DEFINIZIONE DI ECONOMIA AZIENDALE E DI AZIENDA
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ALTRE DISCIPLINE ALTRE DISCIPLINE RICERCA OPERATIVA RICERCA OPERATIVA AZIENDALE AZIENDALE GESTIONE GESTIONE E.D.P. E.D.P. ECONOMIA ECONOMIAAZIENDALE AZIENDALE RAGIONERIA RAGIONERIA ALTRE TECNICHE ALTRE TECNICHE TECNICA BANCARIA TECNICA BANCARIA ORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONE TECNICA COMMERCIALE TECNICA COMMERCIALE TECNICA INDUSTRIALE TECNICA INDUSTRIALE ALTRE DISCIPLINE DI COMP. ALTRE DISCIPLINE DI COMP. SOCIOLOGIA SOCIOLOGIA RELAZIONI UMANE RELAZIONI UMANE ORGANIZ. AZIENDALE ORGANIZ. AZIENDALE DEFINIZIONE DI ECONOMIA AZIENDALE E DI AZIENDA SCIENZA SCIENZAECONOMICA ECONOMICA disciplina economica che studia i problemi di base di un'azienda AZIENDA AZIENDA SISTEMA SISTEMADI DIRILEVAZIONE RILEVAZIONE COS’E’ (ERA) UN’ AZIENDA? OUTPUT INPUT Ambiente esterno di riferimento: volumi Vendite FATTORI DI CAMBIAMENTO Crescita delle aspettative e della consapevolezza dei consumatori PRESSIONI ESTERNE Globalizzazione PREZZO CONCORRENZA Diffusione delle conoscenze PRESSIONE SUI PRODOTTI COSTI ESPLOSIONE TECNOLOGICA RIDUZIONE DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO NORMATIVE COS’E’ OGGI UN’ AZIENDA? CLIENTI OUTPUT Aspettative Bisogni Richieste INPUT Acquisti Quale strategia seguire e quali azioni intraprendere per sopravvivere e vincere sul mercato? L’EVOLUZIONE DEL MERCATO ITALIANO E LO SVILUPPO DEGLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DEL CONTROLLER ANNI 60 ANNI 70 ANNI 80 ANNI 90 SVILUPPO ED ESPANSIONE STAGNAZIONE ED INFLAZIONE RISTRUTTURAZIONE E REINDUSTRIALIZZAZIONE INTERNAZIONALIZZAZIONE E GLOBALIZZAZIONE DOMANDA CRESCENTE DECLINANTE INCOSTANTE CICLICA ECONOMICITA’ ECONOMICITA’ EFFICIENZA DA SVILUPPO EFFICIENZA OPERATIVA EFFICIENZA STRUTTURALE EFFICIENZA COMPARATA STRUMENTI CONTABILITA’ INDUSTRIALE E PREVISIONE ECONOMICA BUDGET D’ESERCIZIO E RESPONSABILITY ACCOUNTING COST REDUCTION E PIANO LUNGO TERMINE PIANO STRATEGICO E CONTROLLO COMPETITIVO SPECIALISTA COSTI INTEGRATORE ORGANIZZATIVO SPECIALISTA “COST SYSTEM” BUSINESS ANALYST CONTESTO CONTROLLER IL SIGNIFICATO DEL TERMINE CONTROLLO CONTROLLARE TO CONTROL • RISCONTRARE • VERIFICARE • DOMINARE • REGOLARE A PIACERE • TENERE A FRENO • PILOTARE • LIMITARE • GOVERNARE • REGOLARE • GUIDARE CONTROLLO DI GESTIONE MANAGEMENT CONTROL LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO 1 STEERING CONTROL FUNZIONE DEL CONTROLLO Previsione dei risultati e correzione della direzione di marcia ‘prima della conclusione dell’azione Esempio: Correzione di rotta di un’astronave 2 YES-NO CONTROL Gli steps di avanzamento sono subordinati a verifiche Esempio: Controllo di qualità di semilavorati lungo il processo produttivo 3 Misurazione dei risultati ad azioni concluse POST ACTION CONTROL Confronto con lo standard ; Definizione di azioni correttive Esempio: Budgeting CONTROLLARE UN’ AZIENDA CONTROLLARE GUIDARE LE DECISIONI VERSO OBIETTIVI DEFINITI PROGETTAZIONE DEL SISTEMA: IL MODELLO DI AMIGONI (A) ANALISI DELLE CARATTERISTICHE DI IMPRESA E DI AMBIENTE IDENTIFICAZIONE DELLE VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE DEFINIZIONE DELLE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI CONTROLLO (B) (C) (D) SCELTA DEGLI STRUMENTI A) CARATTERISTICHE D'IMPRESA E