ALTRE DISCIPLINE
ALTRE DISCIPLINE
RICERCA OPERATIVA
RICERCA OPERATIVA
AZIENDALE
AZIENDALE
GESTIONE
GESTIONE
E.D.P.
E.D.P.
ECONOMIA
ECONOMIAAZIENDALE
AZIENDALE
RAGIONERIA
RAGIONERIA
ALTRE TECNICHE
ALTRE TECNICHE
TECNICA BANCARIA
TECNICA BANCARIA
ORGANIZZAZIONE
ORGANIZZAZIONE
TECNICA COMMERCIALE
TECNICA COMMERCIALE
TECNICA INDUSTRIALE
TECNICA INDUSTRIALE
ALTRE DISCIPLINE DI COMP.
ALTRE DISCIPLINE DI COMP.
SOCIOLOGIA
SOCIOLOGIA
RELAZIONI UMANE
RELAZIONI UMANE
ORGANIZ. AZIENDALE
ORGANIZ. AZIENDALE
DEFINIZIONE DI ECONOMIA AZIENDALE E DI AZIENDA
SCIENZA
SCIENZAECONOMICA
ECONOMICA
disciplina economica che studia i
problemi di base di un'azienda
AZIENDA
AZIENDA
SISTEMA
SISTEMADI
DIRILEVAZIONE
RILEVAZIONE
COS’E’ (ERA) UN’ AZIENDA?
OUTPUT
INPUT
Ambiente esterno di riferimento:
volumi
Vendite
FATTORI DI CAMBIAMENTO
Crescita delle aspettative e della
consapevolezza dei consumatori
PRESSIONI ESTERNE
Globalizzazione
PREZZO
CONCORRENZA
Diffusione delle conoscenze
PRESSIONE SUI PRODOTTI
COSTI
ESPLOSIONE
TECNOLOGICA
RIDUZIONE DEL CICLO
DI VITA DEL PRODOTTO
NORMATIVE
COS’E’ OGGI UN’ AZIENDA?
CLIENTI
OUTPUT
Aspettative
Bisogni
Richieste
INPUT
Acquisti
Quale strategia seguire e quali azioni intraprendere
per sopravvivere e vincere sul mercato?
L’EVOLUZIONE DEL MERCATO ITALIANO E LO SVILUPPO
DEGLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DEL CONTROLLER
ANNI 60
ANNI 70
ANNI 80
ANNI 90
SVILUPPO
ED ESPANSIONE
STAGNAZIONE
ED
INFLAZIONE
RISTRUTTURAZIONE
E
REINDUSTRIALIZZAZIONE
INTERNAZIONALIZZAZIONE
E GLOBALIZZAZIONE
DOMANDA
CRESCENTE
DECLINANTE
INCOSTANTE
CICLICA
ECONOMICITA’
ECONOMICITA’
EFFICIENZA
DA SVILUPPO
EFFICIENZA
OPERATIVA
EFFICIENZA
STRUTTURALE
EFFICIENZA
COMPARATA
STRUMENTI
CONTABILITA’
INDUSTRIALE E
PREVISIONE
ECONOMICA
BUDGET
D’ESERCIZIO E
RESPONSABILITY
ACCOUNTING
COST REDUCTION
E PIANO
LUNGO TERMINE
PIANO STRATEGICO
E CONTROLLO
COMPETITIVO
SPECIALISTA
COSTI
INTEGRATORE
ORGANIZZATIVO
SPECIALISTA
“COST SYSTEM”
BUSINESS
ANALYST
CONTESTO
CONTROLLER
IL SIGNIFICATO DEL TERMINE CONTROLLO
CONTROLLARE
TO CONTROL
• RISCONTRARE
• VERIFICARE
• DOMINARE
• REGOLARE A PIACERE
• TENERE A FRENO
• PILOTARE
• LIMITARE
• GOVERNARE
• REGOLARE
• GUIDARE
CONTROLLO DI GESTIONE
MANAGEMENT CONTROL
LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO
LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO
1
STEERING CONTROL
FUNZIONE DEL CONTROLLO
Previsione dei risultati e correzione della direzione
di marcia ‘prima della conclusione dell’azione
Esempio:
Correzione di rotta di un’astronave
2
YES-NO CONTROL
Gli steps di avanzamento sono subordinati a
verifiche
Esempio:
Controllo di qualità di semilavorati lungo il processo
produttivo
3
Misurazione dei risultati ad azioni concluse
POST ACTION CONTROL
Confronto con lo standard ;
Definizione di azioni correttive
Esempio:
Budgeting
CONTROLLARE UN’ AZIENDA
CONTROLLARE
GUIDARE
LE DECISIONI VERSO
OBIETTIVI DEFINITI
PROGETTAZIONE DEL SISTEMA: IL MODELLO DI AMIGONI
(A)
ANALISI DELLE
CARATTERISTICHE
