REGIONE DEL VENETO AZIENDA UNITA` LOCALE SOCIO

REGIONE DEL VENETO
AZIENDA UNITA’ LOCALE SOCIO-SANITARIA N. 6 “VICENZA”
DELIBERAZIONE
n. 91
del 17-2-2016
OGGETTO
Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018- Piano della Performance.
Proponente: Servizio per il Controllo di Gestione
Anno Proposta: 2016
Numero Proposta: 128
Servizio per il Controllo di Gestione/2016/128
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I1 Direttore del Servizio Controllo di Gestione riferisce:
Premesso che, in coerenza con la L.R. n. 55 del 14.9.1994 e s.m.i e nell’intento di dare piena attuazione
all’Atto Aziendale, in questa Azienda è da tempo implementato il processo di Budget che coinvolge
tutta l’Azienda nelle sue diverse articolazioni;
Considerato che, a norma del 1° comma dell’art. 13 della legge regionale 14 settembre 1996, n. 55,
anche quest’anno si applica, la metodica di budget, allo scopo di pervenire alla formulazione di
articolate e puntuali previsioni relativamente ai risultati da conseguire, alle attività da realizzare, ai
fattori operativi da utilizzare, alle risorse finanziarie da acquisire ed agli investimenti da compiere
recependo anche le stringenti indicazioni regionali poste in particolare con le DGR n. 2072/2015 n.
2718/214, la CR 154/2012 e la DGR 28/2016;
Considerato inoltre che con DGR 2205/2012 la Regione ha emanato le Linee di indirizzo in materia di
misurazione e valutazione dei dipendenti del servizio sanitario regionale ed in materia di trasparenza,
applicative delle disposizioni del D.Lgs. n. 150/2009 e della L.R.26 maggio 2011 n.9 modificata dalla
L.R. 11 novembre 2011. n.22. Tale normativa ha il fine di favorire un’applicazione omogenea da parte
delle aziende ed enti del SSR delle disposizioni in materia contenute nel D.Lgs. n. 150/2009.
Considerata che con la DGR 2072/2015 avente ad oggetto “Determinazione degli obiettivi di salute e di
funzionamento dei servizi per le Aziende ULSS del Veneto, l’Azienda Ospedaliera di Padova,
l’Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata Verona e l’IRCCS ‘Istituto Oncologico Veneto’ anno
2016”, la Giunta Regionale del Veneto ha assegnato gli obiettivi di salute e di funzionamento per le
Aziende Ulss del Veneto, unitamente ai relativi indicatori di performance per l’anno 2016.
Richiamata la deliberazione n. 26 del 04/02/2015 con la quale questa Unità Locale Socio-Sanitaria ha
adottato il Piano di valutazione degli obiettivi (Piano della Performance) per il triennio 2015-2017.
Attesa pertanto, la necessità di provvedere all’adozione del Piano di valutazione degli obiettivi – Piano
della Performance - per il triennio 2016-2018 con particolare riferimento agli obiettivi da raggiungere
nell’esercizio 2016 come definito dalla DGR n. 2205 del 6 novembre2012 e in ottemperanza agli
obiettivi di salute e di funzionamento assegnati con DGRV 2072/2015;
Il medesimo Direttore ha attestato l’avvenuta regolare istruttoria della pratica anche in relazione alla
sua compatibilità con la vigente legislazione regionale e statale in materia;
I Direttori Amministrativo. Sanitario e dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale hanno espresso
il parere favorevole per quanto di rispettiva competenza.
Sulla base di quanto sopra
IL DIRETTORE GENERALE
DELIBERA
1. di adottare il Piano triennale di valutazione degli obiettivi 2016-2018- Piano della Performance
che, qui allegato, costituisce parte integrante della presente deliberazione predisposto dalla
Servizio per il Controllo di Gestione/2016/128
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Direzione nel quale sono state indicate le linee strategiche generali per il triennio e le specifiche
per l’anno 2016: Il Piano è pubblicato nella INTRANET Aziendale e nel sito Aziendale
www.ulssvicenza.it alla voce TRASPARENZA VALUTAZIONE E MERITO.
2. di riservarsi ulteriori integrazioni nel caso di indicazioni regionali;
3. di prescrivere che il presente atto venga pubblicato all’Albo on-line dell’Azienda.
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Servizio per il Controllo di Gestione/2016/128
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Parere favorevole, per quanto di competenza:
Il Direttore Amministrativo
(App.to Dr. Tiziano Zenere)
Il Direttore Sanitario
(App.to Dr.ssa Simona Aurelia Bellometti)
Il Direttore dei Servizi Sociali
e della Funzione Territoriale
(App.to Dr. Salvatore Barra)
IL DIRETTORE GENERALE
(F.to digitalmente Giovanni Pavesi)
Giovanni
Pavesi
Digitally signed by
Giovanni Pavesi
Date: 2016.02.17
17:33:20 CET
Il presente atto è eseguibile dalla data di adozione.
Il presente atto è proposto per la pubblicazione all’Albo on-line dell’Azienda con le seguenti modalità:
Oggetto e contenuto
Copia del presente atto viene inviato in data odierna al Collegio Sindacale (ex art. 10, comma 5, L.R.
14.9.1994, n. 56).
IL RESPONSABILE PER LA GESTIONE ATTI
DEL SERVIZIO AFFARI LEGALI E
AMMINISTRATIVI GENERALI
Vicenza, ________________
Copia conforme all’originale,
amministrativo.
_________________________________
composta di n.
fogli (incluso il presente), rilasciata per uso
IL RESPONSABILE PER LA GESTIONE ATTI
DEL SERVIZIO AFFARI LEGALI E
AMMINISTRATIVI GENERALI
Vicenza, ________________
Servizio per il Controllo di Gestione/2016/128
_________________________________
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AZIENDA ULSS 6 – VICENZA
PIANO DELLE PERFORMANCE
Piano triennale di valutazione degli obiettivi
2016‐2018
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Introduzione
Il Piano della Performance, o Piano Triennale di Valutazione degli Obiettivi come previsto dal D.Lgs. N.150/2009, e in conformità alle Linee di indirizzo in materia, redatte dalla Regione Veneto ‐ DRG 2205/2012, consiste nel documento programmatico di durata triennale attraverso il quale, in conformità alle risorse assegnate e nel rispetto della programmazione sanitaria regionale e dei vincoli di bilancio, vengono individuati obiettivi, indicatori, risultati attesi per la gestione aziendale. L’elaborazione del Piano della Performance, dà avvio al ciclo di gestione della performance
Nello specifico questo documento evidenzia la programmazione a medio periodo (triennio) e in particolare contestualizza ed esplicita gli obiettivi strategici e gli obiettivi operativi aziendali con relativi indicatori e target di riferimento per l’anno 2016. Le strategie e gli obiettivi correlati individuati costituiscono il punto di riferimento per la contrattazione e definizione delle schede di budget specifiche di Unita operativa.
La misurazione e la valutazione della performance rappresentano strumenti di miglioramento, di crescita, e di responsabilizzazione di tutto il personale oltre che pongono in essere percorsi di miglioramento continuo delle performance.
