INGEGNERI - numero 1 | gennaio-marzo 2014
12
> INGEGNERIA ECONOMICA
A cura dell’Associazione Italiana di Ingegneria Economica
Metriche e indicatori di performance
Strumenti essenziali per la programmazione e il controllo
di Massimiliano Arena *
La finalità di una metrica, sia essa applicata ad un progetto specifico o ad un aspetto di general
management, è di fornire una
corretta informazione quantitativa in modo tempestivo, sostanziato ed aggiornato allo stakeholder interessato.
Pur nella sua generica semplicità, l’affermazione precedente lascia intuire quanto possa essere
complesso realizzare un sistema
operativo in grado di garantire
la disponibilità di dati con le caratteristiche definite.
Peraltro, la necessità di questo
approccio sistematico, è basata
sul fatto che, senza metriche efficaci, il decisore (generalmente il gestore o manager) non è
in grado di rispondere correttamente ed opportunamente a situazioni che richiedono azioni
specifiche di governo.
Alcune ricerche [1], ad esempio,
hanno evidenziato come la causa della disruption di oltre il 70%
dei progetti in ambito IT, sia attribuibile alla mancata corretta gestione delle metriche di
project management.
Sebbene parziale, questo dato
rende conto di una urgenza centrale nella gestione di una sempre crescente complessità, sia
strategica che esecutiva, caratterizzata da notevole dinamismo:
decisioni rapide e consistenti, necessitano di informazioni concise, di ‘alta qualità’, sullo stato
del sistema. Senza metriche efficaci, il decisore non è in grado di effettuare scelte ‘informate’, lasciano prevalere l’incertezza nella costruzione delle quale
azioni correttive, ed infine nel
loro risultato.
È evidente che anche scelte basate su dati opportunamente
costruiti, potranno rivelarsi non
sufficienti, o non risolutive, soprattutto in contesti ad elevata complessità; esse saranno però sempre razionalmente giustificabili e basate su una analisi
consapevole.
Va detto che, per molto tempo, il management ed il project
management si sono focalizzati e tuttora spesso si focalizzano, su metriche classiche, in definitiva riconducibili a misure di
tempi e costi. Più recentemente
si è apprezzato come i progetti
più complessi possano richiedere specifici e più ampi set di metriche o indicatori; ciò non è sorprendente, considerando la natura di unicità dei progetti o di
molte iniziative di impresa.
Prima di passare ad una breve
caratterizzazione delle metriche
e degli indicatori di performance (Key Performances Indicators
- KPIs), pare doverosa una considerazione.
La messa a punto di un gruppo
di parametri di misura e controllo, non è la panacea risolutoria
dei problemi della pianificazione
strategica o esecutiva. Gli strumenti di controllo vanno utilizzati con consapevolezza dei propri limiti; in breve essi rappresentano una sorta di cruscotto per
un pilota che in base alle indicazioni, decide quali azioni intraprendere per perseguire la rotta desiderata.
La valutazione di KPI e metriche saranno punti di partenza
per una analisi più approfondita, e potranno indicare in modo
metodico, le possibili aree di intervento.
Dunque, come accennato, un
buon sistema di metriche, garantisce l’informazione sullo stato di
un progetto e in molti casi una
base per costruire una proiezione dell’evoluzione futura.
Vale la pena di fare un cenno alla
genesi principale delle metriche
nel project management, in modo da capirne meglio lo sviluppo
logico, per poi ampliare il discor-
so alla pianificazione aziendale.
Già negli anni ’60, il Dipartimento della Difesa USA, impose l’utilizzo del Cost/Schedule Control
System (C/SCS) [2], introducendo
poi nel ’97 l’Earned Value Management System (EVMS).
Esso costituisce tutt’oggi il set
di riferimento delle metriche di
controllo di un progetto. Uno
specchietto riassuntivo dei principali parametri EVMS è riportato nella Tabella I.
Le metriche provvedono a formare un early warning system
che permette all’analista o al decisore, di agire conseguentemente e fungono da risk triggers, al
fine di minimizzare gli impatti
dei rischi relativi ai parametri da
esse misurati, rendendoli in primis, quantitativi.
Un semplice esempio, è quello di un progetto con CPI = 1,2
che porgendo una situazione di
extracosto del 20%, indica che,
continuando il trend dei costi in
modo invariato, il progetto avrà
con ogni probabilità, un costo
totale del 20% superiore al budget iniziale.