DI AMBIENTE VARIABILI D’IMPRESA E DI AMBIENTE COMPLESSITA’ D’IMPRESA • PRODOTTI • CANALI DISTRIBUTIVI • TECNOLOGIE • INVESTIMENTI • AREE DI RISULTATO • AREE DI RESPONSABILITÀ • CARATTERISTICHE STRUTTURA ORGANIZZATIVA DINAMISMO E DISCONTINUITA’ D’IMPRESA E DI AMBIENTE STAZIONARIETÀ DINAMICITÀ DISCONTINUITÀ IL SISTEMA COMPETITIVO ALLARGATO ENTRANTI POTENZIALI MINACCE DI NUOVE ENTRATE CONCORRENTI FORNITORI POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI CLIENTI RIVALITA' TRA IMPRESE ESISTENTI POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI MINACCE DI PRODOTTI/SERVIZI SOSTITUTIVI PRODOTTI SOSTITUTIVI Fonte: Michael Porter I BISOGNI DI “ADATTAMENTO” E DI “INTEGRAZIONE” AL CRESCERE DELLA COMPLESSITA’ AZIENDALE IMPRESA COMPLESSA IMPRESA SEMPLICE INDISTINTA SUPERVISIONARE LIMITATE E SEMPLICI STRUTTURA ORGANIZZATIVA RUOLO DEL MANAGEMENT TECNOLOGIE PRODUTTIVE POCHI E SIMILI PRODOTTI ALCUNI ED UNIFORMI MERCATI OMOGENEA E PREVEDIBILE CONCORRENZA ARTICOLATA DECIDERE MOLTE E COMPLESSE NUMEROSI E DIFFERENZIATI MOLTI E DIVERSI VARIEGATA E POCO PREVIDENZIALE Fonte: Pezzino COME ORDINARE LA COMPLESSITA’ ? A AUMENTA IL FABBISOGNO DI ADATTAMENTO “COMPLESSITA’ STRATEGICA” – MERCATI, CONCORRENZA, CANALI - B AUMENTA IL FABBISOGNO DI INTEGRAZIONE B A “COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA” – STRUTTURA, TECNOLOGIE, PRODOTTI - Fonte: Pezzino B) VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE LE DETERMINANTI DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PREFERENZE DEL TARGET DI CONSUMATORI CARATTERISTICHE DEL PROCESSO DI ACQUISTO DIMENSIONI DEL MERCATO MINACCE DA PRODOTTI SOSTITUTIVI CARATTERISTICHE DELLA TECNOLOGIA CARATTERISTICHE DEI FORNITORI VINCOLI POLITICO-AMMINISTRATIVI ..................................................................... VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE POCHI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Fattori Critici di Successo COSTI AZIENDE INNOVAZIONE A SERVIZIO B Ad esempio: Ð Ð Ð Ð acciaio di base componentistica standard prodotti chimici di base servizi di calcolo VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE NUMEROSI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO FCS AFFIDABILITA’ QUALITA’ GAMMA IMMAGINE COSTI ASSISTENZA TECNICA RETE DI VENDITA AZIENDE A B C Ad esempio: Ð tessile Ð automobili Ð software house ECCELLERE SU PIU’ FRONTI E’ SEMPRE PIU’ DIFFICILE INDICATORI DI SUCCESSO REDDITUALE ROI (RITORNO SUL CAPITALE INVESTITO) REDDITO OPERATIVO/FATTURATO MARGINE DI CONTRIBUZIONE/FATTURATO TASSO DI RIGIRO DEL CAPITALE INVESTITO TASSO DI RIGIRO DEL CIRCOLANTE PARAMETRI DI COSTO RISPETTO AI CONCORRENTI FATTURATO PER ADDETTO ..................................................................... INDICATORI DI SUCCESSO COMPETITIVO QUOTA DI MERCATO QUOTA DI MERCATO RELATIVA GRADO DI COPERTURA GRADO DI PENETRAZIONE CONFRONTO TRA FLUTTUAZIONI GENERALI E AZIENDALI DELLA DOMANDA QUALITÀ DEI CLIENTI POTERE CONTRATTUALE CON CLIENTI E FORNITORI ..................................................................... C) CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI CONTROLLO 1. ARTICOLAZIONE Numerosità dei livelli di aggregazione delle informazioni economicofinanziarie 2. RILEVANZA Tipologia delle aggregazioni e loro connessione con l’attività decisionale dei