Attraverso il piano è possibile definire e misurare la performance aziendale valutandone la qualità
e consentendo una sua rappresentazione comprensibile agli stakeholders. Dall’adozione di questo strumento ci si attende inoltre una maggiore integrazione fra le articolazioni aziendali e la tensione di esse verso obiettivi strategici pluriennali, in un’ottica di rendicontabilità e trasparenza. 2
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In aderenza all’art. 10 del citato D.Lgs 150/2009, il Piano della Performance viene adottato in coerenza con il ciclo della programmazione finanziaria e di Bilancio dell’Azienda.
Secondo quanto previsto dall’art. 10 del D.Lgs n. 150/2009, il Piano riporta:
– gli indirizzi e gli obiettivi strategici e operativi dell’Azienda;
– gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione;
– gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori.
La finalità di tali contenuti è quella di assicurare e garantire elevati standard qualitativi ed economici del servizio erogato, tramite la valorizzazione dei risultati e della performance organizzativa ed individuale e rendere partecipe il personale e gli utenti.
Il Piano viene pubblicato sul sito web dell’Azienda, al fine di assicurarne la massima diffusione e trasparenza, con l’intento di favorire anche un processo sinergico di confronto con le Istituzioni e le componenti rappresentative della cittadinanza e dei portatori di interessi e valori in genere.
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Struttura del documento
Il Piano è suddiviso in due parti:
la prima parte presenta l’Azienda la seconda parte evidenzia le indicazioni e i vincoli normativi nazionali e regionali che caratterizzano il triennio, definisce le strategie aziendali e declina la programmazione aziendale suddividendo e dettagliando le aree strategiche individuate come priorità aziendali; Il presente Piano si riferisce al triennio 2016‐2018 e, in coerenza con le risorse assegnate, esplicita
gli obiettivi operativi (anno 2016) anche alla luce delle indicazioni regionali per l’esercizio. 4
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PARTE PRIMA: l’Azienda
L'Azienda Ulss 6 Vicenza e stata costituita con Legge Regionale 14 settembre 1994 n. 56 a
decorrere dal 1° gennaio 1995. L’Ulss ha un sito Internet Aziendale (www.ulssvicenza.it) organizzato con la finalità di offrire al
cittadino uno strumento di informazione immediato, facile ed accessibile, in un’ottica di trasparenza
dei servizi erogati, delle strategie e dei risultati conseguiti.
L’Azienda ha come finalità la tutela della salute dei cittadini attraverso la prevenzione, la cura e la
riabilitazione. Assicura tutto ciò direttamente o per il tramite delle strutture sanitarie e socio
sanitarie del territorio di riferimento.
Sistema di offerta e di collaborazione con soggetti accreditati pubblici, il privato sociale , il privato no
profit per rispondere in maniera integrata e completa ai bisogni socio‐sanitari della popolazione di
Riferimento.
La Regione Veneto con il Piano Socio Sanitario Regionale 2012‐2016 approvato con L.R. n.23 del
29.06.2012 (modificato con L.R. 46 del 3.12.2012) ha delineato l’organizzazione del Sistema Sanitario
Veneto, introducendo alcune importanti riorganizzazioni dell’intera offerta: •
Ridefinizione della rete degli ospedali sulla base dei diversi livelli di specializzazione e di intensità di cura con il sistema Hub & Spoke. L’Azienda Ulss 6 ha il Presidio Ospedaliero di Vicenza, Ospedale “San Bortolo”, classificato come Ospedale di rete – capoluogo di provincia, e il Presidio Ospedaliero di Noventa Vicentina, Ospedale “Pietro Milani”
classificato come Ospedale integrativo della rete regionale .
•
Potenziamento dell’assistenza territoriale attraverso nuove tipologie offerta assistenziale (ospedali di comunità, URT, hospice, Rsa, centri diurni).
•
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Potenziamento dell ’ assistenza territoriale attraverso la riorganizzazione dell ’assistenza 9
distrettuale e l’implementazione di nuove forme associative con la Medicina di B
ase. PARTE PRIMA: l’Azienda
L'attuazione della riorganizzazione è avvenuta tramite le schede di programmazione
ospedaliere e territoriali, approvate con DGRV n. 2122 del 19/11/2013. L’Ulss di Vicenza ha
adeguato l’organizzazione aziendale secondo le indicazioni regionali formulando un nuovo Atto
Aziendale che descrive e determina la nuova organizzazione. In nuovo atto aziendale è consultabile nel sito dell’Azienda www.ulssvicenza.it\Amministrazione trasparente – Disposizioni generali – Atti Generali
Riorganizzare l’attività in ottica di area vasta e razionalizzazione delle risorse
Si evidenzia che con l’anno 2016 inizia un nuovo mandato per l’Azienda dovuto alla nomina della
nuova Direzione Strategica. Il Piano della Performance per il triennio 2016 ‐ 2018 viene formulato quindi in un particolare momento di riorganizzazione, pertanto i suoi contenuti potranno essere
successivamente integrati, o modificati, coerentemente con gli indirizzi di pianificazione strategica
definiti dalla Direzione per la realizzazione degli obiettivi di mandato e coerentemente con gli
indirizzi di programmazione regionale.
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Missione, visione e valori La MISSIONE rappresenta la descrizione dell’identità dell’azienda, una sintetica espressione che rende conto di ciò che si fa, del motivo e di come lo si fa, mettendo l'accento sul presente e sull'essenza dell’ azienda sanitaria. La missione dell’Azienda è quella di assicurare l’erogazione dei livelli assistenziali ed uniformi di assistenza previsti dal Piano Sanitario Nazionale e di realizzare le finalità del Servizio Socio‐Sanitario Regionale nel proprio ambito territoriale, impiegando – nei molteplici e quotidiani processi clinici ed assistenziali – le risorse assegnatale secondo criteri di efficienza, efficacia ed economicità.
La VISIONE STRATEGICA, invece, rappresenta l'immagine dell'azienda proiettata nel futuro, un misto di concretezza e immaginazione in cui le attività vengono pensate in un’ottica di miglioramento costante. Per l’Ulss 6 di Vicenza si può sintetizzare come segue: essere un'Azienda orientata ad offrire processi assistenziali ed organizzativi che tengano conto delle legittime esigenze ed aspettative dei cittadini, attraverso servizi appropriati e che siano finalizzati ad ottenere un miglioramento continuo della qualità dell’assistenza per soddisfare bisogni sempre più complessi, avvalendosi dell’evoluzione delle tecniche e delle conoscenze.
I VALORI sono l’insieme dei sistemi di riferimento comportamentali e decisionali che l’Azienda ha scelto di adottare in relazione alle proprie finalità; costituiscono il comune ed esplicito stimolo per l’azione quotidiana, per la definizione dell’organizzazione aziendale e per le azioni di verifica periodica dei processi assistenziali. I valori, richiamati anche nell’Atto Aziendale sono i seguenti: UNIVERSALITA’, SOLISARIETA’, EQUITA’ DI ACCESSO, SOSTENIBILITA’, QUALITA’, TRASPARENZA, RESPONSABILIZZAZIONE, EQUITA’ DI GENERE, DIGNITA’ E DIRITTO A PARTECIPARE AI PROCESSI DECISIONALI
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L’AZIENDA IN CIFRE
Si riporta di seguito un quadro sintetico dei dati qualitativi e quantitativi che caratterizzano l’Azienda
AREA TERRITORIALE:
Il territorio dell’Azienda Ulss 6 Vicenza comprende 39 Comuni per una superficie di 739 Kmq. La popolazione assistita al 31/12/2015 è stata stimata in circa 319.800 abitanti, la densità abitativa per Kmq è di 433 abitanti.
