La rivoluzione dei servizi

CAPITOLO
1
La rivoluzione dei servizi
In questo capitolo
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L’economia dei servizi
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I servizi nell’impresa
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Che cos’è un servizio?
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Classificazione dei servizi
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Il modello base
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Struttura del testo
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Capitolo 1
L’economia dei servizi
Continuamente, durante tutto l’arco della nostra vita, facciamo ricorso ai
servizi. Usiamo i servizi di trasporto per viaggiare; lontani da casa, utilizziamo i servizi di ristorazione per nutrirci e quelli alberghieri per assicurarci un tetto sopra la testa. A casa, ci serviamo di servizi come elettricità e
telefono; al lavoro, abbiamo bisogno di servizi postali e di corrieri, nonché
di servizi di manutenzione per far sì che ogni cosa funzioni a dovere. Usiamo i servizi dei parrucchieri per mantenere l’immagine che abbiamo di noi
stessi; i nostri datori di lavoro utilizzano i servizi di agenzie di pubbliche
relazioni e pubblicitarie per mantenere la buona immagine della loro azienda. Medici, dentisti, avvocati, operatori di borsa e agenti di assicurazione si
prendono cura della salute del nostro corpo e delle nostre finanze. Nel tempo
libero usiamo un’ampia gamma di servizi per divertirci e rilassarci, dagli
spettacoli teatrali alle piscine, ai parchi di divertimento. Anche quando compriamo dei beni materiali, come un’automobile o una lavatrice nuova, abbiamo comunque bisogno di servizi per mantenerli efficienti e per ripararli
quando si rompono.
I servizi, poi, ci permettono di risparmiare tempo e denaro. A volte utilizziamo dei servizi per avere più tempo libero, che poi impieghiamo usufruendo di altri servizi. Per esempio, una famiglia può scegliere di pranzare
da McDonald’s, risparmiando così il tempo che sarebbe stato necessario
per preparare il pranzo a casa. Questo tempo “risparmiato” può poi essere
“speso” al cinema o in un parco di divertimento, utilizzando quindi un altro servizio per lo svago. Un’impresa può decidere di avvalersi di servizi
quali ricerche di marketing, pubblicità, mensa, evitando di impegnare tempo prezioso in ambiti di attività che ritiene non strategici e concentrando
gli sforzi sulla sua attività principale.
Molti di questi servizi, in qualche forma, sono sempre esistiti, ma la loro
complessità e diversificazione è incredibilmente aumentata negli ultimi anni.
Contrariamente a quanto si potrebbe pensare, sono stati i servizi, e non la
produzione di beni, ad alimentare la moderna crescita economica. La Rivoluzione Industriale del XVIII secolo ha comportato notevoli cambiamenti,
non solo nelle tecniche produttive, ma anche nelle strutture finanziarie,
nei sistemi di trasporto e nelle reti di comunicazione. Non è un caso che
due tra i maggiori settori di servizi, quello bancario e quello dei trasporti
ferroviari, abbiano avuto un’enorme espansione proprio all’epoca della Rivoluzione Industriale. Senza lo sviluppo di questi e di altri servizi, i benefici economici della produzione su larga scala non avrebbero mai potuto essere conseguiti1.
La crescita economica, a sua volta, ha alimentato la crescita del settore
dei servizi: le migliorate condizioni economiche hanno reso aziende, isti-
La rivoluzione dei servizi
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tuzioni e individui sempre più propensi a scambiare denaro con tempo e a
comprare servizi, risparmiando il tempo altrimenti necessario per svolgere
da soli determinate attività. Le nuove tecnologie hanno portato a notevoli
cambiamenti nella natura di molti servizi esistenti, ma soprattutto hanno
alimentato la creazione di nuovi tipi di servizio. La disponibilità di redditi
maggiori ha portato una vera proliferazione nei servizi alla persona, soprattutto nel settore dello svago e dei divertimenti. Tale crescita ha significato un aumento non solo nel volume complessivo, ma anche nella varietà
dei servizi offerti.
Tutto ciò ha causato una crescita fenomenale nelle attività di servizi,
come dimostrano chiaramente le statistiche (Figura 1.1). In termini econo-
Figura 1.1
L’economia dei servizi e l’occupazione
Fonte: The Economist, February 20, 1994, p. 20.
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Capitolo 1
mici, il settore dei servizi rappresenta oggi il 58% del prodotto interno lordo (PIL) a livello mondiale. Nel 1980, il valore dei servizi acquistati nel
mondo era stato stimato complessivamente in 350 miliardi di dollari, rappresentando il 20% del commercio mondiale; nel 1992 questo dato è quasi
triplicato, raggiungendo i 1000 miliardi di dollari2.
Tutti i sistemi economici evoluti hanno oggi ampi settori di servizi: l’economia dei servizi di Europa occidentale e Giappone, in particolare, non ha
nulla da invidiare a quella degli Stati Uniti. Molte società di servizi oggi
operano a livello internazionale e anche le esportazioni di servizi sono in
netto aumento.
I dati statistici mostrano distintamente la crescente importanza dei servizi e parallelamente il declino delle attività manifatturiere. Nel 1970, le
attività di produzione di beni rappresentavano il 26% del prodotto interno
lordo americano; nel 1991, la loro quota si era ridotta al 21%. Si può notare
un declino ancora più drastico in altre due nazioni a economia tradizionalmente industriale: nell’ex Germania Ovest le attività manifatturiere in rapporto al prodotto interno lordo sono passate dal 41% del 1970 al 28% del
1991; in Giappone la percentuale è scesa dal 36 al 29%. Nonostante ciò,
l’idea che un sistema economico non possa fare a meno di basarsi sulla
produzione di beni materiali per riuscire a creare ricchezza continua a dominare nel pensiero politico ed economico di molti Paesi occidentali. La
rivista inglese The Economist nel 1992 scriveva: “Che le attività di servizio
non possano prosperare senza una solida base industriale è un assunto
raramente messo in discussione. L’ipotesi opposta, vale a dire che l’industria abbia bisogno dei servizi, praticamente non è mai stata formulata”3.
L’economia americana, in effetti, dipende sempre più radicalmente dai
servizi: è difficile non arrivare alla conclusione che i servizi, e non le attività
industriali, siano i veri creatori di ricchezza in America. Nel 1993, i servizi
rappresentavano il 74% del prodotto interno lordo americano5. Le attività
di servizi hanno anche una grande importanza nella creazione di posti di
lavoro. Nel 1900, il 30% della forza lavoro americana era occupata nel settore dei servizi; nel 1984, la percentuale di forza lavoro impiegata in questo
settore era salita al 74% e nel 1992 quasi all’80%. Parallelamente, la percentuale di forza lavoro occupata dall’agricoltura è scesa dal 42 ad appena
il 3%5. In America, nel 1948, 20,9 milioni di persone erano impiegati nella
produzione di beni di ogni tipo, mentre 27,2 milioni di persone lavoravano
nel settore dei servizi; nel 1992, il numero di lavoratori nelle attività industriali era di 19,9 milioni di unità (non c’è stato alcun aumento per più di
due decenni, quindi), mentre nel settore dei servizi (inclusi il commercio
all’ingrosso e al dettaglio e i servizi finanziari) il numero di occupati era
salito a ben 81,1 milioni di persone, molto più della forza lavoro complessiva di tutti i settori produttivi di trent’anni prima6.
La rivoluzione dei servizi
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Il settore dei servizi non solo è cresciuto di dimensione ma, in questo
processo, ha anche assorbito i posti di lavoro perduti da settori produttivi
tradizionali come agricoltura, attività estrattive e industria manifatturiera.
Secondo il Bureau of Labor Statistics, i posti di lavoro generati dalle società
di servizi copriranno l’intera crescita occupazionale netta fino all’anno 2005.
Lo stesso fenomeno si sta verificando anche nell’Unione Europea e in Giappone. Nel 1990, i servizi rappresentavano il 58% del PIL giapponese e il
60% del PIL dell’Unione Europea. In quest’ultima, il settore dei servizi dà
lavoro a 133 milioni di persone, pari al 60% della forza lavoro, mentre l’occupazione nell’industria è progressivamente diminuita al 32%. Solo in Giappone l’occupazione industriale ha continuato ad aumentare7.
Neanche questi dati, tuttavia, esprimono chiaramente il reale contributo dato dai servizi alla crescita economica, poiché i lavoratori che forniscono servizi alle dipendenze di aziende che producono beni materiali vengono considerati come lavoratori dell’industria manifatturiera. La divisione
servizi dell’IBM, una delle più grandi imprese di servizi del mondo, viene
considerata un’organizzazione produttrice di beni e non di servizi, poiché
l’attività principale dell’IBM è la produzione di computer e di dispositivi
elettronici. Si può ottenere un quadro più realistico considerando la combinazione di persone formalmente occupate in imprese del settore dei servizi, per esempio studi di architetti o di commercialisti, e persone che svolgono lo stesso tipo di lavoro ma alle dipendenze di imprese produttrici di
beni materiali. Il numero di queste ultime, affermano Ginzberg e Vojta, è
cresciuto da 4,7 a 12,7 milioni fra il 1948 e il 1978. I due autori sostengono
inoltre che il valore aggiunto solo da questi produttori di servizi, nel 1977,
supererebbe il valore aggiunto di tutte le attività manifatturiere, e questo
senza considerare il settore dei servizi formalmente riconosciuto come tale8.
