Piano aziendale 2010

Allegato B alla deliberazione n.
Regione del Veneto – Azienda ULSS 14 di Chioggia
P I A N O
A Z I E N D A L E
2010
Piano Aziendale 2010
Pagina 1
INDICE
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4.1
1.5
2.
2.1
2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.3.6
2.4
2.5
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
4.
4.1
4.2
4.3
4.3.1
4.3.2
4.4
4.5
4.6
4.7
5.
PREMESSA: NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO DELL’AZIENDA ULSS 14
DI CHIOGGIA
OBIETTIVI REGIONALI ED AZIENDALI
INTERVENTI IN AREA VASTA ED INTEGRAZIONE CON L’AZIENDA ULSS 12
VENEZIANA
IL MANTENIMENTO DI ALCUNE COLLABORAZIONI CON L’AZIENDA ULSS
16 DI PADOVA A SEGUITO DELLO SCORPORO DEI COMUNI DELLA
SACCISICA
PIANO PER LA SICUREZZA DEI LAVORATORI
IL PROGETTO “BENESSERE ORGANIZZATIVO”
L’ATTIVITA’ DEI COMITATI PARITETICI PARI OPPORTUNITA’ E CONTRO IL
FENOMENO DEL MOBBING
AREA SANITARIA
PIANO DELLA QUALITÀ – ACCREDITAMENTO
IL SERVIZIO DELLE PROFESSIONI SANITARIE
L’OSPEDALE
ATTIVITA’ DIPARTIMENTALI INTEGRATE
DIPARTIMENTO EMERGENZA E CURE CRITICHE E DEI SERVIZI
DIPARTIMENTO CHIRURGICO
DIPARTIMENTO MEDICO
AREA MATERNO – INFANTILE
DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE
LE PRESTAZIONI AMBULATORIALI: LE NUOVE PRESCRIZIONI DI
APPROPRIATEZZA
LA FARMACIA OSPEDALIERA E DEL TERRITORIO
AREA SOCIO – SANITARIA
ATTIVITÀ DEL DISTRETTO SOCIO SANITARIO
PSICHIATRIA
PIANO DI ZONA, TOSSICODIPENDENZE, MATERNO INFANTILE E
DISABILLITA’
NUCLEO CURE PALLIATIVE (NCP)
AREA AMMINISTRATIVA
REVISIONE DELLE FUNZIONI (PROFILI DI RESPONSABILITÀ E DELEGHE)
GESTIONE DI BUDGET E REPORTING: IL SISTEMA DI CONTROLLO
DIREZIONALE
PIANO DELLE POLITICHE DEL PERSONALE: LA NUOVA DOTAZIONE
ORGANICA
PIANO DELLA FORMAZIONE E DELL’AGGIORNAMENTO PROFESSIONALE
(CORSI E.C.M.). LA FORMAZIONE IN AREA VASTA.
ATTIVITÀ INTEGRATA DELL’UFFICIO FORMAZIONE – COMUNICAZIONE E
RAPPORTI CON I CITTADINI – UTENTI
PIANO DEGLI ACQUISTI ED INVESTIMENTI. AREA VASTA
PIANO DEI LAVORI
PIANO PER L’INFORMATICA
PIANO ECONOMICO – FINANZIARIO.
CITTADELLA SOCIO – SANITARIA DI CAVARZERE S.R.L.
Piano Aziendale 2010
Pag. 4
Pag. 6
Pag. 9
Pag. 9
Pag. 26
Pag. 30
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Pag. 36
Pag. 39
Pag. 41
Pag. 42
Pag. 45
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Pag. 59
Pag. 60
Pag. 65
Pag. 67
Pag. 69
Pag. 70
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Pag. 75
Pag. 78
Pag. 81
Pag. 82
Pag.83
Pag. 85
Pag. 89
Pag. 92
Pag. 93
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Pag. 99
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Pag.104
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1.
PREMESSA:
NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO DELL’AZIENDA ULSS 14 DI
CHIOGGIA
Pag. 4
1.1
OBIETTIVI REGIONALI ED AZIENDALI
1.2
INTERVENTI IN AREA VASTA ED INTEGRAZIONE CON L’AZIENDA ULSS
12 VENEZIANA
Pag. 9
1.3
IL MANTENIMENTO DI ALCUNE COLLABORAZIONI CON L’AZIENDA
ULSS 16 DI PADOVA A SEGUITO DELLO SCORPORO DEI COMUNI DELLA
SACCISICA
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1.4
PIANO PER LA SICUREZZA DEI LAVORATORI
1.4.1 IL PROGETTO “BENESSERE ORGANIZZATIVO”
1.5
Pag. 6
Pag.26
Pag.30
L’ATTIVITA’ DEI COMITATI PARITETICI PARI OPPORTUNITA’ E CONTRO
IL FENOMENO DEL MOBBING
Pag.32
Piano Aziendale 2010
Pagina 3
1.PREMESSA:
NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO DELLA AZIENDA ULSS
14 DI CHIOGGIA
La Legge Regionale n. 5 dicembre 2008, n. 22 “Modifiche all’allegato A) di cui all’articolo 9,
comma 1, della legge regionale 14 settembre 1994, n. 56 “Norme e principi per il riordino del
servizio sanitario regionale in attuazione del decreto legislativo 30 dicembre 1992, n. 502
“Riordino della disciplina in materia sanitaria”, così come modificato dal decreto legislativo 30
dicembre 1992, n. 502 “Riordino della disciplina in materia sanitaria”, così come modificato dal
decreto legislativo 7 dicembre 1993, n. 517”e conseguente inserimento dei comuni di
Arzergrande, Brugine, Codevigo, Correzzola, Legnaro, Piove di Sacco, Polverara, Pontelongo, S.