ASSISTENZA OSPEDALIERA:
L’assistenza ospedaliera viene garantita tramite due presidi ospedalieri che garantiscono assistenza, ricovero e prestazioni in regime di urgenza ed emergenza 24 ore su 24 attraverso i Servizi di Pronto Soccorso
I due presidi sono dotati complessivamente di 891 posti letto in regime ordinario e day hospital (787 posti letto nel P.O. San Bortolo di Vicenza e 104 posti letto nel P.O. Pietro Milani di Noventa Vicentina) di cui 45 per riabilitazione
Nel 2015 sono stati effettuati circa 34.325 ricoveri, di cui circa il 27% per assistiti di altre Ulss della Regione o Extra Regione. Nel corso del 2015 è stato attivato anche il regime di WEEK‐SURGERY con 36 ricoveri effettuati.
L’importante attività chirurgica dell’ULSS di Vicenza registra negli anni una capacità produttiva di circa 25.200 interventi chirurgici.
Nel territorio di afferenza sono presenti anche 3 Case di Cura convenzionate con circa 250 posti letto che producono circa 4.450 ricoveri per gli assistiti dell’Ulss di Vicenza. Il tasso di ospedalizzazione per la popolazione assistita si attesta a 117 ricoveri per mille abitanti in linea con le indicazioni regionali.
Il Pronto Soccorso ha una frequenza media giornaliera complessiva di circa 290 accessi con circa 106.000 accessi totali registrati nell’anno 2015
ASSISTENZA SPECIALISTICA:
L’Assistenza specialistica è garantita sia con strutture proprie aziendali, tra cui poliambulatori ospedalieri e territoriali e punti erogativi distrettuali, sia da strutture private accreditate (18 presenti nel territorio di afferenza dell’Azienda).
Complessivamente vengono erogate da strutture a gestione diretta circa 3.400.000 prestazioni/anno di specialistica ambulatoriale a pazienti esterni e circa 730.000 prestazioni vengono erogate ad assistiti dell’Azienda dalle strutture private accreditate. 8
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ASSISTENZA DISTRETTUALE:
L’assistenza distrettuale socio‐sanitaria comprende tutte le attività di prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione, erogate in regime domiciliare, ambulatoriale, diurno, semiresidenziale e residenziale. Viene garantita in Azienda dal Distretto con la funzione fondamentale di rilevare i bisogni di salute e fornire servizi a gestione diretta e indiretta per soddisfarli. Le attività di Assistenza Primaria sono assicurate da 207 Medici di Medicina Generale e 40 Pediatri di Famiglia
con studi professionali ubicati in tutto il territorio. Nel corso del 2015 ha trovato pieno regime la Centrale Operativa Territoriale con la presa in carico di circa
2.800 segnalazioni a cui è stata data risposta prevalentemente all’interno della rete assistenziale dell’ADI, delle
strutture intermedie e dei Centri di Servizio.
L’Assistenza Domiciliare Integrata, attraverso le strutture distrettuali, è stata erogata a circa 7.500 utenti per un
totale di circa circa 114.000 prestazioni di MMG/PLS, infermieri, fisioterapisti e specialisti.
Nell’ambito dell’assistenza all’Infanzia, Adolescenza e Famiglia, nel 2015 l’Azienda ha seguito circa 5.200 utenti
tramite le equipes dei consultori, con attività di prevenzione e sostegno, prestazioni ostetrico ginecologiche e
attività psico‐sociali (circa 39.600 prestazioni) e circa 700 minori in situazioni di disagio socio psico familiari,
inadeguate o pregiudizievoli per la loro crescita. A ciò si aggiunge il lavoro del Servizio di Neuropsichiatria Infantile con l’U.O. Età evolutiva che nell’anno ha assistito
circa 4.000 utenti per un totale di circa 28.000 prestazioni.
L’Assistenza agli anziani viene erogata tramite strutture convenzionate (attività diurna con 93 posti,
residenziale per persone non autosufficienti con circa 2.090 posti letto e residenziale per persone anziane
autosufficienti con 426 posti letto). Complessivamente nel 2015 hanno usufruito di questo tipo di assistenza circa
4.000 utenti.
L’area della disabilità è garantita con interventi semiresidenziali (centri diurni a gestione diretta e
convenzionati: circa 480 utenti seguiti nel 2015) e residenziali (strutture residenziali e comunità alloggio in
convenzione: circa 350 utenti). L’Azienda eroga inoltre prestazioni di promozione e integrazione delle persone con
disabilità (integrazione scolastica, inserimenti lavorativi, assistenza psicologica,..) e gestisce progetti a sostegno
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della domiciliarità e dell’autonomia personale. 13
L’assistenza psichiatrica è garantita tramite il Dipartimento di Salute Mentale che articola gli interventi tra
prestazioni ambulatoriali (oltre 50.000 prestazioni annue), assistenza semiresidenziale (circa 230 pazienti trattati) e
residenziale (circa 185 pazienti). L’Azienda gestisce direttamente sia alcune strutture semiresidenziali che residenziali
(CTRP, Comunità Alloggio e Gruppi appartamento), e si avvale di alcune strutture gestite dal privato sociale. Nel corso del 2015 ha avviato un progetto a sostegno della domiciliarità che ha coinvolto 15 utenti.
Per quanto riguarda l’ assistenza a pazienti Tossicodipendenti e Alcolisti, il Dipartimento per le Dipendenze segue
circa 1.800 pazienti ambulatorialmente, erogando circa 140.000 prestazioni /anno. 150 utenti circa sono inseriti in
programmi di recupero in comunità terapeutiche. Il Dipartimento, inoltre, è attivamente impegnato in attività di
informazione e prevenzione su tutto il territorio.
ASSISTENZA SANITARIA COLLETTIVA IN AMBIENTI DI VITA E DI LAVORO:
Il Dipartimento di Prevenzione è la struttura tecnico funzionale mediante la quale l’Azienda garantisce la soddisfazione dei bisogni di salute connessi ad interventi di promozione e di prevenzione relativamente agli stati e comportamenti individuali delle persone, all’ambiente fisico e sociale della comunità di riferimento.
Considerando le attività più rilevanti svolte nell’anno 2015 risulta quanto segue:
più di 52.000 vaccinazioni obbligatorie e facoltative;
47.800 Screening 1° livello (Citologico, Mammografico, Colon‐Retto);
circa 420 inchieste per infortuni;
circa 32.000 interventi e sopralluoghi negli ambienti di vita e di lavoro;
circa 2.300 consulenze dietetico‐nutrizionali;
circa 5.300 tra alunni e insegnanti coinvolti in progetti di promozione ed educazione alla salute;
più di 25.400 ispezioni, controlli, campionamenti e analisi condotte dai Serv. Veterinari
PERSONALE DIPENDENTE:
Il personale dipendente dell’Azienda al 31.12.2015 in termini di unità equivalenti è pari a 4.002 unità, di cui 719 Dirigenti (dirigenza medica e veterinaria: 696 unità equivalenti; altra dirigenza 14 unità equivalenti). Dal punto di vista della composizione per ruolo, il 69,4% del personale dipendente appartiene al ruolo sanitario, il 21% a quello tecnico, il 9,5% appartiene al ruolo amministrativo e il restante 0,2% al ruolo professionale.