Una delle conseguenze di questo cambiamento è stata la modifica della
configurazione della forza lavoro stessa. Ginzberg e Vojta fanno notare che
l’insieme dei nuovi posti di lavoro creati negli ultimi trent’anni è costituito
da impieghi per “colletti bianchi” e consiste in attività professionali, tecniche, amministrative e di vendita. Non tutte le attività di servizio sono necessariamente occupazioni da “colletti bianchi”, ma Ginzberg e Vojta sostengono che siccome i servizi, negli Stati Uniti, hanno sostituito i beni
materiali come forza dominante del sistema economico, il “capitale umano”ha sostituito il capitale fisico come maggiore fonte di investimento. “Gli
americani dovrebbero liberarsi dal pregiudizio” – affermano i due autori –
“secondo il quale solo i beni materiali portano ricchezza, mentre i servizi
sarebbero improduttivi ed effimeri. Allo stesso tempo, dovrebbero operare
tenendo ben in mente il pensiero di Adam Smith, cioè che la ricchezza di
una nazione dipende dalle capacità, dall’abilità e dalle conoscenze dei suoi
cittadini”9.
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Capitolo 1
I servizi nell’impr
esa
nell’impresa
L’interesse per i problemi di marketing delle imprese di servizi sta crescendo rapidamente. Questo fatto si spiega in parte con l’aumento della competizione in molti settori del comparto dei servizi. Il marketing dei servizi
ha assunto importanza solo recentemente perché non veniva percepito come
necessario in tempi in cui la domanda superava l’offerta e la pressione della concorrenza non era molto forte. Oggi, però, la concorrenza si fa più
accesa e i consumatori chiedono più servizi e, soprattutto, servizi di migliore qualità. I consumatori sono sempre più esigenti ed esperti, e questo ha
comportato un costante aumento negli standard di qualità dei servizi; molte
imprese di servizi hanno addirittura temuto di non essere in grado di stare
al passo.
Le aziende, e non solo quelle che producono esclusivamente servizi,
devono oggi affrontare una sfida: devono cioè riuscire, per usare le parole
di Henkoff, a considerare i servizi “l’imperativo strategico più importante,
una sfida economica che ha profonde implicazioni sul modo in cui dobbiamo gestire le nostre imprese, assumere personale, sviluppare le carriere e
determinare le nostre politiche”10. Vi sono molte testimonianze dell’urgenza
di questo imperativo. Riprendendo le parole di Henkoff, “la qualità del prodotto non è più una fonte di vantaggio competitivo”. Egli cita anche il responsabile di un’azienda americana, secondo cui “sono tutti diventati bravi a sviluppare prodotti. L’unico elemento che ti permette di distinguerti è
costituito dal servizio che fornisci”11.
Ci sono molte imprese che utilizzano “l’imperativo del servizio” (service
imperative) per distinguersi nel mercato e per incrementare i profitti. Per
fare un esempio, nel mercato delle assicurazioni automobilistiche, caratterizzato da un’alta competitività e da bassi margini di guadagno, la società
statunitense Progressive Corp. ha fatto dei servizi offerti all’assicurato la
sua punta di diamante nella strategia competitiva. Quattro anni fa, la Progressive ha introdotto il suo “Programma di risposta immediata”, grazie al
quale i clienti che hanno bisogno di denunciare un sinistro possono contattare la società a qualunque ora del giorno o della notte. Nell’80% dei
casi, i rappresentanti della Progressive riescono a mettersi in contatto con i
clienti che sono stati coinvolti in incidenti entro nove ore dal verificarsi
dell’evento; qualche volta riescono addirittura a presentarsi sul luogo dell’incidente. Inoltre, i sistemi automatizzati di gestione dei sinistri velocizzano il processo e mantengono bassi i costi. La clientela è favorevolmente
impressionata dal servizio che riceve e i profitti della società stanno aumentando al ritmo del 20% annuo12.
È evidente che in America i servizi non vengono più considerati come il
parente povero delle attività manifatturiere. I servizi forniscono gran parte
della ricchezza del Paese e sono una risorsa molto importante per l’occu-
La rivoluzione dei servizi
11
pazione e le esportazioni. Le imprese americane si sono rese pienamente
conto del potenziale rappresentato da queste attività nell’ottenimento di
un vantaggio competitivo, a livello sia nazionale sia internazionale. Ci sono
moltissimi altri esempi di aziende che si servono dell’imperativo del servizio per aumentare i propri profitti e la propria crescita. L’enorme espansione di questo settore sembra destinata a continuare; è probabile che in futuro non ci saranno più imprese di successo che possano trascurare i servizi
nella loro strategia competitiva.
All’interno delle organizzazioni, l’aumento dell’importanza dei servizi
ha provocato un cambiamento nel ruolo di chi si occupa del servizio al
cliente. Per un’organizzazione che compete sulla base dei prodotti materiali offerti, la presenza di un reparto“servizio clienti”è un male necessario:
riparare un computer o un altro bene durevole significa rimediare a un problema del prodotto. Se il servizio diventa una fonte di differenziazione,
aumenta l’importanza del reparto servizi. Se per esempio il prezzo elevato
di una fotocopiatrice Xerox è giustificato dalla qualità del servizio offerto, il
peso del reparto servizi all’interno dell’azienda diventa determinante.
A un certo punto, il valore aggiunto del servizio finisce per prevalere su
quello del bene stesso. I più importanti fabbricanti di computer si sono resi
conto da molto tempo che la maggior parte dei loro profitti deriva dai servizi post-vendita e non dalla vendita del computer in se stessa. Oggi il
reparto servizi di un’impresa è il posto giusto nel quale lavorare, mentre
tempo fa veniva considerato quasi una sorta di “punizione”. Questa tendenza può addirittura portare le imprese a considerare l’opportunità di
abbandonare la produzione di beni per concentrarsi solo sulla fornitura di
servizi. Con l’offerta di servizi di assistenza sui prodotti della concorrenza
si arriva alla separazione definitiva fra il prodotto materiale e il puro servizio.
Nel 1996, la General Electric ha stipulato un contratto per la fornitura di
servizi alla Columbia/HCA Healthcare; tale contratto prevede che la GE
presti i suoi servizi anche su macchinari e attrezzature della Columbia/HCA
Healthcare, indipendentemente dal fatto che siano prodotti di aziende concorrenti della GE. In seguito l’accordo è stato esteso praticamente a tutte le
attrezzature mediche, che includono molte linee di prodotti solitamente
non trattati dalla GE. Sono seguiti poi contratti di manutenzione per i motori degli aerei, per le centrali elettriche e per i mezzi di trasporto. Jack
Welch, presidente della GE, afferma: “Siamo nel mercato dei servizi per
allargare la nostra ‘fetta di torta’”. Per la General Electric, il cambiamento
rappresentato dall’intensificazione delle attività di servizi è un’efficace risposta al rallentamento della crescita e alla forte concorrenza, tanto a livello nazionale quanto a livello internazionale, nelle proprie attività tradizionali; i servizi rappresentano un sistema per superare il punto morto cui è
arrivato un mercato ormai maturo13.
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Capitolo 1
Che cos’è un servizio?
È estremamente difficile definire un bene materiale puro o un servizio puro.
Perché si possa parlare di bene materiale puro è necessario che il cliente
tragga beneficio soltanto dal bene in se stesso, escludendo qualsiasi valore
derivato dal servizio; allo stesso modo, un servizio puro comporta l’assenza di qualsiasi elemento materiale nella prestazione che riceve il cliente.
Nella realtà, sono molti i servizi che comprendono anche elementi materiali: da McDonald’s il cliente riceve l’hamburger; la banca fornisce estratti
conto e altri documenti cartacei; la riparazione di un’auto comporta spesso
la sostituzione di alcuni pezzi, e così via. Allo stesso modo, anche la fornitura di beni implica spesso la presenza di qualche attività di servizio, non
fosse altro che per il trasporto e la consegna del bene stesso.
Tra gli opposti poli di beni e servizi puri vi è un ampio spettro di posizioni intermedie, che le imprese cambiano nel corso del tempo14. In effetti,
una precisa definizione di cosa sia un servizio non è veramente necessaria
per capire questo settore e la specificità dei suoi problemi di marketing.