Angelo di Piove di Sacco all’interno dell’ULSS n. 16” e la successiva D.G.R.V. n. 3692 del
30.11.2009 “Azienda ULSS 14 e Azienda ULSS 16. Modifica della scheda di dotazione
ospedaliera, di cui alla L.R. 39/1993, approvata con DGR n. 3223 del 8 novembre 2002 e
successive integrazioni modifiche. Deliberazione n. 39/C del 17 marzo 2009 – art. 14 della Legge
Regionale 3 febbraio 1996, n. 5”, hanno disposto lo scorporo dei Comuni della Saccisica
dall’Azienda ULSS 14 di Chioggia ed il loro accorpamento nell’Azienda ULSS 16 di Padova,
determinando così un nuovo assetto organizzativo ospedaliero e territoriale nella stessa ASL 14.
L’inizio dell’anno 2010, è quindi forzatamente caratterizzato dallo scorporo avvenuto dal 1
gennaio dei servizi socio – sanitari presenti nei comuni della Saccisica, con la necessità iniziale di
dover comunque garantire i servizi, anche oggetto di scorporo, ed evitare qualsiasi disagio per
l’intero bacino di utenza del territorio di riferimento fino al 31.12.2009.
Coerentemente con i principi che hanno uniformato le decisioni delle due Aziende nello stabilire i
criteri del piano di scorporo, l’Azienda ULSS 14 di Chioggia ha stipulato con l’Azienda ULSS 16
di Padova una convenzione finalizzata alla continuità dei servizi istituzionali, alla graduale
separazione delle attività in corso, ad evitare soluzioni di continuità potenzialmente pericolose e
comunque dannose per i cittadini.
La collaborazione continuerà fino alla fine del 2010, riducendosi in modo graduale, man mano che
ciascuna della due Aziende riuscirà a gestire autonomamente i servizi oggetto di collaborazione.
Nel contempo, l’Azienda ULSS 14 di Chioggia, dovrà ricercare nuovi equilibri al proprio interno
e nuovi riferimenti all’esterno per adempiere a tutti i compiti di istituto, garantire i LEA,
adempiere agli atti programmatici nazionali e regionali con la qualità e la sicurezza richiesta dalle
vigenti norme, in particolare riguardanti l’accreditamento istituzionale.
Piano Aziendale 2010
Pagina 4
La Direzione Generale è chiamata ad approvare il nuovo Atto Aziendale, a stabilire le nuove
articolazioni organizzative dei servizi amministrativi, sanitari e socio sanitari, nonché le linee
funzionali di attività sia nel territorio che nell’ospedale, ma anche extra aziendali con particolare
riferimento alle integrazioni di attività nell’area vasta veneziana. Ed è proprio nell’area vasta che
l’Azienda ULSS 14 di Chioggia dovrà trovare nuovi equilibri e nuovi riferimenti per garantire
continuità delle cure e percorsi collaudati per i cittadini del proprio bacino di utenza sia nei servizi
territoriali che nell’ospedale, nell’integrazione dei servizi territoriali ed ospedalieri (in senso
bidirezionale) e nei così detti secondi
livelli di cura, normalmente presenti e da ricercarsi
nell’ospedale di riferimento per l’area vasta.
L’adesione e/o le proposte di integrazione dei servizi nell’area vasta – a seguito dell’avvenuto
scorporo – acquista una nuova dimensione ed un nuovo interesse, in quanto non solo finalizzata al
miglioramento della qualità ad alla riduzione dei costi, bensì anche ad aggiungere servizi mancanti
ed a complementare i percorsi del paziente con gli interventi terapeutici nei Centri di 2° livello.
Il corrente anno sarà inoltre decisivo per comprendere i tempi ed i modi per la realizzazione del
Nuovo Ospedale, ovvero in alternativa, per procedere alla necessaria ristrutturazione dell’attuale
Presidio Ospedaliero, per comprendere le dimensioni ed il bacino di utenza di riferimento, che
potrà portare ad una futura nuova articolazione territoriale dell’Azienda Sanitaria ovvero anche a
diversi livelli di integrazione.
Nel frattempo, comunque, sarà prestata grande attenzione sulle funzioni ospedaliere, dovendo dare
applicazione alle relative schede approvate con la recente Deliberazione della Giunta Regionale n.
3.692 del 30 novembre 2009, che prevedono – tra l’altro – l’istituzione di nuove strutture
complesse, quali le Unità Operative di Oncologia, Oculistica e Terapia Fisica.
Da tener presente inoltre che lo scorporo dall’ASL 14 dei Comuni della Saccisica ha determinato
fin dal mese di gennaio un aggravio nella situazione finanziaria dell’ASL 14, con conseguenti
ritardi di pagamento e contenzioso con i fornitori; in sintesi la “rimessa” mensile della Regione,
quasi dimezzata dal corrente anno non consente il pagamento dei debiti pregressi fino a tutto il
31.12.2009, se non per gravi ritardi e con l’utilizzo costante delle anticipazioni di cassa da pare del
tesoriere.
Anche la situazione economica di Bilancio presenta un tendenziale deficit superiore agli anni
precedenti perché la quasi totalità delle “fughe” storiche di pazienti (circa 25 MLN di €) – a
seguito dello scorporo è rimasta in carico all’Azienda ULSS 14 di Chioggia.
Piano Aziendale 2010
Pagina 5
1.1 OBIETTIVI REGIONALI ED AZIENDALI
Con la deliberazione della Giunta Regionale n. 2860 del 07.10.2008, sono stati assegnati, per il
triennio 2008 – 2010, gli obiettivi ai Direttori Generali di ULSS, Aziende Ospedaliere e IOV,
suddivisi per aree omogenee in attuazione della normativa vigente e degli atti regionali già assunti
per le singole aree. Inoltre con la nota della Regione del Veneto prot. n.692147/50.00.00 del
30.12.2008, il Segretario Regionale alla Sanità e Sociale ha specificato i pesi e gli indicatori
associati agli obiettivi stessi. I pesi si riferiscono agli obiettivi, che al loro interno raggruppano più
indicatori e sono differenziati per ULSS, Aziende Ospedaliere (AO) e Istituto Oncologico Veneto
(IOV), in relazione alle diverse competenze istituzionali.
