specie in
tema di salute collettiva, sicurezza sul lavoro e ambientale.
Alle attuali strutture appena descritte si affianca l’area amministrativa comprendente i Servizi
Professionali Tecnico Amministrativi, in un contesto paritario di ripartizione delle responsabilità e di
sostegno nell’andamento complessivo dell’Azienda, sulla base delle competenze professionali.
L’organizzazione dipartimentale si conferma come modello ordinario della gestione operativa di
tutte le attività aziendali. Ai collaudati dipartimenti strutturali e funzionali, si aggiungono i dipartimenti
transmurali, trasversali rispetto alle Strutture Operative, ed interaziendali, per il raggiungimento di
specifici obiettivi comuni a più aziende sanitarie pubbliche o private.
Un’esigenza emersa, nel riconsiderare gli aspetti organizzativi, è la necessità di integrazione a
livello del territorio tra servizi sanitari e servizi sociali, in coerenza con la dimensione unitaria della
persona; servizi sociali che contribuiscono a pieno titolo alla formazione della rete dei servizi aziendali.
In questa luce, sono allo studio accordi con i Comuni per supportare ulteriormente la persona in stato di
bisogno, con problemi di disabilità o di emarginazione sociale. Investimenti continui attendono
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l’Azienda in campi privilegiati come la formazione permanente del personale, in collaborazione con
l’Università, portatrice di linfa vitale sotto il profilo dell’arricchimento culturale e delle conoscenze, e
l’innovazione tecnologica, proiettati ancora una volta in una dimensione più ampia dell’ambito
strettamente territoriale.
1. ELEMENTI IDENTIFICATIVI E CARATTERIZZANTI DELL’AZIENDA
ART. 1 PREMESSA
L’Atto aziendale, quale strumento di autogoverno dell’Azienda, definisce l’assetto organizzativo
individuando e disciplinando gli organi, gli organismi, le strutture operative dell’Azienda e la loro
articolazione interna e i criteri per la successiva eventuale specificazione delle modalità di
funzionamento delle strutture stesse.
ART. 2 DENOMINAZIONE, SEDE E LOGO AZIENDALE
L’Azienda assume la ragione sociale di:
AZIENDA UNITA’ LOCALE SOCIO-SANITARIA N. 9 DI TREVISO
E’ stata istituita con Legge regionale n. 56 del 19 settembre 1994 a decorrere dal 1° gennaio
1995. La sede legale dell’Azienda U.l.s.s. n. 9 di Treviso è in: TREVISO, VIA SANT’AMBROGIO
DI FIERA, 37. L’Azienda U.l.s.s. n. 9 di Treviso1 ha personalità giuridica pubblica ed autonomia
imprenditoriale.
L’ambito territoriale di riferimento comprende i Comuni di:
Arcade, Breda di Piave, Casale sul Sile, Casier Carbonera, Cessalto, Chiarano, Cimadolmo,
Fontanelle, Gorgo al Monticano, Istrana, Mansuè, Maserada, Meduna di Livenza, Mogliano Veneto,
Monastier, Morgano, Motta di Livenza, Oderzo, Ormelle, Paese, Ponte di Piave, Ponzano Veneto,
Portobuffolè, Povegliano, Preganziol, Roncade, Salgareda, Silea, S. Biagio di Callalta, Spresiano, S. Polo
di Piave, Quinto di Treviso, Treviso, Villorba, Zenson di Piave, Zero Branco.
La rappresentazione grafica del logo aziendale è la seguente:
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Nel testo del presente documento, con il termine ‘Azienda’ ci si riferisce all’Azienda U.l.s.s. n. 9 di Treviso;
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Il simbolo scelto rimanda all’antica Scuola dei Battuti e riporta il “flagello” affiancato dalle lettere
SM. Fu adottato come stemma dell’Ospedale di Treviso. Il flagello era lo strumento di penitenza con il
quale, camminando in processione per le vie della città tra la fine del 1200 e gli inizi del secolo seguente,
si battevano il corpo i penitenti che la voce popolare chiamò con il nome di “Battuti”. La Scuola di
Santa Maria dei Battuti, sorta in un clima di acceso fervore religioso, partito dall’Umbria verso il 1260,
era titolare della più importante istituzione ospedaliera pubblica trevigiana.
La devozione alla Vergine è costante. La ritroviamo a Treviso nella grande tela di Bartolomeo
Orioli (1625), esposta nella chiesa della Santa Croce che oggi fa parte del complesso universitario,
raffigurante la processione con la reliquia della Croce, ancora viva nella tradizione popolare cittadina.
Anche nella Casa dei Battuti, in Contrada del Cristo, ad Oderzo, sono conservati resti di affreschi del
secolo XVI, con processione di penitenti, e tracce di preesistenti opere con l’immagine della Madonna.
Lo stemma riportato nel logo, raffigurante un flagello a due code e le iniziali di Santa Maria,
compare, con soluzioni grafiche varie, in molte iscrizioni ed in documenti originali. Il logo scelto vuol
richiamare il rapporto tra ‘ospitalità’ e religiosità, due elementi caratteristici della cultura trevigiana e
dell’intera Marca.
ART. 3 PATRIMONIO
Il patrimonio dell’Azienda è costituito da tutti i beni mobili ed immobili ad essa appartenenti,
nonché da tutti i beni comunque acquisiti nell’esercizio delle proprie attività o a seguito di atti di
liberalità.
L’Azienda dispone del proprio patrimonio secondo il regime della proprietà privata, salvo il
vincolo di indisponibilità relativo ai beni essenziali al perseguimento dei fini istituzionali, che non
possono essere sottratti alla loro destinazione, se non nei modi stabiliti dalla legge.
Menzione particolare l’Azienda intende fare del proprio patrimonio artistico e culturale che si è
formato con continuità dai tempi della trecentesca Scuola dei Battuti fino ai giorni nostri: un patrimonio
di inestimabile valore soprattutto morale, in quanto rappresenta la costante e forte attenzione della
società trevigiana nei confronti dell’assistenza socio-sanitaria.
La situazione patrimoniale dell’Azienda viene rappresentata nel suo insieme nello Stato
Patrimoniale, documento ove vengono evidenziate le attività (impieghi), le passività e il patrimonio
netto (fonti) esistenti in un determinato momento, di norma il 31 Dicembre dell’anno, in base allo
schema delle voci patrimoniali determinate dalla Regione ed iscritte nel bilancio di esercizio.
ART. 4 MISSIONE, VISIONE E VALORI
La missione dell’Azienda consiste nel rispondere alla domanda di salute della comunità,
erogando prestazioni di assistenza sanitaria, socio-sanitaria e sociale così come definito dalla
programmazione regionale, secondo principi di buon andamento dell’amministrazione e orientando la
propria organizzazione e attività sui bisogni della persona, sull'integrazione tra servizi sanitari e la
comunità locale e sullo sviluppo di percorsi diagnostici terapeutici volti a garantire appropriatezza,
efficacia, efficienza ed equità nel trattamento e nell’accesso ai servizi.
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La visione: l’Azienda si riconosce nel principio universalistico quale parte del sistema sanitario e
sociale della Regione del Veneto, orientato al miglioramento continuo della qualità dell'assistenza e alla
risposta ai bisogni complessi ed articolati dei propri cittadini, mantenendo sempre alta l'attenzione sulla
competenza professionale degli operatori e sull’innovazione tecnologica, gestionale e sulle migliori
pratiche cliniche e assistenziali.
L’Azienda riconosce il grande valore culturale rappresentato dai rapporti con l’Università,
nell’ambito della formazione superiore, della ricerca, anche sperimentale, e dell’innovazione tecnologica,
rapporti che si vogliono accrescere ed approfondire come “Azienda Sanitaria di insegnamento”, le cui
Strutture Operative aziendali si caratterizzano quali strutture didattiche e formative, in quanto aperte
all’accoglimento di studenti e specializzandi, prevalentemente nelle discipline mediche e delle professioni
sanitarie, ma anche di altri corsi di laurea e facoltà (economia e commercio, statistica, informatica, ecc.)
che prevedano un percorso formativo o di tirocinio/stage.
Rispetto ai valori universali e in particolare di quelli relativi a chi eroga prestazioni sanitarie i valori
che caratterizzano l’operato dell’Azienda e i servizi che rende sono rappresentati da:
•
Tutela della salute
L’Azienda riconosce la salute quale bene collettivo ed individuale così come definita a livello
internazione dall’OMS: “stato di completo benessere fisico, mentale e sociale e non solamente
l’assenza di malattia e di inabilità”;
•
Equità
L’Azienda riconosce l’equità come presupposto necessario per garantire la parità di accesso alle
prestazioni ed ai servizi sanitari e socio sanitari nel rispetto del principio di appropriatezza.
ART. 5 PRINCIPI DELL’ASSISTENZA ED OBIETTIVI AZIENDALI
I principi che presiedono all'azione gestionale dell’Azienda sono i seguenti:
•
Centralità della persona e umanizzazione dell’assistenza
Riconoscere l’individuo come persona costituisce il presupposto per promuovere la sua titolarità
rispetto a una serie articolata di diritti inalienabili ma anche per sostenere le sue peculiari
prerogative culturali, sociali, fisiche e etiche e nel contempo, per favorirne il contesto di vita
affinché le sue capacità e le sue potenzialità possano esprimersi. La centralità della persona è
principio ordinatore di tutto il sistema dell’accoglienza e dell'organizzazione dei servizi
dell’Azienda, la quale persegue la soddisfazione dei reali bisogni dei singoli.
•
Unicità dell’Azienda e integrazione socio sanitaria
L’Azienda si riconosce con un approccio unico e coerente nelle diverse articolazioni
organizzative e nella molteplicità delle figure professionali che contiene. Presupposto di tale
approccio univoco è la condivisione della mission e degli obiettivi aziendali nel quadro del
sistema sanitario nazionale e regionale.
•
Coinvolgimento e partecipazione dei cittadini
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L’Azienda riconosce la Comunità come partner nella fase di programmazione e valutazione dei
servizi, per la condivisione degli obiettivi, per accrescere la consapevolezza nelle scelte relative
alla propria salute, per valorizzare una visione imperniata sulla coesione sociale e sulla
responsabilizzazione diffusa, guidando i percorsi e le risorse spesso informali e spontanee in una
logica di sistema e di rete.
•
Approccio multi-professionale per la presa in carico della persona nel singolo intervento e nei
percorsi assistenziali anche attraverso:
− l’integrazione operativa di più competenze professionali nel singolo intervento mediante il
lavoro di équipe;
− la continuità nei percorsi ospedale-territorio, valorizzando i rapporti con i medici
convenzionati (Medici di Medicina Generale, Pediatri di Libera Scelta, Specialisti
Ambulatoriali Interni,), le strutture private accreditate e le altre strutture assistenziali presenti
sul territorio in un’ottica di globalità dell’intervento;
− lo sviluppo di percorsi diagnostico-terapeutici volti a garantire appropriatezza, efficacia,
efficienza ed equità nel trattamento e nell’accesso ai servizi.
•
Innovazione e ricerca
Intesa da un lato come promozione dello sviluppo costante di nuove conoscenze e competenze,
dall’altro come ricerca del continuo miglioramento. La pratica professionale e clinica deve essere
guidata dalle più aggiornate tecniche e procedure per le quali si disponga di provata evidenza al
fine di assicurare gli standard più elevati nel rispetto dei criteri di appropriatezza. A tal fine
l’Azienda promuove la formazione continua del personale quale strumento di miglioramento
dell’assistenza e di accrescimento del capitale umano.
•
Trasparenza
Intesa come stile aziendale volto ad assicurare visibilità e chiarezza nei rapporti sia interni che
esterni, in una logica di responsabilità sostanziale dei risultati.
•
Riservatezza
Nel senso di assicurare la tutela del trattamento dei dati concernenti il cittadino e del suo stato di
salute.
•
Sicurezza
Intesa come possibilità di ottenere le prestazioni in condizioni di tutela dal rischio legato a
possibili fattori ambientali con riferimento agli aspetti strutturali, tecnologici ed organizzativi, sia
per gli utenti che per gli operatori.
•
Buona amministrazione
L’Azienda garantisce il soddisfacimento dei bisogni di salute nel rispetto delle risorse a
disposizione e nel miglior rapporto costi-benefici.
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Gli obiettivi dell’Azienda, intesi quali risultati concreti e misurabili orientati a realizzare la
propria missione in un dato arco temporale, sono definiti dalla programmazione regionale e dalla
programmazione aziendale, sulla base dei riscontri epidemiologici e dei bisogni espressi dalla comunità
locale.
2. GLI ORGANI DELL’AZIENDA
Sono organi dell’Azienda il Direttore Generale e il Collegio Sindacale
ART. 6 IL DIRETTORE GENERALE
Il Direttore Generale è nominato dal Presidente della Giunta Regionale con proprio decreto.
Al Direttore sono riservati tutti i poteri di gestione, nonché la rappresentanza legale dell’Azienda
di cui ha la responsabilità della gestione complessiva, coadiuvato dal Direttore Amministrativo, dal
Direttore Sanitario e dal Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale. Egli ha il compito di
combinare i fattori produttivi in vista del perseguimento degli obiettivi socio-sanitari posti dalla Regione
in condizioni di massima efficienza ed efficacia.
Il Direttore Generale, con proprio provvedimento, delega le proprie funzioni, in caso di assenza
o impedimento, al Direttore Amministrativo o al Direttore Sanitario o al Direttore dei Servizi Sociali e
della Funzione Territoriale.
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•
Al Direttore Generale spetta, in particolare:
nominare e, con provvedimento motivato, sospendere e dichiarare decaduto il Direttore
Amministrativo, il Direttore Sanitario e il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione
Territoriale;
stabilire i criteri di valutazione dell’attività del Direttore Amministrativo, del Direttore
Sanitario e del Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale con riferimento al
raggiungimento degli obiettivi assegnati per ciascun anno di riferimento, ciò anche ai fini del
riconoscimento della correlata integrazione del trattamento economico dei medesimi;
conferire e revocare gli incarichi di responsabilità dirigenziale, secondo le modalità previste
dalla legislazione vigente, del Dipartimento di Prevenzione, dell’Ospedale, del Distretto Socio
Sanitario, dei Dipartimenti Strutturali e Funzionali, delle strutture operative complesse, delle
strutture operative a valenza dipartimentale e delle strutture operative semplici;
conferire gli incarichi di natura professionale, di consulenza, studi e ricerca, di funzioni
ispettive, di verifica e controllo, secondo le modalità previste dalla legislazione vigente;
conferire gli incarichi di responsabilità di uffici o articolazione organizzativa analoga, secondo
le modalità previste dalle norme contrattuali vigenti;
esercitare le funzioni di programmazione e controllo dei risultati conseguiti rispetto agli
obiettivi assegnati alle strutture aziendali;
adottare i regolamenti interni per l’organizzazione, la gestione e il funzionamento dell’azienda
e i documenti fondamentali della programmazione aziendale;
nominare e revocare procuratori e avvocati in caso di contenzioso;
convocare, almeno una volta l’anno, la Conferenza dei Servizi;
assicura i rapporti tra Azienda Ulss e Conferenza dei Sindaci: è tenuto a partecipare alle sedute
della Conferenza e dell’Esecutivo dei Sindaci su invito del Presidente della Conferenza.
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Al Direttore Generale spetta, inoltre, l’adozione di ogni altro atto che la normativa attribuisca
alla sua diretta competenza.
L’azione di gestione complessiva del Direttore Generale si esplica mediante l’adozione di atti
nella forma di deliberazioni, previa acquisizione dei pareri previsti dalla legislazione vigente, del Direttore
Sanitario, del Direttore Amministrativo e del Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale, e
nelle forme diversamente previste.
Il Direttore Generale, in relazione alle esigenze che in concreto egli si propone di soddisfare,
può attribuire ai Direttori Sanitario, Amministrativo e dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale
e/o ai dirigenti di Struttura Complessa una delega per l’adozione di provvedimenti che impegnano
l’Azienda verso l’esterno.
Il Direttore Generale si avvale, tra l’altro, di appositi servizi di staff così come specificato
nell’organigramma allegato.
ART. 7 IL COLLEGIO SINDACALE
Il Collegio Sindacale è un organo dell’Azienda, dura in carica tre anni ed è composto da cinque
membri, di cui due designati dalla Regione, uno dal Ministero dell'Economia e delle Finanze, uno dal
Ministero della Salute ed uno dalla Conferenza dei Sindaci.
Il Collegio Sindacale esercita le funzioni di vigilanza e controllo previste dalla legge. Verifica
l'amministrazione dell’Azienda sotto il profilo economico, vigila sull'osservanza della legge e dei
contenuti dell'Atto aziendale, accerta la regolare tenuta della contabilità, garantendo la conformità del
bilancio alle risultanze dei libri e delle scritture contabili, ed effettua periodicamente verifiche di cassa;
riferisce trimestralmente alla Regione, anche su richiesta di quest’ultima, sui risultati del riscontro
eseguito, segnalando immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi irregolarità. Riferisce
inoltre, almeno trimestralmente, alla Conferenza dei Sindaci o all’Esecutivo della Conferenza dei Sindaci
sull’andamento dell’attività dell’Azienda.
Il Collegio Sindacale, in quanto organo istituzionale, ispira l’esercizio delle proprie funzioni al
principio della massima collaborazione e della sinergia operativa.
L’Azienda mette a disposizioni una sede per gli incontri del Collegio e un idoneo supporto di
Segreteria operativa.
3. ORGANISMI COLLEGIALI
ART. 8 IL COLLEGIO DI DIREZIONE
Il Collegio di Direzione è un organismo collegiale, i cui componenti sono nominati dal Direttore
Generale; ha il compito di:
− assicurare il supporto al Direttore Generale per il governo delle attività cliniche, la programmazione
e valutazione delle attività tecnico-sanitarie e di quelle di alta integrazione sanitaria;
− assicurare il supporto per l’elaborazione del programma di attività dell’Azienda, nonché per
l’organizzazione e lo sviluppo dei servizi, anche in attuazione del modello dipartimentale e per
l’utilizzazione delle risorse umane;
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− esprimere pareri obbligatori e, se previsto, vincolanti, ai sensi della vigente normativa nazionale e
regionale.
Inoltre:
− esprime parere in materia di acquisizione di spazi ambulatoriali esterni, aziendali e pluridisciplinari,
per l’esercizio di attività sia istituzionali sia in regime di libera professione intramuraria, tramite
l’acquisto, la locazione, la stipula di convenzioni;
− esprime parere in ordine alla predisposizione del piano aziendale concernente, con riferimento alle
singole Unità Operative, i volumi di attività istituzionale e di attività libero-professionale
intramuraria.
Sino all'individuazione da parte della legge regionale del Collegio di Direzione quale organo
dell'Azienda, si prevede che lo stesso sia composto da:
- il direttore generale;
- il direttore amministrativo;
- il direttore sanitario;
- il direttore dei servizi sociali e della funzione territoriale;
- il direttore del distretto unico o i direttori dei distretti;
- il direttore della funzione ospedaliera;
- il direttore del dipartimento di prevenzione;
- un direttore di dipartimento per ciascuna area (medica, chirurgica, materno-infantile e dei servizi
di diagnosi e cura);
- il direttore del dipartimento di emergenza ed urgenza, ove presente;
- il direttore del dipartimento di salute mentale;
- il direttore del dipartimento delle dipendenze;
- il direttore del dipartimento di riabilitazione Ospedale-Territorio;
- un direttore di dipartimento dell’area dei servizi professionali, tecnici ed amministrativi;
- il direttore/responsabile della direzione/servizio farmaceutico;
- il direttore/responsabile della direzione delle professioni sanitarie.