diversi organi 3. SELETTIVITA’ Rapporto tra quantità di informazioni rilevanti ed irrilevanti 4. ORIENTAMENTO Tendenze a privilegiare certe tipologie di eventi ed informazioni (orientamento ai fattori o ai risultati al passato e al futuro) 5. RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE 6.RIGIDITA’ PROCEDURALE 7. STILE DI CONTROLLO 8. PRONTEZZA Numerosità e tipologia degli obiettivi economico-finanziari e delle connesse aree di responsabilità Grado di predefinizione con regole e procedure delle caratteristiche formali del sistema Tipologia di impiego della gestione per obiettivi economicofinanziari Intervallo temporale tra il verificarsi di un evento interno di impresa od esterno d’ambiente e la segnalazione dei suoi effetti economico-finanziari C) LE POSSIBILI ARTICOLAZIONI Assortimento Regione Macro-linea Ordine Gerarchia commerciale Divisione Filiale - mercato - anzianità Componente Impresa Distretto Cliente - canale Articolo Holding Area Zona Linea di prodotto Gerarchia produttiva ... Paese Funzione Agente Gerarchia distributiva Unità Organizzativa Gerarchia organizzativa C) LE POSSIBILI ARTICOLAZIONI TABLEAU DE BORD Sistema mercato e concorrenza Confronto con i concorrenti Analisi del fatturato Prodotto Settore Mercato Sistema produzione e qualità Efficienza di produzione Qualità Sistema investimenti e finanza Sistema di reporting economico/reddituale Controllo investimenti Controllo finanziario Tipologia di investimento Flussi di cassa Area di investimento Tipologia dei flussi Sintesi economica Controllo costi Per tipologia Analisi dei fabbisogni Rilevanza investimento Per centri di costo Per attività Per settore Per area Per processo D) STRUMENTI RILEVANTI PER L’INFORMAZIONE ESTERNA COMPLESSITA' STRUTTURALE DELL’IMPRESA Bassa Contabilità Generale Sintesi di esercizio annuali Contabilità Industriale a Costi consuntivi Contabilità Industriale a Costi standard Sintesi di esercizio Parziali Tecniche di analisi Sintesi di esercizi economico/finanz.. parziali o infrannuali Simulazioni economico/ finanziarie Globali Contabilità per centri di costo Budget operativi Rigidi Budget operativi Flessibili Contabilità per centri di risultato e di investimento Alta Contabilità per progetti e per funzioni Budget degli investimenti Programmazione a lungo termine a due cicli Pianificazione a tre cicli Contabilità per l’inflazione Alta COMPLESSITA' AMBIENTALE Bassa Contingecy Plans Simulazioni economico/ finanziarie Parziali STRUMENTI RILEVANTI PER L’INFORMAZIONE ESTERNA Pianificazione strategica RELAZIONI TRA VARIABILI D’IMPRESA E DI AZIENDA E CARATTERISTICHE DEL CONTROLLO DI GESTIONE BASSA STRETTO TA AL COMPLESSITA‘ STRUTTURALE DELL’IMPRESA STILE DI CONTROLLO RIGIDITA' PROCEDURALE RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE ALTA AL PASSATO A SS A B LARGO BASSA ORIENTAMENTO PRONTEZZA ALTA AL FUTURO ARTICOLAZIONE, RILEVANZA, SELETTIVITA' BASSE AI FATTORI TRATTO DA AMIGONI: SISTEMI (nostra elaborazione) STAZIONARIETA', DINAMISMO, CONTINUITA’ ORIENTAMENTO AI RISULTATI ALTE LA STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE INPUT Fattori organizzativi Fattori umani Fattori sociali Fonte: BRUNETTI, Controllo, p. 15 SIST. DI CONTROLLO OUTPUT Struttura organizzativa Efficienza direzionale Struttura tecnico contabile Motivazione Processo Morale