Tali obiettivi sono raggruppati nelle seguenti 7 aree omogenee:
1. Area dei servizi sanitari
a. Rispetto dei tempi massimi di attesa nell'erogazione di prestazioni ambulatoriali e di ricovero,
in conformità alle percentuali fissate dalla Giunta Regionale nel piano attuativo regionale per il
contenimento dei tempi di attesa.
b. Puntuale attivazione dei controlli interni ed esterni sull'attività delle strutture sanitarie
pubbliche e private.
c. Rispetto del tasso di ospedalizzazione programmato.
d. Programmazione integrata dell'attività ambulatoriale.
e. Attuazione delle aree vaste.
2. Area della risorse socio-sanitarie
a. Rispetto delle scadenze e dei requisiti di qualità previsti dalla normativa nazionale e/o regionale
nella produzione dei flussi informativi costituenti il nuovo sistema informativo sanitario.
b. Riorganizzazione dei sistemi informativi aziendali in un'ottica di area vasta.
c. Raggiungimento dell'equilibrio di bilancio.
3. Area della prevenzione
a. Consolidare e sviluppare i programmi di prevenzione, vigilanza e promozione della salute nei
luoghi di lavoro.
b. Consolidare e sviluppare le politiche finalizzate alla prevenzione delle malattie infettive, con
particolare riferimento alla copertura della popolazione attraverso la profilassi vaccinale.
c. Consolidare e sviluppare i programmi di screening oncologico con specifico riferimento agli
screening citologico, mammografico e colon rettale.
4. Area dei Piani e Programmi socio-sanitari
a. Sviluppare il sistema organizzativo gestionale delle CURE PRIMARIE attraverso:
Piano Aziendale 2010
Pagina 6
b. Predisposizione di un piano attuativo locale per le Cure Primarie, di durata triennale, per
l'individuazione delle strategie aziendali per il conseguimento degli obiettivi relativi alla
gestione integrata dei pazienti e alla continuità dell'assistenza , introdotti con gli accordi
regionali per la Medicina convenzionata.
c. Completamento e potenziamento delle Unità Territoriali di Assistenza Primaria (UTAP),
almeno due per azienda, conformemente agli indirizzi regionali sulla organizzazione della
Medicina convenzionata.
d. Definizione dei Patti aziendali per la realizzazione degli obiettivi specifici, del piano attuativo
locale per le Cure Primarie, concordati con i medici convenzionati.
e. Tutela della Salute Mentale rispetto dell'obiettivo di budget aziendale stabilito dal POSM
(Progetto Obiettivo Salute Mentale)
f. Per la spesa farmaceutica convenzionata e diretta:
-
adesione a progetti tesi a dare uniformità alle attività organizzative di gestione dei farmaci in
distribuzione diretta e attuazione e rispetto delle specifiche tecniche e applicative e delle
tempistiche di invio del flusso dati alla Regione, al Ministero della Salute e al Ministero
dell'Economia e delle Finanze. Strutturazione dell'organizzazione dipartimentale di area
vasta e di un disciplinare tecnico specifico che uniformi le attività di distribuzione diretta.
-
adesione alle logiche di governo della spesa farmaceutica convenzionata che, attraverso gli
accordi aziendali con la medicina generale, o altri strumenti per il contenimento della spesa
e l'appropriatezza d'uso dei farmaci, portino al rispetto del tetto del 14% su base regionale di
cui alla Legge 222/2007. Implementare azioni rivolte ai Medici di Medicina Generale con
indicatori per progetti di appropriatezza prescrittiva e razionalizzazione della spesa
farmaceutica anche in contesti trasversali ospedale - territorio.
g. Per la spesa farmaceutica ospedaliera: attuazione dei progetti dedicati attivati dalla Regione,
adesione alle Gare Regionali e di Area Vasta, anche in attuazione degli indirizzi di
appropriatezza individuati dalle specifiche Commissioni Tecniche Regionali sull'HTA
sull'utilizzo dei beni sanitari, per il rispetto dei livelli di spesa previsti dalla vigente
legislazione. Attivazione di iniziative documentate volte a favorire l'appropriatezza prescrittiva.
5. Area della sanità animale
Attuazione delle Unità di coordinamento per la sicurezza alimentare.
6. Area delle risorse umane
a. Rispetto dei vincoli economici in materia di personale.
7. Area dei servizi sociali
a. Attuazione presso tutte le Aziende Ulss dei Piani di Zona.
b. Attivazione delle Unità Valutative Multi Dimensionali presso tutte le Aziende Ulss.
Piano Aziendale 2010
Pagina 7
A seguito dell’incontro svoltosi in Regione in data 27/10/09, presso la Segreteria Sanità e Sociale,
e a seguito delle successive verifiche, il grado di raggiungimento complessivo di tali obiettivi, al
31/12/08, risulta essere pari al 75,37 % articolato nel modo seguente:
N°
AREA
PUNTEGGIO
1
Area dei servizi sanitari
15,00/20
2
Area della risorse socio-sanitarie
14,80/20
3
Area della prevenzione
6,31/10
4
Area dei Piani e programmi socio-sanitari
8,76/15
5
Area della sanità animale
5,00/5
6
Area delle risorse umane
10,00/10
7
Area dei servizi sociali
15,50/20
TOTALE
75,37/100
Sono in corso le verifiche, con i Referenti aziendali di ogni singolo obiettivo regionale, finalizzate
a focalizzare il grado di raggiungimento di tali obiettivi al 31/12/2009.