Al Collegio di Direzione possono essere invitati a partecipare altri professionisti dell’Azienda in
relazione alla specificità degli argomenti da trattare.
E’ invitato a partecipare un rappresentante dei medici convenzionati con il S.S.N. membro
dell’ufficio di coordinamento delle attività distrettuali (UCAD), indicato congiuntamente dai
componenti della parte medica convenzionati per la Medicina Generale, la Pediatria di Libera Scelta e la
Specialistica Ambulatoriale Interna, dei Comitati aziendali e zonali previsti dai rispettivi AA.CC.NN.
In particolare il Collegio svolge attività nell’ambito della clinical governance, ivi compreso la
gestione del rischio clinico. In particolare per quanto attiene il modello organizzativo per la gestione
della sicurezza del paziente, il Collegio:
-
approva il piano annuale aziendale per la sicurezza del paziente;
approva il piano per la formazione specifica;
approva le linee guida per la sicurezza del paziente in Azienda.
ART. 9 IL CONSIGLIO DEI SANITARI
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Il Consiglio dei Sanitari è l’organismo elettivo di rappresentanza, svolge, in forma collegiale,
attività di consulenza tecnico-sanitaria al Direttore Generale. Esso è costituito da componenti,
compreso il Direttore Sanitario che lo presiede, in rappresentanza di tutte le professionalità sanitarie
presenti nell’organizzazione, e precisamente da:
- 4 dirigenti medici ospedalieri di posizione apicale,
- 4 dirigenti medici ospedalieri di ex I livello,
- 1 dirigente medico operante nel Dipartimento di Prevenzione,
- 1 dirigente medico operante nei Distretti,
- 2 Medici di Medicina Generale,
- 1 Pediatra di Libera Scelta,
- 1 Medico Specialista Ambulatoriale Interno,
- 1 dirigente medico Veterinario,
- 2 dirigenti del ruolo sanitario scelti tra Chimici, Fisici, Biologi,
- 1 dirigente farmacista,
- 1 dirigente psicologo,
- 4 Operatori facenti parte della categoria del Personale Infermieristico,
- 2 Operatori facenti parte della categoria dei Tecnici Sanitari.
In particolare, il Consiglio dei Sanitari:
-
partecipa in forma propositiva alle attività di elaborazione dei programmi e progetti per il
miglioramento della qualità dei servizi e delle prestazioni, per il contenimento dei costi nel
rispetto dei livelli di assistenza stabiliti per la formazione permanente degli operatori;
- come organismo di consulenza tecnica, formula pareri su argomenti specificamente richiesti dal
Direttore Generale, quali:
- attivazione o disattivazione di Unità Operative;
- investimenti strutturali e programmi di acquisto di impianti e attrezzature di particolare
rilevanza diagnostica e terapeutica;
- modelli organizzativi che coinvolgono più Unità Operative;
- criteri e standard relativi all’organizzazione dei servizi e alla gestione del personale;
- criteri e standard relativi alle modalità di erogazione delle prestazioni.
L’elezione ed il funzionamento del Consiglio dei Sanitari sono stabiliti da apposito regolamento
adottato dal Direttore Generale.
ART. 10 LA CONFERENZA DEI SINDACI, L’ESECUTIVO DELLA CONFERENZA DEI
SINDACI E IL COMITATO DEI SINDACI DI DISTRETTO
La Conferenza dei Sindaci è composta da tutti i Sindaci dei Comuni il cui territorio è
compreso nell’ambito territoriale dell’Azienda.
Le funzioni dei Sindaci nell’ambito della Conferenza sono delegabili ad Assessori e Consiglieri
Comunali. Alla Conferenza sono attribuite, in particolare, le competenze previste dalla vigente
normativa.
La Conferenza dei Sindaci formula le osservazioni sulla proposta di piano socio-sanitario
regionale, provvede alla definizione nell’ambito della programmazione socio-sanitaria regionale delle
linee di indirizzo per l’impostazione programmatica dell’attività dell’Azienda, provvede all’elaborazione
del Piano di Zona dei Servizi Sociali, approva il bilancio di previsione di esercizio di parte sociale,
nomina un componente del Collegio sindacale, formula, tramite l’Esecutivo, parere al Direttore
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Generale in merito alla nomina del Direttore dei Servizi Sociali e della funzione territoriale e ogni altra
funzione prevista dalla normativa.
L’Esecutivo della Conferenza dei Sindaci è l'organismo ristretto mediante il quale la stessa
Conferenza esercita le proprie funzioni di indirizzo e di valutazione così come stabilite dalla legislazione
vigente in materia. L’Esecutivo è costituito da cinque membri compreso il Presidente della Conferenza
ed il Vicepresidente. Il Presidente della Conferenza è membro di diritto dell’Esecutivo e lo presiede, ciò
per esigenze di collegamento e coordinamento tra la Conferenza e l’Esecutivo e tra questi e il Direttore
Generale dell’Azienda. Il Comitato dei Sindaci di Distretto rappresenta il luogo del confronto con le
istanze istituzionali del territorio. E’ composto dai Sindaci dei Comuni compresi nell’ambito territoriale
del Distretto di appartenenza. I Presidenti dei Comitati dei Sindaci di Distretto sono di diritto
componenti dell’Esecutivo della Conferenza dei Sindaci.
Per quanto riguarda il funzionamento della Conferenza dei Sindaci, dell’Esecutivo della
Conferenza dei Sindaci e del Comitato dei Sindaci di Distretto, si rinvia ai rispettivi Regolamenti di
funzionamento.
4. LA DIREZIONE GENERALE
Il Direttore Amministrativo, il Direttore Sanitario e il Direttore dei Servizi Sociali e della
Funzione Territoriale compongono, assieme al Direttore Generale, la Direzione Generale
dell’Azienda.
Il Direttore Amministrativo, il Direttore Sanitario e il Direttore del Servizi Sociali e della
Funzione Territoriale rispondono al Direttore Generale del raggiungimento degli obiettivi fissati
annualmente dallo stesso e sono responsabili della realizzazione dei programmi e dei progetti affidati.
Il Direttore Amministrativo, il Direttore Sanitario e il Direttore del Servizi Sociali e della
Funzione Territoriale:
- coadiuvano il Direttore Generale nella gestione dell’Azienda esprimendo pareri obbligatori
di competenza in sede di adozione degli atti deliberativi e laddove previsto per il
conferimento degli incarichi di direzione o responsabilità o coordinamento;
- partecipano attivamente alla programmazione aziendale mediante il sistema della
negoziazione di budget, alla verifica e al controllo dei risultati conseguiti e dei costi sostenuti
rispetto agli obiettivi assegnati;
- esercitano nei confronti dei dirigenti delle rispettive aree il potere di impartire direttive sugli
atti di loro competenza compresi quelli da attuare nell’ambito dell’esercizio delle deleghe
ricevute;
- valutano i dirigenti delle rispettive aree di competenza, secondo le vigenti disposizioni
normative e regolamentari interne;
- determinano, con i Direttori delle Strutture Operative, il fabbisogno di personale per
l’Azienda e la sua assegnazione alle singole Strutture Operative, sulla base delle proposte dei
Direttori delle Strutture Operative medesime;
- propongono al Direttore Generale l’esercizio del potere di sostituzione in caso di assenza,
impedimento o inerzia del dirigente nell’esercizio della funzione delegata;
- promuovono la valorizzazione delle risorse umane favorendo l’integrazione professionale e
la condivisione delle specifiche competenze;
- promuovono la formazione e l’aggiornamento del personale quale leva strategica per la
crescita continua della dirigenza e del comparto al fine del miglioramento continuo della
qualità dell’assistenza;
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In caso di assenza o impedimento le funzioni del Direttore Sanitario, Amministrativo e dei
Servizi Sociali e della Funzione Territoriale, sono svolte temporaneamente da un altro dirigente
nominato dal Direttore Generale su proposta del Direttore stesso o, in caso di sua impossibilità, sentiti i
componenti della Direzione Generale. L’esercizio di tali funzioni di supplenza riveste carattere
aggiuntivo e non esclusivo. Qualora l’assenza o l’impedimento si protragga oltre sei mesi, il Direttore
Generale procede alla sostituzione nei modi e nei termini previsti dalla vigente normativa.
ART. 11 IL DIRETTORE AMMINISTRATIVO
Al Direttore Amministrativo, nominato dal Direttore Generale, afferiscono i Servizi
Professionali Tecnico Amministrativi dell’Azienda. Svolge le funzioni assegnate dalla normativa vigente,
in particolare:
− svolge attività di direzione e coordinamento sui Direttori di Dipartimento dei Servizi
Professionali Tecnico Amministrativi dell’Azienda, ne verifica la coerenza dell’attività rispetto
agli indirizzi e direttive impartiti dalla Direzione Generale;
− propone al Direttore Generale la nomina dei Responsabili delle Strutture organizzative dei
Servizi Professionali Tecnico Amministrativi;
Il Direttore Amministrativo ha competenza inoltre sull’emanazione di direttive in materia di
organizzazione dei Servizi Professionali Tecnico Amministrativi e di applicazione di norme e
regolamenti.
Al Direttore Amministrativo competono la definizione delle strategie e l’indirizzo operativo a
livello aziendale delle seguenti aree:
− servizi generali e programmazione;
− risorse umane;
− risorse materiali e finanziarie;
− attività amministrative decentrate.
Il Direttore Amministrativo per lo svolgimento delle funzioni di cui al presente articolo si avvale
dei Servizi Professionali Tecnico Amministrativi e dei servizi in staff al Direttore Generale.
ART. 12 IL DIRETTORE SANITARIO
Il Direttore Sanitario è nominato dal Direttore Generale e svolge in particolare le seguenti
funzioni:
- coordina le attività delle Strutture Operative Ospedale e Dipartimento di Prevenzione.
Inoltre, spetta al Direttore Sanitario il coordinamento delle attività di Cure Primarie e
dell’Attività Specialistica Ambulatoriale; tale coordinamento è svolto in stretto collegamento
con il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale a cui spetta la responsabilità
dell’intera funzione territoriale.
13
-
coordina altresì, con la collaborazione delle Strutture aziendali a ciò preposte, l’attività delle
Strutture Sanitarie accreditate per gli ambiti di competenza.
Al Direttore Sanitario compete la definizione delle strategie e l’indirizzo operativo a livello
aziendale di alcune aree di attività particolarmente legate al governo clinico, quali:
-
-
-
-
-
-
Il governo della domanda, ovvero la conoscenza dei bisogni autentici di salute della
popolazione e la diffusione della cultura dell’appropriatezza e dell’equità nonché la messa in
atto di tutte le azioni atte a perseguirle. Il governo della domanda è inteso come approccio
sistemico attuato attraverso interventi integrati che, agendo sui diversi livelli, influenzano la
domanda esplicita e quindi i consumi sanitari, nel rispetto dei criteri di equità, efficacia ed
efficienza.
Il governo dell’offerta, ovvero la risposta, in termini di prestazioni erogate, ai bisogni
autentici di salute della popolazione; in tale area di attività rientra il monitoraggio costante
delle attività e delle prestazioni sanitarie al fine di ricercare il soddisfacimento dei bisogni in
modo clinicamente appropriato ed economicamente efficiente.
La politica aziendale del farmaco, intesa come l’insieme delle valutazioni e delle scelte in
ambito di prescrizione ed erogazione che coniughino criteri di appropriatezza prescrittiva, di
efficacia terapeutica, e di sicurezza del paziente con gli obiettivi anche economici individuati
dalla pianificazione sanitaria nazionale, regionale ed aziendale ed anche il governo
complessivo degli obiettivi aziendali inerenti il farmaco e i dispositivi medici.
La promozione della gestione del rischio clinico e la sicurezza del paziente attraverso lo
sviluppo della cultura della sicurezza a tutti i livelli del processo clinico-assistenziale e
coinvolgendo i professionisti in una visione partecipata della sicurezza.
La promozione della qualità dei processi di cura e assistenziali nell’ambito del percorso di
miglioramento continuo della qualità che ha previsto anche lo sviluppo del percorso di
Accreditamento istituzionale e, su base volontaria, del percorso dell’Accreditamento di
eccellenza secondo il modello canadese dell’Accreditation Canada, raggiungendo il pieno
accreditamento.
La protezione e promozione della salute e la prevenzione delle malattie dei lavoratori,
favorendo l’implementazione e l’adozione di idonee procedure operative e l’attività di
sorveglianza e controllo delle fonti di rischio.
Inoltre, coadiuva il Direttore Generale nei rapporti con l’Università e i centri di alta formazione
per garantire un aggiornamento costante delle conoscenze e competenze favorendo l’integrazione
dell’attività clinica e di ricerca.
Per la definizione delle strategie e dei piani di intervento negli ambiti di attività sopra indicati, il
Direttore Sanitario si avvale delle specifiche strutture in staff (così come specificato nell’organigramma
allegato) nonché delle diverse strutture operative e servizi aziendali per quanto di specifica competenza.
ART. 13 IL DIRETTORE DEI SERVIZI SOCIALI E DELLA FUNZIONE TERRITORIALE
Il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale è nominato dal Direttore Generale
con provvedimento motivato, sentita la rappresentanza della Conferenza dei Sindaci. E’ unico
14
responsabile dell’intera funzione territoriale, in coordinamento con il Direttore Sanitario e garantisce le
seguenti funzioni:
- il coordinamento dei distretti socio-sanitari per le funzioni territoriali, sanitarie,
sociosanitarie e sociali delegate dai Comuni;
- la programmazione strategica della rete dei servizi socio-sanitari;
- i rapporti istituzionali con le Amministrazioni locali attinenti alle linee strategiche ed alla
programmazione socio-sanitaria aziendale.
Il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale inoltre:
- supporta la Conferenza dei Sindaci nell’elaborazione del Piano di Zona dei Servizi alla
Persona e ne segue l’attuazione;
- collabora, per quanto di competenza, con il Direttore Amministrativo ed il Direttore
Sanitario alle attività di elaborazione del Piano Attuativo Locale, privilegiando il raccordo
tra la programmazione socio-sanitaria dell’Azienda e la programmazione socioassistenziale degli Enti locali territoriali;
- cura sul piano tecnico-operativo il rapporto tra la programmazione del Piano di Zona e
la programmazione del Piano Attuativo Locale, garantendo la saldatura tecnica sull’intera
materia sociale fra l’Azienda, i Comuni, il Volontariato e le altre realtà ed istituzioni
pubbliche e private presenti e operanti sul territorio;
- assicura inoltre l’attuazione delle procedure di Accreditamento istituzionale delle
strutture socio-sanitarie e sociali;
Il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale si avvale delle specifiche strutture in
staff (così come specificato nell’organigramma allegato) nonché delle diverse strutture operative e servizi
aziendali per quanto di specifica competenza.
5. ORGANIZZAZIONE DELL’AZIENDA
L’Azienda garantisce l’attuazione del principio della distinzione tra le attività di indirizzo,
programmazione e controllo e quelle di gestione. L’attuazione si realizza in parte con il presente atto
aziendale e in parte con specifici atti e/o regolamenti successivi.
L’organizzazione del livello operativo dell’Azienda si articola in:
Strutture Operative,
Dipartimenti strutturali e funzionali,
Unità Operative complesse, semplici a valenza dipartimentale e semplici.
Integrano il livello operativo le unità in staff, i Servizi Tecnici professionali amministrativi e altre
modalità di funzionamento quali: progetti, coordinamenti e aree funzionali.
Le Strutture Operative (con funzione di produzione) sono Ospedale, Distretto Socio Sanitario,
Dipartimento di Prevenzione per le quali si rinvia ai capitoli di riferimento.
L’organizzazione dipartimentale rappresenta il modello ordinario di gestione operativa delle
attività dell’Azienda ed è funzionale alla omogenea ed efficace gestione delle risorse, allo sviluppo di
ruoli e competenze professionali, alla promozione ed applicazione di procedure, protocolli, percorsi e
linee guida e all’utilizzo di modelli assistenziali per intensità delle cure.
L’organizzazione dipartimentale persegue finalità di tutela del paziente e di efficienza
organizzativa, secondo quanto definito negli obiettivi aziendali.
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Per l’organizzazione e il funzionamento dei dipartimenti, la nomina dei Direttori e Coordinatori
e la durata degli incarichi si rinvia all’apposito atto deliberativo del Direttore Generale di adozione del
regolamento generale di organizzazione dipartimentale dell’Azienda.
Il Dipartimento strutturale è costituito da Unità Operative omogenee sotto il profilo
dell’attività o delle risorse umane e tecnologiche impiegate. In particolare, al fine di perseguire gli
obiettivi, si individuano le seguenti modalità operative:
- gestione del budget, continuità assistenziale e formazione permanente del personale.
- gestione e utilizzo comune di spazi, attrezzature e tecnologie;
- utilizzo dei posti letto complessivi organizzati secondo livelli di intensità di cure;
- utilizzo complessivo del personale sanitario infermieristico, tecnico, di supporto e
amministrativo;
Il Dipartimento funzionale è costituito da Unità Operative che concorrono ad obiettivi
comuni, adottando omogenei comportamenti sviluppando, anche, attività comuni di didattica e di
ricerca finalizzata. Di norma è prevista l’assegnazione di un progetto da sviluppare, con una durata
temporanea finalizzata al raggiungimento degli obiettivi prefissati o al mantenimento degli stessi.
Nell’organizzazione aziendale possono essere previsti anche dipartimenti:
-
transmurali: per il perseguimento di obiettivi di rilevanza strategica comuni a più
Strutture Operative dell’Azienda;
interdistrettuali: strutturali e/o funzionali tra Unità Operative dei Distretti;
interaziendali: strutturali o funzionali per il raggiungimento di specifici obiettivi comuni a
più Aziende Sanitarie pubbliche o private.
Come previsto dalla normativa regionale il Direttore del Dipartimento ha un incarico di due
anni, sottoposto a verifica, rinnovabile, fatte salve esplicite diverse previsioni normative.
Si definiscono Unità Operative complesse e semplici le articolazioni organizzative
dell’Azienda orientate a perseguire gli obiettivi assegnati dalla Direzione Generale secondo i criteri
dell’efficienza e dell’efficacia organizzativa.
La definizione delle Unità Operative, tenuto conto di quanto previsto dalla normativa regionale,
avviene sulla base dei seguenti criteri e parametri:
− complessità della struttura in relazione alla sua articolazione interna;
− grado di autonomia in relazione anche ad eventuali strutture sovraordinate;
− affidamento o meno della gestione di budget;
− consistenza delle risorse umane, finanziarie e strumentali ricomprese nel budget affidato;
− grado di autonomia negli interventi e nelle attività professionali, solo per la dirigenza
sanitaria, professionale, tecnica e amministrativa.
Le Unità Operative indicate come complesse sono articolazioni organizzative interne al
dipartimento, Distretto Socio Sanitario o all’Azienda, dotate di responsabilità di budget, alle quali è
attribuita la gestione di risorse umane, tecniche o finanziarie per l’assolvimento delle funzioni assegnate.
Le Unità Operative indicate come semplici a valenza dipartimentale, individuate dalla
programmazione regionale o da scelte aziendali, sono articolazioni organizzative interne al dipartimento,
al Distretto Socio Sanitario dotate di responsabilità di budget, alle quali è attribuita la gestione di risorse
umane, tecniche o finanziarie per l’assolvimento delle funzioni assegnate.