Esistono naturalmente, parecchie formulazioni più elaborate che considerano anche altre
metriche per eseguire le stime a
finire, e vasta è la letteratura in
merito [3][4] et al.
I vantaggi principali nell’ utilizzo
di un sistema di metriche, possono essere riassunti nei seguenti:
- delineano in modo quantitativo lo stato (costi, tempi, previsione di ritorno economico…);
- identificano una tendenza e
una possibile evoluzione;
- danno una ragionevole immagine della salute di un progetto
o iniziativa;
- sono fonti di informazione critiche per il controllo;
- sono la base per l’implementazione di azioni correttive.
Tutto ciò è ‘ottimo ed abbondante’, ma che ne è della individuazione delle possibili cause di indici pessimi? Possono le metriche (e soprattutto quali di queste) dare conto di questi aspetti?
Domande cruciali, su cui torneremo a breve, dando per ora l’esempio di alcune limitazioni intrinseche del sistema EVM:
- tempi e costi sono di fatto le
metriche fondamentali, derivando le altre da queste;
- le misure possono essere inaccurate, costruite su dati parziali;
- qualità e valore di un progetto,
soprattutto in contesti complessi, non possono limitarsi al solo
paradigma costi/ tempi;
- valori ‘pessimi’ forniti dalle metriche, non dicono quali azioni
correttive, debbano essere intraprese per migliorarli;
- clienti e stakeholder, non sono
spesso avvezzi alla comprensione ed alla considerazione della
metrica quale strumento efficace di controllo.
Inoltre le metriche EVM non possono, per esempio, facilmente misurare fatti fondamentali quali una pianificazione poco realistica, una scarsa gestione, una bassa qualità delle risorse, una stima approssimata
di un budget.
Ciò porta ad intuire come sia necessario istruire un set up di metriche congruente ad esigenze
più ampie ad una visione globale del “sistema progetto”.
Si possono fare a questo punto
alcune considerazioni.
- L’organizzazione aziendale, di
concerto con il project manager,
dovrà comprendere quali siano
le metriche critiche, identificandole e contestualizzandole.
- Sarà necessario un accordo tra
i principali stakeholder, su quali
siano le metriche guida.
- Le metriche guida, potranno ed
in generale dovranno, cambiare
BCWP = Budgeted Cost of Work Performed (à Earned Value )
ACWP = Actual Cost of Work Performed
BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled
CV (Cost Variance ) = BCWP-ACWP
SV (Schedule Variance) = BCWP- BCWS
Efficienza di Costo à Cost Performance Index ( CPI) = BCWP/ACWP
Efficienza di Tempo à Schedule Performace Index (SPI) = BCWP/BC
Tabella 1 - Principali metriche e KPIs EVM
Figura 1
Variabile
Risultato Scopo
Reporting
Orizzonte
temporale
Destinatari
Business
Progetto
Economico/finanziario
Performance di progetto
Raggiungimento obiettiDati in tempo reale
vi strategici
Mensile / quadrimestrale Mensile/ real time
Piano pluriennale
Vita del progetto/programma
Top management/ Shareholders
Stakeholders /management
Tabella 2 – Metriche di general management e di progetto
Business
related
ROI ( Return on Investment) Applicabile
NPV ( Valore Attuale Netto) Applicabile
PP ( Payback Period)
Applicabile
Riduzione Costi
Applicabile
Opportunità (Change Ordes) Applicabile
Profittabilità (i.e. EBIT )
Applicabile
Metrica
Figura 2- Milestone Trend Analysis
(i.e. essere sostituite da altre) durante il progetto.
neral management (o business
planning) e di progetto.
Quest’ultimo aspetto pone in
evidenza un dualismo tra due
‘mondi’ di metriche: quello del
general management, che trova
naturale espressione nel sistema
delle balance scorecard (BSC) [5]
e quello dei progetti.
Nel primo caso infatti, di contesto più strategico, le metriche provenienti da un approccio top-down possono variare
tipicamente nel lungo periodo;
nel secondo l’ambiente è operativo e legato ad un cambiamento che si verifica durante la vita
di un progetto, dunque per un
periodo medio o breve.
La matrice e l’impostazione generale dei due sistemi sono del
tutto simili nel mondo strategico ed in quello esecutivo. In figura 1, è riportato uno schema di logica BSC, nel quale, partendo dal livello di impostazione generale d’ impresa (visione
aziendale), tramite l’area strategica ed alcune aree operative tipiche (finanza, cliente, sviluppo
e processi interni), si giunge alla definizione delle metriche che
esprimono in dettaglio le misure
dei concept aziendali.