Che ai due ambiti corrispondano problemi di marketing diversi è comunque evidente; secondo Mills e Moberg, essi si possono far risalire a differenze nella sfera dei processi produttivi e dei prodotti15. Da un punto di
vista pratico è probabilmente più utile concentrarsi su questo tipo di differenze piuttosto che sul problema di una precisa definizione dei servizi. È
certo che la linea di demarcazione fra beni e servizi può essere tracciata in
punti diversi a seconda dell’impresa considerata. James L. Schorr, che dalla
Procter & Gamble è passato alla catena alberghiera Holiday Inn in qualità
di vicepresidente marketing, ci ha fornito una sua generica definizione: “In
parole povere, secondo noi un prodotto è qualcosa che il cliente può portare via con sé, per consumarlo o comunque per utilizzarlo. Se non è qualcosa di fisico, che si può portar via e consumare altrove, allora è da ritenersi
un servizio”16. Quando gli è stato chiesto se nella sua attività alberghiera
vendesse beni o servizi, egli ha risposto che la dicotomia beni/servizi è strettamente confinata al mondo della teoria: “Quello che vendo, quel che la
gente compra, in realtà, è l’esperienza di un soggiorno in albergo. Io vendo
le camere, il modo in cui il cliente viene accolto alla reception, il modo in
cui viene assistito dal fattorino o dalla cameriera: un miscuglio di tutte queste
cose è ciò che, nell’ottica del consumatore, determina la scelta di un albergo piuttosto che di un altro”17.
Un altro buon esempio della distinzione beni/servizi è rappresentato
dal caso della Domino’s Pizza, un’azienda americana che fornisce pizze a
domicilio. La Domino’s vende un prodotto che, chiaramente, è tangibile
(anzi, ovviamente, commestibile), ma l’elemento importante nell’attività
di questa catena è il fatto che la pizza viene consegnata a domicilio: all’inizio la società garantiva addirittura che la pizza sarebbe stata consegnata
La rivoluzione dei servizi
13
entro trenta minuti dall’ordinazione. In questo caso, il cliente acquista un
bene o un servizio? In pratica, evidentemente, sta comprando entrambe le
cose. L’offerta di servizi, elemento cruciale di ogni proposta di marketing, è
in realtà un misto di beni e servizi.
Possiamo comunque parlare di beni e servizi, e in effetti in questo libro
si continuerà a farlo, ma la parola servizio dovrebbe essere intesa con quest’avvertenza: un servizio è tale nella misura in cui il beneficio prodotto per il
cliente dipende da un’attività di servizio piuttosto che da un bene materiale.
Come si vedrà più compiutamente dopo che il nostro modello base sarà
stato sviluppato pienamente, stiamo qui proponendo in maniera implicita
un assunto importante: i benefici delle attività di servizi sono generati tramite un’esperienza interattiva che, in misura variabile, coinvolge il cliente.
In termini pratici, tuttavia, è necessario ricordare che il prodotto fornito al
consumatore è di solito un insieme di benefici che può includere, come
nell’esempio della Holiday Inn, sia beni sia servizi, in una molteplicità di
combinazioni.
Classificazione dei servizi
Un problema ancora più controverso della distinzione fra beni e servizi è la
classificazione di questi ultimi.
L’attività di classificazione ha una lunga tradizione nel campo delle discipline scientifiche; il sistema di classificazione più perfetto è forse costituito dalla tavola periodica degli elementi sviluppata da Mendeleev per rappresentare gli elementi stessi in base alle proprietà chimiche. Classificando
le proprietà degli elementi, il chimico russo riuscì a dimostrare che questi
potevano essere organizzati in categorie omogenee aventi caratteristiche
comuni. Tale sistema di classificazione si è dimostrato così efficace da permettere agli scienziati l’identificazione di elementi “mancanti”, effettivamente scoperti in seguito. I successivi sviluppi della fisica atomica hanno
permesso di verificare l’intera tabella a partire dalla struttura elettronica di
ogni elemento.
Le classificazioni dei servizi che sono state elaborate nel corso del tempo sono decisamente imperfette se confrontate con questo termine di paragone. Molti di questi schemi tentano di combinare organizzazione e classificazione e sono basati su proprietà dei servizi non empiricamente verificabili. Come nel caso della dicotomia beni/servizi, essi tendono a concentrarsi su poli opposti, per esempio servizi basati sull’apporto umano piuttosto che sull’utilizzo di attrezzature (o servizi resi da persone piuttosto
che da macchine), servizi che comportano uno stretto contatto con il cliente piuttosto che un contatto blando con il cliente; servizi individuali oppure servizi collettivi. Tuttavia, è possibile presentare molti esempi di servizi
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Capitolo 1
che non rientrano in maniera definita in nessuna di queste categorie, e che
si trovano in qualche punto fra l’una e l’altra.
In troppi casi queste classificazioni si basano solo su aspetti operativi e
non tengono in considerazione i problemi di marketing. Prendiamo come
esempio la tradizionale distinzione fra servizi resi a scopo di lucro e servizi
senza fine di lucro. Il settore non profit dell’economia è molto sviluppato,
in particolare laddove sono coinvolte a vario titolo le istituzioni pubbliche;
in molti casi, tuttavia, le organizzazioni non profit hanno più problemi in
comune con le loro “sorelle” che operano a fine di lucro piuttosto che con
altre organizzazioni non profit. Per esempio, un’organizzazione non profit
che fornisce servizi sanitari ha molto più in comune con un’impresa di servizi sanitari a scopo di lucro che con una equivalente struttura statale. La
distinzione fra servizi resi o meno a scopo di lucro non ha grande rilevanza
nella valutazione dei problemi di marketing dell’organizzazione interessata. In effetti, il contenuto di questo libro si può applicare tanto alle organizzazioni che operano a scopo di lucro quanto a quelle non profit.
Lovelock sostiene che gli schemi usati per la classificazione possono
risultare utili solo se permettono di ottenere indicazioni strategiche sui servizi stessi. È molto importante, a suo parere, che tali schemi mettano in
luce le caratteristiche comuni a certi tipi di servizi, in modo che i responsabili marketing ne possano analizzare le implicazioni. Lovelock indica poi
un gruppo di domande che bisognerebbe porsi per determinare a quale
categoria appartenga un determinato servizio:
1. Qual è la natura del servizio?
2. Che tipo di rapporto ha l’organizzazione fornitrice di servizi con la sua clientela?
3. In che misura è possibile la personalizzazione e la discrezionalità nella
erogazione del servizio da parte dell’organizzazione?
4. Qual è la natura della domanda e dell’offerta del servizio?
5. Come viene erogato il servizio?18
Lovelock sottolinea così che i servizi dovrebbero essere considerati non
tanto per i fattori che li differenziano, quanto piuttosto per quelli che li
accomunano. La sua attenzione è rivolta non a fornire una classificazione,
bensì a trovare una serie di princìpi guida per i responsabili marketing.
Identificare i fattori comuni di differenti tipi di servizi, infatti, permette loro
di capire meglio l’essenza dei prodotti, delle organizzazioni e delle relazioni che queste intrattengono con la clientela.
Riconoscere che i servizi offerti da imprese precedentemente ritenute
“diverse” hanno in realtà problemi o caratteristiche in comune può portare
a proficue intuizioni manageriali. L’innovazione nel marketing, d’altronde,
spesso è frutto dell’abilità dei manager nello scoprire e nel trasferire esperienze analoghe da contesti diversi19.
La rivoluzione dei servizi
15
In questo testo ci focalizzeremo pertanto più sui punti in comune che
sulle differenze fra le attività di servizio. Zeithaml, Parasuraman e Berry
sintetizzano così le quattro caratteristiche comuni a tutti i tipi di servizi:
intangibilità, inseparabilità fra produzione e consumo del servizio, eterogeneità e deperibilità. I servizi vengono definiti intangibili perché sono rappresentati da prestazioni anziché da oggetti, quindi non si possono “toccare
con mano” o vedere allo stesso modo dei beni materiali; essi consistono in
un’esperienza per il consumatore, e la valutazione che questi ne dà tende a
essere più soggettiva che oggettiva. L’inseparabilità della produzione dal
consumo si riferisce al fatto che, mentre i beni vengono prima prodotti, poi
venduti e infine consumati, i servizi sono prima venduti, poi simultaneamente prodotti e consumati: il passeggero di un aereo prima compera il
biglietto, poi usufruisce del servizio di trasporto aereo, “consumandolo”nel
momento in cui viene prodotto. L’eterogeneità si riferisce alla potenziale
variabilità nella prestazione del servizio; il problema della mancanza di
uniformità nella prestazione non può essere eliminato nel settore dei servizi, mentre di solito può esserlo nel caso dei beni materiali. Infine, deperibilità significa che i servizi non si possono conservare, che il diritto al servizio non utilizzato non può essere reclamato e che i servizi stessi non si
possono immagazzinare20.