SISTEMA DI CONTROLLO STRUTTURA ORGANIZZATIVA STRUTTURA TECNICO-CONTABILE PROCESSO DI CONTROLLO Riguarda la trasposizione delle responsabilità organizzative nell’ambito economico-finanziario E’ rappresentata da tutta la strumentazione utilizzata per il funzionamento del sistema da un punto di vista di “contabilità di controllo” (contabilità generale, analitica, budget, analisi degli scostamenti, etc..) Fase in cui gli obiettivi prefissati derivanti dalla programmazione vengono confrontati con i dati effettivi. CONTROLLO DI GESTIONE ED ESIGENZE ORGANIZZATIVE IL CONTROLLO DI GESTIONE NON E’ SOLO L’INSIEME DI TECNICHE SPECIFICHE, MA E’ LA SCELTA DI UNA POLITICA AZIENDALE CHE RISPONDE AD ESIGENZE ORGANIZZATIVE Chiarire obiettivi specifici ai responsabili Chiarire le responsabilità conseguenti a rendere attuabile un processo di delega Dare un significato “motivante” alle responsabilità presidiate Favorire un dialogo efficace ma preciso fra i vari livelli del management Riflettere su cause/effetti specifici a monte e a valle (coordinamento) Sviluppare sistemi e modelli decisionali basati sulle capacità di elaborare e valutare particolari classi di informazioni Essere valutati “anche” su responsabilità e risultati oggettivi CONTROLLO DIREZIONALE E CONTROLLO OPERATIVO CARATTERISTICHE CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO OPERATIVO Operazione complessiva Transazione o compito singolo Intervento del giudizio Relativamente ampio; decisioni soggettive Relativamente ristretto; si basa su regole Natura della struttura Psicologia Razionale Natura dell’informazione Integrata; soprattutto dati finanziari; le approssimazioni sono accettabili;informazioni future e storiche In relazione alla operazione;spesso no finanziarie;precise; spesso in tempo reale Dirigenti Capi (o nessuno) Amministrativa; persuasiva Segue degli indirizzi (o nessuna) Psicologia sociale Economia; scienze fisiche Settimane, mesi, anni Giorno dopo giorno Direzionali Industriali Attività su cui è incentrato Persone principalmente interessate Attività mentale Disciplina di base Orizzonte temporale Tipi di costi LE DIVERSE PRIORITA’ DEL SISTEMA DI CONTROLLO ALTA INTERPRETARE ORIENTARE VERIFICARE INTEGRARE BASSA ALTA “COMPLESSITA’ STRATEGICA” BASSA “COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA” Fonte: Pezzino PRIORITA’ DEL SISTEMA DI CONTROLLO E CARATTERISTICHE DELLE COMPONENTI - CHIAVE “COMPLESSITA’ STRATEGICA” “COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA” SISTEMA DI CONTROLLO INTERPRETARE ORIENTARE STRUTTURA VERIFICARE INTEGRARE PROCESSO CONTROLLER Fonte: Pezzino STRUTTURA • AREE DI RISULTATO STRUTTURA • STRUMENTI E MECCANISMI • TIPOLOGIE DI MISURE PROCESSO CONTROLLER Fonte: Pezzino PROCESSO STRUTTURA • STILE PROCESSO • ATTORI • CICLO CONTROLLER Fonte: Pezzino CONTROLLER STRUTTURA PROCESSO • AUTONOMIA CONTROLLER • COLLOCAZIONE • COMPETENZE Fonte: Pezzino L’EVOLUZIONE DEL MERCATO ITALIANO E LO SVILUPPO DEGLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DEL CONTROLLER ANNI 60 CONTESTO DOMANDA ECONOMICITA’ STRUMENTI CONTROLLER ANNI 70 ANNI 80 ANNI 90 SVILUPPO ED ESPANSIONE STAGNAZIONE ED INFLAZIONE RISTRUTTURAZIONE E REINDUSTRIALIZZAZIONE INTERNAZIONALIZZAZIONE E GLOBALIZZAZIONE CRESCENTE DECLINANTE INCOSTANTE CICLICA EFFICIENZA DA SVILUPPO EFFICIENZA OPERATIVA