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Le Unità Operative indicate come semplici sono articolazioni organizzative interne ad una
Struttura complessa, non dotate di responsabilità di budget, alle quali è attribuita la gestione di risorse
umane, tecniche o finanziarie per l’assolvimento delle funzioni assegnate ed il raggiungimento degli
obiettivi assegnati.
Le forme di coordinamento funzionale integrano il livello operativo e rappresentano
opportunità per conferire all’intera struttura aziendale la necessaria flessibilità gestionale, la visione
unitaria nei processi di programmazione, l’efficacia gestionale con particolare riguardo alla necessità di
integrare e collegare le attività di strutture o settori di attività complementari.
Le forme di coordinamento sono:
-
Le Aree funzionali/Coordinamenti: aggregano funzionalmente più strutture
complesse o semplici dipartimentali e/o semplici, per raggiungere più elevati livelli di
integrazione fra ambiti di attività diverse, allo scopo di perseguire specifici obiettivi
comuni, più elevati livelli di integrazione gestionale, migliorando i processi operativi e
l’efficienza nell’impiego delle risorse. Il loro utilizzo è volto a garantire l’unitarietà nella
programmazione e la sintesi nella gestione dei processi trasversali o di percorsi
assistenziali specifici e/o tecnico-amministrativi.
-
I Progetti: rappresentano la modalità funzionale per lo svolgimento coordinato di
attività, per un periodo limitato legato al raggiungimento di obiettivi prefissati dalla
Direzione Generale, allo scopo di garantire un’efficace impostazione metodologica, un
efficiente sviluppo operativo.
ART. 14 IL DISTRETTO SOCIO-SANITARIO
Il Distretto socio-sanitario è l’articolazione dell’Azienda quale organizzazione che opera nel
campo della solidarietà sociale, dell’assistenza e della riabilitazione, finalizzata a realizzare l’integrazione
tra i diversi servizi sanitari, socio-sanitari e socio-assistenziali, in modo da assicurare una risposta
coordinata e continua ai bisogni socio-sanitari della popolazione. L’integrazione si intende riferita anche
agli ambiti istituzionali (es. Comuni), agli ambiti professionali (es. team multiprofessionali) e tra le
dimensioni sociale e sanitario con particolare riferimento alle aree ad elevata integrazione quali: anziani,
disabili, salute mentale, dipendenze, area materno-infantile.
Il territorio dell’Azienda è suddiviso in due Distretti socio-sanitari e 4 aree territoriali:
AREE
TERRITORIALI
Treviso
DISTRETTO
SUD
Mogliano Veneto
Paese/Villorba
COMUNI AFFERENTI
Treviso, Silea, S. Biagio di Callalta
Casale sul Sile, Casier di Treviso, Mogliano Veneto,
Preganziol, Monastier, Roncade, Zenson di Piave, Zero
Branco
Istrana, Morgano, Paese, Ponzano Veneto, Quinto di
Treviso, Spresiano, Arcade, Breda di Piave, Carbonera,
Maserada, Povegliano, Villorba
DISTRETTO
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NORD
Oderzo
Cessalto, Chiarano, Cimadolmo, Fontanelle, Gorgo al
Monticano, Mansue’, Meduna di Livenza, Motta di
Livenza, Oderzo, Ormelle, Ponte di Piave, Portobuffole’,
Salgareda, S. Polo di Piave
Afferiscono al livello distrettuale le seguenti attività:
- assistenza medica primaria (medicina/pediatria di famiglia, continuità assistenziale);
- assistenza infermieristica;
- assistenza sociale;
- assistenza domiciliare e assistenza domiciliare integrata;
- cure palliative;
- assistenza consultoriale per la promozione e la tutela dell’infanzia e della famiglia, compresi la
mediazione, l’affido e l’adozione;
- assistenza neuropsichiatrica e psicologica infantile ed adolescenziale;
- assistenza scolastica e inserimento lavorativo per persone disabili, con dipendenza patologica e
con sofferenza mentale;
- assistenza residenziale e semiresidenziale nelle aree della disabilità, delle dipendenze, della salute
mentale e dell’età evolutiva;
- assistenza residenziale, semiresidenziale ed intermedia per adulti-anziani non autosufficienti;
- assistenza farmaceutica;
- assistenza specialistica territoriale;
- riabilitazione;
- assistenza protesica;
- assistenza penitenziaria;
- azioni di supporto nell’ambito della prevenzione delle malattie e della promozione della salute.
Rappresentano obiettivi affidati al Distretto Socio Sanitario:
- analizzare e misurare i bisogni, stratificando la popolazione assistita sulla base delle criticità
effettive (case-mix);
- consolidare l’integrazione socio-sanitaria a garanzia della tutela della salute e del benessere della
persona nella sua globalità, assicurando una presa in carico organizzata e coordinata;
- garantire l’assistenza h24, 7gg/7, prevedendo uno specifico modello di integrazione operativa tra
le componenti della Medicina Convenzionata ed i servizi distrettuali, ivi compreso un modello di
assistenza domiciliare h24;
- implementare in modo diffuso le Medicine di Gruppo Integrate;
- definire ed implementare i percorsi assistenziali per le principali patologie croniche e per
l’assistenza alle persone fragili, affrontando la comorbosità in maniera integrata non solo a livello
distrettuale ma anche a livello ospedaliero e prevedendo un sistema di misurazione degli esiti;
- attivare un’offerta adeguata di strutture di ricovero intermedie in grado di accogliere i pazienti
per i quali non sia prefigurabile un percorso di assistenza domiciliare o risulti improprio il
ricorso all’ospedalizzazione o all’istituzionalizzazione, offrendo una risposta polifunzionale a
carattere temporaneo di stabilizzazione, riabilitazione estensiva, palli azione;
- attivare idonei strumenti organizzativo-gestionali per garantire le transizioni del paziente da un
luogo di cura ad un altro o da un livello assistenziale ad un altro, per assicurare la presa in carico
18
-
dei pazienti complessi nell’arco delle 24h, per provvedere al monitoraggio in tempo reale dei
percorsi assistenziale e connettere i professionisti (Centrale Operativa Territoriale);
sviluppare l’integrazione funzionale e gestionale delle strutture residenziali e semiresidenziali con
i servizi distrettuali;
consolidare il rapporto con i Comuni non soltanto relativamente alle funzioni sociosanitarie, ma
anche per lo sviluppo dell’assistenza territoriale e la partecipazione al benessere della comunità;
utilizzare il budget come strumento gestionale sistematico.
Al fine di garantire, pur nel rispetto della organizzazione strutturale dei singoli distretti, la omogeneità
della erogazione della assistenza, dei processi di presa in carico, della verifica degli esiti di salute, sono
individuate delle aree di coordinamento trasversali ai due distretti delle unità operative per i
seguenti ambiti di intervento:
- Cure primarie
- Attività specialistiche
- Infanzia, adolescenza e famiglia
- Disabilità
Spetta al Direttore Sanitario il coordinamento delle attività di Cure Primarie e Palliative e
dell’Attività Specialistica; tale coordinamento è svolto in stretto collegamento con il Direttore dei Servizi
Sociali e della Funzione Territoriale a cui spetta la responsabilità dell’intera funzione territoriale.
Spetta al Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale il coordinamento delle attività
Infanzia, Adolescenza e famiglia e Disabilità, tale coordinamento è svolto in stretto collegamento con il
Direttore Sanitario.
In questa logica di coordinamento vanno inseriti il Dipartimento delle Dipendenze, quello della
Salute Mentale e quello Riabilitativo ospedale - territorio. La responsabilità di questa funzione è in capo
al Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale in collegamento con il Direttore Sanitario.
L’articolazione organizzativa dei distretti è descritta nell’organigramma allegato al presente
documento.
Direttore del Distretto
Il Direttore del Distretto garantisce la funzione direzionale di tutte le attività del Distretto
mediante i Responsabili delle UU.OO., comprese quelle attività la cui attuazione per progetto –
obiettivo o per piani settoriali può ricadere sotto la responsabilità funzionale di altri soggetti. In tali casi
il responsabile del Distretto tiene conto della necessità che l’operatività nella realizzazione degli
interventi sia in linea con le metodologie e gli obiettivi dei programmi e dei piani di cui trattasi.
Al Direttore di Distretto competono le funzioni di:
- supportare il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale nei debiti informativi nei
confronti dello Stato, della Regione, della Provincia, dei Comuni e di eventuali altri enti aventi
titolo;
- definire e monitorare lo stato di avanzamento del Piano delle Attività Territoriali (PAT);
- essere collettore dell’analisi dei bisogni territoriali, necessaria alla eventuale riprogrammazione
dei servizi;
- conseguire gli obiettivi di risultato, di attività e di risorse concordati ed assegnati al Distretto, in
sede di contrattazione di budget con la Direzione Generale;
- organizzare i servizi sanitari, socio-sanitari e sociali propri del Distretto;
19
-
coordinare le necessarie collaborazioni ed organizzazione delle risorse affinché il
medico/pediatra di famiglia svolga il proprio ruolo di referente-unico per l’assistito;
utilizzare lo strumento del budget per definire gli obiettivi e monitorare i relativi indicatori di
risultato attribuiti alle UO distrettuali e alle Medicine di Gruppo Integrate (team multi
professionali), organizzando, coerentemente con la programmazione strategica, i servizi e le
risorse, nonché monitorandone l’implementazione.
Ciascun Direttore di Distretto assume le funzioni sopraelencate per l’ambito di riferimento del
proprio Distretto. L’incarico di Direttore di Distretto è attribuito con provvedimento del Direttore
Generale.
L’organizzazione delle Unità operative distrettuali è contenuta nell’Allegato Organigramma.
ART. 15 IL DIPARTIMENTO PER LE DIPENDENZE
Il Dipartimento per le Dipendenze dell’Azienda è istituito con deliberazione del Direttore
Generale in attuazione di quanto previsto dalla normativa regionale.
Il Dipartimento è collocato nella struttura Distretto socio-sanitario e dipende dal Direttore dei
Servizi Sociali e della Funzione Territoriale. Il Direttore del Dipartimento, nominato dal Direttore
Generale fra i responsabili delle UU.OO. che compongono il Dipartimento stesso, persegue i seguenti
obiettivi:
− applicazione delle direttive nazionali e regionali in materia di dipendenze patologiche;
− coordinamento della rete complessiva dei servizi pubblici e privati convenzionati che operano in
materia di dipendenze patologiche nel territorio di propria competenza;
− gestione della quota del budget aziendale destinato alle dipendenze patologiche e perseguimento
degli obiettivi assegnati.
Per la definizione e la disciplina delle attività si rinvia a specifico regolamento adottato con
Deliberazione del Direttore Generale.
ART. 16 I DIPARTIMENTI FUNZIONALMENTE COLLEGATI AL DISTRETTO SOCIOSANITARIO
Sono funzionalmente collegati al Distretto, per garantire al paziente continuità e coordinamento
assistenziale, i servizi facenti capo al Dipartimento di Salute Mentale e al Dipartimento di Riabilitazione
Ospedale-Territorio.
Il Dipartimento di Salute Mentale
Secondo l’Organizzazione Mondiale della Sanità “non c’è salute senza salute mentale”. La salute
mentale è quindi una delle dimensioni fondamentali senza la quale non è possibile pensare ad una
autentica condizione di benessere.
Il Dipartimento di Salute Mentale, secondo le linee di Progetto obiettivo “Tutela Mentale” della
Regione Veneto, rappresenta il livello aziendale di organizzazione dei Servizi per la salute mentale nella
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comunità, che si occupa della prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione della salute mentale della
popolazione. Il Dipartimento di Salute Mentale (DSM), istituito con Deliberazione del Direttore
Generale, rappresenta il riferimento ed il garante clinico per la tutela della salute mentale e si estrinseca
nella organizzazione unitaria e coerente delle varie articolazioni strutturali e funzionali in cui si esprime
la presa in carico dei bisogni di salute mentale di una popolazione. Pertanto opera per la prevenzione, la
cura e la riabilitazione di ogni forma di disagio mentale, privilegiando interventi personalizzati ed
intervenendo primariamente sul territorio secondo una logica di psichiatria di comunità. Il DSM
coordina sotto un’unica direzione le attività territoriali ed ospedaliere, pubbliche e private convenzionate
dell’assistenza psichiatrica.
È un dipartimento strutturale transmurale (ospedaliero e territoriale), dotato di autonomia
tecnico- organizzativa, collocato nella struttura Distretto socio-sanitario. Dipende dal Direttore dei
Servizi Sociali e della Funzione Territoriale, che garantisce il coordinamento delle attività in stretto
collegamento con il Direttore sanitario.
Il DSM comprende una o più UO Complesse finalizzate al completo sviluppo e all’integrazione
degli interventi terapeutico-riabilitativi e preventivi in ambito ambulatoriale e domiciliare,
semiresidenziale, residenziale ed ospedaliero.
Il Direttore del Dipartimento, nominato dal Direttore Generale fra i Direttori delle UOC di Psichiatria,
persegue i seguenti obiettivi:
• applicazione delle direttive nazionali e regionali, con particolare riferimento ai Progetti
Obiettivo;
• coordinamento della rete complessiva dei servizi territoriali ed ospedalieri, pubblici e
privati convenzionati dell’assistenza psichiatrica che insistono nel territorio di propria
competenza;
• gestione della quota del budget aziendale destinato alla tutela della salute mentale e
perseguimento degli obiettivi assegnati.
Il Dipartimento garantisce l’attività di consultazione e di psicologia ospedaliera nelle materie di
competenza, compresa, anche in accordo con i distretti socio-sanitari, la neuropsichiatria in età
evolutiva.
Per la definizione e la disciplina delle attività si rinvia a specifico regolamento adottato con
Deliberazione del Direttore Generale.
Il Dipartimento di Riabilitazione Ospedale-Territorio
In considerazione della necessità di garantire all’utente portatore di disabilità la realizzazione di
un adeguato percorso di cura, nonché considerata la complessità dei percorsi assistenziali riabilitativi e
della loro necessaria e coerente articolazione nell’ambito delle diverse tipologie di setting assistenziale, è
indispensabile un’organizzazione dipartimentale dell’attività di riabilitazione.
Come definito dalla DGRV n.2634 del 30.12.2013 il Dipartimento Funzionale della Riabilitazione
Ospedale-Territorio garantisce un approccio multidimensionale ai problemi di salute ed alla disabilità,
secondo una prospettiva sistemica ed un approccio multi ed interprofessionale, all’interno di un comune
quadro di riferimento indicato come “Percorso Riabilitativo Unico Integrato” sul piano organizzativo, e
come “Progetto Riabilitativo Individuale” sul piano della presa in carico della singola persona.
Il Dipartimento integra le funzioni ed attività sanitarie e sociali di riabilitazione, così come integra le
attività specifiche di ambito ospedaliero e territoriale.
Garantisce la gestione strutturale diretta delle Unità Riabilitative Complesse e Semplici a valenza
Dipartimentale che sono assegnate dalla programmazione regionale all’Azienda ULSS 9, garantendo
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altresì il raccordo funzionale di queste strutture anche con le altre strutture terze e del privato
accreditato che operano in ambito riabilitativo.
È un dipartimento transmurale (ospedaliero e territoriale), dotato di autonomia tecnicoorganizzativa, collocato nella struttura Distretto socio-sanitario. Dipende dal Direttore dei Servizi Sociali
e della Funzione Territoriale, che garantisce il coordinamento delle attività in stretto collegamento con il
Direttore sanitario.
Il Direttore del Dipartimento è nominato dal Direttore Generale fra i Direttori di struttura
complessa di Medicina Fisica e Riabilitativa.
Per la definizione e la disciplina delle attività si rinvia a specifico regolamento adottato con
Deliberazione del Direttore Generale.
ART. 17 L’OSPEDALE
L’Ospedale è la Struttura tecnico-funzionale, dotata di autonomia gestionale, che eroga,
attraverso l’apporto di tutti i professionisti che vi operano, prestazioni di diagnosi, cura e riabilitazione,
in regime di ricovero o in forma ambulatoriale, alle persone affette da condizioni patologiche - mediche
e chirurgiche - in fase acuta e post-acuta, nei diversi ambiti specialistici.
L’Ospedale sostiene il percorso di continuità delle cure in stretta collaborazione con le strutture
territoriali, mediante percorsi condivisi, alla presa in carico clinico-assistenziale, al supporto sociale ed
alla prevenzione.
In ragione delle competenze e strutture sviluppate, l’Ospedale è centro di riferimento per un
bacino di utenza sovra provinciale, per interventi sanitari, diagnostici e terapeutici, di alta
specializzazione o di particolare impegno e professionalità. Assume ruolo di riferimento hub per le
Aziende ULSS della Provincia di Treviso e per la Provincia di Belluno per le specialità ed attività qui
non presenti in particolare per le attività di alta specializzazione, individuate dalla programmazione
regionale.
Per l’alto livello di specializzazione, per le discipline in esso inserite, per le competenze acquisite,
l’Ospedale è inoltre centro di ricerca e di sperimentazione in ambito sanitario, sia in campo diagnostico
che terapeutico.
L’Ospedale è chiamato a collaborare, nell’ambito dei rapporti aziendali con l’Università ed altre
Istituzioni, allo svolgimento della didattica, della formazione post laurea, di stage e tirocini.
Coerentemente con la visione aziendale, l’Ospedale dell’Azienda vuole essere il luogo dove le
capacità di sviluppo della cultura tecnico-scientifica, l’innovazione tecnologica, professionale e
organizzativa e la ricerca scientifica sono poste al servizio del paziente secondo un approccio alla
persona ispirato ai principi etici e alle norme deontologiche dei professionisti.
L’Ospedale si considera parte di un unico sistema aziendale nel quale attiva tutti gli strumenti
che gli sono propri per concorrere al miglioramento continuo della qualità, dell’appropriatezza
dell’assistenza e dell’efficienza organizzativa, anche attraverso l’integrazione tra i dipartimenti, con le
strutture territoriali, la medicina convenzionata e con l’ospedalità privata accreditata.
Intende mettere in campo tutti gli strumenti utili a sviluppare la motivazione negli operatori,
valorizzando forme strutturate di partecipazione organizzativa, attivando sinergie multidisciplinari e
coinvolgendo i diversi profili professionali nei processi di miglioramento ed innovazione
dell’organizzazione del lavoro, dei servizi erogati e della loro qualità.
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Assetto organizzativo:
Il modello in uso nella Regione Veneto è di tipo “hub and spoke”, nel quale si prevede
l’esistenza di centri principali (hub – perno) e di centri periferici (spoke – raggio) che, attraverso reti
organizzate, garantiscono ai cittadini appartenenti al bacino territoriale di assegnazione l’assistenza
necessaria, indipendentemente dalla zona di residenza. Tale modello prevede la concentrazione
dell’assistenza di maggiore complessità in “centri di eccellenza” (hub) e l’organizzazione dell’invio a
questi “hub” da parte dei centri periferici dei malati che superano la soglia di complessità degli interventi
effettuabili a livello periferico.
L’Ospedale si articola in due sedi:
- il Presidio di Treviso: si configura come struttura ospedaliera centro hub a valenza provinciale per la
provincia di Treviso e per le specialità non presenti per la Provincia di Belluno; è struttura ad elevata
specializzazione, si collega con le strutture equivalenti per disciplina (sistema a rete) a livello
regionale e nazionale; è sede della Centrale Operativa provinciale 118 con servizio di Elisoccorso; è
sede del Dipartimento interaziendale della Medicina Trasfusionale.