Il modello base
Tutti i prodotti, siano essi beni o servizi, apportano un insieme di vantaggi
e benefici per il consumatore. Il concetto di prodotto o servizio consiste nel
modo in cui questi benefici vengono integrati nella mente del consumatore. Per una marca di detersivi, come per esempio l’americana Tide, il concetto di prodotto potrebbe essere semplicemente il pulito: il consumatore
vuole avere abiti puliti e acquista un prodotto che gli permette di raggiungere questo risultato. A un livello più dettagliato, il concetto potrebbe comprendere connotazioni che vanno al di là del semplice detergente; per estensione, esso potrebbe comprendere, oltre alla pulizia, attributi come il candore, o riferirsi addirittura al senso di “maternità”. La determinazione di
ciò che costituisce l’insieme dei benefici acquistati dal consumatore è il
cuore del marketing, e trascende ogni distinzione fra beni e servizi.
Quando un consumatore acquista un servizio, acquista in realtà un’esperienza, creata dalla prestazione di quel determinato servizio. In altre parole, i servizi rendono una serie di benefici al consumatore tramite un’esperienza che è creata per quello specifico consumatore, come nell’esempio
del Rainforest Cafe illustrato nel box Servizi in azione 1.1. Il modo in cui il
consumatore riceve questo pacchetto di benefici è molto diverso da quello
relativo ai beni. Nel caso dei beni materiali, l’insieme dei benefici è intima-
16
Capitolo 1
mente connesso al bene reale e rimane parte di esso, scomparendo di solito una volta che il prodotto è stato consumato o quando non viene utilizzato. Nel caso dei servizi, invece, le parti che compongono l’insieme di
benefici possono provenire allo stesso tempo da varie fonti. Il modello del
sistema di erogazione dei servizi (in inglese servuction system), presentato
in Figura 1.2, illustra questo principio in maniera semplice ed efficace. In
primo luogo l’impresa di servizi viene scomposta in due parti: quella visibile e quella non visibile al consumatore. La parte non visibile, per esempio
la cucina di un ristorante o il reparto pulizie di un albergo, influisce sulla
parte visibile. A sua volta, la parte visibile dell’organizzazione si suddivide
in due parti: l’ambiente fisico inanimato, nel quale avviene la prestazione
del servizio, e il personale che fornisce effettivamente il servizio. Infine, il
modello suggerisce che un cliente A, che sta acquistando il servizio, è influenzato anche dal cliente B, che in quel momento è anch’egli in contatto con la stessa impresa di servizi. Per fare un esempio pratico, i clienti di un
ristorante possono vedere rovinata la loro esperienza se altri clienti dello stesso ristorante schiamazzano o si comportano maleducatamente; al contrario, i
passeggeri di un aereo possono ricavare un’impressione favorevole del servi-
Figura 1.2
Il modello di erogazione del servizio (servuction model)
La rivoluzione dei servizi
17
Servizi in azione 1.1
Rainfor
est Cafe
Rainforest
Il Rainforest Cafe è un nuovo concetto di
ristorante realizzato negli Stati Uniti. Elaborato sulla base di modelli precedenti,
come quello dell’Hard Rock Cafe e del
Fashion Cafe, a volte descritti con la formula “museo più ristorante”, il Rainforest
Cafe, e i punti di ritrovo dello stesso tipo,
offrono un servizio di ristorazione che è
parte di un’esperienza interattiva.
Esteso su una superficie media di 7000
metri quadrati, il Rainforest Cafe contiene, fra l’altro, acquari, pappagalli veri, una
cascata, un coccodrillo meccanico, scimmie in fibra di vetro, un grande schermo
video, un albero parlante e un temporale
programmato a regolari intervalli di tempo, con tanto di fulmini. L’idea è stata sviluppata nel Midwest, ma da allora si è diffusa ad altre località: in Florida, in Virginia
e a Las Vegas.
Il tema ecologico è fortemente rappresentato nell’allestimento dei locali e negli
stessi prodotti. Il ristorante vanta il fatto
di non vendere carne di bovini cresciuti in
zone disboscate per l’allevamento, né pesci pescati con la rete a strascico. L’albero
parlante trasmette ai clienti che attendono in fila informazioni sui problemi dell’ambiente. L’attenzione maggiore, tuttavia, è dedicata al cuore dell’attività, il cibo,
e viene fatto ogni sforzo per assicurarne
la qualità. Si ritiene infatti che, per quanto possa essere interessante l’ambientazione, se il cibo non è buono il cliente non
ritornerà. Attualmente, si stima che circa
il 68% dei clienti sia rappresentato da persone che avevano già usufruito del servizio in precedenza, a riprova del fatto che
l’impresa ha ottenuto un buon successo.
Finora, i Rainforest Cafe sono stati creati
in luoghi che possono essere facilmente
raggiunti da una vasta clientela, soprattutto in prossimità dei centri commerciali.
Queste aree, caratterizzate da un intenso
passaggio, sono in grado di generare il
traffico di clientela di cui i locali hanno bisogno, non solo in termini numerici, ma
anche dal punto di vista del profilo demografico della clientela.
Un importante concetto alla base del Rainforest Cafe è costituito dal fatto che non
tutto il suo fatturato deriva dalla vendita
di cibo. Ogni locale comprende un’area di
circa 1500 metri quadrati nella quale vengono vendute al dettaglio merci che spaziano da prodotti di marca propria, come
magliette e tessuti ricamati, a spezie e salse
usate nei piatti che vengono serviti al ristorante. Circa il 25% dei ricavi deriva attualmente dalla vendita al dettaglio di
questi prodotti, e si prevede che la percentuale salirà ancora.
zio ricevuto se hanno compiuto il viaggio seduti accanto a una persona interessante e sono stati coinvolti in una stimolante conversazione che li ha aiutati
a passare il tempo.
Il pacchetto di benefici, quindi, deriva da un processo o da un’esperienza interattiva. I componenti visibili di un’organizzazione sono sostenuti da
18
Capitolo 1
quelli invisibili, che assicurano la gestione e il mantenimento del supporto
fisico; inoltre alcuni benefici derivano anche da come i clienti interagiscono fra di loro, poiché generalmente i servizi sono resi simultaneamente a
più consumatori.
Il modello di erogazione del servizio non mostra soltanto i diversi elementi dell’esperienza del servizio, ma anche il modo in cui tale esperienza
viene creata nella sua totalità. Se i servizi sono esperienze, come abbiamo
argomentato più sopra, in questo caso è dunque inappropriato parlare di
“consegna”, termine che in qualche modo implica la nozione di trasporto.
Il modello di erogazione del servizio, sviluppato per la prima volta da Langeard ed Eiglier, mostra come i consumatori interagiscono con la parte visibile del sistema e con gli altri consumatori per dar luogo all’“esperienza”
del servizio. Il sistema di erogazione del servizio nel suo complesso crea
l’“esperienza” e l’“esperienza”, a sua volta, crea il beneficio per il consumatore21. Questa semplice prospettiva ha profonde implicazioni. Osservando questo modello, si è in grado di trarre, con riferimento ai servizi in
generale, molte indicazioni, che si possono rivelare di grande importanza
nella gestione del marketing dei servizi.
I servizi non possono esser
e conservati
essere
Forse l’implicazione più importante che si può ricavare dal modello è che,
per ricevere il beneficio desiderato, il consumatore deve fare parte del sistema. È quindi impossibile immagazzinare i servizi. Per fare un esempio, il
volo British Airways da Londra a New York in partenza questa mattina potrebbe avere dei posti vuoti, mentre quello in partenza al pomeriggio potrebbe non riuscire a trasportare tutti i clienti che vogliono partire.
L’“esperienza”del viaggio non si può spostare dalla mattina al pomeriggio;
la decisione dei passeggeri di effettuare il volo in un particolare momento
della giornata fa parte del loro individuale processo decisionale ed è al di
fuori delle possibilità di controllo della compagnia aerea.
Alcune imprese hanno la possibilità di immagazzinare parte del processo di produzione del servizio. McDonald’s, per esempio, può conservare gli
hamburger per un breve periodo. Tuttavia, i punti vendita McDonald’s non
possono conservare l’intera esperienza del servizio. La capacità produttiva
del sistema non utilizzata al giovedì sera non può essere conservata per il
maggior afflusso del venerdì sera, e tanto meno possono essere conservati
gli hamburger già cotti.