La programmazione per l’anno 2010 si è sviluppata sia nella direzione di realizzare il pieno
raggiungimento di tali obiettivi al 31/12/2010, ultimo anno di vigenza, sia nella direzione della
realizzazione di specifici obiettivi aziendali analiticamente esposti nei Capitoli 2, 3 e 4 del
presente Piano ed esplicitati anche in sede di negoziazione di budget con i Dipartimenti e le Unità
Operative.
Gli obiettivi specifici aziendali e gli obiettivi regionali sono stati declinati, a cascata, in ciascuna
unità organizzativa aziendale attraverso la contrattazione degli obiettivi di budget conclusa nel
corso del mese di aprile. Successivamente tali obiettivi verranno monitorati, con cadenza
trimestrale, anche mediante l’organizzazione di specifici incontri per le situazioni che
presenteranno scostamenti critici rispetto al grado di raggiungimento.
Piano Aziendale 2010
Pagina 8
1.2
INTERVENTI
IN
AREA
VASTA
ED
INTEGRAZIONE
CON
L’AZIENDA ULSS 12 VENEZIANA
Nell’anno in corso dovrebbero assumere una fisionomia definitiva l’ufficio acquisiti e logistica
dell’area vasta Venezia – Rovigo, con l’intensificazione delle gare centralizzate, l’inizio del
processo di unificazione delle sezioni di attività, a cominciare dai Beni Sanitari, che, pertanto,
dovrebbero cessare di essere acquistati dall’Azienda ULSS 14 di Chioggia e dalle altre Aziende
Sanitarie che fanno parte del Servizio Acquisti Centralizzato.
Rimane in capo alle singole Aziende Sanitarie l’attività alberghiero / economali, che, allo scopo,
nell’A. ULSS 14 dovrà essere rinforzata in corso d’anno.
E’ altresì previsto il consolidamento del DIMT, una maggior collaborazione per le attività di
Laboratorio, Farmacia e la prosecuzione nell’integrazione dei sistemi informatici.
Anche per il 2010 si conferma la collaborazione privilegiata con l’Azienda ULSS 12 Veneziana,
con il mantenimento dei Dipartimenti interaziendali Tecnico e Tecnologico, di Oncologia e con
l’istituzione del nuovo Dipartimento interaziendale di Chirurgia Generale, approvato con la
deliberazione n. 50 del 22.02.2010.
1.3
IL
MANTENIMENTO
DI
ALCUNE
COLLABORAZIONI
CON
L’AZIENDA ULSS 16 DI PADOVA A SEGUITO DELLO SCORPORO
DEI COMUNI DELLA SACCISICA
A seguito dello scorporo dei servizi socio – sanitari presenti nei comuni della Saccisica, transitati
all’A. ULSS 16 di Padova, si è ritenuto necessario individuare le attività amministrative, sanitarie
e sociali, che devono continuare ad essere svolte in modo congiunto tra le due Aziende, per il
corrente anno, al fine di mantenere i livelli qualitativi dei servizi interessati, senza soluzione di
continuità e danni per gli utenti per il tempo strettamente necessario a rendere autonome le due
realtà.
Con apposita convenzione, si sono quindi stabilite in modo puntuale, le specifiche attività di
collaborazione, il personale dedicato, l’impegno orario, l’arco temporale ed i relativi costi che
saranno oggetto di successiva regolazione contabile tra le due Aziende.
Di seguito si riporta il prospetto riepilogativo delle collaborazioni in questione precisando che la
regolazione contabile sarà richiesta ai competenti uffici regionali, con nota della direzione
Generale delle due Aziende, accertativa a consuntivo dell’effettiva attività svolta.
Piano Aziendale 2010
Pagina 9
SCORPORO COMUNI SACCISICA: PROSPETTO DI SINTESI DELLE ATTIVITA' E DEI COSTI INERENTI ULSS 14 E ULSS 16
COSTI SOSTENUTI DA ULSS 14
Strutture
Profilo
Qualifica
Nominativo
Oculistica
dirigente medico
direttore struttura
complessa-RNE
dr. Pino Rizzo
Orl
dirigente medico
direttore struttura
complessa-RNE
dr. Tito Sala
Urologia
dirigente medico
direttore struttura
complessa
dr. Vittorio
Gasparella
Ore
settimanali
Costo Orario
Individuale
COSTI SOSTENUTI DA ULSS 16
% Oneri
su voci
FisseCompre
nsivo
Irap
Totale
Ore settimanali
Costo Orario
Individuale
% Oneri su
voci FisseComprensivo
Irap
Totale
Scadenze
concordate
con Ulss 16
Note
AREA SANITARIA
Urologia
dirigente medico
dirigente medico
dr. Mulonia
Pediatria
dirigente medico
direttore struttura
complessa
dr. Carlo
Crivellaro
Piano Aziendale 2010
19
33,67
36,78
875,02
-
6
19
51,16
36,78
56,57
36,78
36,78
1.329,56
297,17
-
30
19
36,21
1.470,15
32,21
36,78
1.321,71
-
Pagina 10
28/02/2010
28/02/2010
28/022010
31/03/2010
31/12/2010
Il dr.
Mulonia
con
Delibera n.
88 del
08/03/2010
è stato
trasferito
presso Ulss
14.
Nefrologia/Emodialis
i
dirigente medico
dr. Giuseppe
Menella
14
32,21
36,78
616,80
30/06/2010
dirigente medico
dr.ssa Michela
Spinello
24
32,21
36,78
1.057,36
30/06/2010
31/05/2010
criticità: il
passaggio
informatico
per la
validazione
delle
Sacche del
Piovese
dovrebbe
avvenire
entro il
31/05/2010
. Per
l'esame
TRI-NA,
non
presente
nel tariffario
regionale,
è stato
utilizzazto
l'importo
degli esami
di nicchia
dell'AO di
Padova.