- il Presidio di Oderzo, nodo della rete, con funzione per acuti, sede di Pronto Soccorso, si
caratterizza per un’attività a minor grado di intensità di cura, ma ad alta integrazione
multiprofessionale. Si presenta, inoltre, particolarmente adatto quale centro per la diagnosi e cura di
patologie ed interventi chirurgici di tipo programmato, potendosi quindi qui pianificare il
potenziamento dell’erogazione di attività di chirurgia ambulatoriale e diurna polispecialistica quale
riferimento del polo ospedaliero.
I due Presidi operano in modo integrato e utilizzano percorsi di condivisione delle risorse e delle
attività, per una migliore gestione dei pazienti nelle varie fasi della presa in carico di competenza della
struttura ospedaliera. L’unitarietà nella programmazione e gestione dell’Ospedale è assicurata dal
Direttore della Funzione Ospedaliera. Questi attraverso le Strutture dell’ Area “Direzione Sanitaria di
Ospedale”, per gli specifici ambiti di competenza, garantisce uniformità nella qualità delle prestazioni
erogate e una rete di servizi adeguata a rispondere ai bisogni di salute.
In questa logica, si sviluppa l’attività necessaria per:
- ottimizzare l’articolazione organizzativa della struttura per rispondere alle esigenze
assistenziali in termini quantitativi e qualitativi;
- distinguere tra le attività di primo livello e quelle di secondo livello evitando commistione dei
percorsi per utenti esterni ed interni e tra prestazioni programmate e prestazioni in urgenza;
- sviluppare integrazione fra attività ambulatoriali e attività di degenza;
- implementare i controlli finalizzati alla valutazione dell’appropriatezza prescrittiva ed
erogativa;
- uniformare le procedure seguite da medesime unità operative presenti nelle due strutture
ospedaliere di Treviso ed Oderzo;
- condividere le liste d’attesa, sia dal punto di vista dei criteri di accesso, sia dal punto di vista
dei criteri di appropriatezza.
L’Ospedale è diretto da un Direttore Medico, unico responsabile organizzativo-funzionale
dell’intera Funzione Ospedaliera, nominato dal Direttore Generale e risponde alla Direzione Generale
nella figura del Direttore di Area, ovvero il Direttore Sanitario, delle risorse e degli obiettivi assegnati.
Più in dettaglio il Direttore della Funzione Ospedaliera, oltre ad essere responsabile dell’intera
funzione ospedaliera:
- garantisce la funzione direzionale di tutte le attività dell’Ospedale;
23
persegue gli obiettivi di risultato e di attività negoziati in sede di contrattazione di budget con
la Direzione aziendale mediante le risorse assegnate; con la medesima metodologia definisce
attività, risultati e risorse con le strutture dell’Area di competenza e con i dipartimenti
ospedalieri;
- garantisce la migliore funzionalità dei servizi ospedalieri, favorisce un’adeguata assistenza
ospedaliera alle persone nonché la continuità dell’assistenza, operando in stretta
interrelazione con il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale, e con il
Direttore del Dipartimento di Prevenzione nell’ambito degli indirizzi strategici stabiliti dalla
Direzione Generale e del budget attribuito alla struttura ospedaliera.
Il Direttore rimane in carica tre anni e comunque non oltre i tre mesi dalla cessazione del
mandato del Direttore Generale.
Nell’ambito delle Strutture dell’Area Direzione Sanitaria di Ospedale vengono assolte le funzioni:
organizzativo-gestionali; di indirizzo in igiene ospedaliera, sicurezza del paziente e medicina legale; di
gestione dell’ospedale nodo di rete; di gestione delle attività di integrazione con le strutture
convenzionate; di gestione del farmaco, del dispositivo medico e delle tecnologie sanitarie.
Per la definizione e la disciplina delle competenze ed attività delle singole strutture poste
nell’Area Direzione Sanitaria di Ospedale, ove non già specificate, si rinvia ad apposito regolamento.
-
L’esercizio delle funzioni di coordinamento amministrativo è affidato all’Unità Servizi
Amministrativi Ospedalieri, cui compete di garantire l’uniformità delle procedure amministrative
ospedaliere, la loro integrazione con l’ambito aziendale, la presentazione delle proposte di deliberazione
proprie dell’Ospedale, la gestione del personale amministrativo assegnato alla struttura, il supporto
all’Area Direzione Sanitaria di Ospedale per gli ambiti di competenza.
L’Ospedale è organizzato in dipartimenti strutturali che rappresentano il modello ordinario di
gestione operativa delle attività e garantiscono l’omogeneità dell’assistenza, la corretta gestione delle
risorse assegnate e l’attuazione delle politiche di governo clinico definite in collaborazione con il
Direttore della Funzione Ospedaliera e con il Direttore Sanitario.
Di seguito si precisano alcuni elementi alla base dell’organizzazione dipartimentale:
- l’omogeneità nella assegnazione delle risorse, per favorire un’alta integrazione strutturale,
tecnologica ed organizzativa;
- la condivisione di obiettivi comuni quali economie di scala, crescita e diffusione di
conoscenze, competenze e informazioni, sviluppo di ruoli e percorsi professionali e nuovi
ruoli, strumenti di valutazione, linee guida e protocolli, audit clinici;
- l’utilizzo di modelli organizzativi per intensità di cura e di strumenti gestionali dell’assistenza
per processo di cura e per percorso del paziente, anche in collaborazione con il territorio.
Oltre ai dipartimenti strutturali si conferma il ruolo dei dipartimenti funzionali per il
perseguimento di specifici obiettivi per i quali è richiesta la partecipazione di più strutture, attraverso un
“mandato forte” della Direzione Generale e lo sviluppo di un apposito progetto.
L’articolazione organizzativa della struttura ospedale è descritta nell’organigramma allegato al
presente documento.
ART.18: I DIPARTIMENTI STRUTTURALI OSPEDALIERI
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Area Direzione Sanitaria di Ospedale: include le strutture previste nell’organigramma coordinate dal
Direttore della Funzione Ospedaliera che garantisce la direzione dell’Ospedale. Le attività di tale area
sono volte a perseguire gli obiettivi di risultato della struttura operativa ospedale, negoziati in sede di
contrattazione di budget con la Direzione aziendale, mediante le risorse assegnate.
Garantisce inoltre la migliore funzionalità dell’Ospedale, favorisce un’adeguata assistenza
ospedaliera nonché la continuità dell’assistenza, promuovendo il miglioramento dell’appropriatezza
clinica ed organizzativa delle attività ospedaliere, assicura l’integrazione dei percorsi con il territorio, il
perseguimento della massima flessibilità organizzativa e della qualità dei servizi, l’equità di accesso alle
prestazioni da parte dei cittadini, l’efficiente ed efficace utilizzo delle risorse, lo sviluppo dei percorsi per
la gestione del rischio clinico e la sicurezza del paziente. Le Strutture comprese in tale Area sviluppano
diverse funzioni specifiche negli ambiti: organizzativo-gestionali; igiene ospedaliera, sicurezza del
paziente e medicina legale; gestione dell’ospedale nodo di rete; gestione delle attività di integrazione con
le strutture convenzionate; gestione del farmaco, del dispositivo medico e delle tecnologie sanitarie.
Dipartimento di anestesia, rianimazione e terapia intensiva: il dipartimento include le strutture
coinvolte nella gestione dell’area operatoria, del paziente critico e dell’area dell’emergenza-urgenza (così
come previsto nell’allegato organigramma). L’evoluzione di tale dipartimento, in previsione del modello
organizzativo previsto nella Cittadella della Salute, prevede la concentrazione delle terapie intensive in
un unico settore al fine di ottimizzare l’efficienza gestionale di aree ad alto contenuto tecnologico ed alto
rischio, attraverso l’ottimizzazione delle risorse ed il principio della continuità assistenziale.
Parallelamente prevede l’implementazione dei percorsi finalizzati alla concentrazione dell’attività
anestesiologica in settori diversificati per attività operatoria in regime ordinario, diurno, ambulatoriale e
alla separazione del percorso in urgenza da quello programmato. Tali modelli organizzativi potranno
prevedere o richiedere in futuro, oltre all’implementazione di attività di gestione del paziente nel post
operatorio, anche la separazione sul piano organizzativo delle apicalità tra attività di anestesia e di terapia
intensiva; ovviamente mantenendo la trasversalità delle competenze ed esperienze anestesiologicorianimatorie.
In particolare si evidenzia la valenza sovra provinciale della S.C. di Medicina e Terapia del dolore a cui
afferiscono le Aziende Ulss delle province di Belluno, Treviso, Venezia, e Padova. Anche la Centrale
Operatica SUEM, che ha valenza provinciale, svolge attività di elisoccorso a valenza sovra provinciale.
Dipartimento cardiovascolare: il dipartimento prevede la concentrazione delle attività di cardiologia,
cardiochirurgia e chirurgia vascolare, con l’unificazione delle degenze delle specialità di cardiochirurgia e
di chirurgia vascolare (così come previsto nell’allegato organigramma). Tale organizzazione è idonea a
superare l’odierna suddivisione delle competenze, contribuendo a rendere esplicite e condivise le finalità
di lavoro degli specialisti che afferiscono a discipline e professionalità diverse, favorendo, inoltre,
l’utilizzo ottimale dei posti letto, del personale e di tutte le altre risorse. Le specialità sono, come
previsto dalla programmazione regionale, centri di riferimento su area provinciale o su area vasta, infatti
la S.C. di Cardiologia è un centro HUB di riferimento per l’attività di emodinamica interventistica che
viene svolta nelle 24 H, mentre la S.C. di Cardiochirurgia è struttura di riferimento per le province di
Treviso e Belluno. Ulteriori livelli di efficienza potranno essere raggiunti mediante maggiori livelli di
integrazione in ambito gestionale, amministrativo, di attività di ricovero diurno e ambulatoriale, oltre che
di una maggiore collaborazione con la Medicina dello sport e le attività del poliambulatorio.
Dipartimento di chirurgia con attività programmabile: il dipartimento (articolato secondo
l’organigramma allegato), impostato sulla centralizzazione delle risorse tecnologiche e professionali,
comporta notevoli vantaggi non solo dal punto di vista di economia gestionale ma anche di
accentramento delle risorse professionali. Tale soluzione consente ai professionisti, pur nel rispetto di
25
competenze e formazioni culturali diverse, di interagire, quando necessario, al fine di ottimizzare i
trattamenti previsti. L’altro principio che caratterizza l’organizzazione di tale dipartimento è
l’individuazione distinta del percorso assistenziale in regime di ricovero ordinario rispetto al percorso in
regime diurno o ambulatoriale; quest’ultima attività verrà ulteriormente implementata nell’ottica della
Cittadella della Salute anche a supporto di altri dipartimenti per i diversificati bisogni e le specifiche
esigenze assistenziali.
Il Dipartimento si connota con un numero di strutture complesse di poco superiore rispetto al numero
previsto dalle linee guida regionali, in quanto all’interno dello stesso vi sono strutture con attività
strettamente connesse sia per tipologia di attività quali ORL e Servizio di Foniatria e Audiologia, sia per
la gestione già attuata in area omogenea delle attività di degenza di Chirurgia Generale, Chirurgia
Plastica, Oculistica e istituenda Breast Unit, nonché di ORL e Servizio di Foniatria e Audiologia. Motivo
per cui la divisione su dipartimenti diversi di tali strutture comporterebbe una scarsa funzionalità.
Dipartimento di chirurgia con attività d’urgenza: il dipartimento (articolato come da organigramma
allegato) prevede la centralizzazione delle risorse tecnologiche e professionali in un unico dipartimento
di chirurgia con attività d’urgenza. Questa soluzione organizzativo - gestionale delle attività permette da
un lato di assicurare una gestione più efficiente delle risorse umane e dall’altro di migliorare la possibilità
di coordinamento tra le diverse equipe facilitando la gestione delle attività operatorie. L’altro principio
generale per l’organizzazione di tale dipartimento, in previsione della Cittadella della Salute, è quello di
differenziare nettamente il percorso del paziente in urgenza rispetto al percorso del paziente che deve
essere sottoposto ad attività chirurgica programmata. Nell’ambito del questo dipartimento è inserito il
Centro regionale di riferimento per l’attività di chirurgia Epato-Bilio-Pancreatica. La Struttura
Complessa di Neurochirurgia è di riferimento per le Province di Treviso e Belluno e coordina e
garantisce l’attività neurochirurgica dell’Azienda Ulss n.1 di Belluno.
Dipartimento integrato medico-chirurgico di Oderzo: il dipartimento (articolato secondo
l’organigramma allegato) prevede la presenza di unità chirurgiche e mediche in un’ottica di integrazione
e condivisione delle risorse al suo interno per assicurare la continuità assistenziale. Tale modello
dipartimentale consente di superare la suddivisione delle competenze, contribuendo a rendere esplicite e
condivise le finalità di lavoro degli specialisti che afferiscono a discipline e professionalità diverse,
favorendo, inoltre, l’utilizzo ottimale dei posti letto, del personale e di tutte le altre risorse. Il
dipartimento, inoltre, dovrà perseguire l’integrazione anche con la sede di Treviso, al fine di condividere
percorsi clinici e protocolli assistenziali, come previsto dai modelli organizzativi aziendali. Afferiscono al
Dipartimento anche le risorse del comparto facenti parte dei Dipartimenti transmurali con la sede di
Treviso, vista la peculiarità della sede.
Dipartimento materno-infantile: il dipartimento (articolato secondo l’organigramma allegato)
comprende le strutture ospedaliere di ostetricia e ginecologia, patologia neonatale con terapia intensiva,
pediatria e chirurgia pediatrica. Tale dipartimento prevede l’integrazione tra le attività di ostetricia e
ginecologia di Treviso ed Oderzo, in un’ottica di ottimizzazione del consumo di risorse e di
condivisione dei percorsi clinico-assistenziali. Il principio generale seguito è quello della valorizzazione
degli aspetti attinenti all’umanizzazione delle cure e dell’assistenza in età neonatale e pediatrica,
all’attenzione per la salute della donna e alle problematiche connesse alla gravidanza a rischio,
all’implementazione di modelli assistenziali diversi rispetto al ricovero ospedaliero, quali l’osservazione
breve intensiva, la separazione del percorso ostetrico da quello ginecologico, compresa la procreazione
medicalmente assistita, la presa in carico del bambino con patologia in urgenza e in elezione e dei suoi
familiari.
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Nell’ambito di questo dipartimento la Struttura Complessa di Chirurgia Pediatrica è la struttura di
riferimento per la provincia di Treviso e Belluno, come anche la Struttura Complessa di Terapia
Intensiva Neonatale. Inoltre, la Struttura Complessa di Pediatria è Centro di supporto regionale per la
Fibrosi Cistica, in stretta sinergia con il centro regionale di Verona.
Dipartimento di medicina interna con attività di accettazione e d’urgenza: il dipartimento
(articolato secondo l’organigramma allegato) si caratterizza per un’assistenza per intensità di cura,
svolgendo un ruolo cardine nella rete assistenziale dell’Azienda in quanto funge da cerniera tra ospedale
e territorio sia per quanto attiene l’accoglienza del paziente sia per quanto attiene la fase di dimissione.
Le Unità Operative di Pronto Soccorso di Treviso e di Oderzo si integrano per favorire la gestione delle
risorse umane e tecnologiche e l’omogeneità dei percorsi assistenziali. La gestione della fase critica della
dimissione è agevolata dalla presenza dell’Unità Operativa Semplice Dipartimentale di Continuità delle
Cure che favorisce una presa in carico del paziente integrata con i servizi territoriali e la Medicina
Generale.
Dipartimento di medicina specialistica: il dipartimento (articolato secondo l’organigramma allegato)
prevede un orientamento specialistico e ad attività prevalentemente diurna. In esso afferiscono specialità
mediche differenti al fine di integrare le discipline e le professionalità per migliorare la gestione delle
risorse disponibili e favorire un’organizzazione accorta delle degenze che tenga conto anche
dell’intensità di cura. Tale organizzazione dipartimentale potrà supportare l’adozione di protocolli
condivisi in aree ad interesse trasversale che vedano il coinvolgimento dei professionisti sanitari in
particolare per il controllo e la sorveglianza delle infezioni complicanti l’assistenza. In esso si consolida
l’integrazione tra le attività dell’area oncologica ed ematologica. Particolare significato avrà la Struttura
Semplice Dipartimentale di Attività diurna di area medica, nella prospettiva della Cittadella della Salute,
che dovrà supportare lo sviluppo di una organizzazione che ricomprenda tutte le attività diurne e
ambulatoriali dell’area delle medicine interne e specialistiche, perseguendo l’integrazione e la
condivisione dei percorsi e delle attività, con particolare riguardo all’area onco-ematologica. La Struttura
Complessa di Oncologia è Polo oncologico di riferimento provinciale. La Struttura di ematologia è
riferimento sovra provinciale. La Struttura Complessa di Neurologia si caratterizza per le attività di
Unità ictus di 2° livello, ed è di riferimento per le Province di Treviso e Belluno.
Il Dipartimento si connota con un numero di strutture complesse di poco superiore rispetto al numero
previsto dalle linee guida regionali, in quanto all’interno dello stesso vi sono strutture con attività
strettamente connesse sia per tipologia di attività (Oncologia ed Ematologia; Gastroenterologia e
Malattie Endocrine e Nutrizione) sia per la gestione già attuata in area omogenea di attività di degenza
quali Gastroenterologia-Pneumologia, Dermatologia-Malattie Infettive. Motivo per cui la divisione su
dipartimenti diversi di tali strutture comporterebbe una scarsa funzionalità.
Dipartimento di patologia clinica: il dipartimento (articolato secondo l’organigramma allegato)
consente di ottemperare agli obiettivi di ottimizzazione dei percorsi, mantenimento di elevati standard di
efficienza del flusso lavorativo, raggiungimento e mantenimento di elevati standard di sicurezza del
processo. Tale organizzazione dipartimentale risulta coerente anche con gli sviluppi dei modelli
organizzativi previsti nella Cittadella della Salute e finalizzati al miglioramento dei livelli di efficienza ed
efficacia delle prestazioni erogate. Si evidenzia, con riferimento alla Struttura Complessa di Anatomia
Patologica, l’espletamento delle funzioni di coordinamento delle attività dell’Azienda Ulss n. 7 di Pieve
di Soligo e la valenza di struttura di riferimento regionale di biologia molecolare per le Province di
Belluno, Treviso, Venezia, e Padova. La Struttura Complessa di Microbiologia svolge un ruolo di
riferimento provinciale per le attività di competenza
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Dipartimento di radiologia clinica: il dipartimento (articolato secondo l’organigramma allegato)
fornisce un valido ausilio diagnostico - terapeutico mediante l’utilizzo di avanzate tecnologie, secondo le
evidenze e le linee guida proposte dal mondo scientifico in materia, nell’ambito delle aree: Radiologia
Diagnostica ed Interventistica, Medicina Nucleare, Neuroradiologia, Radioterapia, Fisica Sanitaria. Le
funzioni dipartimentali sono trasversali ai due Presidi di Treviso e Oderzo grazie ad un uso integrato e
all’ottimizzazione delle risorse professionali e alla condivisione dei protocolli e delle procedure
diagnostiche e terapeutiche. Nell’ambito del dipartimento si evidenzia la valenza sovra provinciale della
Struttura Complessa di Neuroradiologia per le attività di consulenza in urgenza tramite la tele
refertazione per le Province di Treviso e Belluno. Le attività di radiologia interventistica sono di
riferimento per l’area sovra provinciale.