L’impossibilità di conservare il servizio crea grandi difficoltà per il marketing. Nel caso dei beni, la possibilità di creare una scorta di prodotti che
saranno eventualmente acquistati dai consumatori significa che la produzione e il consumo dei beni possono essere separati nel tempo e nello spazio. Un bene può essere prodotto in una determinata località degli Stati
La rivoluzione dei servizi
19
Uniti e trasportato in un’altra per la vendita, oppure può essere prodotto in
gennaio e non essere immesso nel canale di distribuzione fino a giugno. La
maggior parte dei servizi, invece, viene consumata nel luogo di produzione. Nella prospettiva del responsabile del marketing di beni materiali è
importante capire come e quando il consumatore effettivamente consuma
il prodotto, al fine di individuare i suoi comportamenti e le sue motivazioni, ma ciò è del tutto insignificante per gestire le operazioni quotidiane.
L’esistenza di scorte, inoltre, facilita notevolmente il controllo della qualità nelle imprese che producono beni materiali. Sulle merci in magazzino
si possono effettuare rilevazioni statistiche a campione per il controllo della qualità della merce, che se necessario può addirittura venire distrutta.
Questo procedimento può essere utilizzato per ridurre la variabilità nella
qualità dei prodotti realizzati per la distribuzione. I sistemi di controllo della
qualità forniscono anche obiettivi quantitativi sui quali i manager possono
lavorare. Per la Procter & Gamble, per esempio, è pertanto possibile produrre milioni di confezioni di detersivo Tide praticamente identiche. Parlando delle differenze esistenti fra la Procter & Gamble e la Holiday Inn,
James L. Schorr osserva: “La principale differenza fra il marketing dei beni
e quello dei servizi è costituita dal fatto che noi non possiamo controllare la qualità della nostra linea di prodotti come fa un responsabile del controllo della P&G per la qualità della sua linea di prodotto. Quando acquisti
una scatola di Tide, puoi essere sicuro al 99% che il detersivo agisce correttamente e che il tuo bucato risulterà pulito. Quando acquisti una stanza all’Holiday Inn, non puoi avere la certezza di una notte di sonno tranquillo”22.
Nel mercato dei beni, infine, le scorte hanno la funzione di separare le
attività di marketing da quelle produttive. In molte imprese le scorte sono
in realtà vendute a un prezzo di trasferimento da un dipartimento a un
altro. Le due parti della società hanno una specie di contratto, i cui termini
riguardano sia la qualità sia la quantità dei prodotti scambiati. Una volta
che i termini del contratto sono stati negoziati, marketing e produzione
possono lavorare in maniera relativamente indipendente. Nelle imprese di
servizi, invece, marketing e produzione interagiscono costantemente, a causa
dell’impossibilità di immagazzinare il prodotto.
I servizi sono influenzati dal fattor
e tempo
fattore
In teoria, il responsabile marketing di un’impresa di servizi non ha bisogno
di preoccuparsi del momento in cui le persone consumano il servizio, perché in tale istante esse fanno parte del sistema.
L’American Automobile Association (AAA) offre agli associati un servizio di assistenza stradale 24 ore su 24 in tutti gli Stati Uniti. Poiché gli
automobilisti possono avere bisogno di interventi in qualunque momento,
20
Capitolo 1
l’AAA non può pianificarli in anticipo; il servizio viene fornito quando il
consumatore lo richiede. Allo stesso modo, la Domino’s Pizza non può
preparare e consegnare le sue pizze in anticipo; la prestazione del servizio
è confinata al limitato spazio di tempo che intercorre fra l’ordinazione e la
consegna.
In pratica, tuttavia, i consumatori spesso tendono a utilizzare un servizio con più frequenza in certe ore di punta. In questi casi far aumentare
ancora la domanda dei consumatori è più uno svantaggio che un vantaggio, poiché si crea tensione sia nel personale di contatto sia a livello di
risorse, e l’esperienza del servizio viene danneggiata dal sovraffollamento
del luogo ove lo stesso viene erogato. Nei ristoranti si può verificare un
notevole affollamento all’ora di pranzo, con conseguenze spiacevoli per la
clientela, mentre i locali sono praticamente deserti nelle ore pomeridiane. I
luoghi di villeggiatura possono essere al completo in estate e rimanere senza
alcun cliente in inverno. Un servizio che soffre particolarmente del fenomeno “delle ore di punta” è il trasporto pubblico. I servizi di trasporto di
molte grandi città sono sovraccarichi nelle ore di punta della mattina e
della sera, determinando ritardi e disservizi dovuti all’affollamento dei mezzi
e a guasti alle attrezzature, sollecitate eccessivamente. Nelle altre ore della
giornata, invece, il potenziale dei servizi di trasporto cittadini viene utilizzato solo in minima parte. In questi casi, il marketing può cercare di spostare la domanda dei consumatori dalle ore di punta alle ore morte, ottenendo così grandi vantaggi23.
I servizi sono influenzati dal fattor
e spazio
fattore
Anche il posto dove avrà luogo l’esperienza del servizio dipende ampiamente dalla volontà del consumatore. Il caso della AAA è forse un esempio
limite di questo fatto: quando il consumatore chiama per essere soccorso, il
servizio deve essere prestato nel luogo ove egli si trova, poiché il veicolo in
panne non può essere spostato in un luogo a scelta dall’impresa erogatrice.
Analogamente, la Domino’s Pizza si impegna a far pervenire le sue pizze
in un luogo a scelta del consumatore, solitamente una residenza privata.
Tutto quello che l’impresa erogatrice può fare è cercare di assicurarsi che
la sua struttura operativa sia abbastanza ampia da coprire le aree nelle quali
è probabile che vengano richiesti i suoi servizi.
Anche quando il consumatore si reca in un negozio o in un aeroporto
per acquistare un servizio, restringendo così la localizzazione dell’esperienza del servizio, l’impresa erogatrice è comunque chiamata a rendere
disponibile il suo prodotto in una quantità di luoghi diversi. McDonald’s
non può seguire i princìpi guida della Ford o della Procter & Gamble e
costruire un enorme stabilimento con una capacità di un miliardo di hamburger all’anno situato, per esempio, in Michigan, perché i consumatori
La rivoluzione dei servizi
21
che richiedono il servizio di ristorazione sono sparsi in tutto il mondo.
L’enorme stabilimento deve essere suddiviso in quelli che Levitt chiama
“stabilimenti sul campo”24. Ogni luogo in cui si realizza il servizio deve
avere il suo proprio stabilimento; nel caso dei servizi resi sul luogo scelto
dal cliente, come il soccorso stradale prestato dall’AAA, lo stabilimento sul
campo è letteralmente costituito dal tecnico incaricato dell’intervento e dal
suo carro attrezzi.
I consumatori fanno parte del sistema pr
oduttivo
produttivo
Come dimostra chiaramente il modello di erogazione del servizio, i consumatori fanno parte integrante del processo di erogazione. La loro partecipazione può essere attiva o passiva, ma il loro ruolo non può essere ignorato. Semplificando, il ruolo del consumatore facente parte del sistema di
erogazione comporta quattro principali ripercussioni sul marketing dei servizi:
■ se viene modificato il sistema di erogazione, bisogna modificare anche
il comportamento del consumatore;
■ se viene modificato il concetto di servizio, bisogna modificare anche il
sistema di erogazione;
■ chiunque entri in contatto con il consumatore presta il servizio;
■ qualunque cosa entri in contatto con il consumatore presta il servizio.
Le modifiche al sistema di er
ogazione richiedono
erogazione
modifiche nel comportamento del consumator
e
consumatore
Logicamente, se vengono apportati dei cambiamenti al sistema di erogazione e il consumatore ne fa parte, sarà necessario modificare anche il suo
comportamento. Essendo immediatamente percepibili agli occhi del consumatore, le modifiche apportate alla parte visibile dell’impresa influenzeranno il suo processo decisionale e il suo processo d’acquisto; nella maggior parte dei casi, tali cambiamenti richiederanno un cambiamento nei
suoi comportamenti.
Lovelock e Young25 citano l’esempio dei distributori di benzina, che in
molti casi sono diventati self-service, per mostrare l’influenza del cambiamento del sistema di erogazione sul comportamento d’acquisto del consumatore. Le stazioni di servizio sono state modificate essenzialmente per
ragioni operative, per ridurre i costi del personale e aumentare la redditività. I gestori ritenevano che, riuscendo a mantenere bassi i prezzi del carburante, avrebbero potuto continuare ad attrarre i clienti, più interessati ai
prezzi che alla qualità del servizio. Tuttavia, la modifica, dal servizio con
operatore (in cui il cliente attende che venga fatto il rifornimento di carbu-
22
Capitolo 1
rante mentre sta comodamente seduto nella sua auto, al riparo dal freddo)
al self-service (in cui il cliente deve uscire all’esterno con qualunque tempo
e maneggiare la pompa della benzina, sporca e maleodorante) non ha incontrato il favore dei consumatori. Per indurli ad accettare il self-service, i
gestori hanno dovuto fare numerose concessioni alla clientela, come attrezzature migliori e ripari contro il maltempo. Anche così, tuttavia, molti
consumatori preferiscono non utilizzare i self-service.