È utile osservare come nella
evoluzione contemporanea del
project management, sia in atto una osmosi tra questi due
gruppi, anche in considerazione di come il project management stia divenendo strumento ed approccio sempre più diffuso in contesti esterni alla tradizionale gestione di progetto.
Ciò rende conto della crescente
complessità e dell’approccio globale che essa richiede.
L’aspetto evidenziato ora, diviene ancor più evidente entrando
nel merito delle metriche tipiche
di sviluppo strategico di un business o nella costruzione di un
business plan; le più comuni, in
sintesi si possono elencare nella
tabella 3, dove si sono indicate
quelle applicabili in modo bivalente alla gestione di progetti di
complessità medio alta ed alta.
È possibile, alla luce delle argomentazioni proposte, declinare
più specificamente, la struttura
e l’anatomia di una metrica. Alcuni principi, guideranno la definizione:
- ciò che non è misurabile, non è
governabile,
- non è possibile comprendere a
fondo un aspetto (di progetto, di
business, di fisica …), se questo
non può essere misurato.
Le caratteristiche di una metrica
possono essere identificate nel
seguente insieme di base:
- è necessaria ed ha un obiettivo,
- è legata ad un target,
- può essere misurata in modo
affidabile ed accurato,
- riporta una condizione effettiva di uno stato,
- è uno strumento di gestione e
di decision making,
- supporta la valutazione delle
previsioni.
Normalmente si suddividono le
metriche in:
a) Indicatori di Risultato (RI): ci
dice cosa abbiamo ottenuto fino ad ora.
b) Indicatori di performances
(KPIs): sono indici di quali potranno essere i risultati futuri (i.e. dove potremmo andare
a finire?).
Nella tabella 2, sono riportate alcune aree di interesse, nell’ambito della quali si rende necessario l’utilizzo delle metriche di ge-
Nel contesto della gestione progetti, le metriche più utilizzate sono quelle attinenti a: tempi, costi, scopo e cambio di scopo (configuration control), qualità e mitigazione del rischio ed
incremento delle opportunità.
E tra di esse spiccano i tipici KPIs
(oltre a quelli citati in tabella 1):
- % WBE (Work Breakdown Element) in linea con il programma
- % WBE in linea con il budget
- % variazione margini operativi
- Variazione contingencies ( i.e.
porzione budget allocata alla
mitigazione del rischio)
- Tasso di utilizzo delle risorse
- Numero di ore non coperte
da risorse
- Milestone di progetto raggiunte versus milestone mancate.
Quest’ultima spesso corredata e
rappresentata tramite Milestone Trend Analysis (MTA): certamente anche un grafico quantitativo è una metrica, e molto efficace (figura 2).
Vale la pena, citare , per completezza, altre 3 metriche piuttosto
diffuse nella gestione operativa
dei progetti:
1) rapporto tra risorse pianificate
e risorse effettivamente allocate;
2) % WBE ad alto contenuto di
rischio;
3) Fattore di complessità del progetto/ programma.
L’ampia disponibilità di gruppi e
classi di metriche inducono a meditare sui criteri e sulla base di selezione del parametro adeguato
a descrivere e misurare aspetti
strategici ed operativi, in diverse fasi del ‘life cycle’.
Le caratteristiche elencate in precedenza, possono essere un ottimo punto di partenza per ese-
PoC (% of completion)
Applicabile
Market Share
Applicabile
Tasso di Crescita Vendite
Applicabile
Project/
Program related
Applicabile
Applicabile
Applicabile
Applicabile
Applicabile
Applicabile
Generalmente
non applicabile
Generalmente
non applicabile
Generalmente
non applicabile
Tabella 3 – Metriche business e project/program related
Metriche di facile
quantificazione
ROI, NPV, IRR,
EBIT, PP,
Cash Flow,
PoC
Metriche di difficile quantificazione
Soddisfazione stakeholder,
Soddisfazione cliente,
efficienza relazioni commerciali,
motivazione del team,
potenzialità di mercato
Tabella 4 – Metriche di facile e difficile quantificazione
guire una selezione consistente.
A ciò si aggiungano elementi certamente non trascurabili:
1) implementare ed utilizzare
correttamente un sistema di metriche congruentemente aggiornate, ha un costo che va valutato in relazione alla dimensione
del progetto o del business in
oggetto ed alla maturità dell’organizzazione;
2) la condivisione e la consapevolezza da parte dell’organizzazione sulle metriche da utilizzare, che deve impegnarsi a promuovere un uso consapevole ed
effettivo (i.e. non solo finalizzato ad eleganti presentazioni da
‘board of directors’);
3) flessibilità nel riesaminare criticamente, al variare delle condizioni, di business o di progetto, il
set di metriche utilizzato, avendo il ‘coraggio’ di non ancorarsi
a modelli o indici desueti.