Dipartimento Interaziendale di Medicina Trasfusionale
In esecuzione della Dgr 4303 del 29 dicembre 2004 ad oggetto “disposizioni per l’istituzione ed il
funzionamento dei dipartimenti interaziendali di medicina trasfusionale” è stato istituito dal 1 gennaio
2006 il dipartimento interaziendale di medicina trasfusionale tra e Aziende Ulss n.7, 8 e 9 della Provincia
di Treviso. Per l’Azienda Ulss 9 fa parte l’Unità operativa complessa di Medicina Trasfusionale, la quale
svolge funzioni di coordinamento anche per le Aziende Ulss 7 e 8.
ART. 19 I DIPARTIMENTI FUNZIONALI
Nell’ottica del miglioramento continuo dell’integrazione dei modelli assistenziali, al fine di perseguire
obiettivi di miglioramento della qualità ed appropriatezza dell’assistenza, omogeneizzando i percorsi
intraospedalieri e tra ospedale e territorio, attraverso lo sviluppo e la realizzazione delle strategie previste
dall’Azienda al fine di garantire la continuità dell’assistenza di progettualità attuative, sono attivati
Dipartimenti funzionali intra-ospedalieri e di integrazione Ospedale-Territorio.
I Dipartimenti Intra-Ospedalieri.
Il Dipartimento funzionale delle attività diurne e ambulatoriali: il dipartimento rappresenta un
elemento fondamentale al fine del conseguimento dell’appropriatezza erogativa delle prestazioni
sanitarie, in quanto, oltre agli indiscutibili vantaggi nella presa in carico del paziente, fornisce anche un
contributo di efficienza ed efficacia organizzativa evitando il sovraccarico dell’area di degenza da parte
di una quota di pazienti portatori di patologie sicuramente gestibili in maniera più razionale secondo
altre modalità organizzative. Svolge la sua attività secondo la logica dell’Ospedale per intensità di cura.
sviluppando un modello organizzativo, secondo percorsi condivisi, nella prospettiva della realizzazione
dell’ Ospedale di giorno previsto nella Cittadella della Salute.
Il Dipartimento funzionale di Oncologia: come specificato nella DGRV n. 2067/2013 di istituzione
della Rete Oncologica Veneta, l’Ospedale è individuato come Polo Oncologico, di riferimento per il
bacino di utenza delle Aziende delle Provincie di Treviso e di Belluno. Il Polo Oncologico indirizza e
coordina le attività svolte dalle strutture sanitarie insistenti nell’ambito del proprio territorio di
riferimento, svolgendo, inoltre, un’azione di monitoraggio mirato sia al perseguimento degli obiettivi
generali di rete, che all’attuazione della specifica programmazione di Polo. Il dipartimento persegue gli
obiettivi di condivisione e integrazione multidisciplinare dei percorsi diagnostici, terapeutici ed
assistenziali. Ha lo scopo di meglio garantire l’appropriatezza dei provvedimenti assistenziali e clinici,
privilegiando la centralità del paziente; l’ottimizzazione dell’uso delle risorse in una logica di rete
assistenziale; il potenziamento dei rapporti tra rete ospedaliera e strutture assistenziali territoriali sia
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nell’ambito di programmi di diagnosi precoce e di educazione sanitaria che in quello relativo
all’assistenza dei pazienti con malattia in fase avanzata; il potenziamento dei punti di eccellenza presenti;
il costante adeguamento delle conoscenze e delle competenze professionali necessarie per la produzione
di un’assistenza ad elevato grado di efficienza, efficacia e qualità.
Dipartimento Funzionale di Emergenza – Urgenza
Persegue gli obiettivi di un’integrazione funzionale delle divisioni e dei servizi sanitari atti ad affrontare i
problemi diagnostico-terapeutici che gli utenti presentano in regime di urgenza - emergenza, garantendo
una tempestiva ed idonea risposta alle necessità tramite un’organizzazione che prevede sinergie tra la
rete dell’emergenza territoriale e quella ospedaliera, attraverso l’operatività con protocolli di intervento
che garantiscano la presa in carico dell’utente anche attraverso percorsi differenziati per i pazienti
pediatrici.
Nell’ambito delle attività di miglioramento, nell’utilizzo delle risorse e nel rispetto dei migliori
standard di esito, potranno essere attivati anche dipartimenti funzionali nell’area della Radiologia e delle
Neuroscienze.
I Dipartimenti di integrazione Ospedale-Territorio
Le strategie previste dall’Azienda per garantire la continuità dell’assistenza attraverso
l’integrazione Ospedale- Territorio sono:
- il consolidamento dei modelli di ammissione e dimissione protetta, supportati dalla
implementazione di percorsi per la presa in carico globale e coordinata del paziente, anche
tramite sistemi codificati di corresponsabilità e “figure di riferimento” (case manager);
- l’implementazione di soluzioni organizzative (quali la Centrale Operativa Territoriale), intese
come strumenti di raccolta e classificazione del problema/bisogno, di attivazione delle
risorse più appropriate, di pianificazione e coordinamento degli interventi, tutelando le
transizioni da un luogo di cura all’altro o da un livello clinico/assistenziale all’altro;
- il potenziamento degli strumenti di scambio informativo, nella fattispecie dei sistemi
informativi integrati, a supporto dell’integrazione professionale, evitando la frammentazione
degli interventi e garantendo la continuità informativa del processo assistenziale.
Per dare formalizzazione al ruolo dell’integrazione con l’Ospedale, sarà istituito un
Coordinamento per la pianificazione e l’organizzazione delle attività relative alla gestione del
paziente tra l’ambito ospedaliero e territoriale, finalizzato alla condivisione dei percorsi assistenziali,
alla loro corretta applicazione ed alla responsabilizzazione sulla valutazione degli esiti. Sono membri del
Coordinamento: il Direttore Sanitario, il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione territoriale, il
Direttore della funzione ospedaliera, il Coordinatore del Dipartimento di continuità delle cure, il
Direttore/i del Distretto, i responsabili delle UO distrettuali, un farmacista, un assistente sociale, un
medico ed un pediatra di famiglia, uno specialista ambulatoriale interno, nominati dai rispettivi comitati
aziendali e comitato zonale, un rappresentante delle Professioni Sanitarie.
Dipartimento funzionale di continuità delle cure: il dipartimento rappresenta una risorsa
chiave per l’efficacia del processo terapeutico assistenziale e garantisce il coordinamento dei diversi
attori nei nodi critici del percorso dall’accesso in Pronto Soccorso alla dimissione e affidamento del
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paziente alle Cure Primarie o ad altri servizi territoriali. Permette un coordinamento anche delle attività
di follow-up, presso gli ambulatori ospedalieri e territoriali, adeguati alla traiettoria clinico-assistenziale
del paziente e il corretto inserimento nella Rete dei Servizi.
La Direzione Aziendale può attivare ulteriori dipartimenti funzionali in relazione ad esigenze
emergenti la cui risoluzione può trovare appropriato ed efficace riscontro attraverso lo sviluppo di uno
specifico progetto.
ART. 20 L’OSPEDALE DI ALTA RIABILITAZIONE DI MOTTA DI LIVENZA
L’Ospedale di Motta di Livenza, già struttura per acuti, è stato convertito in una struttura
ospedaliera riabilitativa di eccellenza con la costituzione nel 2003 di una Società a capitale misto
pubblico-privato “Ospedale Riabilitativo di Alta Specializzazione S.p.A.” per la realizzazione del
progetto di sperimentazione gestionale, con la partecipazione della Ulss 9 di Treviso (75%), Casa di
Cura di Abano Terme (23%) e del Comune di Motta di Livenza (2%).
L’Ospedale accoglie in regime di degenza ordinaria e diurna (Day Hospital), pazienti che
necessitano di progetti riabilitativi per disabilità di varia origine, siano esse transitorie o permanenti.
Prende in carico da una area vasta della Regione Veneto, pazienti sempre più complessi sia sul piano
clinico - assistenziale che strettamente riabilitativo, garantendo, grazie all’esperienza acquisita in questi
anni dai team riabilitativi multi professionali e multidisciplinari, la realizzazione di percorsi riabilitativi
articolati che prevedono programmi diversificati in base alla patologia, alla stabilità clinica e alle necessità
del soggetto e una gestione nel complesso qualitativamente elevata anche di malati particolarmente
fragili e complessi.
L’organizzazione dell’ospedale è quella prevista dalla Delibera DGR 2122 del 19 novembre
2013.
Un Servizio Poliambulatoriale garantisce in aggiunta attività specialistiche multidisciplinari ad un
elevato bacino di utenza, il tutto in un’ottica di “presa in carico globale” del paziente. L’attività
ambulatoriale assicura tutte le prestazioni specialistiche maggiori, con particolare riguardo ai servizi
rivolti alla diagnostica per immagini ecotomografica e comunque a tutte quelle prestazioni medicospecialistiche la cui richiesta è più rilevante per le patologie di interesse riabilitativo.
ART. 21 IL DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE
Il Dipartimento di Prevenzione, dotato di autonomia gestionale, è organizzato in servizi sulla
base delle specifiche e diverse professionalità amministrative, sanitarie e tecniche che sono presenti per
garantire il raggiungimento dei suoi molteplici obiettivi. Il Dipartimento di Prevenzione unisce e integra
le azioni delle persone che vi operano e le collega con le attività delle altre istituzioni e degli altri soggetti
presenti nella comunità nel rispetto dei reciproci ruoli. La sua azione è basata su specifici modelli teorici,
su aggiornate conoscenze scientifiche e sulla implementazione quotidiana di azioni di dimostrata
evidenza di efficacia. La sua azione si ispira e persegue i principi di legalità, imparzialità ed equità.
Considerato che le attività di prevenzione sempre più intervengono direttamente nel territorio e
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devono trovare integrazione con le attività sociali e sanitarie distrettuali e/o ospedaliere, si prevede che,
in particolare, le azioni di educazione sanitaria, promozione della salute e screening debbono essere
coordinate, nel rispetto delle rispettive competenze ed attribuzioni, con gli altri servizi aziendali
interessati dagli interventi.
Il Direttore del Dipartimento
Al Dipartimento di prevenzione è preposto un responsabile nominato dal Direttore Generale, su
proposta del Direttore Sanitario, con provvedimento motivato tra i dirigenti con incarico di direzione di
una delle strutture complesse del dipartimento. Il Direttore del Dipartimento di Prevenzione rimane
titolare della Struttura Complessa cui è preposto.
L’art. 6, comma 2, della L.R. n. 23 del 29 giugno 2012, prevede che il Direttore del Dipartimento
di Prevenzione abbia un incarico di durata triennale e non può effettuare più di due mandati consecutivi
nella stessa azienda ULSS.
È affidata al Direttore del Dipartimento di Prevenzione la gestione delle emergenze sanitarie, la
comunicazione del rischio e il coordinamento dei piani complessi interservizi.
Fanno riferimento al Direttore del Dipartimento di Prevenzione le seguenti strutture semplici
dipartimentali:
− “Unità di valutazione ed audit delle aziende alimentari” che coopera con le altre strutture dell’area
della sanità pubblica veterinaria e sicurezza alimentare alle attività di controllo delle aziende di
produzione degli alimenti per l’uomo e gli animali;
− “Servizio di Igiene degli alimenti” che assicura la tutela igienico-sanitaria, la vigilanza e il controllo
delle produzioni alimentari di origine non animale e delle acque ad uso potabile;
− Medicina dei lavoratori: collabora con il datore di lavoro e con il Servizio di Prevenzione e
Protezione alla valutazione dei rischi, effettua la sorveglianza sanitaria ai lavoratori dipendenti
esposti a rischio, assicura la tutela della salute e del benessere psico-fisico dei lavoratori dipendenti
dell’Azienda attraverso l’ attuazione di misure sanitarie di prevenzione e la promozione di corretti
stili di vita e comportamenti.
A) Area Umana
Il Servizio di Igiene, Sanità Pubblica e Medicina di Comunità garantisce la conduzione
delle attività di prevenzione ed in particolare:
− la promozione di campagne di prevenzione e promozione collettiva;
− la prevenzione e controllo dei rischi sanitari legati agli inquinanti ambientali;
− l’igiene del territorio e delle città con particolare riferimento alle opportunità di salute
− la valutazione dei determinanti ambientali di salute e la consulenza, in questo campo, alle altre
istituzioni territoriali;
− l’ accreditamento delle strutture sanitarie
− conduce programmi integrati di educazione, di mobilizzazione sociale e di advocacy.
− gestisce reti per garantire l’inserimento della salute nelle politiche e nelle azioni delle diverse
istituzioni e degli stakeholders.
Inoltre, attraverso specifiche strutture semplici assicura le seguenti attività:
− profilassi generale delle malattie infettive e parassitarie; la promozione e gestione delle attività di
vaccinazione; sorveglianza delle attività di lotta agli animali infestanti; certificazioni medico legali di
primo livello e le attività di medicina necroscopica.
− promozione e gestione degli screening neoplastici e di popolazione.
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− Interventi sui fattori di rischio e sui determinanti di salute operando con il singolo ma soprattutto
con le diverse comunità che insistono nel nostro territorio: comuni, scuole, luoghi di lavoro.
− promozione della corretta alimentazione, la sorveglianza nutrizionale, la dietetica di comunità e
preventiva
− gestione del sistema informativo della prevenzione: sorveglianza dei fattori di rischio e dei
determinanti di salute, profili di salute delle comunità; monitoraggio dei programmi di prevenzione e
di promozione della salute.
Nel Servizio di Igiene e Sanità Pubblica è inoltre prevista l’istituzione del Dispensario Funzionale
struttura di coordinamento delle attività di prevenzione e controllo della tubercolosi
Il Servizio di Prevenzione, Igiene e Sicurezza degli ambienti di lavoro (SPISAL) ha
competenza in materia di individuazione e controllo dei fattori di rischio negli ambienti di lavoro; tutela
dai rischi infortunistici connessi agli ambienti di lavoro; prevenzione delle malattie professionali;
indirizzo in merito alle azioni preventive negli ambienti di lavoro e la valutazione e al controllo dei
rischi di natura chimica e fisica.
Il Servizio di Medicina dello sport e dell’esercizio fisico effettua attività di valutazione
funzionale degli atleti minorenni, adulti e di alto livello; prescrive l’esercizio fisico nel paziente con
malattie cronico-degenerative, in collaborazione con gli altri servizi dell’Azienda e i medici di medicina
convenzionata, promuove l’attività sportiva e la lotta al doping; collabora alle attività di prevenzione
primaria svolte dagli altri servizi del Dipartimento di Prevenzione.
B. Area Veterinaria
Secondo il modello classico l’area veterinaria è suddivisa in:
Servizio sanità animale;
Servizio igiene degli alimenti di origine animale e loro derivati;
Servizio di igiene degli allevamenti e delle produzioni zootecniche
Con le funzioni dai singoli servizi svolte a fronte di una programmazione regionale che individua
una sola apicalità per l’area veterinaria, si ritiene che le grandi dimensioni di quest’Azienda, l’elevato
numero di strutture produttive e la loro complessità, lo svolgimento dell’attività veterinaria multizonale,
comportino una elevata specializzazione e giustifichino una suddivisione delle attività in più servizi. Tale
revisione organizzativa prevederà la riduzione del numero di posizioni apicali oggi presenti in Azienda, e
comporterà un diverso modello nell’erogazione delle attività veterinarie, che dovranno comunque tutte
essere mantenute ai livelli attuali.
Sarà avviata quindi una profonda rivisitazione delle attività veterinarie per individuare gli
interventi obsoleti o che non hanno evidenza di efficacia, rendere più efficiente la vigilanza eliminando
gli interventi inutili o ridondanti, definire nuovi modelli organizzativi, sviluppare tutte le professionalità
presenti e coinvolgere più attivamente gli operatori del settore e gli altri stakeholders.
All’interno del dipartimento di prevenzione viene istituita un'area della sanità pubblica
veterinaria e sicurezza alimentare a cui afferiscono i servizi veterinari attuali, nonché le due Unita
semplici a valenza dipartimentale.
Il dirigente di struttura complessa a cui sarà affidata l’area della sanità pubblica veterinaria e
sicurezza alimentare avrà il compito, sotto la diretta responsabilità del Direttore del Dipartimento, di
coordinare l’attività di rivisitazione e sviluppo delle attività veterinarie, per giungere ad un modello che
preveda al massimo due strutture complesse, con una forte integrazione e implementazione delle
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competenze dei professionisti. Per lo svolgimento di queste attività, si potrà avvalere di personale
specificamente individuato dal Direttore del Dipartimento .
Al Direttore Amministrativo del Territorio è affidato l’esercizio delle funzioni di coordinamento
amministrativo nel Dipartimento di Prevenzione così che siano assicurate l’uniformità delle procedure
amministrative e la loro integrazione in ambito aziendale. Al Direttore Amministrativo del Territorio
compete la presentazione delle proposte di deliberazione proprie del Dipartimento di Prevenzione.
Il Direttore del Dipartimento di Prevenzione ed il Direttore Amministrativo del territorio
concorrono, secondo le rispettive competenze, al conseguimento degli obiettivi fissati dal Direttore
Generale ed alla determinazione, contrattazione e monitoraggio del budget del Dipartimento di
Prevenzione.
ART. 22 AREA DELL’ASSISTENZA FARMACEUTICA
La gestione del farmaco rappresenta a livello aziendale un’area strategica che si articola
tradizionalmente in due strutture con ambiti di competenza tradizionalmente diversificati tra “ospedale”
e “territorio”. Tali strutture sono poste al servizio del cittadino e dei sanitari per tutelare e promuovere
la salute delle persone attraverso l’uso razionale e appropriato dei farmaci e dei dispositivi medici,
garantendo l’assistenza farmaceutica alla popolazione nel rispetto delle disposizioni nazionali e regionali
e definendo una politica del farmaco coerente con l’organizzazione e gli obiettivi aziendali.
Il nuovo modello organizzativo dell’area farmaceutica tende ad ottimizzare la gestione e
garantire l’esercizio delle attività finalizzate al governo del processo di assistenza farmaceutica, ponendo
la massima attenzione alla continuità e alla sostenibilità delle cure.
Tale modello prevede un forte coordinamento tra le due strutture, una con prevalente
funzione di indirizzo, programmazione e controllo, l’altra con specifiche funzioni organizzativogestionali.
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La struttura Politiche del farmaco e governo della spesa farmaceutica:
Monitora la spesa farmaceutica aziendale ed elabora azioni volte al rispetto degli indicatori di
spesa fissati a livello nazionale/regionale; contribuisce alla definizione e al monitoraggio degli
obiettivi aziendali.
Coordina le attività di vigilanza sui farmaci e sui dispositivi medici, nonché l’attività di controllo
sulle strutture territoriali e ospedaliere.
Promuove azioni per la valutazione dell'uso dei farmaci e dei dispositivi medici, coordina le
attività di ricerca e redige ed aggiorna il prontuario terapeutico aziendale.
Cura i rapporti istituzionali con la Regione e gli enti del SSR per le materie di competenza.
Coordina le attività formative e di gestione di stage, tirocini,borse di studio, Frequentatori,
Laureandi, Specializzandi.
La struttura Servizio farmaceutico aziendale (prevista nell’ambito della dotazione ospedaliera):
Pianifica e definisce i fabbisogni, partecipa alle gare d’acquisto e garantisce le forniture ai reparti
ospedalieri.
Ha responsabilità sulla logistica e cura le attività inerenti la sicurezza dell’uso di farmaci e
dispositivi medici.