Il coinvolgimento del consumatore nel sistema di erogazione è uno degli aspetti più importanti per il marketing dei servizi. Il comportamento del
consumatore nel processo di erogazione diventa il fulcro di qualunque analisi di marketing. La comprensione del comportamento del consumatore e
del suo processo decisionale verrà trattata in dettaglio nel Capitolo 2, ma è
importante mettere subito in chiaro come il fatto che il servizio abbia la
natura di un’esperienza per il consumatore implichi la necessità di adottare una prospettiva totalmente differente sul suo comportamento d’acquisto. Bisogna quindi dedicare la massima attenzione alla comprensione dei
processi di valutazione e di scelta; la teoria deve confrontarsi con la natura
interattiva dei servizi e con la partecipazione del consumatore nel processo
di erogazione.
Un’idea importante, trattata specificamente nel Capitolo 2, è che i consumatori tendono a seguire per i servizi che utilizzano più frequentemente
una sorta di “copione” (script), che guida la loro esperienza proprio come
un copione teatrale. I consumatori possono avere un’ampia gamma di script
per coprire tutti i differenti tipi di prestazioni di servizio dei quali si servono nel corso della giornata: fare il pieno di benzina, consumare un pasto,
acquistare un biglietto e salire sul treno oppure usare l’assistenza di un
operatore per effettuare una telefonata internazionale. Benché i consumatori seguano differenti copioni per gestire servizi diversi, non è detto che
un gruppo di persone che usufruisce di uno stesso servizio segua necessariamente lo stesso script26. Sul copione può avere influenza un considerevole numero di variabili e, ovviamente, una modifica del sistema di erogazione porta a una modifica dello script seguito dal consumatore.
Esempi simili abbondano in altri tipi di servizio, particolarmente quelli
in cui il consumatore deve recarsi in un determinato luogo, come un negozio o un ristorante, per fruire del servizio. Il cambiamento negli arredi e
nella loro disposizione all’interno di una banca, o nella sistemazione della
tavola in un ristorante, per esempio, possono influenzare i consumatori. Le
banche, in particolare, hanno pensato di poter sostituire servizi resi da personale umano con apparecchiature automatizzate, come i bancomat; più
del 50% dei clienti di Citibank nell’area di New York afferma di non dover
più entrare fisicamente in banca per trattare i propri affari27. In questo caso,
i cambiamenti introdotti nel sistema di erogazione hanno incontrato il favore del pubblico, che ha modificato di conseguenza i propri comporta-
La rivoluzione dei servizi
23
Servizi in azione 1.2
Domino’
s Pizza
Domino’s
La Domino’s Pizza è una catena che consegna pizze a domicilio, costituita da circa 5000
punti vendita situati in prevalenza negli Stati
Uniti. Circa il 70% di essi è rappresentato
da esercizi in franchising, quasi tutti proprietà di ex dipendenti della Domino che hanno acquistato il locale con l’assistenza della
stessa impresa.
Al contrario di altre catene che forniscono
pizza a domicilio, la Domino non prevede
la possibilità di consumare la pizza nei suoi
locali. Il mercato-obiettivo è rappresentato
da quelle persone che, per un motivo o per
un altro, non intendono uscire di casa per
consumare il pasto e preferiscono che il cibo
venga loro recapitato in un luogo che possono scegliere liberamente. Per restringere
ulteriormente il mercato, nel menu sono
comprese solo pizze, bevande e pollo. In termini generali, tuttavia, il cliente è interessato al servizio tanto quanto al cibo in se stesso. Per assicurare la sua posizione competitiva, la Domino si impegna a effettuare la
consegna entro trenta minuti dall’ordinazione: nel caso questi tempi non vengano rispettati, il cliente non è tenuto a pagare la
pizza.
Le attività operative sono concepite per realizzare quest’obiettivo. I diversi punti vendita sono progettati tutti nello stesso modo
e vi sono procedure interne semplici ed efficienti. I dipendenti della Domino sono divisi in cinque categorie principali: autisti,
addetti alla raccolta delle ordinazioni, pizzaioli, addetti alla cottura delle pizze e addetti alla consegna; questi ultimi hanno la
responsabilità di assicurare che ci sia perfetta corrispondenza fra i cibi consegnati e
quelli ordinati. L’obiettivo è realizzare un sistema produttivo simile a una catena di
montaggio, in cui il consumatore partecipa
solo in due occasioni: quando fa l’ordinazione e quando ritira la pizza. Se una parte
di quest’organizzazione non funziona, viene messo in pericolo il buon funzionamento di tutto il sistema. Dato lo scarso contatto
con il cliente, non ci sono molte possibilità
di rassicurarlo o di offrirgli servizi alternativi. Nel caso la pizza venga consegnata in ritardo, la società subisce la perdita del ricavo
e a volte del cliente, perché non è detto che
la fornitura gratuita del cibo riesca a rabbonire il cliente affamato. L’effettiva tempestività del processo di consegna è estremamente importante, perché la pizza si
raffredda rapidamente e diventa quasi
immangiabile. Questioni apparentemente insignificanti, come la ricerca delle strade più libere per raggiungere il cliente nel
tempo più rapido senza rimanere bloccati
nel traffico, diventano quindi di vitale importanza.
La determinazione di queste procedure operative richiede dunque controlli efficaci, in
primo luogo nella scelta del luogo dove situare il punto vendita e nella determinazione dell’area che può essere coperta, in secondo luogo nel controllo sulla formazione
del personale, sulla qualità del prodotto, sull’operatività e sull’efficienza del trasporto e
della consegna. Il costante monitoraggio sia
del grado di soddisfazione della clientela sia
del rendimento del personale permette di
stabilire se l’obiettivo è stato raggiunto. Nel
1987, il tempo medio per la consegna delle
pizze Domino è stato di 23,08 minuti.
24
Capitolo 1
menti d’acquisto. Nel settore dei trasporti aerei, le compagnie sanno da
tempo che, in caso di incidente, ci sono più speranze di evitare la morte dei
passeggeri se i posti a sedere sono rivolti verso la coda dell’aereo anziché
verso la cabina; ma anche questo semplice cambiamento nella disposizione può influire sul comportamento del consumatore e finora nessuna compagnia aerea ha osato cambiare l’orientamento dei sedili.
I cambiamenti nel concetto di servizio implicano
cambiamenti nel sistema di er
ogazione
erogazione
I cambiamenti nel concetto di prodotto comportano la necessità di modificare il sistema di produzione (per i beni materiali) o di erogazione (per i
servizi). Un’azienda produttrice di beni dovrà per esempio modificare i suoi
procedimenti industriali, sviluppare nuove specifiche di prodotto e cambiare le attrezzature per poter assemblare nuovi prodotti. Molti di questi
cambiamenti saranno invisibili agli occhi del consumatore, che percepirà
solo il nuovo pacchetto di benefici del prodotto finito. Nel caso dei servizi,
i cambiamenti nel concetto di servizio comportano solitamente la modifica
sia della parte visibile sia della parte invisibile dell’azienda.
Per fare l’esempio di un servizio che si è diversificato ed è diventato più
complesso, Shostack cita i cambiamenti intervenuti nei servizi offerti dai
barbieri. Questi ultimi hanno cominciato ad adottare tecniche prese in prestito dai saloni di acconciatura femminili, trasformandosi a loro volta in
hair stylist e offrendo una gamma di servizi più vasta, che va al di là del
semplice taglio dei capelli. Così facendo si sono inseriti in un nuovo segmento di mercato, quello della clientela maschile disposta a spendere un
po’ di più per ottenere un servizio più elaborato rispetto a quello fornito dal
barbiere tradizionale28. Il cambiamento del concetto di servizio può anche
portare ad allontanare la clientela – come nel caso di tranquille trattorie
per famiglie che si trasformano in ristoranti, perdendo così la loro clientela
tradizionale –, ma può anche servire a riposizionare l’attività di servizio in
un nuovo mercato.
Nelle imprese di servizi, il rapporto fra i cambiamenti nel concetto di
servizio, nel sistema di erogazione e nel comportamento del consumatore
crea veri problemi per l’innovazione e per la gestione delle relazioni fra
marketing e produzione. L’innovazione, introdotta dall’impresa o dal consumatore, comporta notevoli cambiamenti nel copione seguito dal consumatore stesso, e tutto ciò determina modifiche nel personale di contatto.
Bisogna cercare un equilibrio fra efficienza operativa ed efficacia di marketing tramite una serie di scelte, che verranno descritte in dettaglio nel Capitolo 3. I cambiamenti strategici effettuati per incrementare l’efficienza
del sistema operativo spesso possono ridurre la qualità del prodotto; la sfi-
La rivoluzione dei servizi
25
da più importante che il marketing deve affrontare consiste proprio nella
ricerca di un metodo per migliorare l’efficienza del sistema migliorando
allo stesso tempo l’esperienza di servizio per il consumatore.