DI IMPRESA E DI
AMBIENTE
IDENTIFICAZIONE
DELLE VARIABILI
CHIAVE DA
CONTROLLARE
DEFINIZIONE DELLE
CARATTERISTICHE
DEL SISTEMA DI
CONTROLLO
(B)
(C)
(D)
SCELTA DEGLI
STRUMENTI
A) CARATTERISTICHE D'IMPRESA E DI AMBIENTE
VARIABILI
D’IMPRESA E DI
AMBIENTE
COMPLESSITA’ D’IMPRESA
•
PRODOTTI
•
CANALI DISTRIBUTIVI
•
TECNOLOGIE
•
INVESTIMENTI
•
AREE DI RISULTATO
•
AREE DI
RESPONSABILITÀ
•
CARATTERISTICHE
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
DINAMISMO E
DISCONTINUITA’ D’IMPRESA
E DI AMBIENTE
STAZIONARIETÀ
DINAMICITÀ
DISCONTINUITÀ
IL SISTEMA COMPETITIVO ALLARGATO
ENTRANTI POTENZIALI
MINACCE DI
NUOVE
ENTRATE
CONCORRENTI
FORNITORI
POTERE
CONTRATTUALE
DEI FORNITORI
CLIENTI
RIVALITA' TRA
IMPRESE ESISTENTI
POTERE
CONTRATTUALE
DEI CLIENTI
MINACCE DI
PRODOTTI/SERVIZI
SOSTITUTIVI
PRODOTTI SOSTITUTIVI
Fonte: Michael Porter
I BISOGNI DI “ADATTAMENTO” E DI “INTEGRAZIONE”
AL CRESCERE DELLA COMPLESSITA’ AZIENDALE
IMPRESA
COMPLESSA
IMPRESA
SEMPLICE
INDISTINTA
SUPERVISIONARE
LIMITATE E SEMPLICI
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
RUOLO DEL
MANAGEMENT
TECNOLOGIE
PRODUTTIVE
POCHI E SIMILI
PRODOTTI
ALCUNI ED UNIFORMI
MERCATI
OMOGENEA E PREVEDIBILE
CONCORRENZA
ARTICOLATA
DECIDERE
MOLTE E COMPLESSE
NUMEROSI E DIFFERENZIATI
MOLTI E DIVERSI
VARIEGATA E POCO PREVIDENZIALE
Fonte: Pezzino
COME ORDINARE LA COMPLESSITA’ ?
A
AUMENTA IL
FABBISOGNO DI
ADATTAMENTO
“COMPLESSITA’
STRATEGICA”
– MERCATI,
CONCORRENZA,
CANALI -
B
AUMENTA IL
FABBISOGNO DI
INTEGRAZIONE
B
A
“COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA”
– STRUTTURA, TECNOLOGIE, PRODOTTI -
Fonte: Pezzino
B) VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE
LE DETERMINANTI DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
PREFERENZE DEL TARGET DI CONSUMATORI
CARATTERISTICHE DEL PROCESSO DI ACQUISTO
DIMENSIONI DEL MERCATO
MINACCE DA PRODOTTI SOSTITUTIVI
CARATTERISTICHE DELLA TECNOLOGIA
CARATTERISTICHE DEI FORNITORI
VINCOLI POLITICO-AMMINISTRATIVI
.....................................................................
VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE
POCHI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
Fattori Critici di Successo COSTI
AZIENDE
INNOVAZIONE
A
SERVIZIO
B
Ad esempio:
Ð
Ð
Ð
Ð
acciaio di base
componentistica standard
prodotti chimici di base
servizi di calcolo
VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE
NUMEROSI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
FCS
AFFIDABILITA’ QUALITA’ GAMMA IMMAGINE COSTI ASSISTENZA TECNICA RETE DI VENDITA
AZIENDE
A
B
C
Ad esempio:
Ð tessile
Ð automobili
Ð software house
ECCELLERE SU PIU’ FRONTI E’ SEMPRE PIU’ DIFFICILE
INDICATORI DI SUCCESSO REDDITUALE
ROI (RITORNO SUL CAPITALE INVESTITO)
REDDITO OPERATIVO/FATTURATO
MARGINE DI CONTRIBUZIONE/FATTURATO
TASSO DI RIGIRO DEL CAPITALE INVESTITO
TASSO DI RIGIRO DEL CIRCOLANTE
PARAMETRI DI COSTO RISPETTO AI CONCORRENTI
FATTURATO PER ADDETTO
.....................................................................