Gestisce inoltre la produzione galenica e la produzione centralizzata dei farmaci antiblastici.
Organizza e gestisce l’erogazione diretta in tutte le sue articolazioni e promuove la presenza del
farmacista di dipartimento/reparto/distretto.
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Coordina la gestione dei dispositivi medici, compresi i prodotti dell’AIR.
Il modello organizzativo si articola così come specificato nell’organigramma allegato.
ART. 23 SERVIZIO PER LA PROGRAMMAZIONE E LA VALORIZZAZIONE DELLE
PROFESSIONI SANITARIE
Il Servizio per la programmazione e la valorizzazione delle Professioni Sanitarie è una struttura
complessa a valenza aziendale in staff al Direttore Sanitario. Nell’ambito delle macrostrutture Ospedale
e Territorio sono previste due strutture semplici: Unità Operativa Semplice “Professioni Sanitarie
Ospedaliere” e Unità Operativa Semplice “Professioni Sanitarie Territoriali”. I rispettivi responsabili
concorrono alla corretta gestione del personale assegnato sotto la direzione rispettivamente del
Direttore della funzione ospedaliera e del Direttore della funzione territoriale. L’unità operativa semplice
Professioni sanitarie territoriali esercita l’attività di competenza anche a supporto del Dipartimento di
Prevenzione, del Dipartimento della Salute Mentale e del Dipartimento di Riabilitazione Ospedale Territorio.
Compito del servizio è quello di favorire le condizioni gestionali ed organizzative necessarie ad
offrire prestazioni clinico assistenziali di elevata qualità ai cittadini attraverso interventi professionali in
cui siano coniugate le conoscenze scientifiche alla prassi. Detto compito si realizza attraverso la
partecipazione, il coinvolgimento, l’integrazione, lo sviluppo e la capitalizzazione delle competenze dei
professionisti sanitari che operano in Azienda.
Le funzioni sono riconducibili a tre ambiti: 1) programmazione e controllo, 2) sviluppo
organizzativo e professionale, 3) risorse umane.
La funzione “programmazione e controllo” si realizza mediante la collaborazione con il
Direttore Sanitario al governo dei processi clinico – assistenziali e alla definizione dei piani e dei
programmi strategici per l’ambito di competenza, con particolare riferimento all’assistenza
infermieristica, ostetrica, tecnico-sanitaria, riabilitativa e alla prevenzione, nonché all’assistenza erogata
dal personale di supporto.
La funzione “sviluppo organizzativo e professionale” si realizza mediante la promozione della
collaborazione armonica tra le professioni garantita da percorsi comuni per la gestione dei processi
assistenziali, l’elaborazione e l’implementazione dei progetti relativi alla qualità, lo sviluppo di modelli
organizzativi assistenziali innovativi coerenti con l’organizzazione Aziendale e orientati alla
valorizzazione delle risorse, il coordinamento delle attività teorico-pratiche connesse alla formazione
Universitaria.
La funzione “risorse umane” si realizza mediante la partecipazione al reclutamento, selezione,
accoglimento, inserimento e mobilità del personale, la definizione e l’implementazione di percorsi di
sviluppo di carriera per il personale in base alla formazione e alle diverse competenze acquisite,
l’identificazione di sistemi premianti e di valutazione delle prestazioni professionali.
Gli aspetti organizzativi di dettaglio, i meccanismi di integrazione e coordinamento, le relazioni e
le aree di corresponsabilità sono definiti da apposito regolamento.
ART. 24 SERVIZI PROFESSIONALI TECNICO AMMINISTRATIVI
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Compito dei Servizi Professionali Tecnico Amministrativi consiste nell’esprimere in atti
amministrativi la volontà dell’Azienda per il tramite dei propri organi ed organismi, nel curare la
formazione degli atti amministrativi e di garantirne la legittimità, di assicurare l’uniformità delle
procedure amministrative e la loro integrazione a livello aziendale, di provvedere ai controlli interni
previsti dagli appositi regolamenti, di assicurare l’accesso ai servizi e l’erogazione delle prestazioni,
concorrendo al conseguimento degli obiettivi fissati dalla Direzione Generale.
Le conoscenze giuridiche, le competenze professionali, l’uso della tecnologia sono rivolte a
garantire la correttezza e l’incisività dell’azione amministrativa come supporto ai processi di erogazione
delle prestazioni sanitarie, socio-sanitarie e sociali. La formazione del personale è orientata al
miglioramento continuo della qualità e al pieno utilizzo delle innovazioni tecnologiche, informatiche e
gestionali come strumento per conseguire la semplificazione del procedimento amministrativo e la
coerenza dei comportamenti degli uffici e servizi. L’organizzazione dell’Area, le procedure e le modalità
di lavoro sono orientate ai principi di legalità, trasparenza, riservatezza, buon andamento, efficacia,
efficienza ed economicità ed è garantita attraverso un’azione coordinata ed integrata con le altre
Strutture Operative aziendali.
L’Area gestisce, per quanto di competenza, i processi di supporto al funzionamento dell’azienda
e si integra, fornendo le proprie competenze, con i processi di erogazione delle prestazioni. In
particolare supporta i processi di pianificazione strategica, programmazione operativa, miglioramento
continuo della qualità, budgeting, controllo di gestione e valutazione, e acquisisce, organizza e gestisce le
risorse umane, informative, finanziarie, patrimoniali e materiali necessarie al funzionamento
dell’Azienda.
L’articolazione dei dipartimenti dei Servizi Professionali Tecnico Amministrativi dell’Azienda è
indicata nell’organigramma, allegato al presente documento. Le competenze e il funzionamento
specifico dei Servizi Professionali Tecnico Amministrativi sono oggetto di apposito regolamento
approvato dal Direttore Generale.
6. FUNZIONAMENTO DELL’AZIENDA
ART. 25 LA RILEVAZIONE DEI BISOGNI SOCIO-SANITARI
La conoscenza e la valutazione dei bisogni delle comunità territoriali è momento fondamentale del
processo di programmazione della rete dei servizi socio-sanitari locali ed è acquisita attraverso:
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l’analisi dei dati epidemiologici;
gli organismi previsti dal Piano di Zona dei servizi alla persona;
il punto di vista dell’utenza, rilevato attraverso l’analisi delle segnalazioni che pervengono
all’Ufficio Relazioni con il Pubblico (URP), le rilevazioni di soddisfazione dell’utenza e
l’analisi di qualità attesa e percepita, nonché con le osservazioni e le proposte in sede di
Conferenza dei servizi e/o Associazioni-Volontariato
L’Azienda riconosce e promuove il ruolo attivo degli enti e delle istituzioni pubbliche, delle
associazioni e degli organismi non lucrativi (organismi della cooperazione, organizzazioni di
volontariato, associazioni ed enti di promozione sociale, fondazioni, enti di patronato e altri soggetti
privati) e delle Organizzazioni Sindacali, in particolare per l’individuazione e la rilevazione dei bisogni
dei cittadini, nonché per la programmazione di attività e servizi, la verifica e la valutazione dei risultati.
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ART. 26 IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE
La programmazione si definisce e si sviluppa in riferimento agli atti normativi in vigore e sulla
base di fondamentali documenti che si configurano con strumenti stessi di programmazione. L’Azienda
si rifà alla normativa nazionale, regionale e alle direttive della Giunta Regionale, alla quale si adegua nei
contenuti e nelle modalità.
Il Processo di Programmazione dell’Azienda, che consente di sviluppare la Pianificazione
Strategica si concretizza nello sviluppo dei seguenti documenti di programmazione:
- Il Piano Attuativo Locale: è proposto dal Direttore generale, previo parere della
Conferenza dei Sindaci, è approvato dalla Regione. Si tratta di piano pluriennale che si
uniforma esplicitamente al Piano Socio Sanitario Regionale e agli altri atti della
programmazione regionale e ha durata e scadenza pari a quella dei Piani della
programmazione regionale.
- Il Piano di Zona dei servizi sociali: è strumento primario di attuazione della rete dei
servizi sociali e dell’integrazione socio-sanitaria, e si configura come “piano regolatore
dei servizi alla persona”. Elaborato a livello di azienda è promosso dall’Esecutivo della
Conferenza dei Sindaci e approvato dalla Conferenza stessa. E’ coordinato dal Direttore
dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale, recepito con Deliberazione del Direttore
generale ed inviato agli uffici regionali competenti per il visto di congruità.
- Il Programma delle attività Territoriali: è strumento operativo di programmazione
annuale di Distretto, è basato sulla intersettorialità degli interventi ed è finalizzato alla
realizzazione di obiettivi e indirizzi contenuti nel PAL. Contiene la localizzazione dei vari
servizi ed interventi sanitari, sociali aziendali, nonché la determinazione delle risorse per
gli interventi erogati in integrazione con i Comuni ricompresi nel territorio dell’Azienda.
E’ proposto dal Direttore di Distretto sulla base delle risorse assegnate e delle
indicazioni della Direzione Generale e previo parere della Conferenza dei Sindaci viene
approvato dal Direttore Generale.
- Il Piano delle Performance è un piano triennale aggiornato con cadenza annuale,
integrato e coerente con gli altri documenti di programmazione tra cui il Piano Attuativo
Locale ed il Documento delle Direttive, che definisce gli obiettivi aziendali ed
individuali, il ”Sistema di misurazione delle performance”, il “Sistema di valutazione dei
risultati delle risorse umane” ed infine il “Sistema incentivante”.
A fronte di ulteriore intervenuta normativa (nazionale, regionale, locale) verrà adeguato il
processo di programmazione con atti conseguenti.
Il Processo di Programmazione dell’Azienda si concretizza nello sviluppo della Pianificazione
Strategica attraverso lo sviluppo del piano strategico che potrà essere articolato e comprendere quindi i
documenti pluriennali previsti dalla normativa e di specifica applicazione alle macro-strutture
dell’azienda (es. il Piano Attuativo Locale, il Piano delle Cure Primarie, il Piano di Zona dei servizi
sociali, il Piano delle Performance, ecc.).
Dalla Pianificazione Strategica, di carattere pluriennale, si passa ad una Pianificazione Annuale
Operativa per obiettivi basata sulla articolazione del Documento delle Direttive. Il Documento delle
Direttive indica, in aderenza ai contenuti e agli obiettivi della Pianificazione Strategica, gli obiettivi
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operativi per l’anno di riferimento nonché le linee guida, i criteri, i vincoli ed i parametri per la
formulazione del budget.
Tali documenti nel loro complesso rappresentano quindi il “Piano di governo della produzione”
che declina le strategie ed i servizi per gli ambiti sanitario, socio-sanitario e sociale.
A completamento ed integrazione del Documento delle Direttive e della documentazione di
governo della produzione si sviluppano i Piani di Settore quali documenti che espongono nel dettaglio
delle singole attività la programmazione di ambiti aziendali di supporto all’area produttiva (tra cui ad
esempio Piano delle Assunzioni, Piano degli Acquisti, Piano degli investimenti, Piano dell’Informatica,
Piano della Comunicazione, Piano della Privacy, Piano della Formazione, Piano dell’Anticorruzione,
Piano della Trasparenza, Piano della Qualità). A supporto del processo sin qui illustrato, sono presenti e
correlati due strumenti economico-contabili :
- a livello di Pianificazione Strategica il Bilancio Pluriennale di Previsione elaborato con
riferimento al PAL e agli strumenti della programmazione adottati dall’Azienda, ne
rappresenta la traduzione in termini economici, finanziari e patrimoniali nell’arco temporale
considerato. Ha una durata corrispondente a quella del PAL ed al Piano delle Performance
(triennale) ed è annualmente aggiornato. Il Bilancio Pluriennale di Previsione è strutturato in
modo da consentire la rappresentazione degli equilibri economici, finanziari e patrimoniali in
analogia alla struttura e ai contenuti del bilancio economico preventivo e del budget generale.
- a livello di Pianificazione Annuale Operativa il Bilancio Economico Preventivo elaborato in
riferimento agli obiettivi aziendali.
Il processo di Programmazione si conclude declinando tutte le risultanze nel processo di
Budget che rappresenta una metodologia per la definizione operativa degli obiettivi da raggiungere e
delle risorse assegnate per il raggiungimento degli obiettivi stessi alle Unità Operative complesse. Lo
strumento operativo prevede la definizione del budget ad inizio anno ed il suo monitoraggio trimestrale.
Alla fine dell’anno è previsto il monitoraggio ed il controllo sul raggiungimento degli obiettivi
programmati. Sulla base della Pianificazione Annuale Operativa, l’Azienda definisce, con cadenza
annuale, il budget generale, il budget di struttura e il budget di centro di responsabilità. Il puntuale
percorso di programmazione e di budget viene definito con apposito regolamento.
ART. 27 IL SISTEMA DI OFFERTA E L’INTEGRAZIONE TRA SERVIZI SANITARI,
SOCIO-SANITARI E SOCIALI
L’offerta di servizi comprende l’insieme degli interventi atti a soddisfare, mediante percorsi
assistenziali integrati, i bisogni globali di salute della persona e, in particolar modo quelli connessi a
necessità di prestazioni sanitarie e ad azioni di protezione sociale.
Le prestazioni socio-sanitarie comprendono sia le prestazioni sanitarie a rilevanza sociale, quali le
attività finalizzate alla promozione della salute, alla prevenzione, individuazione, rimozione e
contenimento di esiti degenerativi o invalidanti di patologie congenite ed acquisite, che le prestazioni
sociali a rilevanza sanitaria quali tutte le attività del sistema sociale che hanno l'obiettivo di supportare la
persona in stato di bisogno, con problemi di disabilità o di emarginazione condizionanti lo stato di
salute.
L’integrazione socio-sanitaria è strategia fondante del modello aziendale, da perseguire a tutti i
livelli del sistema, quale approccio che interpreta in modo completo l’obiettivo di tutelare la salute ed il
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benessere al di là di logiche settoriali ed autoreferenziali. Aspetti imprescindibili per realizzare
l’integrazione socio-sanitaria sono:
− l’adozione di un approccio per percorsi assistenziali integrati, a partire dalla progettazione,
programmazione degli interventi, alla realizzazione della presa in carico, alla valutazione degli
esisti in termini di risultati conseguiti;
− la partecipazione della persona attraverso la personalizzazione degli interventi, valorizzando la
relazione interpersonale anche in termini di qualità del tempo dedicato, la facilitazione
all’accesso, il coinvolgimento del paziente nei percorsi assistenziali;
− la multiprofessionalità quale cardine per formulare una azione integrata e continuativa;
− la valorizzazione della rete, non soltanto istituzionale (Azienda, Comuni, Scuole, ecc.) ma anche
informale (rete parentale, amicale, volontariato, privato sociale), costruendo sinergie tra le varie
risorse.
Completano l’offerta i servizi sociali delegati da parte dei Comuni.
ART. 28 FORME DI COLLABORAZIONE INTERAZIENDALI CON LE STRUTTURE
ACCREDITATE E CON LA GESTIONE PUBBLICO-PRIVATA
Il ruolo degli erogatori privati accreditati si sviluppa nella rete di offerta in coerenza con i livelli
definiti nel PSSR, tenendo conto dell’adeguatezza organizzativa e tecnologica della struttura ospedaliera
aziendale e dell’adeguatezza al fabbisogno stimato della Azienda. Il ruolo degli erogatori privati si
realizza, inoltre, in piena coerenza con l’offerta delle strutture pubbliche, evitando duplicazioni di
funzioni, l’integrazione nelle reti cliniche sovra-aziendali e regionali e la dimensione e complessità delle
strutture.
In questo ambito si colloca anche il programma di sperimentazione gestionale approvato dalla
Regione Veneto che riguarda l’Ospedale Riabilitativo di Alta Specializzazione di Motta di Livenza.
Dall’analisi di quanto detto emerge che tutte le strutture che compongono la rete dei servizi
sociosanitari aziendali e degli erogatori accreditati sono fra loro interdipendenti e si influenzano
reciprocamente. L’Azienda ritiene strategico rafforzare queste interdipendenze, sia per garantire efficacia
e copertura delle cure che per la stessa sostenibilità del sistema. L’organizzazione è orientata a
privilegiare non solo la “prestazione” ma anche il “processo di cura” e la “presa in carico” in modo da
risultare funzionale al sistema sociosanitario nel suo complesso.
ART. 29 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA’
Il miglioramento continuo della qualità dei servizi e delle prestazioni offerti alle persone e alle
loro famiglie costituisce uno degli obiettivi primari dell’Azienda.
L’Azienda persegue il miglioramento continuo della qualità dell’assistenza con il coinvolgimento
attivo di tutti gli operatori, secondo logiche multiprofessionali e multidisciplinari, sviluppando e
applicando sistemi, politiche e strategie per la qualità correlate a rilevanti bisogni di salute della
popolazione.
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Un aspetto fondamentale è rappresentato dal coinvolgimento di altre organizzazioni o soggetti
sociali operanti nel territorio, attraverso la definizione di patti per la salute e la costituzione di reti
interistituzionali.
L’Azienda sviluppa sistemi di gestione della qualità secondo tutti i diversi livelli di
accreditamento previsti dalla normativa regionale.
Questi ultimi, caratterizzati dal livello autorizzativo, accreditamento istituzionale e di eccellenza
rappresentano il modello sistemico di riferimento necessario per definire politiche e strategie di
miglioramento continuo della qualità. L’applicazione di tale modello sistemico consente di definire e di
adottare i migliori strumenti (percorsi clinico assistenziali, audit clinico, ecc.) per il governo clinico dei
servizi. In particolare l’Azienda ha sviluppato, su base volontaria, il percorso dell’Accreditamento di
eccellenza secondo il modello canadese dell’Accreditation Canada, raggiungendo il pieno accreditamento
per il periodo 2007-2010, per il periodo 2010-2013 e per il periodo 2013-2016 (percorso QMENTUM).
Le politiche e le strategie di miglioramento continuo della qualità, in linea con gli obiettivi
strategici aziendali, sono definite e periodicamente valutate tramite il Piano della Qualità aziendale. Il
contenuto del Piano della Qualità aziendale, quale Piano di settore, è tradotto in obiettivi concreti e
misurabili.
La valutazione sistematica del raggiungimento degli obiettivi di miglioramento continuo della
qualità e della misura dei risultati dei benefici delle cure avviene all’interno del sistema di pianificazione e
controllo.
Lo sviluppo e la verifica della qualità degli interventi socio-sanitari e della loro adeguatezza alle
esigenze e alle aspettative degli utenti si realizza anche attraverso l’attività di valutazione, per quanto di
competenza, sulle organizzazioni erogatrici di prestazioni, siano esse gestite da enti pubblici o da
soggetti privati.
ART. 30 ASPETTI ETICI
L’Azienda riconosce la rilevanza delle problematiche di natura etica relative alla sperimentazione
ed alla pratica clinica. Gli organismi competenti in materia sono:
Il Comitato di Bioetica: affronta con modalità multidisciplinare e pluralista tutti i temi legati
alla pratica clinica, identificabili nella formazione del personale, nella discussione dei casi clinici
controversi, nella ricezione e nello sviluppo di tutte le problematiche inerenti alla promozione della
libertà e dell’autonomia dei pazienti.
L’Azienda garantisce attività di consulenza bioetica e formazione degli operatori per affrontare
casi clinici controversi e formare gli operatori su tematiche etiche.