31/01/2010
Dal
01/02/2010
la gestione,
compreso i
trasporti
passa
all'Ulss 16,
Centro
Trasfusionale
Validazione
Sacche Sangue
dirigente medico
Piano Aziendale 2010
98.086
dr. Graziano
Ruffato
20,66
Pagina 11
82,64
criticità
Ulss14:
disponibilità
di ore e
della
copertura
della PD da
parte del
Piovese.
Pers. Tecnico di
Laboratorio
sig.ra Alessandra
Amorosi
direttore struttura
complessa
dr. Gialuca
Gessoni
6
48,06
36,78
394,42
31/01/2010
Pers. Tecnico di
Laboratorio
sig Alberto
Bonaldo
30
11,8
36,78
484,20
31/01/2010
Pers. Tecnico di
Laboratorio
sig. Michele
Bisacco
24
13,01
36,78
427,08
31/01/2010
Pers. Tecnico di
Laboratorio
sig. Davide
Sambo
24
11,8
36,78
387,36
31/01/2010
20,66
82,64
31/01/2010
Anatomia Patologica
dirigente medico
Piano Aziendale 2010
dr. Massimo
Zucchelli
6
50,21
36,78
412,06
31/07/2010
Pagina 12
Reperibilità
del
personale
Ulss 16 e
accessi
effettuati
dal
personale
Ulss 14
presso il Sit
di Piove
Autopsie: il
dr.
Zucchelli
va a
chiamata in
orario di
servizio ,
Gennaio
2010 ci
sono state
4 autopsie;
mediament
e sono 2-3
autopsie
mensii, ore
necessarie
sono 2-3
autopsie
mensile,
ore per
autopsia
compresa
parte
burocratica
Farmacia
Territoriale
dirigente
farmacista
dirigente
farmacista
dr.ssa Bianca Pari
coll.amm.vo prof.
coll.amm.vo prof.
D4
sig.ra Adriana
Longo
19
20,68
36,78
537,44
-
18
14,3
36,78
352,07
31/03/2010
30/06/2010
SISP_SIAN
31/03/2010
dirigente medico
dirigente medico
dr. Paolo
Mancarella
8
30,58
36,78
334,62
-
31/03/2010
dirigente medico
dirigente medico
dr.ssa Maria
Luisa Polo
6
33,03
36,78
271,07
31/03/2010
dirigente medico
Piano Aziendale 2010
dirigente medico
dr.ssa Laura
Zadra
6
37,37
36,78
306,69
Pagina 13
svolgono
attività
ambulatoria
le e
necroscopi
ca,
quest'ultim
a anche in
Pronta
Disponibilit
à
31/03/2010
Tecnici della
Prevenzione
Tecnici della
Prevenzione
dirigente
veterinario
direttore struttura
complessa
10
13,87
36,78
189,71
Veterinario
28/02/2010
dr. Luciano Boffo;
15
58,94
36,78
1.209,27
-
28/02/2010
dirigente
veterinario
dirigente
veterinario
dr. Paolo
Franceschini
10
37,37
36,78
511,15
definire
convenzione
CANILE PIOVE
Spisal
28/02/2010
dirigente medico
Piano Aziendale 2010
direttore struttura
complessa
dr. Gio Maria
Giraldo
19
48,35
36,78
1.256,53
-
Pagina 14
attività di
prelievo
acqua di
piscina,
acque
potabili e
alimenti in
base al
piano di
campionam
ento fissato
dalla region
e
successivo
trasporto
all'ARPAV
di Padova
criticità
Ulss 14: Il
dr. Boffo
chiede una
convenzion
e per poter
usufruire
del canile
di Piove
per la
sterilizzazio
ne come
punto
d'appoggio
per i cani
randagi.
Ulss 14
propone di
ripartire i
costi in
proporzion
e al n° dei
cani e dei
gatti
conferiti
28/02/2010
Tecnici della
Prevenzione
Tecnici della
Prevenzione
dirigente medico
direttore struttura
complessa
19
13,87
36,78
360,46
12
48,03
36,78
788,35
attività di
prelievo
acqua di
piscina,
acque
potabili e
alimenti in
base al
piano di
campionam
ento fissato
dalla region
e
successivo
trasporto
all'ARPAV
di Padova
CSM
coll.profess.saniat
ario esperto
Piano Aziendale 2010
dr.ssa Marisa
Marcato
coordinatore
infermieristico
sig. Mario Boenco
dirigente
psicologo
dr.ssa Giuseppina
Crivellin
dirigente medico
GUARDIA DI
REPARTO
(Claudia ManniCesare Romano)
10
19,45
36,78
-
266,04
31/12/2010
2
28,51
36,78
Accordo
DSS Ulss
14 eUlss
16 - lettera
prot. 31309
del
30/03/2010
77,99
Fino ad
assunzione
nuovo
medico
6
Pagina 15
34,03
36,78
279,28
Sert
dirigente
psicologo
direttore S.C. ff.
dr. Ermanno
Margutti
18
28,31
36,78
697,00
-
31/12/2010
coll.profess.saniat
ario esperto
coordinatore
infermieristico
sig. Rinaldo
Baldon
18
16,45
36,78
405,01
Area Handicap
Accordo
DSS Ulss
14 eUlss
16 - lettera
prot. 31309
del
30/03/2010
; Richiesta
in caso di
assenza
per ferie o
malattia
dell'unico
medico del
Sert di
Chioggia la
disponibilità
a portare
pazienti a
Piove di
Sacco
Accordo
DSS Ulss
14 eUlss
16 - lettera
prot. 31309
del
30/03/2010
dirigente
psicologo
responsabile SS
dr.ssa Loredana
Boscolo Buleghin
12
29,94
36,78
491,42
-
31/12/2010
dirigente
psicologo
coll.amm.vo
sig.ra Sandra
Scuttari
dirigente
psicologo
assistente sociale
sig. ra Boscolo
Todaro Graziella
Piano Aziendale 2010
12
13,35
36,78
219,12
-
4
15,09
36,78
82,56
-
Pagina 16
Area Materno
Infantile
31/12/2010
dirgente psicologo
dirgente psicologo
Area anziani
direttore struttura
complessa
dr.ssa Lorella
Ciampalini
15
38,14
36,78
782,52
Accordo
DSS Ulss
14 eUlss
16 - lettera
prot. 31309
del
30/03/2010
La dr.ssa
Pistore
lavora
anche 10
ore per il
SIS - area
sociale
dirigente
psicologa
dr.ssa Pistore
Marisa
8
24,74
36,78
270,71
Neuropsicomotrici
sta
sig.ra Rossella
Pizzo
18
13,02
36,78
320,56
Educ.Prof.