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AREA ECONOMICO‐FINANZIARIA:
Dal punto di vista economico‐finanziario, l’Azienda conferma un trend positivo. Nell’ultimo quinquennio grazie a una costante razionalizzazione dei costi, l’Azienda ha ottenuto un progressivo
miglioramento dei risultati di esercizio: da una perdita di oltre 26 milioni nel 2010, ad un utile di circa 4.200.000 per
l’esercizio 2014 e a una stima di chiusura dell’esercizio 2015 con un risultato positivo.
L’Anno 2016 si prospetta impegnativo dal punto di vista delle risorse disponibili.
L’Azienda intende intraprendere la strada dell’innovazione e del potenziamento dei servizi nel quadro della
sostenibilità a fronte di vincoli importanti che il sistema sanitario ha introdotto. Da evidenziare il progressivo de‐finanziamento del FSN a fronte di bisogni di salute in crescita dovuti all’invecchiamento
della popolazione, alla continua evoluzione della tecnologia, all’introduzione di farmaci e dispositivi ad alto beneficio
per i pazienti ma a costo elevato ( Farmaci epatite C, Farmaci ad alto costo per terapie oncologiche oncologici ecc..)
La riduzione delle risorse disponibili e la crescita del fabbisogno, impongono un ripensamento dell’intera
organizzazione dei servizi che si sta delineando grazie a importanti scelte basate sull’innovazione che possano
garantirne la salvaguardia dando al contempo risposte qualitative ai cittadini ed evitando le logiche dei tagli lineari. Nello specifico gli obiettivi a medio‐lungo periodo dovranno prevedere azioni di riorganizzazione e razionalizzazione,
in coerenza con le linee d’indirizzo nazionali e regionali. Le principali aree d’intervento da implementare sono:
9 La rete dell’accesso
9 Le reti integrate dei servizi sanitari e socio sanitari
9 Il governo delle risorse,la presa in carico e l’appropriatezza
9 La concentrazione ed unificazione dei servizi.
9 L’attivazione di nuove risorse e il potenziamento di alcune aree
L’impatto economico delle azioni da intraprendere , dovranno comportare una serie di misure di riorganizzazione
dell’offerta dell’Azienda che permetteranno di perseguire il sostanziale equilibrio economico‐finanziario come esposto
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nel bilancio preventivo anno 2016.
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PARTE SECONDA ‐ Normativa di riferimento
Di seguito vengono evidenziate alcune indicazione generali e specifiche, derivanti dalla normativa nazionale e regionale che impattano sulla programmazione e sulle strategie per il triennio considerato.
Il punto di partenza discende dal Piano Socio Sanitario Regionale emanato, il quale ridefinisce la programmazione socio sanitaria del Veneto nella componente ospedaliera e territoriale con lo scopo di innovare i modelli organizzativi perseguendo obiettivi di efficienza, efficacia ed economicità. L’azienda ha predisposto nel corso del 2013 la proposta per il nuovo Atto aziendale secondo le linee guida e le indicazioni Regionali, che ha trovato applicazione nell’esercizio 2014 e troverà completezza durante il corrente anno 2015.
PIANO SANITARIO NAZIONALE 2011‐2013 PIANO SOCIO SANITARIO REGIONE VENETO (emanato con L.R. n.23/2012) RIPARTO RISORSE ANNO 2016 ( 154/CR 2012‐ DGR 2718/2014 DGR 2154/2015)
DGR n 2718/2014 – Direttive per la predisposizione del Bilancio Preventivo Economico e determinazione dei limiti di costo anno 2015
D.Lgs 118/2011
PIANO REGIONALE PREVENZIONE 2011‐2012‐2013
PIANO DI ZONA
(2011‐2015)
DGR 2205/2012 – linee di indirizzo e valutazione dei dipendenti del servizio sanitario regionale ed in materia di trasparenza
D.L 95/2012 e legge di conversione L.135/2012 – spending review
DGR 2621/2012 ‐ spending review: ulteriori determinazioni per l’anno 2012 e seguenti
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… Normativa di riferimento
D.Lsg 33/2013 Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità e trasparenza L. 190/2012 disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e dell’illegalità nella pubblica amministrazione
DGR 2846/2014, DDR 279/2015 e DGR 1905/2015 : tetti e vincoli di costo del personale anno 2016;
DGR 693/2013 Determinazione della pesatura delle determinazioni dei soggetti coinvolti nel procedimento di valutazione annuale dei Direttori Generali delle Aziende ULSS.
DGR 975/2013 ‐ DGR 2271/2013 disposizioni in tema di "Organizzazione delle aziende UU.LL.SS.SS. e Ospedaliere. Linee guida per la predisposizione del nuovo Atto aziendale
DGR 1923/2015 Erogatori privati accreditati:criteri e determinazione dei volumi di attività e dei tetti di spesa per il biennio 2016‐2017
DGR 1666/2012 ‐DGR 953/2013 ‐DGR 2102/2014 – DGR 2103/2014 ‐ delibere riguardanti i rapporti con la Medicina Convenzionata ;
DGR 2072/2015 – Determinazione degli obiettivi di salute e di funzionamento dei servizi per le Aziende Ulss del Veneto – anno 2016
Circolare n. 485787/2015 – Indirizzi per la Predisposizione del Bilancio Economico Annuale
esercizio 2016
DDR 304/2015: vincoli finanziari per l’acquisto di nuovi farmaci per l’epatite C
DGR 1169/2015: disposizioni attuative articoli da 9 bis a 9 octies del D.L 78/2015 (spending review);
DGR 28/2016 – Determinazione dei limiti di costo per l’anno 2016 per le Aziende Ulss ed Ospedaliere.
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RIPARTO RISORSE ANNO 2016 ( 154/CR 24/12/2012)‐ DGR 2718/2014
Con DGR n.154/CR /2012 la Regione ha effettuato il riparto provvisorio delle risorse finanziarie alle Aziende Sanitarie del Veneto rispettivamente per gli esercizi 2013/2014/2015 per l’erogazione dei servizi essenziali di assistenza, definendo anche i livelli‐obiettivo delle perdite di esercizio per le singole aziende.
Con DGR 2718/2014 la Regione ha proposto un riparto provvisorio per l’anno 2015 in attesa della ripartizione delle risorse statali. Con DGR 2154/2015 la Regione ha assegnato in via definitiva alle Aziende del Veneto le risorse finanziarie per l’erogazione dei Livelli essenziali di Assistenza anno 2015.
In attesa dell’assegnazione del riparto provvisorio per l’anno 2016, il quadro economico finanziario di riferimento è costituito dal riparto assunto per l’anno 2015.
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Direttive per la predisposizione del Bilancio Preventivo Economico annuale 2016‐ Limiti di costo
Annualmente con DGR la Regione fissa alcuni tetti di costo e definisce ambiti di razionalizzazione e possibili riduzione dei costi di produzione. Con DGR 28/2016 ha definito i limiti di costo per i fattori produttivi per l’esercizio 2016.