Il Comitato Etico di area vasta Treviso-Belluno per la sperimentazione clinica (costituito
dalle Aziende Ulss 1 Belluno, Ulss 2 Feltre; U.l.s.s. n. 9 Treviso, U.l.s.s n. 7 Pieve di Soligo, U.l.s.s. n. 8
Asolo): affronta in modo multidisciplinare tutta l’attività connessa con la sperimentazione clinica e
farmacologica, rivolgendo un ruolo di particolare attenzione non solo alla fase di autorizzazione iniziale,
ma anche a quelle successive ovvero di controllo in ‘itinere’ e di valutazione sulle conclusioni.
Entrambi gli organismi sono nominati dal Direttore Generale e sono disciplinati nella loro
attività ed autonomia da apposita normativa nazionale e regionale e da proprio regolamento.
Il Codice Etico: l’Azienda intende adottare un Codice Etico, quale mezzo efficace per esporre
le proprie finalità, per prevenire comportamenti non adeguati da parte di chi opera in nome e per conto
dell’Azienda, dichiarandone in forma chiara ed esplicita le responsabilità etiche e sociali.
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ART. 31 LE RELAZIONI DELL’AZIENDA CON IL CONTESTO SOCIALE
L’Azienda garantisce il costante impiego dei principali strumenti organizzativi previsti in materia
di informazione e comunicazione, partecipazione, tutela ed accoglienza, così individuati:
Ufficio per le Relazioni con il Pubblico U.R.P.: svolge un ruolo centrale in materia di
informazione pubblica al fine di assicurare l’omogeneità e l’uniformità delle informazioni e di renderle
disponibili al pubblico, in modo chiaro, accessibile e aggiornato, in collaborazione con le associazioni e
organizzazioni rappresentative degli utenti.
Ufficio Stampa: imposta e coordina un sistema strutturato di relazione con gli organi di stampa
e i mezzi di comunicazione volto a promuovere un’immagine corretta dell’Azienda e a rendere edotta
l’utenza delle attività svolte e dei servizi erogati, con l’obiettivo di una corretta ed esaustiva
comunicazione con le istituzioni e i cittadini.
L’Azienda si è dotata dei seguenti strumenti di informazione, accoglienza, tutela e partecipazione
dei cittadini:
Carta dei Servizi quale espressione formale del patto sulla qualità dei servizi offerti e sul loro
costante miglioramento, stipulato tra l’Azienda e i cittadini, anche sotto il profilo della individuazione di
specifici standard di qualità;
Regolamento di Pubblica Tutela che disciplina la procedura per la gestione dei reclami, il
funzionamento della Conferenza dei Servizi e dei tavoli di conciliazione;
Mediazione linguistico-culturale che comprende tutte le attività di informazione rispondenti
alle nuove esigenze di integrazione di una società multietnica e multiculturale;
Sito Internet quale strumento costantemente aggiornato di informazione rivolto alla generalità
della popolazione.
Albo On Line: a partire dal 1 gennaio 2011 gli obblighi di pubblicazione di atti e provvedimenti
amministrativi con valore di pubblicità legale sono assolti attraverso il sito dell'Ente www.ulss.tv.it con
un apposito collegamento “link” denominato Albo On Line. Il sistema Albo On Line sostituisce
definitivamente la pubblicazione di materiale cartaceo.
ART. 32 UMANIZZAZIONE DELL’ASSISTENZA
Il principio della centralità della persona rispetto ad ogni intervento sanitario, socio-sanitario ed
assistenziale orienta le attività dell’Azienda verso l’umanizzazione, intesa come impegno socioassistenziale, di attenzione e insieme di regole in grado di rendere i luoghi di cura e gli interventi sanitari
“aperti, sicuri e senza dolore”, conciliando politiche di accoglienza, informazione e comfort, con
percorsi di cure e di accompagnamento il più possibile condivisi e partecipati dal cittadino.
Per rendere effettiva l’umanizzazione l’Azienda:
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-
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promuove una capillare e trasparente informazione ai cittadini sui servizi che si erogano
nelle strutture socio-sanitarie, attraverso gli strumenti di comunicazione dell’Azienda
(carta dei servizi, siti web, bollettini periodici);
favorisce la comunicazione tra professionisti, adottando linee guida in grado di orientare
la modalità, di volta in volta preferibile, con cui trasmettere le informazioni al paziente e
coinvolgerlo nelle scelte;
promuove progetti di formazione orientati agli operatori sui problemi delle relazioni,
della comunicazione e dell’accoglienza;
adotta modelli di accoglienza degli assistiti e dei familiari nei luoghi di pronto soccorso;
sviluppa tra l’altro un’attività di psicologia clinica ospedaliera all’interno dei presidi
ospedalieri;
attua metodologie con cui valutare periodicamente il grado di soddisfazione dell’utente
in merito all’assistenza ed ai servizi di cui ha fruito, nell’ottica di rimediare ad eventuali
lacune o omissioni.
ART. 33 VALORIZZAZIONE DEL PERSONALE
L’Azienda valorizza i propri dipendenti favorendo lo sviluppo e la crescita delle loro
conoscenze, capacità ed esperienze nell’ambito professionale di competenza, e in quello relazionale sia
interno tra professionisti ed operatori, sia con particolare riguardo ai rapporti con i cittadini utenti.
La valorizzazione delle risorse umane si persegue anche con la disponibilità quantitativa e
qualitativa delle risorse umane affidando a ciascuno un ruolo preciso ed adeguato, in particolare, con
riguardo agli incarichi di elevata professionalità o di responsabilità dirigenziale.
La funzione di gestione delle risorse umane con la realizzazione di efficaci processi di
pianificazione, reclutamento e selezione del personale contribuisce alla valorizzazione del personale in
raccordo con il sistema di valutazione aziendale.
La valorizzazione delle risorse umane è mirata alla assunzione di responsabilità e consapevolezza
e la condivisione dei valori e delle strategie aziendali; inoltre, con l’ausilio di strumenti e forme di
partecipazione è orientata al coinvolgimento di tutti i professionisti e operatori nella gestione aziendale
consolidando l’autonomia, la responsabilità e l’identità professionale dei dipendenti e la loro
integrazione nei processi gestionali.
Allo scopo di dare concreta attuazione al principio della partecipazione, con l’obiettivo di
agevolare il dialogo con la Direzione Generale l’Azienda promuove il coinvolgimento dei professionisti
e degli operatori nei processi di programmazione, organizzazione e gestione:
- promuovendo e realizzando un efficace sistema di comunicazione interna finalizzata alla
circolazione delle informazioni, di carattere istituzionale, gestionale da e verso la
Direzione generale e tra gli ambiti operativi per la condivisione delle competenze
acquisite, in particolare, attraverso le riunioni dipartimentali, riunione con la Direzione
generale, incontri interdipartimentali, l’utilizzo del sito aziendale;
- agevolando la partecipazione degli operatori alla definizione degli obiettivi e dei piani di
azione aziendali attraverso il loro coinvolgimento nei processi di programmazione e di
budgeting al fine di consentire l’individuazione di soluzioni;
- promuovendo la partecipazione diretta a gruppi interni ed esterni di approfondimento e
discussione su temi scientifici, organizzativi e per il miglioramento della qualità;
- sostenendo lo sviluppo delle capacità relazionali e di umanizzazione del rapporto con
l’utenza e incentivando il corretto utilizzo dei sistemi informativi;
- sostenendo e curando l’attività di formazione e il concorso alla ricerca e l’innovazione;
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consolidando la maturazione di una cultura e dell’ operatività nell’ottica dell’integrazione
socio-sanitaria come obiettivo prioritario dell’azienda
adottando un adeguato sistema di valutazione e incentivazione delle risorse umane
ART. 34 FORMAZIONE DEL PERSONALE
La formazione continua del personale è un obiettivo strategico dell’Azienda che, in relazione alla
propria missione, identifica nelle conoscenze dei propri dipendenti, ai vari livelli, la principale ricchezza,
leva reale del cambiamento. Pertanto la formazione continua è lo strumento necessario per ottimizzare
le risorse umane e per garantire efficacia, appropriatezza, sicurezza ed efficienza all’assistenza prestata
dall’Azienda.
La formazione mira a fornire conoscenze, competenze sia tecniche che comportamentali
mediante processi integrati sempre più agli ambiti lavorativi, con modalità partecipative che prevedono
momenti d’aula, formazione sul campo, formazione a distanza, tutoraggio, training, avvalendosi di
innovativi strumenti didattici, dai supporti informatici e di teleconferenza alle simulazioni.
L’analisi dei fabbisogni formativi si sviluppa tenendo conto degli obiettivi strategici regionali e
aziendali e delle aspettative dei professionisti.
Il Piano Formativo Aziendale definito annualmente è adottato dal Direttore Generale. Il Piano
esprime gli obiettivi formativi, la tipologia degli interventi formativi, la durata e la modalità di
realizzazione dei corsi, le caratteristiche e il numero dei partecipanti oltre i criteri e strumenti di
valutazione dell’apprendimento.
Oltre a rispondere alle articolate e complesse esigenze interne, rafforzando forme di
collaborazione e di integrazione con l’Università che si sviluppano nelle strutture clinicizzate e attraverso
Corsi di Laurea, di specializzazione, master e tirocini, l’Azienda predispone la propria offerta formativa
anche con riferimento ai fabbisogni formativi delle altre aziende sanitarie della regione, degli altri enti e
istituzioni del territorio e delle altre realtà sanitarie nazionali e internazionali.
L’aggiornamento scientifico è assicurato anche attraverso abbonamenti a riviste e collegamenti
on-line alle principali banche dati di ricerca scientifica.
L’Azienda promuove una funzione di raccordo con le altre aziende ed enti del sistema sanitario
nazionale e dei sistemi internazionali esperienze di formazione, innovazione e ricerca nell’ambito socio
sanitario.
ART 35 RAPPORTI CON LE UNIVERSITA’
I rapporti fra l’Azienda Ulss 9 e il mondo accademico universitario si sono consolidati, in
particolare nei confronti della facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università di Padova, con la quale i
rapporti sono iniziati fin dal 1992.
A seguito dell’intensificarsi della collaborazione con l’Università, nelle Strutture Operative
dell’Azienda Ulss 9, soprattutto presso il Presidio di Treviso, si è venuta a realizzare una condizione
nella quale le funzioni di “assistenza” e di “didattica” risultano inscindibili. Per assicurare il corretto e
regolare svolgimento della didattica e di tutoraggio, infatti, è richiesta una diffusa e generalizzata
partecipazione del personale dipendente del Servizio Sanitario Regionale, in particolare di quello medico
ospedaliero. Accanto alle funzioni di assistenza e di didattica viene svolta, con un elevato livello di
integrazione fra componente ospedaliera e universitaria, la funzione “di ricerca” che è motore di
innovazioni scientifiche ma anche organizzative e gestionali.
Si sono sviluppati negli anni importanti rapporti con diverse Università non solo del Veneto, per
42
l’attivazione di tirocini curriculari, di formazione e orientamento e collaborazioni nell’ambito di Master
Universitari.
Attualmente sono a Direzione Universitaria 6 Unità Operative Ospedaliere e una settima è
prevista nella programmazione regionale di cui alla DGR 2122 del 19 novembre 2013.
ART. 36 IL CONFERIMENTO DEGLI INCARICHI DIRIGENZIALI
Il sistema rivolto all’individuazione, al conferimento e alla revoca degli incarichi dirigenziali è
definito attraverso criteri previsti nei regolamenti aziendali e nei CC.CC.NN.LL. per le aree della
Dirigenza. In considerazione del ruolo dei Dirigenti nel conseguimento degli obiettivi aziendali e della
normativa vigente in tema di misurazione delle performance, l’Azienda, in fase di attribuzione degli
incarichi, provvede ad identificare gli obiettivi individuali e la loro esplicitazione in termini misurabili,
coerentemente con gli obiettivi e la programmazione aziendale.
ART. 37 VALUTAZIONE DEL PERSONALE DIPENDENTE
L’Azienda adotta un sistema di valutazione mirato alla valorizzazione del personale in termini
di partecipazione e orientamento agli obiettivi aziendali, allo sviluppo professionale e alla
responsabilizzazione a tutti i livelli gestionali ed operativi con particolare riguardo al grado di coerenza
tra valori aziendali e comportamenti individuali. Il processo di valutazione risponde ai criteri della
trasparenza, meritocrazia, equità, oggettività nelle motivazioni della valutazione.
Il Sistema di valutazione dei risultati delle risorse umane operanti nell’azienda, individuato con
apposito atto, definisce i meccanismi, i tempi e gli strumenti di valutazione delle risorse umane rispetto
agli obiettivi di performance stabiliti nel “Piano delle Performance” in riferimento alle logiche della
meritocrazia stimolando il processo di crescita delle competenze personali e professionali del personale
dipendente.
Ai fini della valutazione dei risultati delle Unità Operative e degli obiettivi individuali, il sistema
di programmazione e controllo sviluppa strumenti e modalità coerenti di misurazione, oltre ad un
adeguato sistema di reporting e di comunicazione interna per l’elaborazione di un insieme articolato di
informazioni destinati ai diversi ambiti e livelli del processo di valutazione adottato.
Il sistema così articolato di misurazione e valutazione integrata delle performance individuali ed
organizzative consente una verifica permanente della gestione aziendale in termini organizzativi,
funzionali e qualitativi a beneficio dell’utenza, delle risorse umane e dell’intera organizzazione aziendale.
L’Azienda definisce e adotta un sistema di valutazione dei dirigenti che con riferimento ai criteri
sopra individuati consenta, in modo coerente, di esprimere una corretta valutazione sui livelli di
coerenza tra attività svolta e risultati realizzati, sulle capacità professionali, sulla capacità di gestione
efficiente ed efficace delle risorse umane e materiali disponibili.
La valutazione del personale dirigente, che è diretta alla verifica del livello di raggiungimento
degli obiettivi assegnati e della professionalità espressa, è caratteristica essenziale ed ordinaria del
rapporto di lavoro in relazione al contratto sottoscritto, nonché, dai vigenti “Regolamenti Aziendali”
per la parte relativa alle modalità con cui i processi di valutazione si articolano.
Gli organismi preposti alla verifica e valutazione dei dirigenti sono:
- L’Organismo indipendente di Valutazione (di seguito OIV) costituito con Delibera del Direttore
Generale formato da tre membri esterni all’ente. L’OIV è preposto a:
43
A. misurare e valutare secondo criteri oggettivi e trasparenti:
- i risultati di ciascun dipartimento e UU.OO.
- i risultati gestionali dei dirigenti apicali/responsabili
- il raggiungimento degli obiettivi individuali affidati a tutti i dipendenti (dirigenti e non)
sulla base delle proposte dei dirigenti apicali/responsabili e nel rispetto di quanto
stabilito dalla contrattazione nazionale ed integrativa aziendale;
B. monitorare il funzionamento dell’intero ciclo della valutazione;
C. assicurare l’assolvimento degli obblighi in materia di trasparenza, garantendo il
contraddittorio sulle valutazioni individuali e provvedendo a formulare, se del caso,
suggerimenti alla Direzione Aziendale;
D. esprimere parere vincolante, favorevole o meno, per la corresponsione dell’incentivo
produttività e del premio di risultato;
E. operare in sinergia con il “Comitato unico di garanzia per le pari opportunità, la
valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioni” nella verifica dei
risultati e delle buone pratiche di promozione delle pari opportunità.
- il Collegio Tecnico che procede alla verifica e valutazione:
a) di tutti i dirigenti alla scadenza dell’incarico loro conferito in relazione alle attività
professionali svolte ed ai risultati raggiunti,
b) dei dirigenti di nuova assunzione al termine del primo quinquennio di servizio;
c) dei dirigenti che raggiungono l’esperienza professionale ultraquinquennale in relazione
all’indennità di esclusività.
ART. 38 IL CICLO DELLE PERFORMANCE
Il Ciclo delle Performance così come disciplinato dalla vigente normativa si articola in
performance organizzativa e performance individuale. L’Azienda sviluppa un modello di misurazione
della performance e di conseguente valutazione dei risultati del personale, integrato e coerente con la
programmazione e pianificazione aziendale.
A tale scopo il Ciclo delle Performance è collegato e trasversale ai principali documenti per la
programmazione ed, in particolar modo, ai documenti che esplicitano gli obiettivi aziendali declinati
successivamente nel processo di budget.
Il Ciclo delle Performance prevede la stesura e l’adozione del Piano delle Performance e del
Sistema di valutazione delle risorse umane che devono essere approvati dall’OIV nei tempi definiti dalla
legge. Il Piano delle Performance è un piano triennale aggiornato con cadenza annuale, integrato e
coerente con gli altri documenti di programmazione tra cui il Piano Attuativo Locale (Pianificazione
Strategica) ed il Documento delle Direttive (Pianificazione Annuale Operativa), che definisce gli
obiettivi aziendali e le relative performance.
L’Azienda si dota di un Sistema di misurazione delle performance sia aziendali che individuali,
un Sistema di valutazione delle risorse umane e della performance individuale definisce le caratteristiche
e gli strumenti per una misurazione oggettiva del raggiungimento degli obiettivi assegnati. La
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performance prevede il raggiungimento di obiettivi aziendali e di obiettivi individuali. Gli obiettivi
individuali devono essere strettamente correlati al ruolo ricoperto nell’organizzazione.
Il Sistema incentivante definisce il meccanismo, le modalità, le leve, le tempistiche che l’Azienda
adotta e destina per premiare ed incentivare il proprio personale dipendente in funzione degli obiettivi
conseguiti.
Il Sistema Incentivante, collegato sia al Sistema di misurazione delle performance che al Sistema
di valutazione dei risultati delle risorse umane deve essere strutturato, integrato e sinergico con il Piano
delle Performance e la programmazione aziendale. Ogni anno, deve essere redatta una Relazione sulle
Performance che riporti il raggiungimento degli obiettivi, cui è collegata, previo parere positivo
dell’OIV, la retribuzione di parte degli incentivi.
ART. 39 DISCIPLINA DEI CONTRATTI DI FORNITURA E DI SERVIZI
I contratti pubblici di forniture, sono disciplinati da specifica normativa cd. Codice dei contratti,
che ha recepito le Direttive europee in materia ispirate ai principi di “libera concorrenza” e di “non
discriminazione”, nonché dal suo Regolamento di esecuzione ed attuazione. Per l’acquisizione di
forniture, servizi e lavori l’Azienda si conforma alla normativa comunitaria e statale di riferimento di cui
sopra ed informa la propria attività ai principi della programmazione annuale, della coerenza con il
sistema budgetario, della trasparenza, della imparzialità e della massima concorrenzialità; essa persegue
obiettivi di efficacia, efficienza ed economicità, nel rispetto dei vincoli di spesa definiti a livello di
bilancio e degli altri atti di programmazione aziendale e di gestione delle risorse nonché garantisce, ai
sensi della più recente normativa pubblicità, trasparenza e la più ampia diffusione delle informazioni da
parte della Pubblica Amministrazione.
Le procedure previste per la scelta del contraente sono: Procedura aperta, Procedura ristretta,
Procedura negoziata, Dialogo competitivo. Oltre alle suddette procedure, l’Azienda utilizza, ai sensi di
specifici Regolamenti per l’acquisizione di beni, servizi e lavori in economia, anche le seguenti:
amministrazione diretta e cottimo fiduciario.
L’attività di acquisizione viene espletata, con l’attivazione e l’apporto delle necessarie
collaborazioni tecniche, da una funzione professionale aziendale di approvvigionamento specificamente
formata e responsabilizzata, a tutela dell’efficacia, dell’omogeneità, della correttezza e della regolarità del
processo di acquisto. Tale funzione può operare a livello centralizzato e/o decentrato.