Ogni persona o cosa che entr
a in contatto
entra
con il consumator
e pr
esta un servizio
consumatore
presta
Quello del sistema di erogazione del servizio è un modello semplice, ma
identificarne le componenti nella realtà può essere più complesso di quanto possa sembrare. Molte imprese sottovalutano il numero di punti di contatto fra loro e la clientela; molte dimenticano o sottovalutano l’importanza dei centralinisti o del personale amministrativo. L’AAA fornisce servizi
principalmente tramite il suo personale di assistenza stradale, che si reca
sul luogo indicato per risolvere i problemi dell’automobilista in panne, ma
deve anche prestare attenzione al servizio offerto dai suoi centralinisti, che
sono le prime persone con le quali l’automobilista in difficoltà, di solito
piuttosto agitato, entra in contatto; deve inoltre prestare la massima attenzione agli addetti all’organizzazione degli interventi, che, pur non essendo
visibili agli occhi del cliente, hanno la responsabilità di far pervenire l’unità
di soccorso in tempo utile.
Per valutare l’ampiezza e il livello di contatto fra il cliente e l’impresa di
servizi è necessario capire a fondo il processo tramite il quale l’organizzazione presta il servizio al cliente. Il Capitolo 4 illustra le figure chiave di
questo sistema, il “personale di contatto” che collega il consumatore con
l’impresa e che fornisce il servizio. Il Capitolo 5 tratta in dettaglio il processo di erogazione di servizi e introduce l’uso dei diagrammi di flusso per
analizzare il servizio e per creare una sorta di programma tramite il quale
colmarne le lacune e controllarne la realizzazione. La rappresentazione del
livello dei contatti con il cliente può servire a rivelare carenze nell’organizzazione del servizio e a indicare la via per introdurre i necessari miglioramenti29. Il Capitolo 6 illustra come progettare il supporto fisico dell’impresa di servizi, in modo da assicurare l’efficienza operativa e da creare valore
per il consumatore.
I dipendenti a contatto con il pubblico
sono il pr
odotto
prodotto
Come il cliente fa parte del processo di erogazione, così il personale di
contatto con il pubblico fa parte dell’esperienza del servizio. Diversamente
dai beni, i dipendenti a contatto con il pubblico non sono oggetti inanimati
e, essendo umani, sono soggetti a variazioni che non possono essere controllate dal processo di erogazione del servizio. I sentimenti e le emozioni
26
Capitolo 1
del personale sono immediatamente visibili agli occhi del cliente e possono incidere sull’esperienza del servizio, sia positivamente sia negativamente.
Robert L. Catlin, senior vice president della società newyorchese N.W. Ayer
ABH International, a proposito della sua attività sostiene che si tratta di
“avere a che fare con qualcosa che viene fornito principalmente da persone ad altre persone. Il personale, nella mente del consumatore, rappresenta il prodotto tanto quanto ogni altra caratteristica del servizio. Le quotidiane prestazioni del personale subiscono alti e bassi, pertanto lo standard
di qualità sul quale puoi contare e che cerchi di comunicare al consumatore
non è una cosa sicura”30. Dipendenti scontrosi o scontenti possono influenzare i clienti con i quali entrano a diretto contatto e possono altresì influenzare i loro colleghi. Al contrario, un dipendente brillante e motivato
può creare una più piacevole esperienza del servizio per coloro con i quali
entra in diretto contatto. La maggior parte dei reclami che riguardano i
servizi si riferisce proprio all’attività o inattività del personale. Chi si occupa di qualità del servizio spesso riscontra che il personale risponde in maniera meccanica, quasi come un “robot”, ed è stato addestrato a utilizzare
strumenti tecnologici ma non ha nessuna preparazione sul come trattare
con i differenti tipi di cliente31.
Il personale di contatto è spesso soggetto a stress, fattore che può complicare ulteriormente il processo di erogazione del servizio (Capitolo 4). Il
marketing può avere un ruolo determinante in questo campo e può operare al fine di alleviare le situazioni di stress, che potrebbero portare a un
eccessivo turnover, sia del personale dipendente sia della clientela; dovrebbe
inoltre essere coinvolto nell’elaborazione delle politiche da adottare nella
gestione del personale di contatto (Capitolo 7).
La qualità del servizio non può esser
e contr
ollata
essere
controllata
come le mer
ci all’uscita dallo stabilimento
merci
La differenza fra beni e servizi che viene maggiormente rimarcata consiste
nell’impossibilità di controllare il servizio prima che raggiunga il consumatore. Le prestazioni di servizio avvengono in tempo reale, quando i consumatori sono già coinvolti nel processo di erogazione; non si possono inserire dei controlli prima che il servizio raggiunga il cliente, nel caso qualcosa vada male durante lo svolgimento del processo. Addirittura, a volte, la
causa dei problemi di qualità è il consumatore stesso, o un altro consumatore presente al processo di erogazione. Se in un ristorante qualcosa va
male durante un pasto, l’esperienza di quel servizio per il cliente è definitivamente compromessa; il gestore infatti non può chiedere al cliente di uscire, rientrare e ricominciare da capo il pasto.
Quasi per definizione, quindi, è impossibile per un servizio raggiungere
e mantenere costantemente una qualità totale. Anche le attività manifattu-
La rivoluzione dei servizi
27
riere possono avere difficoltà a raggiungere questo tipo di obiettivo, ma nel
loro caso è possibile isolare l’errore e correggerlo nel corso del tempo, visto
che gli errori tendono a essere elementi ricorrenti del processo. Molti errori
nelle attività di servizi sono invece eventi unici; nel ristorante del nostro
esempio, il cameriere che fa cadere un piatto crea un problema tecnico che
non può essere previsto né corretto in anticipo. Curiosamente, spesso tali
incidenti possono essere sfruttati per aumentare la soddisfazione del cliente,
cercando di recuperare abilmente la situazione. Il Capitolo 12, che tratta il
recupero del disservizio (service recovery), sviluppa questo concetto e mostra come tale pratica possa portare a un vantaggio competitivo.
Il Capitolo 14 è dedicato al problema della qualità dei servizi, suggerendo che un modo per ovviare al problema è di introdurre un alto livello
qualitativo in tutti i processi svolti nell’ambito dell’impresa. Poiché gli errori non possono essere corretti dopo che hanno avuto luogo, l’unico provvedimento possibile è cercare di eliminarli alla radice. E ancora una volta,
visto che il consumatore è parte del processo produttivo ma determina
anche, in definitiva, la qualità del servizio, comprendere a fondo i suoi comportamenti è fondamentale per creare e mantenere la qualità del servizio.
La qualità del servizio è una funzione integrata, che necessita della partecipazione di ogni parte dell’impresa di servizi.
Un div
erso concetto del mark
eting
diverso
marketing
come funzione organizzativa
Questo capitolo ha identificato alcuni dei fattori che caratterizzano il marketing dei servizi in generale, nonché alcuni dei problemi che il personale di
marketing di questo settore deve affrontare.
Il marketing, chiaramente, svolge un ruolo molto diverso nelle imprese
che forniscono servizi e in quelle che producono beni materiali. Il modello
di erogazione del servizio mostra quanto siano intrecciati strettamente i
diversi componenti dell’impresa di servizi: la parte visibile e invisibile dell’impresa, il personale a contatto con il pubblico e l’ambiente, l’organizzazione e la sua clientela, e, ovviamente, anche gli stessi consumatori, sono
collegati fra loro da una complessa rete di relazioni.
Di conseguenza, le relazioni che la funzione marketing deve mantenere
con tutte le altre parti dell’impresa di servizi devono essere molto più strette rispetto al caso delle imprese che producono beni materiali. L’idea che la
produzione sia responsabile della realizzazione del prodotto e il marketing
della sua vendita non si può applicare alle imprese di servizi e, comunque,
sta cominciando a tramontare anche nell’ambito delle imprese manifatturiere. I canali di distribuzione possono essere molto corti – dalla cucina alla
sala da pranzo, nel nostro esempio del ristorante – oppure del tutto inesistenti, con perfetta simultaneità fra produzione e consumo. Gronroos so-
28
Capitolo 1
stiene che il marketing è una funzione chiave nel settore dei servizi: “Anche
se il termine marketing non si usa a proposito dell’interazione tra venditore e acquirente, la gestione di queste attività è una funzione del marketing”32. Il ruolo del marketing nelle imprese di servizi è trattato analiticamente nel Capitolo 15.
Str
uttur
a del testo
Struttur
uttura
Questo libro si divide in tre parti. La Parte I si occupa degli elementi fondamentali del marketing dei servizi: concetti chiave che bisogna capire a fondo prima di passare alla gestione dell’esperienza del servizio, trattata nella
Parte II. La Parte III, infine, assume una prospettiva più ampia e prende in
considerazione i vari modi in cui le imprese di servizi possono cercare di
ottenere un vantaggio competitivo.