INDICATORI DI SUCCESSO COMPETITIVO
QUOTA DI MERCATO
QUOTA DI MERCATO RELATIVA
GRADO DI COPERTURA
GRADO DI PENETRAZIONE
CONFRONTO TRA FLUTTUAZIONI GENERALI E AZIENDALI
DELLA DOMANDA
QUALITÀ DEI CLIENTI
POTERE CONTRATTUALE CON CLIENTI E FORNITORI
.....................................................................
C) CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI CONTROLLO
1. ARTICOLAZIONE
Numerosità dei livelli di aggregazione delle informazioni economicofinanziarie
2. RILEVANZA
Tipologia delle aggregazioni e loro connessione con l’attività decisionale dei
diversi organi
3. SELETTIVITA’
Rapporto tra quantità di informazioni rilevanti ed irrilevanti
4. ORIENTAMENTO
Tendenze a privilegiare certe tipologie di eventi ed informazioni
(orientamento ai fattori o ai risultati al passato e al futuro)
5. RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE
6.RIGIDITA’ PROCEDURALE
7. STILE DI CONTROLLO
8. PRONTEZZA
Numerosità e tipologia degli obiettivi economico-finanziari e delle connesse
aree di responsabilità
Grado di predefinizione con regole e procedure delle caratteristiche
formali del sistema
Tipologia di impiego della gestione per obiettivi economicofinanziari
Intervallo temporale tra il verificarsi di un evento interno di impresa od esterno
d’ambiente e la segnalazione dei suoi effetti economico-finanziari
C) LE POSSIBILI ARTICOLAZIONI
Assortimento
Regione
Macro-linea
Ordine
Gerarchia
commerciale
Divisione
Filiale
- mercato
- anzianità
Componente
Impresa
Distretto
Cliente - canale
Articolo
Holding
Area
Zona
Linea di prodotto
Gerarchia
produttiva
...
Paese
Funzione
Agente
Gerarchia
distributiva
Unità
Organizzativa
Gerarchia
organizzativa
C) LE POSSIBILI ARTICOLAZIONI
TABLEAU DE BORD
Sistema mercato e
concorrenza
Confronto
con i
concorrenti
Analisi del
fatturato
Prodotto
Settore
Mercato
Sistema produzione
e qualità
Efficienza di
produzione
Qualità
Sistema investimenti
e finanza
Sistema di reporting
economico/reddituale
Controllo
investimenti
Controllo
finanziario
Tipologia di
investimento
Flussi di
cassa
Area di
investimento
Tipologia dei
flussi
Sintesi
economica
Controllo
costi
Per tipologia
Analisi dei
fabbisogni
Rilevanza
investimento
Per centri di
costo
Per attività
Per settore
Per area
Per
processo
D) STRUMENTI RILEVANTI PER L’INFORMAZIONE ESTERNA
COMPLESSITA' STRUTTURALE DELL’IMPRESA
Bassa
Contabilità
Generale
Sintesi di
esercizio
annuali
Contabilità
Industriale a Costi
consuntivi
Contabilità Industriale a
Costi standard
Sintesi di esercizio
Parziali
Tecniche di analisi Sintesi di esercizi
economico/finanz.. parziali o infrannuali
Simulazioni
economico/
finanziarie
Globali
Contabilità per
centri di costo
Budget operativi
Rigidi
Budget
operativi
Flessibili
Contabilità per
centri di risultato
e di investimento
Alta
Contabilità per
progetti e per
funzioni
Budget degli
investimenti
Programmazione a
lungo termine a
due cicli
Pianificazione a
tre cicli
Contabilità per
l’inflazione
Alta
COMPLESSITA' AMBIENTALE
Bassa
Contingecy
Plans
Simulazioni
economico/
finanziarie
Parziali
STRUMENTI RILEVANTI PER L’INFORMAZIONE ESTERNA
Pianificazione
strategica
RELAZIONI TRA VARIABILI D’IMPRESA E DI AZIENDA E
CARATTERISTICHE DEL CONTROLLO DI GESTIONE
BASSA
STRETTO
TA
AL
COMPLESSITA‘
STRUTTURALE
DELL’IMPRESA
STILE DI CONTROLLO
RIGIDITA' PROCEDURALE
RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE
ALTA
AL
PASSATO
A
SS
A
B
LARGO
BASSA
ORIENTAMENTO
PRONTEZZA
ALTA
AL
FUTURO
ARTICOLAZIONE, RILEVANZA, SELETTIVITA'
BASSE
AI FATTORI
TRATTO DA AMIGONI: SISTEMI (nostra elaborazione)
STAZIONARIETA',
DINAMISMO,
CONTINUITA’
ORIENTAMENTO
AI RISULTATI
ALTE
LA STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE
INPUT
Fattori
organizzativi
Fattori umani
Fattori
sociali
Fonte: BRUNETTI, Controllo, p. 15
SIST. DI CONTROLLO
OUTPUT
Struttura
organizzativa
Efficienza
direzionale
Struttura
tecnico
contabile
Motivazione
Processo
Morale
SISTEMA DI CONTROLLO
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
STRUTTURA
TECNICO-CONTABILE
PROCESSO DI
CONTROLLO
Riguarda la trasposizione delle
responsabilità organizzative
nell’ambito economico-finanziario
E’ rappresentata da tutta la
strumentazione utilizzata per il
funzionamento del sistema da un punto
di vista di “contabilità di controllo”
(contabilità generale, analitica, budget,
analisi degli scostamenti, etc..)