La pianificazione operativa e la gestione degli acquisti sono improntate a logica unitaria
aziendale, efficienza ed efficacia negoziale, costo delle procedure.
L’Azienda, nei limiti consentiti dalle norme comunitarie, nazionali e regionali, tiene conto della
funzione sociale del volontariato, delle associazioni di promozione sociale, del ruolo di promozione
umana di integrazione sociale delle persone maggiormente svantaggiate svolto dalle cooperative sociali e
privilegia, nella scelta delle procedure di affidamento dei servizi in particolare di quelli socio-sanitari, il
ricorso a forme di aggiudicazione e negoziali che consentano ai soggetti del terzo settore, la piena
espressione della loro progettualità.
L’Azienda utilizza, ai sensi di legge, gli strumenti di acquisto e negoziazione telematici messi a
disposizione da CONSIP e/o dalla Centrale di committenza regionale, per le categorie merceologiche
esistenti e promuove tutte le iniziative connesse con l’evoluzione dei processi di acquisizione, finalizzati
alla riduzione dei costi. A tal proposito, anche in attuazione a quanto previsto dal Codice
dell’Amministrazione Digitale, ha avviato un processo di digitalizzazione e demateralizzazione delle
attività dotandosi di strumenti informatici di moderna concezione per l’acquisizione di beni e servizi,
che garantiscano, oltre l’efficienza, l’efficacia e l’economicità delle procedure, anche la trasparenza e la
diretta accessibilità delle medesime.
45
L’Azienda, nel pieno rispetto di specifici indirizzi, direttive e disposizioni emanati in proposito
sia a livello nazionale che regionale, aderisce e collabora ai progetti di acquisti cumulativi promossi e
predisposti anche a livello regionale.
L’Azienda assume, infine, come ulteriore obiettivo, lo sviluppo, nei rapporti con i propri fornitori, delle
strategie di "partnership", innovative nell'ambito delle Aziende Sanitarie, necessarie a riqualificare la
programmazione e la gestione dei processi di approvvigionamento.
Il modello aziendale sviluppato per l’applicazione della normativa in materia prevede un ruolo
centrale del responsabile del processo di approvvigionamento con il compito di garantire efficacia e
efficienza delle fasi di sviluppo dei capitolati, sviluppo delle gare di appalto e di gestione del contratto.
In tale modello acquisisce un ruolo fondamentale il RUP (Responsabile Unico del Procedimento) quale
ruolo principale nel governo e monitoraggio del procedimento di approvvigionamento in tutte le sue
fasi. Lo sviluppo del ruolo in modo sinergico tra i diversi RUP ed il responsabile del processo di
approvvigionamento forniscono la garanzia al Direttore Generale di comportamenti e decisioni coerenti
ed in linea con la programmazione aziendale. Il documento di governo del processo e di integrazione tra
questi due ruoli è il Piano degli acquisti/approvvigionamento.
ART. 40 INFORMATIZZAZIONE E NUOVE TECNOLOGIE
L’Azienda vede l’innovazione come leva strategica per il cambiamento e per la buona
organizzazione, per garantire al cittadino-utente servizi migliori e più efficienti.
Le recenti politiche nazionali e regionali in tema di digitalizzazione della Pubblica
Amministrazione, e in particolare della Sanità, hanno ulteriormente rafforzato e motivato tale approccio
aziendale.
L’azienda è maturata nel corso degli anni, passando da una gestione di un insieme di
progettualità ad un vero e proprio sistema integrato, diffuso a tutti gli ambiti aziendali, caratterizzato da
una infrastruttura fisica e logica costruita per garantire la massima continuità e affidabilità all’utente.
L’Azienda mette in atto azioni finalizzate a:
• Promuovere investimenti sulle tecnologie, sulle strutture e sulle aree funzionali dell’applicazione;
-
Promuovere l’innovazione tecnologica sulla rete (più veloce e più ampia), sulle applicazioni e
sull’assistenza all’utilizzo degli applicativi;
-
Gestire la manutenzione dell’esistente attivando nel contempo una corretta assistenza all’utente;
-
Promuovere una progettualità funzionale con l’individuazione e la gestione di progetti
innovativi.
ART. 41 CONTROLLI INTERNI
Al fine di indurre maggiore attenzione ai risultati conseguiti, agli obiettivi e alla misurazione dei
costi-benefici l’azienda prevede le seguente tipologie di controlli, siano essi interni che esterni ad essa:
Il controllo di regolarità amministrativa e contabile demandato al Collegio Sindacale atto a
garantire la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa. In tale ambito
rientrano azioni progettuali relative alle progettualità nazionali come per esempio il Percorso
Attuativo della Certificabilità e alle progettualità Regionali relative alla Revisione dei Bilanci che
46
portano ad individuare la società di revisione come un ulteriore livello di controllo della
regolarità amministrativa e contabile e della veridicità dei dati di bilancio.
Il controllo della gestione volto a verificare l’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione
amministrativa al fine di ottimizzare il rapporto tra costi e risultati. Tale controllo mette in atto i
processi di programmazione aziendale, definizione ed articolazione degli obiettivi annuali tramite
la definizione del budget e l’avvio del reporting. Tali processi devono garantire efficacia ed
efficienza nell’acquisizione ed impiego delle risorse e dare modo di concretizzare il principio
della responsabilità economica, rafforzando il legame tra l’autonomia dirigenziale e la
responsabilità nella realizzazione degli obiettivi.
La valutazione ed il controllo strategico: è l’attività mediante la quale la Direzione Generale
mira a verificare, nell’esercizio dei propri poteri di indirizzo, l’effettiva attuazione delle scelte
contenute nelle direttive emanate. L’attività consiste nell’analisi, preventiva e successiva, della
congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra gli obiettivi operativi prescelti, le scelte operative
effettuate e le risorse umane finanziarie e materiali assegnate, nonché nella identificazione degli
eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità per la mancata o parziale attuazione e dei
possibili rimedi.
Il Controllo interno: ha il compito di supportare tutte le funzioni aziendali e i responsabili di
processo nelle attività di quantificazione e gestione del rischio amministrativo-contabile. Tale
funzione, nello specifico è una struttura dedicata, che opera in modo completamente autonomo,
in staff al Direttore Generale funzionalmente collegata al Direttore Amministrativo; gestisce i
rapporti con la corrispondente funzione regionale afferente; supporta lo sviluppo, il
mantenimento e il miglioramento del Sistema di Controllo Interno; elabora il piano di sviluppo
del Sistema di Controllo Interno; attua il monitoraggio e l’avanzamento del piano di sviluppo del
Sistema di Controllo Interno Aziendale; esegue, in collaborazione con le funzioni aziendali
interessate, le fasi di implementazione del Controllo; supporta le articolazioni organizzative
aziendali nella valutazione, sviluppo e miglioramento del Sistema di Controllo Interno
Al fine di soddisfare quanto sopra l’azienda prevede:
-
-
l’adozione di un sistema informativo-statistico (alimentato da rilevazioni periodiche dei costi,
delle attività e dei prodotti) a supporto del controllo della gestione ed anche del monitoraggio e
controllo strategico;
la costruzione di indicatori di efficienza, efficacia ed economicità;
l’individuazione degli standard qualitativi dei servizi al pubblico, con l’attribuzione ai cittadini di
diritti soggettivi a prestazioni di qualità;
il coinvolgimento degli utenti nella valutazione dell’attività amministrativa e dei servizi pubblici;
lo svolgimento di valutazioni comparative dei costi, dei rendimenti e dei risultati.
ART. 42 IL SISTEMA DI GOVERNO AZIENDALE DELLE LISTE D’ATTESA
Con apposita deliberazione l’Azienda approva il Piano Attuativo per il governo delle liste
d’attesa, ai sensi della vigenti disposizioni regionali, recependone le finalità di garantire l’equità e
l’accessibilità dei cittadini ai servizi sanitari, l’applicazione di rigorosi criteri di appropriatezza e di
rispetto delle classi di priorità e assicurare la trasparenza del sistema.
In particolare, le azioni intraprese dall’Azienda riguardano:
47
-
i percorsi assistenziali diagnostico-terapeutici (PDTA) quali strumenti fondamentali nella
gestione delle liste di attesa in particolare nei casi di pazienti cronici e complessi e per alcune
patologie che presentano criticità a livello organizzativo;
-
l’istituzione di un tavolo di monitoraggio aziendale che valuta il rispetto dei tempi di attesa,
l’appropriatezza prescrittiva ed il rispetto dei PDTA;
-
la correttezza prescrittiva intesa quale obbligo di indicare nella prescrizione la classe di priorità e
il quesito diagnostico;
-
la tenuta del registro delle prenotazioni per i ricoveri ospedalieri;
-
l’integrazione del sistema di prenotazione pubblico/privato con lo sviluppo di sistemi di
prenotazione anche a livello sovraziendale.
ART. 43 TRASPARENZA
L’accezione di trasparenza alla quale si fa riferimento è quella di accessibilità delle informazioni
concernenti l’organizzazione e l’attività delle pubbliche amministrazioni, allo scopo di favorire forme
diffuse di controllo sul perseguimento delle funzioni istituzionali e sull’utilizzo delle risorse pubbliche.
Assume, di conseguenza, una dimensione più ampia rispetto a quella collegata al diritto di accesso alle
informazioni in funzione della titolarità di un interesse specifico e soggettivo intesa come stile aziendale
volto ad assicurare visibilità e chiarezza nei rapporti sia interni che esterni, in una logica di responsabilità
sostanziale dei risultati.
Elemento centrale della trasparenza diventa la pubblicazione nel sito istituzionale dell’Azienda
(www.ulss.tv.it) dei documenti, delle informazioni e dei dati concernenti l’organizzazione e l’attività
dell’Azienda, cui corrisponde il diritto di chiunque di accedere al sito direttamente ed immediatamente,
senza autentificazione ed identificazione.
In questo modo, attraverso la pubblicazione on-line dei dati, si dà possibilità ai portatori di
interesse di conoscere sia le azioni ed i comportamenti strategici adottati con il fine di sollecitare e
agevolarne la partecipazione ed il coinvolgimento, sia l’andamento della performance ed il
raggiungimento degli obiettivi.
L’Azienda adotta il Programma Triennale per la trasparenza e l’integrità ai sensi di quanto
previsto dalla legislazione vigente in materia di trasparenza. Il Piano è lo strumento che l’Azienda
utilizza per migliorare costantemente la qualità delle informazioni a disposizione dei portatori d’interesse
e nel caso specifico dell’Azienda sanitaria, i destinatari finali dei servizi ossia i cittadini.
ART. 44 ANTICORRUZIONE
Il concetto di corruzione può essere inteso in senso lato, “come comprensivo della varie situazioni in
cui, nel corso dell’attività amministrativa, si riscontri l’abuso da parte di un soggetto del potere a lui affidato al fine di
ottenere vantaggi privati. Le situazioni rilevanti sono quindi evidentemente più ampie della fattispecie penalistica, che, come
noto, è disciplinata negli artt. 318, 319 e 319 ter, c.p., e sono tali da comprendere non solo l’intera gamma dei delitti
contro la pubblica amministrazione disciplinati nel titolo II, capo I, del codice penale, ma anche le situazioni in cui – a
prescindere dalla rilevanza penale – venga in evidenza un malfunzionamento dell’amministrazione a causa dell’uso a fini
privati delle funzioni attribuite”.
L’Azienda, in conformità alle disposizioni normative nomina il Responsabile aziendale per la
prevenzione della corruzione e adotta il Piano triennale per la prevenzione della corruzione.
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Il Piano triennale di prevenzione della corruzione è il documento che definisce a livello aziendale
– nel rispetto delle indicazioni normative e relativi provvedimenti attuativi – le strategie per la
prevenzione della corruzione e dell’illegalità.
Il Piano fornisce una valutazione del diverso livello di esposizione degli uffici al rischio di
corruzione e stabilisce gli interventi organizzativi volti a prevenire il medesimo rischio. Con lo stesso
Piano sono definite procedure appropriate per selezionare e formare i dipendenti chiamati ad operare in
settori particolarmente esposti alla corruzione.
ART. 45 SVILUPPI FUTURI: LA CITTADELLA DELLA SALUTE
Tra i diversi progetti aziendali merita particolare attenzione il progetto denominato Cittadella
della Salute che prevede la razionalizzazione dell’Ospedale di Treviso e la realizzazione di nuove
strutture per l’accorpamento di servizi generali e distrettuali attualmente sparsi sul territorio. Il progetto
prevede in particolare la costruzione di un edificio ad alta tecnologia con settore operatorio centralizzato
ed integrato con degenze intensive e semi-intensive; la riconversione dei volumi esistenti in strutture
rinnovate e idonee all’erogazione di prestazioni sanitarie sempre più efficienti; la realizzazione di una
zona verde che qualifica il Presidio Ospedaliero, il fiume Sile ed il contesto cittadino in generale; la
riduzione degli spazi per attività sanitarie conseguenza e frutto della ottimizzazione delle strutture per
riadattare i volumi residui ed attività amministrative e sanitarie territoriali ora distribuite in altre sedi; la
riqualificazione di area di abbandono per l’utilizzo consono alla zona di pregio a cui appartiene; l’ area
per la formazione; l’area amministrativa e distrettuale. Il progetto per il quale è prevista una spesa
complessiva di 224 milioni di euro, per il quale l’Azienda sta perfezionando l’aggiudicazione definitiva
del progetto preliminare, risulta strategico non solo dal punto di vista edilizio e tecnologico ma in
particolare dal punto di vista dei nuovi modelli organizzativi e funzionali delle attività di ricovero e
ambulatoriale, per venire incontro ai nuovi bisogni e alle necessità di ottimizzazione dell’erogazione
delle prestazioni sanitarie e socio sanitarie. Ciò comporta una revisione dei modelli assistenziali che si sta
realizzando attraverso un ampio coinvolgimento delle strutture e dei professionisti dell’Azienda, nella
convinzione che solo un’ampia condivisione possa portare ad una piena ed efficiente realizzazione dei
modelli innovativi. Il progetto orienterà anche, in conformità con gli indirizzi regionali, le
determinazioni aziendali in termini di assetti organizzativi e di programmazione.
ART. 46 DISPOSIZIONI FINALI
Fatto salvo quanto previsto nel presente atto, il Direttore Generale adotta con proprie successive
deliberazioni i regolamenti aziendali di attuazione del presente atto.
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INDICE ANALITICO
INTRODUZIONE ............................................................................................................................... 2
1. ELEMENTI IDENTIFICATIVI E CARATTERIZZANTI DELL’AZIENDA .............................. 4
ART. 1 PREMESSA .............................................................................................................................. 4
ART. 2 DENOMINAZIONE, SEDE E LOGO AZIENDALE .......................................................... 4
ART. 3 PATRIMONIO ......................................................................................................................... 5
ART. 4 MISSIONE, VISIONE E VALORI .......................................................................................... 5
ART. 5 PRINCIPI DELL’ASSISTENZA ED OBIETTIVI AZIENDALI ........................................... 6
2. GLI ORGANI DELL’AZIENDA..................................................................................................... 8
ART. 6 IL DIRETTORE GENERALE ................................................................................................ 8
ART. 7 IL COLLEGIO SINDACALE ................................................................................................. 9
3. ORGANISMI COLLEGIALI ........................................................................................................... 9
ART. 8 IL COLLEGIO DI DIREZIONE ............................................................................................ 9
ART. 9 IL CONSIGLIO DEI SANITARI .......................................................................................... 10
ART. 10 LA CONFERENZA DEI SINDACI, L’ESECUTIVO DELLA CONFERENZA DEI
SINDACI E IL COMITATO DEI SINDACI DI DISTRETTO ........................................................ 11
4. LA DIREZIONE GENERALE ...................................................................................................... 12
ART. 11 IL DIRETTORE AMMINISTRATIVO ............................................................................... 13
ART. 12 IL DIRETTORE SANITARIO ............................................................................................ 13
ART. 13 IL DIRETTORE DEI SERVIZI SOCIALI E DELLA FUNZIONE TERRITORIALE ..... 14
5. ORGANIZZAZIONE DELL’AZIENDA...................................................................................... 15
ART. 14 IL DISTRETTO SOCIO-SANITARIO ................................................................................ 17
ART. 15 IL DIPARTIMENTO PER LE DIPENDENZE ................................................................. 20
ART. 16 I DIPARTIMENTI FUNZIONALMENTE COLLEGATI AL DISTRETTO SOCIOSANITARIO ....................................................................................................................................... 20
ART. 17 L’OSPEDALE ...................................................................................................................... 22
ART.18: I DIPARTIMENTI STRUTTURALI OSPEDALIERI ......................................................... 24
ART. 19 I DIPARTIMENTI FUNZIONALI ..................................................................................... 28
ART. 20 L’OSPEDALE DI ALTA RIABILITAZIONE DI MOTTA DI LIVENZA ........................ 30
ART. 21 IL DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE ........................................................................ 30
ART. 22 AREA DELL’ASSISTENZA FARMACEUTICA................................................................. 33
ART. 23 SERVIZIO PER LA PROGRAMMAZIONE E LA VALORIZZAZIONE DELLE
PROFESSIONI SANITARIE ............................................................................................................. 34
ART. 24 SERVIZI PROFESSIONALI TECNICO AMMINISTRATIVI ............................................34
6. FUNZIONAMENTO DELL’AZIENDA....................................................................................... 35
ART. 25 LA RILEVAZIONE DEI BISOGNI SOCIO-SANITARI ....................................................35
ART. 26 IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE..........................................................................36
ART. 27 IL SISTEMA DI OFFERTA E L’INTEGRAZIONE TRA SERVIZI SANITARI, SOCIOSANITARI E SOCIALI .......................................................................................................................37
ART. 28 FORME DI COLLABORAZIONE INTERAZIENDALI CON LE STRUTTURE
ACCREDITATE E CON LA GESTIONE PUBBLICO-PRIVATA ...................................................38
ART. 29 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA’ ................................................38
ART. 30 ASPETTI ETICI ....................................................................................................................39
ART. 31 LE RELAZIONI DELL’AZIENDA CON IL CONTESTO SOCIALE ...............................40
50
ART. 32 UMANIZZAZIONE DELL’ASSISTENZA .........................................................................40
ART. 33 VALORIZZAZIONE DEL PERSONALE ..........................................................................41
ART. 34 FORMAZIONE DEL PERSONALE ...................................................................................42
ART 35 RAPPORTI CON LE UNIVERSITA’ ....................................................................................42
ART. 36 IL CONFERIMENTO DEGLI INCARICHI DIRIGENZIALI ..........................................43
ART. 37 VALUTAZIONE DEL PERSONALE DIPENDENTE ......................................................43
ART. 38 IL CICLO DELLE PERFORMANCE ..................................................................................44
ART. 39 DISCIPLINA DEI CONTRATTI DI FORNITURA E DI SERVIZI ..................................45
ART. 40 INFORMATIZZAZIONE E NUOVE TECNOLOGIE ......................................................46
ART. 41 CONTROLLI INTERNI .......................................................................................................46
ART. 42 IL SISTEMA DI GOVERNO AZIENDALE DELLE LISTE D’ATTESA ..........................47
ART. 43 TRASPARENZA ...................................................................................................................48
ART. 44 ANTICORRUZIONE ...........................................................................................................48
ART. 45 SVILUPPI FUTURI: LA CITTADELLA DELLA SALUTE.................................................49
ART. 46 DISPOSIZIONI FINALI ......................................................................................................49
INDICE ANALITICO .........................................................................................................................50
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