Le Azioni di riduzione/determinazione dei costi derivanti da manovre nazionali e regionali :
tetti per l’assistenza specialistica ambulatoriale e l’assistenza ospedaliera erogata dai privati accreditati‐ DGR 1923/2015
limite di costo per la spesa farmaceutica territoriale che tiene conto dei scadenze brevettuali, della commercializzazione di nuovi farmaci e del trend dei consumi
limite di costo per la spesa farmaceutica ospedaliera che partendo dai tetto imposti tiene conto dell’incremento si spesa prevista per nuovi farmaci e per allargamenti di indicazioni.
limite di costo per la spesa di dispositivi medici e dispositivi medici diagnostici in vitro; sono ricompresi tutti i dispositivi medici, i materiali chimici e il materiale protesico. limite di costo per l’assistenza integrativa (AIR) le cui voce principali riguardano la spesa per dispositivi per l’autocontrollo e l’auto‐somministrazione a favore di soggetti diabetici e la dispensazione degli alimenti senza glutine a favore di persone con celiachia. limite di costo per l’assistenza protesica
Limite di costo per l’assistenza integrativa (AIR)
razionalizzazione e riduzione della spesa per l’acquisto di beni e servizi non sanitari
obiettivo di costo perla spesa relativa al personale dipendente 15
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TETTI DI SPESA:
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OBIETTIVI DI SALUTE E DI FUNZIONAMENTO DELLE AZIENDE ULSS DEL VENETO – ANNO 2016 DGR 2072 DEL 30/12/2015
La DGR 693/2013 ha disciplinato la pesatura delle determinazioni dei soggetti coinvolti nel procedimento di valutazione annuale; Le DGR n. 3140/2010, n.2369/2011, n. 1237/2013, n. 2533 /2013, e n. 2525/2014 hanno disposto per gli anni 2011, 2012, 2013, 2014 e 2015 gli obiettivi delle Aziende ULSS del Veneto . Con la DGR 2072/2015 vengono esplicitati gli obiettivi per l’anno 2016, con evidenza delle aree di maggiore miglioramento di performance e le aree di maggiore criticità. Gli obiettivi sono parametrati rispetto a degli standard gestionali e dei modelli organizzativi di riferimento che rappresentano best practice regionali. Vengono definiti nel dettaglio obiettivi e indicatori di performance che vengono monitorati e verificati nel corso dell’esercizio attraverso puntuali valutazioni periodiche dei singoli indicatori.
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A) Osservanza delle linee
guida ed indirizzi in
materia di controllo e di
programmazione
dell’organizzazione degli uffici
(punti3)
F) Rispetto dei contenuti e
delle tempistiche dei flussi
informativi ricompresi nel
Nuovo Sistema
Informativo Sanitario (punti 5)
B) Corretta ed
economica gestione
delle risorse attribuite
ed introitate (punti 3)
Obiettivi di salute e di
funzionamento delle aziende
Ulss del Veneto – anno 2016
DGR 2072/2015
C) Obiettivi di Salute
e funzionamento dei
Servizi (punti 19)
D) Equilibrio
Economico (punti
30)
E) Liste di
Attesa (punti 15)
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A) Osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di controllo e di programmazione dell’organizzazione degli uffici
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B) Corretta ed economica gestione
delle risorse attribuite ed introitate
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C) Obiettivi di Salute e funzionamento dei servizi
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‰
C.3 - Implementazione piani sicurezza alimentare
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23
27
‰ C.10 - Qualità Assistenza Ospedaliera: Area Medica
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‰ C.13 - Sperimentazione Clinica e Aumento delle segnalazioni ADR per farmaci
e vaccini
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D) Equilibrio Economico
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E) Liste di Attesa
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F) Rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema Informativo Sanitario
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OBIETTIVI AZIENDALI:
Dipartimento Prevenzione
Ospedale
Territorio
Area Amministrativa‐ Tecnica
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Rimangono attuali e prioritari gli obiettivi specifici per le diverse Aree Aziendali individuati nel
Piano Triennale della Performance 2013‐2015 alla quale si rimanda e di seguito riassunta:
Dipartimento di Prevenzione:
Piano strategico della prevenzione
Territorio: Centralità della persona e del sistema familiare, Promozione dei livelli qualitativi ottimali dell’offerta di rete, Centralità del territorio ed in particolare del Distretto Socio Sanitario
Cura dell’informazione
Cultura della valutazione dei risultati
Sviluppo della rete tecnologica informatica al territorio integrata tra medicina generale e distretto
Ospedale:
Innovazione
Presa in carico del paziente
Appropriatezza clinica e organizzativa
Continuità assistenziale
La persona al centro del processo di cura e assistenza
Area Amministrativa e Tecnica:
Informatizzazione
Sistema di miglioramento continuo sulle procedure e sui percorsi amministrativi
Obiettivi Comuni:
Promozione del Governo clinico
Promozione della gestione del Rischio Clinico
Appropriatezza e miglioramento dell’assistenza infermieristica tecnica e riabilitativa 32
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Dipartimento di Prevenzione –
attuazione Piano Prevenzione 2016-2018 - delibera 966/2015
• Ridurre il carico prevenibile ed evitabile di morbosità, mortalità e disabilità delle malattie non
trasmissibili
• Prevenire le conseguenze dei disturbi neurosensoriali
• Promuovere il benessere mentale nei bambini, adolescenti e giovani
• Prevenire le dipendenze da sostanze
• Prevenire gli incidenti stradali e ridurre la gravità dei loro esiti
• Prevenire gli incidenti domestici
• Prevenire gli infortuni e le malattie professionali
• Ridurre le esposizioni ambientali potenzialmente dannose per la salute
• Ridurre la frequenza di infezioni‐malattie infettive prioritarie
• Rafforzare le attività di prevenzione in sicurezza alimentare e sanità pubblica veterinaria per
alcuni aspetti di attuazione del Piano Nazionale Integrato dei controlli
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Ospedale –
Riorganizzazione della rete ospedaliera
Gli interventi che l’Azienda ha perseguito nell’ambito dello sviluppo delle tecniche interventistiche e della qualità dei servizi, il miglioramento della continuità assistenziale e l’introduzione di percorsi assistenziali alternativi hanno portato ad una progressiva deospedalizzazione dei casi meno complessi con un miglioramento dell’appropriatezza del ricovero ospedaliero.
•Adeguamento della dotazione assistenziale ospedaliera alle indicazione della DGR 2122/2013
•Standardizzazione/riduzione della complessità/numero dei percorsi diagnostico‐terapeutici ospedalieri con contestuale riorganizzazione per aree omogenee delle degenze e un conseguente beneficio sull’efficienza dei processi produttivi
•Attivazione Week Surgery
•Ridefinizione modello organizzativo Sale Operatorie 34
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Ospedale –
Presa in carico del paziente
L’Azienda intende migliorare, con riferimento ad alcune patologie, la presa in carico del paziente dal momento del primo contatto con la struttura ospedaliera fino alla formulazione della diagnosi e l’inizio di eventuali trattamenti. Gli obiettivi:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Completa presa in carico
Riduzione al minimo dei tempi e degli accessi della persona alla struttura sanitaria
Semplificazione dei contatti della persona con i diversi specialisti
Massimo grado di sicurezza
Uso razionale delle risorse disponibili
Individuati e redatti i Percorsi Diagnostico Terapeutici gli specialisti saranno chiamati a farsi carico di definire, prescrivere e prenotare direttamente tutte le prestazioni aggiuntive richieste per la gestione della patologia, supportati da adeguati strumenti informatici.