EFFICIENZA STRUTTURALE EFFICIENZA COMPARATA CONTABILITA’ INDUSTRIALE E PREVISIONE ECONOMICA BUDGET D’ESERCIZIO E RESPONSABILITY ACCOUNTING COST REDUCTION E PIANO LUNGO TERMINE PIANO STRATEGICO E CONTROLLO COMPETITIVO SPECIALISTA COSTI INTEGRATORE ORGANIZZATIVO SPECIALISTA “COST SYSTEM” BUSINESS ANALYST PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO (CENNI) PIANIFICAZIONE STRATEGICA definizione degli obiettivi di medio-lungo termine individuazione delle risorse per conseguirli CONTROLLO DIREZIONALE verifica del raggiungimento degli obiettivi di breve termine supporto alla definizione di azioni correttive CONTROLLO OPERATIVO verifica delle attività Fonte: Anthony PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DIREZIONALE CARATTERISTICHE PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE Focalizzazione dei piani Su un singolo aspetto per volta Sull’intera organizzazione Complessità Molte variabili Meno complesso Grado di strutturazione Non strutturato ed irregolare: ogni problema è differente Ritmico; secondo procedure prescritte Natura dell’informazione Fatta su misura per il problema; per lo più esterna e previsionale;meno accurata Integrata; generalmente interna e storica; più accurata Relativamente difficile Comunicazione dell’informazione Relativamente semplice Guidare verso i risultati attesi Scopo delle stime Mettere in evidenza i risultati attesi L’Alta Direzione e il suo staff Persone principalmente coinvolte L’Alta Direzione e il suo staff Molte N. di persone coinvolte Poche Amministrativa; persuasiva Attività mentale Creativa; analitica Psicologia sociale Discipline di base Economica La pianificazione è prevalente Enfasi sia sulla pianificazione che sul controllo Tende ad essere lungo Tende ad essere breve Politiche e priorità Azione all’interno delle politiche e delle priorità Pianificazione e controllo Orizzonte temporale Risultato finale Valutazione del lavoro svolto Estremamente difficile Molto meno difficile Fonte: Anthony ATTIVITA’ AZIENDALI CLASSIFICABILI SOTTO TRE GRANDI RIPARTIZIONI PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO OPERATIVO Scelta degli obiettivi aziendali Formulazione dei budget Pianificazione dell’organizzazione Pianificazione degli organi di staff Controllo delle assunzioni Fissazione delle politiche personale Formulazione delle direttive di personale Attuazione delle politiche Fissazioni delle politiche finanziarie Pianificazione del capitale circolante Controllo della estensione del credito Fissazioni delle politiche commerciali Formulazione dei programmi pubblicitari Controllo della collocazione degli annunci Fissazioni delle politiche di ricerca Decisione sui progetti di ricerca Scelta di nuove gamme di prodotti Scelta dei miglioramenti del prodotto Acquisizione di una nuova divisione Decisioni relative alla ricostruzione degli impianti Decisioni non correnti di investimento Decisioni correnti di investimento Programmazione operativa degli impianti Formulazione di regole di decisione per il controllo operativo Controllo delle giacenze Misura, valutazione e miglioramento delle prestazioni direzionali Misura, valutazione e miglioramento dell’efficienza degli operai Fonte: Anthony CIRCOLARITA’ DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO PIANIFICAZIONE CONTROLLO PROGRAMMAZIONE AZIONE