Fase in cui gli obiettivi prefissati
derivanti dalla programmazione
vengono confrontati con i dati effettivi.
CONTROLLO DI GESTIONE ED ESIGENZE ORGANIZZATIVE
IL CONTROLLO DI GESTIONE NON E’ SOLO L’INSIEME DI
TECNICHE SPECIFICHE, MA E’ LA SCELTA DI UNA POLITICA
AZIENDALE CHE RISPONDE AD ESIGENZE ORGANIZZATIVE
Chiarire obiettivi specifici ai responsabili
Chiarire le responsabilità conseguenti a rendere attuabile un processo di
delega
Dare un significato “motivante” alle responsabilità presidiate
Favorire un dialogo efficace ma preciso fra i vari livelli del management
Riflettere su cause/effetti specifici a monte e a valle (coordinamento)
Sviluppare sistemi e modelli decisionali basati sulle capacità di elaborare
e valutare particolari classi di informazioni
Essere valutati “anche” su responsabilità e risultati oggettivi
CONTROLLO DIREZIONALE E CONTROLLO OPERATIVO
CARATTERISTICHE
CONTROLLO DIREZIONALE
CONTROLLO OPERATIVO
Operazione complessiva
Transazione o compito singolo
Intervento del giudizio
Relativamente ampio; decisioni
soggettive
Relativamente ristretto; si basa su
regole
Natura della struttura
Psicologia
Razionale
Natura dell’informazione
Integrata; soprattutto dati finanziari; le
approssimazioni sono
accettabili;informazioni future e storiche
In relazione alla operazione;spesso no
finanziarie;precise; spesso in tempo
reale
Dirigenti
Capi (o nessuno)
Amministrativa; persuasiva
Segue degli indirizzi (o nessuna)
Psicologia sociale
Economia; scienze fisiche
Settimane, mesi, anni
Giorno dopo giorno
Direzionali
Industriali
Attività su cui è incentrato
Persone principalmente interessate
Attività mentale
Disciplina di base
Orizzonte temporale
Tipi di costi
LE DIVERSE PRIORITA’ DEL SISTEMA DI CONTROLLO
ALTA
INTERPRETARE
ORIENTARE
VERIFICARE
INTEGRARE
BASSA
ALTA
“COMPLESSITA’
STRATEGICA”
BASSA
“COMPLESSITA’
ORGANIZZATIVA”
Fonte: Pezzino
PRIORITA’ DEL SISTEMA DI CONTROLLO E
CARATTERISTICHE DELLE COMPONENTI - CHIAVE
“COMPLESSITA’
STRATEGICA”
“COMPLESSITA’
ORGANIZZATIVA”
SISTEMA DI
CONTROLLO
INTERPRETARE
ORIENTARE
STRUTTURA
VERIFICARE
INTEGRARE
PROCESSO
CONTROLLER
Fonte: Pezzino
STRUTTURA
• AREE DI RISULTATO
STRUTTURA
• STRUMENTI E MECCANISMI
• TIPOLOGIE DI MISURE
PROCESSO
CONTROLLER
Fonte: Pezzino
PROCESSO
STRUTTURA
• STILE
PROCESSO
• ATTORI
• CICLO
CONTROLLER
Fonte: Pezzino
CONTROLLER
STRUTTURA
PROCESSO
• AUTONOMIA
CONTROLLER
• COLLOCAZIONE
• COMPETENZE
Fonte: Pezzino
L’EVOLUZIONE DEL MERCATO ITALIANO E LO SVILUPPO
DEGLI STRUMENTI DI CONTROLLO E DEL CONTROLLER
ANNI 60
CONTESTO
DOMANDA
ECONOMICITA’
STRUMENTI
CONTROLLER
ANNI 70
ANNI 80
ANNI 90
SVILUPPO
ED ESPANSIONE
STAGNAZIONE
ED
INFLAZIONE
RISTRUTTURAZIONE
E
REINDUSTRIALIZZAZIONE
INTERNAZIONALIZZAZIONE
E GLOBALIZZAZIONE
CRESCENTE
DECLINANTE
INCOSTANTE
CICLICA
EFFICIENZA
DA SVILUPPO
EFFICIENZA
OPERATIVA
EFFICIENZA
STRUTTURALE
EFFICIENZA
COMPARATA
CONTABILITA’
INDUSTRIALE E
PREVISIONE
ECONOMICA
BUDGET
D’ESERCIZIO E
RESPONSABILITY
ACCOUNTING
COST REDUCTION
E PIANO
LUNGO TERMINE
PIANO STRATEGICO
E CONTROLLO
COMPETITIVO
SPECIALISTA
COSTI
INTEGRATORE
ORGANIZZATIVO
SPECIALISTA
“COST SYSTEM”
BUSINESS
ANALYST
PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO (CENNI)
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
definizione degli obiettivi di medio-lungo termine
individuazione delle risorse per conseguirli
CONTROLLO DIREZIONALE
verifica del raggiungimento degli obiettivi di breve termine
supporto alla definizione di azioni correttive
CONTROLLO OPERATIVO
verifica delle attività
Fonte: Anthony
PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DIREZIONALE
CARATTERISTICHE
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
CONTROLLO DIREZIONALE
Focalizzazione dei piani
Su un singolo aspetto per volta
Sull’intera organizzazione
Complessità
Molte variabili
Meno complesso
Grado di strutturazione
Non strutturato ed irregolare: ogni problema è
differente
Ritmico; secondo procedure prescritte
Natura dell’informazione
Fatta su misura per il problema; per lo più esterna e
previsionale;meno accurata
Integrata; generalmente interna e storica; più
accurata
Relativamente difficile
Comunicazione dell’informazione
Relativamente semplice
Guidare verso i risultati attesi
Scopo delle stime
Mettere in evidenza i risultati attesi
L’Alta Direzione e il suo staff
Persone principalmente coinvolte
L’Alta Direzione e il suo staff
Molte
N. di persone coinvolte
Poche
Amministrativa; persuasiva
Attività mentale
Creativa; analitica
Psicologia sociale
Discipline di base
Economica
La pianificazione è prevalente
Enfasi sia sulla pianificazione che sul
controllo
Tende ad essere lungo
Tende ad essere breve
Politiche e priorità
Azione all’interno delle politiche e delle
priorità
Pianificazione e controllo
Orizzonte temporale
Risultato finale
Valutazione del lavoro svolto
Estremamente difficile
Molto meno difficile
Fonte: Anthony
ATTIVITA’ AZIENDALI CLASSIFICABILI SOTTO TRE GRANDI
RIPARTIZIONI
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
CONTROLLO DIREZIONALE
CONTROLLO OPERATIVO
Scelta degli obiettivi aziendali
Formulazione dei budget
Pianificazione dell’organizzazione
Pianificazione degli organi di staff
Controllo delle assunzioni
Fissazione delle politiche personale
Formulazione delle direttive di personale
Attuazione delle politiche
Fissazioni delle politiche finanziarie
Pianificazione del capitale circolante
Controllo della estensione del credito
Fissazioni delle politiche commerciali
Formulazione dei programmi pubblicitari
Controllo della collocazione degli annunci
Fissazioni delle politiche di ricerca
Decisione sui progetti di ricerca
Scelta di nuove gamme di prodotti
Scelta dei miglioramenti del prodotto
Acquisizione di una nuova divisione
Decisioni relative alla ricostruzione degli impianti
Decisioni non correnti di investimento
Decisioni correnti di investimento
Programmazione operativa degli impianti
Formulazione di regole di decisione per il controllo
operativo
Controllo delle giacenze
Misura, valutazione e miglioramento delle prestazioni
direzionali
Misura, valutazione e miglioramento
dell’efficienza degli operai
Fonte: Anthony
CIRCOLARITA’ DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E
CONTROLLO
PIANIFICAZIONE
CONTROLLO
PROGRAMMAZIONE
AZIONE