Ospedale –
Appropriatezza
Interventi sui Medici Prescrittori al fine di migliorare l’appropriatezza in ambito di prescrizioni
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Ospedale – Territorio
Riorganizzazione offerta ambulatoriale e integrazione dell’offerta pubblico-privato
accreditato
SPECIALISTICA AMBULATORIALE
L’Azienda presenta per alcune branche un indice di consumo maggiore rispetto agli standard regionali di riferimento.
•Razionalizzazione dei punti erogativi: (poliambulatori ospedalieri e territoriali) con referenza clinica in capo ai Direttori di U.O ospedaliera per la branca di competenza. • Forte lavoro di verifica dell’appropriatezza della prescrizione al fine di ottenere una riduzione delle prescrizioni inappropriate.
• Forte coinvolgimento del privato accreditato alle politiche aziendali: contrattazione sulle tipologie e quantità di prestazioni da erogare in complementarietà con la produzione aziendale.
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Territorio
Nel 2016 dovrà andare a compimento le seguenti priorità: ♦ Attivazione strutture intermedie (ospedale di comunità)
♦ Sviluppo e attivazione delle Medicine integrate
Nel 2016 il modello implementato e definito del Distretto Unico dovrà essere a regime in piena funzionalità e operatività
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In particolare le azioni punteranno a:
1)Garantire i volumi di attività attuali
2)Strutturare le UUOO secondo quanto definito dalla programmazione
3)Definire le aree di confine fra UUOO impedendo soluzioni di continuità nei processi di presa in carico
4)Promuove azioni orientate alla gestione unitaria del distretto secondo principi di:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
equità
appropriatezza
trasparenza
continuità
sostenibilità
accessibilità
integrazione
5)Favorire l'integrazione operativa fra UOC:
a. favorire il senso di appartenenza e la pro‐attività dei singoli operatori
b. favorire la diffusione delle informazioni in senso verticale ed orizzontale
6)Favorire azioni di umanizzazione, anche nella raccolta e nell’orientamento della domanda
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Appropriatezza e miglioramento dell’assistenza
Infermieristica, Tecnica e Riabilitativa
9 Obiettivi per area/UUOO: implementazione sistema di monitoraggio delle LDD, lettera dimissione infermieristica, revisione della scheda di dimissione protetta.
9 Monitoraggio applicazione disposto dell’articolo 14, comma 1, Legge 161/2014 in materia di orario di lavoro 9 Verifica dell’efficacia degli interventi formativi: ogni UOC farà una verifica condivisa con il personale di un evento realizzato nel 2015 9 Programmazione e frequenza del corso di formazione per addetti antincendio per le UUOO coinvolte
9 Implementazione nuovo servizio lavanolo (biancheria, divise, effetti letterecci,…)
Le UUOO potranno proporre ulteriori obiettivi specifici, in particolare legate all’appropriatezza, alla continuità assistenziale e all’integrazione ospedale‐territorio.
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Accreditamento - Autorizzazione
L’anno 2016 vedrà l'Azienda impegnata nel percorso di "Autorizzazione e Accreditamento delle Strutture Sanitarie". Autorizzazione: nel Maggio 2015 la nostra Azienda ha sostenuto la visita per il rinnovo dell’autorizzazione all'esercizio che è finalizzata prevalentemente ad evidenziare eventuali carenze strutturali.
Quando la Regione invierà il verbale con il rapporto, dovranno essere valutate le prescrizioni al fine di programmare le iniziative necessarie a fornire la risposta ed avviare il piano di adeguamento.
Accreditamento: nel 2015 è scaduta la validità del provvedimento di Accreditamento istituzionale. La nostra Azienda ha provveduto all’inoltro della domanda alla Regione che, però, non ha provveduto a dare il seguito previsto. Per questo percorso è richiesto a tutte le funzioni aziendali coinvolte e a tutte le UUOO di rivedere i contenuti dei requisiti per riallinearsi a quanto richiesto. La visita da parte dei valutatori regionali dovrebbe essere effettuata nel corso dell'anno.
Su questi due percorsi l’Azienda dovrà rispondere ai requisiti generali che si basano su aspetti gestionali trasversali e ogni singola struttura aziendale dovrà affrontare i requisiti organizzativi specifici della singola realtà
L’Azienda inoltre da alcuni anni implementa percorsi di Certificazioni di singole U.O.: anche nel 2016 si ripeteranno le visite annuali di verifica e conferma delle certificazioni in essere. Le strutture certificate riceveranno la visita dell'Auditor dell'Ente per valutare la qualità dei processi e dei servizi erogati.
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…. Accreditamento – Autorizzazione
La nostra Azienda è impegnata anche a svolgere le funzioni di membro del "organismo tecnicamente accreditante" in ossequio a quanto richiesto dal punto 4) di cui all'Intesa siglata nel 2015 con DGR 1555.
Con DGR n. 1145/2013 e Decreto del Segretario Regionale per la Sanità n. 82/2013, ora Direttore Generale dell'Area sanità e sociale, le Aulss capoluogo sono state individuate come strutture competenti per l’effettuazione delle visite di autorizzazione all’esercizio ed accreditamento istituzionale delle strutture sanitarie pubbliche.
Si continuerà, inoltre, l’attività di coordinamento provinciale, sempre a fronte della succitata normativa, finalizzato alla realizzazione delle visite di autorizzazione all’esercizio ed accreditamento istituzionale delle strutture sanitarie private. Nel corso del 2016 si concentreranno tutte le visite di rinnovo dell’accreditamento istituzionale di tali strutture.
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Sicurezza del paziente e gestione del rischio clinico
La gestione del rischio clinico, nei suoi aspetti di Risk assessment, Risk treatment e Risk monitoring, rappresenta non solo un imprescindibile aspetto della qualità delle cure e dell’assistenza ma anche del sistema di governance interna all’ Azienda, in grado di riconoscere, studiare, misurare, monitorizzare, anticipare, contrastare, migliorare tutti gli aspetti del rischio clinico nell’ottica della promozione continua della sicurezza del paziente e del rispetto del risultato in salute atteso. Le trasformazioni occorse nelle Aziende sanitarie in tema di organizzazione e gestione dei processi e di Personale sanitario, la definizione dei percorsi attuativi della certificabilità, le diverse modalità di contabilizzazione del rischio (rispetto anche al recente sistema regionale di autoritenzione del rischio) hanno rappresentato e rappresenteranno nuovi scenari nei quali la gestione del rischio dovrà assumere via via un significato ed un mandato direzionale diversi rispetto al recente passato : una maggiore integrazione e sinergia tra i diversi attori aziendali (operatori, risk manager, direzioni, servizi legali e medico legali, assicuratori, consulenti…), inoltre sarà necessario che ogni ambito professionale rimanga coerente al proprio mandato ed al proprio contenuto culturale, preservando strumenti e operatività specifiche nonché spazi e capitali umani dedicati. Presso la nostra Azienda si è impostato, da anni, un lavoro sulla sicurezza del paziente e la gestione del rischio correlato ai processi assistenziali ed improntato a logiche e strumenti sia di tipo «reattivo» che «proattivo» : il clinical risk management ha quindi preso forma e sostanza dalla costituzione di un modello organizzativo aziendale per la sicurezza del paziente (risk manager, comitato per la sicurezza e rete dei referenti), dalle mappature aziendali del rischio clinico, dai corsi di formazione specifica, dall’ introduzione della segnalazione degli eventi (reporting) , dai sistemi di learnig e accontability, dagli incontri strutturati con gli Operatori attraverso briefing, audit o in luogo di safety walkaround, dallo studio e l’analisi di eventi avversi / sentinella, dalla misurazione dei dati raccolti, dall’ introduzione nel budget aziendale di indicatori di rischio clinico, dall’attivazione di un sito intranet dedicato, dal coordinamento della rete dei referenti per la facilitazione ed il tutoraggio degli Operatori sino alle collaborazioni interne con altre realtà sul versante della qualità, di altri 42
Comitati aziendali e degli ambiti legale, medico legale e assicurativo. 46
I risultati positivi emersi in questi anni in tema di sicurezza del paziente e gestione del rischio clinico, nell’ottica dell’ «Alliance for patient safety», sono riscontrabili a più livelli ed in sintesi hanno riguardato il cambio culturale nell’approccio alle tematiche del rischio clinico da parte degli Operatori , l’aumento della segnalazione degli eventi avversi e la riduzione degli stessi, l’aumento della consapevolezza e della cultura degli Operatori sanitari in tema di sicurezza e gestione del rischio clinico così come l’adesione ai progetti ed alle logiche specifiche di settore, la partecipazione attiva ad iniziative e ad studi/incontri dedicati, la buona compliance di fronte ai miglioramenti introdotti che si è tradotta in una diminuita resistenza al cambiamento.