Parte I: Elementi fondamentali
I restanti tre capitoli della Parte I si occupano del consumatore di servizi,
della gestione operativa dei servizi e del fornitore di servizi. Il consumatore
è ovviamente molto importante ed è di vitale importanza capirlo e scoprire
i fondamenti del suo comportamento d’acquisto. Il secondo tema è egualmente importante poiché, nei servizi, la gestione operativa costituisce il
prodotto ed è quindi importante comprendere le sue caratteristiche e i vincoli che pone, tanto quanto i bisogni del consumatore. Tutte le aziende devono realizzare un equilibrio fra i bisogni del consumatore, la tecnologia e
i propri risultati economici: il modello di erogazione del servizio mostra
come questo compromesso sia più complesso nel caso delle imprese di servizi. Se chi presta il servizio è il prodotto, infine, anche una comprensione
approfondita del ruolo e della motivazione del personale a ciò dedicato diventa un elemento di fondamentale importanza.
Il Capitolo 2, “Comprendere il consumatore di servizi”, si incentra sulla
particolare natura del servizio, cioè sul fatto che esso è costituito da un’esperienza che viene vissuta dal consumatore, per trattare alcune teorie che
possono fornire interessanti prospettive di analisi sui processi di scelta e di
valutazione del consumatore, interpretando il servizio come rappresentazione teatrale o analizzando i ruoli dei partecipanti o il “copione” da essi
seguito.
Il Capitolo 3, “Comprendere la gestione dei servizi”, sposta la prospettiva sull’aspetto gestionale e cerca di definire i requisiti di una gestione
operativa efficiente. Tali requisiti verranno poi confrontati con le esigenze
gestionali delle attività di servizi, identificando così i principali pericoli che
possono minarne l’efficienza. Verranno altresì descritti vari concetti e stru-
La rivoluzione dei servizi
29
menti sviluppati con riferimento alla gestione operativa per il superamento di tali problemi. In tutto il capitolo cercheremo di sottolineare la necessità di comprendere a fondo la gestione operativa e di prendere atto che
essa è strettamente connessa con il marketing.
Il Capitolo 4, “Comprendere il fornitore di servizi”, considera l’elemento finale dell’esperienza del servizio: chi lo presta. Questo capitolo prenderà in esame il ruolo chiave che può giocare il fornitore del servizio, non
solo nella sua qualità di elemento facente parte del processo gestionale,
ma anche in qualità di individuo. Tale ruolo si può rivelare estremamente
stressante perché chi fornisce il servizio si trova proprio “in prima linea” e
costituisce il punto di contatto fra azienda e ambiente circostante. Descriveremo pertanto le situazioni di conflitto e di stress legate a questo ruolo
impegnativo e le strategie adottate dal personale per superarle.
Parte II: Configur
ar
e le impr
ese di servizi
Configurar
are
imprese
I cinque capitoli compresi in questa parte descrivono il marketing mix dei
servizi, vale a dire le variabili sulle quali può far leva l’impresa al fine di
gestire l’esperienza del servizio. Le problematiche delle “politiche di prodotto” descritte nei Capitoli 5, 6 e 7 includono la configurazione della gestione del processo di erogazione, dell’ambiente fisico e del personale che
presta il servizio. La complessità del servizio è una delle caratteristiche essenziali che differenziano il marketing in questo contesto: la creazione in
tempo reale dell’esperienza del servizio pone infatti problemi che si differenziano profondamente da quelli che si possono presentare nella produzione di beni materiali.
Il Capitolo 5, “La gestione del servizio”, è dedicato alla configurazione
del sistema di erogazione. Considereremo innanzitutto la questione a livello strategico, utilizzando una versione modificata del paradigma strategico utilizzato nella produzione di beni, per arrivare a determinare i parametri strategici della produzione di servizi. Tali parametri possono poi essere tradotti in termini di gestione operativa utilizzando come quadro di
riferimento i diagrammi di flusso e la reingegnerizzazione dei processi.
Il Capitolo 6, “L’ambiente fisico”, tratta l’argomento del supporto fisico
che caratterizza le differenti attività di servizio, spostando la prospettiva
dalla gestione operativa al marketing. Da un punto di vista operativo, il
supporto fisico fornisce le infrastrutture nelle quali viene svolta l’attività in
se stessa. Il punto di vista del marketing è più ampio e si basa sulla psicologia ambientale, per indicare come il supporto fisico può essere alla base
del concetto di servizio.
Il Capitolo 7, “Il personale nelle attività di servizi”, è incentrato sulle
politiche per la gestione delle risorse umane, che svolgono un ruolo fondamentale nell’influenzare gli individui che forniscono materialmente il ser-
30
Capitolo 1
vizio. Ci occuperemo in particolare di due pratiche emergenti: il conferimento di poteri discrezionali al lavoratore (empowerment) e il suo affrancamento (enfranchisement). Tali metodi di gestione si sono rivelati fortemente
motivanti per il fornitore dei servizi. Nell’ambito del commercio al dettaglio, per esempio, aziende come la Nordstrom hanno combinato il conferimento di maggiori poteri al lavoratore con la sua partecipazione agli utili
dell’azienda, in modo da coinvolgere i dipendenti nell’andamento dell’azienda stessa.
I Capitoli 8 e 9 trattano le strategie di comunicazione e la determinazione dei prezzi dei servizi. In questi capitoli c’è un’evidente sovrapposizione
con i modelli e le teorie di marketing attuali. Anche in questo caso cercheremo di sottolineare le caratteristiche peculiari dei servizi con riferimento
alle politiche di comunicazione e di prezzo, evidenziando inoltre come tali
politiche influenzino l’esperienza del servizio. Il Capitolo 8, “Strategie di
comunicazione”, mostra come la gestione delle aspettative sia cruciale nei
servizi e come comunicazioni male indirizzate possano avere conseguenze
notevoli sul servizio e sui consumatori. Inoltre, la comunicazione può essere diretta al personale dell’azienda oltre che ai clienti esterni. Il Capitolo 9,
“Politiche di prezzo”, è incentrato su tre caratteristiche dei servizi che influiscono sulla determinazione dei prezzi: la natura dei costi nei servizi,
l’influenza del fattore tempo sulla capacità produttiva e il ruolo del cliente
come parte del processo produttivo.
Parte III: Competer
e nei servizi
Competere
Quest’ultima parte si concentra sugli strumenti che l’impresa di servizi può
utilizzare per ottenere un vantaggio competitivo. Ci occuperemo inoltre
della competizione per gli spazi e i siti nel corso dell’espansione dell’impresa nel territorio nazionale e internazionale; in quest’ambito discuteremo anche il ruolo giocato dal franchising. Nel Capitolo 10, “Le strategie
competitive generiche”, ci occuperemo della competizione per attrarre nuovi
segmenti di clientela nello stesso punto di erogazione di servizi e della competizione per offrire nuovi tipi di servizi. Presenteremo inoltre una panoramica
sul contenuto degli altri capitoli di questa parte.
La soddisfazione del cliente come strategia è invece il tema del Capitolo
11, “Il sistema per gestire la soddisfazione del cliente”. Esso indica che non
basta limitarsi a misurare il grado di soddisfazione del cliente, ma bisogna
creare una giustificazione economica per fare investimenti mirati a questo
obiettivo; si deve inoltre creare un sistema che permetta di comprendere e
gestire i fattori che portano a tale soddisfazione.
Una strategia competitiva basata sul recupero del disservizio è descritta
nel Capitolo 12, “Il recupero del disservizio”. Nessuna impresa può fornire
sempre servizi perfetti al 100%, ma gli errori possono essere sfruttati a pro-
La rivoluzione dei servizi
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prio vantaggio, se esistono corretti programmi di recupero. Il risultato di
tali programmi può addirittura essere il miglioramento del livello di soddisfazione del cliente. Il Capitolo 13, “Il sistema per gestire il mantenimento
dei clienti”, sarà appunto dedicato alle tecniche per conservare la clientela
acquisita, fattore molto importante nella strategia di un’impresa di servizi.
Negli anni scorsi il tema della qualità dei servizi come strumento competitivo è stato molto discusso. Un “programma qualità” di successo deve
interessare ogni parte dell’organizzazione e può avere grande effetto sul
consumatore. Il Capitolo 14, “La qualità del servizio”, descrive un modello
per assicurare la qualità dei servizi e mostra come esso può venire applicato.
Infine, il Capitolo 15, “Costruire un’organizzazione incentrata sul cliente”, illustra le modalità per creare un orientamento al cliente nell’impresa
di servizi come strumento competitivo. Questo capitolo prende anche in
esame il fatto che a volte il marketing viene un po’ emarginato nei servizi, e
illustra le azioni necessarie per ristabilire la giusta attenzione verso il cliente.