Oltre alle misure classiche per le
quali la definizione risulta relativamente semplice, la complessità e la molteplicità delle interfacce, più volte citata, richiedono spesso la quantificazione di
valori per loro natura più indefiniti o ‘intangibili’, che esprimono però aree di interesse cruciali
sul piano strategico ed esecutivo.
La tabella 4 mette confronto alcune di queste, ed è facile intuire come la caratterizzazione di
metriche non convenzionali sia
tutt’altro che banale.
Quest’ultimo aspetto è senza
dubbio una delle aree oggetto
di maggior sviluppo nella definizione di un sistema di metriche; esso riflette l’analogia della generale tendenza riscontrabile nella prevalenza che le soft
skills stanno avendo nei confronti delle hard skills, in ambito di
Project Management e business
management [6].
Conclusioni
Le metriche sono strumenti necessari sia sul piano strategico
che operativo , per costruire una
analisi quantitativa, base per un
processo sostanziato di decision
making.
È possibile individuare delle caratteristiche principali per costruire metriche efficaci, che siano comprese e condivise nell’abito della organizzazione aziendale o di progetto.
Al variare delle condizioni o dello scenario generale, le metriche
vanno aggiornate, nella definizione e nel contenuto, anche in
aree di interesse critico ma di più
difficile caratterizzazione quantitativa.
Bibliografia
[1] KERZNER H., Project management metrics, KPIs and dashboards, John Wiley & Sons, 2011.
[2] DoD Instruction 70002-2-;
DoD Registration 5000-2-R.
[3] KERZNER H., Project Management, John Wiley & Sons, 2011.
[4] POJAGA L., Ricerca operativa
per il Management ed il Project
Management, UNICOPLI-2000.
[5] KAPLAN R., NORTON D.,
Putting the balance score card
to work, Harvard Business Review, 1993.
[6] PMI BOK 2004, PMI BOK 2012.
[7] Giornata AICE 2012, Metriche
di Project Control & Project Based Enterprise.
[8] DI CASTRI G., PATRONE P.D.,
Lineamenti di ingegneria economica, Alinea, 2006.
[9] ARENA M., La Percentage
of Completion come metrica di
project control in “Ingegneri”,
Maggioli Editore, 2010.
[10] ARENA M., Introduzione al
Project Control e principali metriche, Seminario AICE/ Politecnico di Milano, 2013.
[11] www.aice-it.org/articoli-epubblicazioni.
* Vice presidente AICE,
Senior Project Manager IPMA
Certified
INGEGNERI - numero 1 | gennaio-marzo 2014
13
> IN CANTIERE
Una pompa di calore tutto fare
ELFOPack Clivet protagonista di Casaunica a Biella
A cura della Redazione
Sono stati impiegati solamente
quattro mesi per la realizzazione a costi contenuti di Casaunica, l’edificio Zero Energy e Zero Emission il cui cuore impiantistico è la pompa di calore ELFOPack di Clivet: un dispositivo
davvero tutto fare che, da sola,
riscalda, raffredda, produce acqua calda sanitaria, rinnova e
purifica l’aria, recupera il calore dell’aria espulsa e sfrutta l’energia rinnovabile.
L’edificio
Costruita nel 2010, Casaunica è
una casa singola da 190 m2 calpestabili su due piani fuori terra di cui 100 al pian terreno destinati a zona giorno ed ufficio
e 90 al primo piano adibiti a zona notte con un’occupazione di
una famiglia costituita da 4 persone, a cui se ne aggiungono altre 3 in orario d’ufficio.
L’edificio sorge a Chiavazza in
provincia di Biella, una zona caratterizzata da inverni freddi con
frequenti nevicate e gelate, primavera e autunno molto piovosi, estati calde e afose con temperature che arrivano a toccare o
addirittura superare i 35°C (Zona
Climatica E: 2.589 gradi giorno).
Nelle intenzioni dei proprietari
l’immobile doveva essere in grado di garantire il benessere abitativo, essere sostenibile sia dal
punto di vista ambientale (casa zero emissioni) che economico, azzerando i costi di gestione
grazie ad una perfetta autonomia energetica, essere realizzato in tempi brevi e con costi certi ed accessibili.