sig.ra Tiozzo
Sandra
7
13,02
36,78
124,66
dirigente
psicologo
Marchese
Valentino
coll.amm.vo
sig.ra Carla
Vianello
coll.amm.vo
sig.ra Silvana
Bollettin
20
15
15,45
36,78
20,67
36,78
565,45
316,99
30/06/2010
Provveditorato
coll.amm.vo
Piano Aziendale 2010
36
Pagina 17
13,04
36,78
642,10
30/06/2010
Accordo
DSS Ulss
14 eUlss
16 - lettera
prot. 31309
del
30/03/2010
coll.amm.vo
coll.amm.vo
sig.ra D'Anna
Antonella
36
12,04
36,78
592,86
30/06/2010
coll.amm.vo
sig.ra Scantaburlo
Stefania
36
12,96
36,78
638,16
30/06/2010
Sistema Informativo
direttore struttura
complessa
dr. Antonio
Baccan
4
31,85
36,78
174,26
28/02/2010
Coll. Tecnico
Profess.
dr. Alberto Bacci
3
15,06
36,78
61,80
28/02/2010
Coll. Tecnico
Profess.
Ing. Damiano
Colombo
3
11,80
36,78
48,42
28/02/2010
Coll. Tecnico
Profess.
Ing. Fausto
Sambo
3
11,80
36,78
48,42
28/02/2010
33816,15
31/05/2010
4775,75
Piano Aziendale 2010
Pagina 18
Attività di
coordiname
nto,
anagrafe
sanitaria,
flussi,
mobilità,
art. 50,
infrastruttur
a , service
e supporto
MedTrack
Gestione
manutenzio
ne e
aggiornam
ento del Sis
Med Track
con ditta
Prosa
Ditta Prosa
giornate,
già fatte, di
intervento
per attività
specifiche
allo
scorporo
2.601,00
600,00
31/05/2010
960,00
31/05/2010
240,00
31/05/2010
5920,8
Piano Aziendale 2010
Pagina 19
Technomin
d (Dwh e
Portale)
attività per
conto
dell'Ulss 16
Richiesta
Ulss 16 di
continuare
a fornire il
servizio di
Service
MedTrack
Richiesta
Ulss 16 di
continuare
a fornire il
servizio di
Service
Servizi IT
Richiesta
Ulss 16 di
continuare
a
mantenere
il
collegamen
to
all'infrastrut
tura
telefonica
di Chioggia
Contratto di
licenza
d'uso dei
programmi
3M drg's
finder e
drg'sgroup
er utilizzata
dalla DMO
di Piove
1.595,55
N. Verde
del cup
telefonico.
Ripartizion
e del costo
sulla base
della %
definita del
contratto
del Call
Center
48,35.
Imprto
mensile
stimato
sulla base
delle
telefonate
del 2009. Il
contratto
scade il
30/09/2010
675,00
28/02/2010
SAI_copert
ura
Reperibilità
Orl
28/02/2010
SAI_copert
ura
Reperibilità
Oculistica
31/12/2010
Area
Materno
Infantile Consultori
o di Piove
Convenzioni
dirigente medico
dirigente medico
dirigente medico
Piano Aziendale 2010
De Cillis
Giuseppe
Maurizio Eugenio
Ravagna Patrizia
15
15
6
45
40
40
600,00
240,00
Pagina 20
Medico
Competente
dirigente medico
Bonetti Stefano
5
40
200,00
28/02/2010
dirigente medico
Bontadi Danilo
9
40
360,00
30/04/2010
Tecnico
Piano Aziendale 2010
ingegnere
ing. Rosauro
Vicentini
14
32,17
36,78
616,03
-
31/12/2010
coll.amm.vo
Nordio Oriella
14
13,35
36,78
255,64
-
31/12/2010
Pagina 21
parte
amministrat
iva delle
procedure
ancora in
fase di
affidamento
. Abbiamo
ancora il
RUP di
tutte le
pratiche in
corso, la
maggior
Ingegneria Clinica
Medicina Preventiva
- DOSIMETRI
coll.amm.vo
Penzo Anna
14
13,34
36,78
255,45
-
31/12/2010
cat. C - pers.
Tecnico
Peritore Federico
14
12,74
36,78
243,96
-
31/12/2010
parte si
esaurisce
entro
l'anno, da
verificare
quella del
P.S..
E'stato
ipotizzato
che il 50%
dell'attività
amministrat
iva fino al
31/04 , a
scalare fino
a fine anno,
media ore
settimanle
di 14
31/03/2010
Accordi con
il resp. Dell
Ulss
16,
ing.
Udilano: 2
volte
alla
settimana a
Piove fino
al
31/03/2010
per gli extra
contratto
Sige
(rotture,
richiesta
acquisti) le
richieste
sono
trasmesse
all'Ulss 16
che
le
valuta
direttament
e.