Gli ambiti / macro aree nei quali è necessario investire ancora energie e risorse per il miglioramento della sicurezza del paziente ed il contrasto / anticipazione degli eventi e, laddove possibile, anche dei rischi, sono rappresentati, in linea con molte altre realtà aziendali sanitarie regionali e nazionali, dalle cadute dei pazienti ricoverati, dalla gestione clinica dei farmaci, dalla corretta identificazione del paziente, dall’adesione totale alle direttive del Manuale di Sala Operatoria e delle Raccomandazioni ministeriali, dalla corretta comunicazione /informazione / relazione tra medico e paziente e tra gli Operatori sanitari. Su altri versanti, storicamente più critici, come la documentazione sanitaria, l’igiene delle mani, la privacy…solo per citarne alcuni, si sono potuti invece apprezzare sostanziali positivi miglioramenti anche se, anche in questi ambiti, sono richiesti aggiustamenti. 43
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Sinergia, cooperazione , interdisciplinarietà, autonomia professionale, coerenza e decisionalità
rappresentano gli imprescindibili requisiti per affrontare i nuovi scenari e migliorare l’impatto sul cambiamento atteso. Proprio la neo costituzione del Nucleo aziendale di Valutazione dei sinistri, in raccordo operativo con quello analogo provinciale e regionale, sottolinea la necessità dell’ulteriore integrazione tra le parti richiesta dal nuovo scenario assicurativo regionale (di auto ritenzione del rischio). Gli obiettivi di diminuzione del contenzioso e dei sinistri sono sicuramente legati al miglioramento ex ante delle situazioni e dei contesti a rischio di errore e di evento avverso ma, in questo scenario, la sicurezza del paziente /gestione del rischio clinico, uno degli elementi più importanti e pregiudiziali nella qualità nelle cure e nell’assistenza, richiede risorse di squadra ed un cruscotto direzionale di indicatori di performance più precisi ed appropriati e di evidenze coerenti nelle correlazioni e nelle interpretazioni logiche affinchè possano essere chiarite e rinforzate, a monte, le cosiddette «cross –
relazioni» presenti a diversi livelli e sedi aziendali (operativo, gestionale, strategico ‐ decisionale) e per i diversi ambiti di competenza (rischio clinico, legale, medico legale e assicurativo).
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Sicurezza del paziente e gestione rischio clinico:
Obiettivi 2016
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AGENAS – P.N.E.
Il Ministero della Salute si avvale di AGENAS (Agenzia Nazionale per i Servizi Sanitari Regionali),per lo svolgimento delle funzioni di valutazione degli esiti delle prestazioni assistenziali e delle procedure medico chirurgiche L’AGENAS ha implementato il PNE ‐ Programma Nazionale Esiti che sviluppa nel Servizio Sanitario italiano la valutazione degli esiti degli interventi sanitari .
Obiettivi principali del PNE sono: 9 Valutazione osservazionale dell’efficacia “teorica” (efficacy) di interventi sanitari per i quali non sono possibili/disponibili valutazioni sperimentali (RCT); 9 Valutazione osservazionale dell’efficacia “operativa” (effectiveness) di interventi sanitari per i quali sono disponibili valutazioni sperimentali di efficacia; 9 Valutazione comparativa tra soggetti erogatori e/o tra professionisti;
9 Valutazione comparativa tra gruppi di popolazione;
9 Individuazione dei fattori dei processi assistenziali che determinano esiti;
9 Auditing interno ed esterno. Obiettivo per il prossimo triennio per l’Azienda è l’analisi degli indicatori e il miglioramento degli esiti.
analisi degli indicatori e il miglioramento degli esiti
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AGENAS – P.N.E.
I risultati del Programma Nazionale Esiti sono organizzati in 5 sezioni: 9Struttura ospedaliera/ASL, dove sono visualizzabili i risultati di tutte le strutture, confrontabili con la media, tra due ospedali, con un benchmark e con l’anno precedente;
9Strumenti per audit per le voci: Audit qualità dei dati PNE 2015, Risultati Audit PNE 2014, Rischio clinico, Validazione (verifica della qualità dei dati) Monitoraggio dei dati.
9Sintesi per struttura/ASL, con i risultati di tutti gli indicatori PNE per struttura e ASL di residenza
9SI Emergenza/Urgenza con i dati del Sistema Informativo del monitoraggio dell’assistenza in emergenza e urgenza
9Sperimentazioni regionali, con i risultati delle sperimentazioni regionali di nuovi indicatori 47
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Programma Nazionale Esiti: P.N.E.
150 indicatori riguardano •
•
•
•
mortalità (27), ospedalizzazioni (28), procedure, riammissioni, etc (38) volumi (57).
Sono inoltre suddivisi nelle seguenti aree: Area Cardiovascolare
Area Cerebrovascolare
Area Muscoloscheletrica
Area Perinatale
Area Malattie Infettive
Area Urogenitale
Area App.to Respiratorio
Procedure Ospedalizzazioni
L’Azienda, attraverso il budget, coinvolge, con indicatori personalizzati tutte le U.O. non solo quelle direttamente interessate dagli indicatori proposti nel PNE, al fine di rappresentare appieno la realtà aziendale
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PROGRAMMA NAZIONALE ESITI – P.N.E Alcuni risultati dell’Ulss 6 anno 2014
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Alcuni tra gli indicatori di esito monitorati nel corso del 2015 dalle UO dell’Ulss 6
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Progetto Bersaglio
Il Laboratorio MeS, Management e Sanità, dell’Istituto di Managment della Scuola Superiore Sant’Anna ha sviluppato un sistema di valutazione della performance di un gruppo di otto Regioni – incluso il Veneto.