Caratteristiche dell’involucro
Casaunica è costituita da una
struttura mista in cemento armato ed acciaio totalmente antisismica dall’altissimo isolamento termico grazie a due sistemi
a cappotto, uno esterno in EPS
sinterizzato da 25 cm ed uno in-
terno da 5 cm, oltre ad una controparete in cartongesso isolato
con lana minerale da 5 cm e lastre da 2 cm. I serramenti hanno
esterno in alluminio, sistema di
taglio termico con sezioni in poliuretano incamerato da PVC, interno in legno e triplo vetro, alcuni con gas Argon ed altri con
gas kripton,e presentano valori
Ug di solo 0,4 Wm2k.
Anche le fondazioni sono isolate e dotate di un vespaio ventilato con intercapedine per l’eliminazione del gas radon proveniente dal sottosuolo.
Il risultato è un’abitazione che
risulta perfettamente ermetica, senza alcuna perdita energetica incontrollabile dovuta a
spifferi o fessurazioni nell’involucro edilizio.
La soluzione impiantistica
La soluzione impiantistica si basa su ELFOPack, la pompa di calore aria-aria per riscaldamento,
raffrescamento, produzione di
acqua calda sanitaria, deumidifica estiva, rinnovo e purificazione dell’aria ad altissima efficienza grazie ai filtri elettronici H10.
L’unità, che utilizza i condotti della ventilazione meccanica
per il trasferimento del caldo e
del freddo, integra in sé un accumulo da 180 litri e recupera tutto l’anno sia l’energia contenuta
nell’aria espulsa, che quella solare indiretta contenuta nell’aria esterna attraverso un circuito termodinamico in pompa di
calore che la moltiplica e la utilizza per portare l’aria immessa
alla temperatura richiesta.
Grazie all’abbinamento con un
impianto fotovoltaico da 3,6
kWp realizzato con pannelli di
tipo c.i.s. a film sottile per la produzione di energia elettrica, il
fabbisogno energetico dell’abitazione è coperto al 100% con
fonti rinnovabili in quanto si utilizzano piastre ad induzione per
svolgere la cottura dei cibi.
Grazie ad una progettazione
attenta fin dalle fasi iniziali alle necessità termiche dell’edificio in relazione alle condizioni
climatiche del luogo, all’occupazione e alle sinergie tra l’involucro e le diverse tecnologie
installate, la casa, che presenta un consumo annuo di energia primaria inferiore a 15Kwh/
m2 all’anno, rientra nella classe
di casa passiva ed è completa-
mente autosufficiente dal punto di vista energetico.
Il monitoraggio per un intero
anno dei costi di esercizio ha dimostrato inoltre come, grazie
alla combinazione di ELFOPack
con un involucro particolarmente performante ed un impianto
fotovoltaico per la produzione
di energia elettrica, sia possibile non solo avere il comfort totale senza consumare energia pri-
maria, ma addirittura ottenendo un saldo attivo in bolletta.
La casa è stata infine costruita
nel tempo record di 120 giorni e
ad un costo molto vicino a quello dell’edilizia tradizionale, grazie ad una struttura a secco mista in acciaio e cemento armato composta in opera e ad ELFOPack, che racchiudendo in sé
tutti gli elementi di una centrale
termica oltre a quelli per la ventilazione meccanica e utilizzando per la trasmissione del calore i
condotti della ventilazione meccanica, ha semplificato notevolmente l’impianto, contribuendo
a snellire le operazioni di installazione, senza togliere spazi abitativi utili all’interno dei locali.
Per informazioni
www.clivet.com
L’autorevolezza di Solarexpo, alla sua 15a edizione, e l’integrazione di tutte le tecnologie
energetiche innovative a The Innovation Cloud.
Solarexpo | The Innovation Cloud, una mostra-convegno a carattere multi-tecnologico per:
•
•
•
•
•
•
•
•
le rinnovabili elettriche
le tecnologie dell’accumulo di elettricità
le tecnologie delle reti intelligenti
la mobilità elettrica e ibrida
le tecnologie per le smart city
le rinnovabili termiche
l’efficienza energetica negli edifici e l’architettura sostenibile
l’efficienza energetica nell’industria
… e la loro ibridazione per edifici, reti, città intelligenti.
MOSTRA E CONVEGNO INTERNAZIONALE
FIERA MILANO - RHO • 7 - 9 MAGGIO 2014
www.innovationcloud-expo.com
www.solarexpo.com