31/12/2010
Forniamo
mensilment
e dosimetri
per un
importo
mensile di
500,00 euri
ing. Nicola Mattioli
12
11,8
36,78
243,96
3
Incarichi Liberi
Professionisti15477,48
Piano Aziendale 2010
Pagina 22
Totale
Costi
Incarichi L.
prof.sti
Incarichi
finanziati
con
Bilancio
Sanitario
Case di Riposo
Piano Aziendale 2010
Legge sicurezza
626 e seguenti
ing. Marcello
Albanello
2.148,17
28/02/2010
Pediatria
dr. Charles
Mulopo Katende
1.239,60
28/02/2010
Odontoiatria
dr. Andrea
Magliarditti
1.613,29
28/02/2010
Cure Palliative
dr.ssa Monica
Maccari
Psicologo
Psicoterapeuta
dr. Indiano
Alberto
psicologa
5.580,00
28/02/2010
650,79
28/02/2010
dr.ssa Giuditta
Bomba Boscolo
1.394,55
28/02/2010
psicologa
dr.ssa Lara
Tagliapietra
2.386,23
28/02/2010
psicologa
dr.ssa Cinzia De
Pasquale
464,85
28/02/2010
dirigente medico
dr.ssa Francesca
Nicolussi
20
Pagina 23
34,13
36,78
933,66
31/03/2010
Acessi
Case di
Riposo
Chioggia e
Cavarzere consuntiv
o
trimestrale
20 ore.
Ufficio Personale
coll.amm.
3
13,34
36,78
54,74
30/09/2010
3080
Gestione e
Tenuta
Fascicoli
del
Personale
transitato
all'Ulss 16
Produzione
certificati
con
trattamento
economico
di tutto il
personale
dipendente
transitato
all'Ulss 16
AREA SOCIALE
SIS
SIL
dirgente psicologo
Pers.
Riabil.Educatore.
Prof.
Piano Aziendale 2010
dirigente
psicologa
Pers.
Riabil.Educatore.
Prof.
dr.ssa Pistore
Marisa
sig. Roberto
Mainenti
10
18
24,74
13,85
36,78
36,78
338,39
340,99
Pagina 24
31/12/2010
Accordo DSS
Ulss 14 eUlss
16 - lettera
prot. 31309
del
30/03/2010
31/12/2010
Accordo DSS
Ulss 14 eUlss
16 - lettera
prot. 31309
del
30/03/2010
IPOTESI SULLA BASE DELLE SCADENZE - AREA SANITARIA
TOTALE COSTI SOSTENUTI DAL ULSS 14
664.488,01
TOTALE COSTI SOSTENUTI DAL ULSS 16
157.211,64
SALDO= COSTI SOSTENUTI DA ULSS 14 - COSTI SOSTENUTI DA ULSS 16
507.276,36
Fonte: Costo Orario:Procedura Sigma report Valorizzazione Oraria e Giornaliera
N.B. NON SONO STATI CONTABILIZZATI I COSTI DELLE PRONTE DISPONIBILITA'
IPOTESI SULLA BASE DELLE SCADENZE - AREA SOCIALE
TOTALE COSTI SOSTENUTI DAL ULSS 14
32.610,54
TOTALE COSTI SOSTENUTI DAL ULSS 16
SALDO= COSTI SOSTENUTI DA ULSS 14 - COSTI SOSTENUTI DA ULSS 16
32.610,54
Fonte: Costo Orario:Procedura Sigma report Valorizzazione Oraria e Giornaliera
N.B. NON SONO STATI CONTABILIZZATI I COSTI DELLE PRONTE DISPONIBILITA'
Piano Aziendale 2010
Pagina 25
1.4 PIANO PER LA SICUREZZA DEI LAVORATORI
Il piano per la sicurezza è conseguenza diretta della valutazione dei rischi che è stata realizzata e
di come essa si è evoluta nell’anno 2009. In quanto tale esso contiene gli interventi che si ritiene
necessario attuare al fine di eliminare o ridurre i rischi residui che sono stati rilevati. Di
conseguenza tutti gli interventi che vengono descritti rivestono carattere di necessità. Alcuni di
essi però vanno inseriti nell’ambito di una programmazione pluriennale in quanto di grande
rilevanza sia strutturale sia finanziaria.
Il Piano di interventi per la sicurezza dei lavoratori si articola in quattro parti:
1. Interventi di tipo strutturale ed impiantistico la cui esecuzione viene proposta in
collaborazione con il Dipartimento Tecnico alla cui pianificazione si fa riferimento;
2. Interventi sull’organizzazione del sistema della sicurezza;
3. Attività di verifica tecnica e di produzione di documentazione;
4. Attività di informazione e formazione la cui esecuzione viene proposta in collaborazione
con l’Ufficio Formazione.
1. Interventi di tipo strutturale ed impiantistico
Si ritiene opportuno richiamare in primo luogo alcuni interventi riportati nel piano presentato dal
Dipartimento Tecnico ed ivi descritti che sono compresi nelle indicazioni definite nel Documento
di Valutazione dei Rischi.
Per il Presidio Ospedaliero di Chioggia:
Adeguamento antincendio delle aree dell’Ospedale di Chioggia. interventi prioritari:
- riordino delle vie di fuga verticali nel monoblocco: adeguamento dei percorsi e delle scale
alla normativa antincendio;
- rinnovo del quadro elettrico di smistamento: adeguamento alle norme CEI ed alla normativa
antincendio.
Adeguamento alla normativa antincendio del nodo centrale di traffico del monoblocco.
Urgente riorganizzazione delle vie di fuga dell’area che dovrebbe essere servita anche dalla
scala interna che conduce dal primo piano al piano terra e che ha un lato non praticabile. La via
di fuga dovrebbe essere organizzata mediante un nuovo percorso che impiega una scala esterna.
Adeguamento degli ambulatori chirurgici del Day Surgery agli standard del blocco operatorio,
manutenzione straordinaria dei locali del Gruppo Operatorio e riorganizzazione di percorsi
sporco – pulito.
I due interventi rivestono carattere di urgenza e vanno coordinati in quanto il secondo che è
anche finalizzato alla soddisfazione di quanto previsto negli standard di accreditamento, è
subordinato alla esecuzione del primo.