Il sistema di valutazione permette il confronto a livello regionale e aziendale sui circa 200 indicatori, selezionati tramite un processo di condivisione tra le Regioni. Le aree tematiche trattate: dagli aspetti tipicamente clinico‐sanitari a quelli economico‐finanziari, dall’ascolto della voce dai cittadini e degli operatori agli orientamenti strategici regionali,per migliorare lo stato di salute dei cittadini. • Appropriatezza organizzativa
• Appropriatezza clinica
• Efficacia assistenziale territoriale
• Prevenzione • Farmaceutica
Obiettivo per il prossimo triennio per l’Azienda è l’analisi degli indicatori e il miglioramento degli stessi.
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INDICATORI NETWORK DELLE REGIONI – SANT’ANNA PISA
Circa 200 indicatori: 100 di valutazione e 100 di osservazione raggruppati in 37 indicatori di sintesi (media degli indicatori che sono contenuti al suo interno)
6 DIMENSIONI DI VALUTAZIONE:
A ‐ Valutazione stato di salute della popolazione
B ‐ Valutazione capacità di perseguimento delle strategie regionali
C ‐ Valutazione socio‐sanitaria
D ‐ Valutazione esterna
E – Valutazione Interna
F – Valutazione Economico‐Finanziario e di efficienza operativa
VERDE
4-5
Performance ottima
VERDINO
3-4
Performance buona
GIALLO
2-3
Performance media
ARANCIO
1-2
Performance scarsa
ROSSO
0-1
Performance molto scarsa
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INDICATORI NETWORK DELLE REGIONI – SANT’ANNA PISA MONITORAGGIO 2014
Bersaglio Regione Veneto
Indicatori ospedalieri
Indicatori territoriali
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INDICATORI NETWORK DELLE REGIONI – SANT’ANNA PISA MONITORAGGIO 2014
Bersaglio Ulss 6 Vicenza
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INDICATORI NETWORK DELLE REGIONI – SANT’ANNA PISA TREND 2013‐2014
Bersaglio Ulss 6 Vicenza
Indicatori territoriali
Indicatori ospedalieri
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Anticorruzione e Trasparenza
Il Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione 2016‐2018 dell’Azienda ULSS n.6 “Vicenza”
recepisce dinamicamente ogni sviluppo dei contenuti della Legge 190/2012, in connessione con i lavori posti in capo all’ANAC.
Riferimenti : Piano Nazionale Anticorruzione delibera ANAC 11 settembre 2013, n. 72, Aggiornamento determinazione ANAC n. 12 del 28 ottobre 2015
Con il Piano della Prevenzione della Corruzione l’Azienda intende:
• ridurre la possibilità che si manifestino casi di corruzione, • aumentare la capacità del sistema aziendale di intercettare e prevenire casi di corruzione
• creare un contesto sfavorevole alla corruzione
• favorire il miglioramento del sistema, valorizzando i principi fondamentali di eguaglianza, trasparenza, fiducia nelle istituzioni, di legalità e imparzialità dell’azione pubblica.
L’Azienda Ulss 6 intende nel corso del 2016 dare piena attuazione alle disposizioni vigenti e proseguire con la piena implementazione della materia, migliorando lo strumento di pubblicazione dei dati e delle informazioni introdotto dal D.Lgs 33/13 ed esplicato attraverso il sito Aziendale nella Sezione “Amministrazione Trasparente”
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ANTICORRUZIONE:
ANNO 2016 Obiettivi orientati verso il controllo e il miglioramento delle misure introdotte:
9Aggiornamento 2016 Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione (P.T.P.C.) 2016‐2018
9Implementazione Mappatura dei processi, analisi dei rischi, piano di azione per il trattamento del rischio.
9Monitoraggio delle misure poste in essere
LE MISURE DI CONTRASTO INTRODOTTE:
9Formazione in tema di corruzione
9Mappatura dei processi a rischio di corruzione
9Il codice di comportamento – Monitoraggio del rispetto
9Forme di tutela offerta ai whistleblowers
9Art. 53 comma 16 ter decreto legislativo 165/2001 – attività successiva alla cessazione dell’attività lavorativa
9Inconferibilità e incompatibilità degli incarichi e conflitto di interessi
9Obblighi di trasparenza “ Amministrazione trasparente”
9Iniziative nell’ambito dei contratti pubblici
9Iniziative previste nell’ambito dell’erogazione di sovvenzioni, contributi, sussidi nonché attribuzioni di vantaggi economici
9Rotazione del personale addetto alle aree a rischio di corruzione
9Consultazioni con i portatori di interesse
9Monitoraggio dei tempi procedimentali
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TRASPARENZA: D.Lgs 33/2013 – Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità
trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni
ANNO 2016 Messa a regime degli adempimenti riferiti alla Legge di cui sopra.
9Azioni di miglioramento per l’ implementazione nel Sito Aziendale della sezione: Amministrazione Trasparente
9Riformulazione della mappa delle responsabilità rispetto ai responsabili dei dati e delle informazioni, della trasmissione e pubblicazione.
9Studio per l’automazione di almeno un flusso di dati nella sezione amministrazione trasparente 9A completamento dell’assetto istituzionale in esito all’approvazione del nuovo atto aziendale nel corso del 2015 sono stati ridefiniti i livelli di responsabilità in ordine alla trasmissione e alla pubblicazione dei dati.
9Studio per migliorare i livelli di pubblicazione anche con l’introduzione di nuovi livelli di automazione
9Realizzazione della Giornata della Trasparenza anche con iniziative on‐line
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Coordinamento e integrazione fra gli ambiti relativi alla Performance, alla
Qualità, alla Trasparenza, all’Integrità e all’Anticorruzione
L’Azienda garantisce un’efficacia integrazione tra i predetti strumenti attraverso le seguenti
azioni:
1.
Le misure contenute nei Programmi triennali per la trasparenza e l’integrità diventano obiettivi da inserire nel Piano della Performance;
2.
Gli standard di qualità sono parte integrante del Ciclo della Performance e quindi inseriti come obiettivi di budget;
3.
Il Piano della Performance e quindi gli obiettivi di budget sono adeguati ed integrati progressivamente con l’applicazione delle disposizioni della L.n.190/2012 e, quindi, con il Piano di prevenzione della corruzione.
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Integrazione tra Performance e Risorse Economico-Finanziarie
Elemento di particolare valore nella gestione del ciclo della performance è dato dalla sua stretta integrazione col ciclo della programmazione economico‐finanziaria e di bilancio anche al fine di correlare quanto prodotto in termini di impiego delle risorse con i relativi risultati raggiunti.
Il budget è lo strumento con il quale, annualmente, vengono trasformati piani e programmi aziendali in specifici obiettivi articolati rispetto alla struttura delle responsabilità organizzative ed economiche interne. Gli obiettivi in esso contenuti vengono definiti nel rispetto di quanto previsto dalla programmazione strategica ed annuale aziendale. Gli obiettivi contenuti nel budget rappresentano parametro di riferimento per la valutazione dei risultati conseguiti dall’organizzazione anche ai fini del sistema premiante. Gli obiettivi di budget sono riferiti alle risorse finanziarie, umane e strumentali gestite dall’Azienda e sono coerenti con la programmazione economico‐finanziaria. Gli indicatori di risultato previsti dalla metodica di budget consentono di misurare il contributo delle singole unità operative. 60
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