Piano Aziendale 2010
Pagina 26
Adeguamento standard antincendio e di confort dell’ala ovest delle degenze dell’Ospedale di
Chioggia.
Accanto a questi interventi il Servizio di Prevenzione e Protezione, indica per il Presidio
Ospedaliero di Chioggia come necessari i seguenti interventi specifici (che non rientrano nel Piano
elaborato dal Dipartimento Tecnico o che possono rientrare solo in parte):
Rinnovo dell’attuale capannone magazzino inserendo la realizzazione di un nuovo deposito per
i cubetti di paraffina prodotti nel servizio di Anatomia Patologica. L’attuale deposito non è più
ricettivo.
Realizzazione di due serbatoi di scarico dei fluidi infiammabili esausti del Servizio di
Anatomia Patologica.
Ristrutturazione della sede del Servizio di medicina veterinaria che, a causa della destinazione
originaria, presenta diverse carenze che portano a renderla poco adatta alla funzione di luogo di
lavoro.
Nel quadro del miglioramento delle attrezzature di protezione collettiva dovrà essere realizzata
l’acquisizione di aghi retrattili al fine di ridurre il rischio biologico connesso alla puntura d’ago
che resta l’infortunio più frequente per il personale ospedaliero.
2. Interventi sull’organizzazione del sistema della sicurezza
La sperimentazione del Sistema Generale per la Sicurezza sul Lavoro [SGS], organizzata dalla
Regione del Veneto e portata a termine nel 2008 ha avuto un esisto positivo per l’ AUSSL 14
Chioggia che ha completato tutte le fasi previste.
Il sistema consiste nella realizzazione e nell’applicazione secondo i criteri della qualità, di un
insieme di procedure coordinate, delle istruzioni operative conseguenti e della documentazione di
supporto all’applicazione.
L’applicazione di questo sistema viene oggi di fatto richiesta ai fini dell’autorizzazione
all’esercizio nell’ambito del percorso di accreditamento reso obbligatorio dalla Regione del
Veneto con la LR 22/2002.
La separazione del Presidio Ospedaliero di Piove di Sacco, avvenuta nel corso del 2009, ha
rallentato l’esecuzione del SGS in quanto devono essere riformulate le diverse responsabilità
interne al sistema e deve essere ricostituito il flusso di informazioni che ne costituisce la base di
conoscenza.
Per rispondere a questa richiesta si rende necessario far diventare operativo in tutte le Unità
complesse e le Unità semplici il metodo generale, le procedure e le istruzioni operative che sono
state definite nella sperimentazione integrandole con eventuali altre si rendessero necessarie ed
Piano Aziendale 2010
Pagina 27
eventualmente completandole nel loro contenuto. Il percorso si concluderà con la richiesta di
certificazione del SGS.
Le attività che si ritiene necessario mettere in atto nel corso del 2009 sono definite nella tabella
che segue.
Attività
0. Rilevazione dei pericoli nei luoghi di lavoro e nella esecuzione
degli impieghi – Definizione di una metodologia, rilevazioni
preliminari, determinazione dell’indice di rischio, interventi
seguiti.
1. Definizione della politica della sicurezza e dell’organigramma ai
fini dell’identificazione delle responsabilità
1.1 Acquisizione del consenso da parte dei dirigenti e dei preposti
delle unità semplici e delle unità complesse.
2. Registrazione delle sostanze utilizzate nei reparti e nei servizi
2.1 Segnalazioni: infortuni, incidenti senza conseguenze, non
conformità normative e funzionali, disagi – Compilazione di
schede
2.2 Registrazione di azione di sopralluogo e di verifica relativa a:
condizioni di esercizio, organizzazione del lavoro, modo di
lavorare, comportamento
3. Revisione del calcolo del rischio residuo
3.1 Verifica delle procedure di sorveglianza sanitaria e
provvedimenti corrispondenti
4. Verifica procedure prevenzione emergenze ed evacuazione
5. Audit di verifica interna
Personale
coinvolto
SPP
Direzione
Strategica
Dirigenti:
primari
Preposti:
caposala
SPP –
Primario –
Caposala,
Capotecnico
Tutto il
personale
SPP
SPP – Tutto
il personale
Tempi area Chioggia
Cavarzere
Eseguita. In fase di
aggiornamento
Definita
Corso di formazione
previsto per la seconda
metà del 2010
Eseguita nel corso del
2009
Da rendere operativa nel
2010
A partire da metà giugno
2010
SPP
Medico
Da eseguire nel 2010
competente
SPP – Tutto Da eseguire nel 2010
il personale
Direzione
Luglio – ottobre 2010
strategica SPP
Nel processo di attuazione del SGS saranno progressivamente coinvolti:
- la Direzione Strategica per la verifica e ridefinizione delle politiche;
- tutti i dirigenti di unità semplice e complessa per la promozione e la facilitazione alla
realizzazione del SGS;
- In particolare sono coinvolti nella realizzazione del SGS: i Dirigenti Medici Ospedalieri, il
Provveditorato, l’Ufficio Tecnico, la Farmacia, il Servizio Infermieristico, l’Ingegneria clinica;
- il Settore Formazione Personale con compiti di definizione di procedure per l’acquisizione di
informazione e per la esecuzione degli interventi a favore della sicurezza;
- i caposala ed i capotecnici come riferimenti interni ai reparti in cui svolgono il ruolo di preposti
- tutto il personale nell’esecuzione delle procedure e nella registrazione dei dati;
- i Rappresentanti dei Lavoratori per la Sicurezza con un ruolo di controllo e di collaborazione.
Piano Aziendale 2010
Pagina 28
3. Attività di verifica e di produzione di documentazione
La normativa, definita per la sicurezza dei lavoratori e per la sicurezza degli impianti prevede che
esista per ogni impianto una documentazione articolata dalla quale si possa ricavare sia la storia
sia le modalità con cui essi sono stati costruiti e funzionano. Tale documentazione è solo
parzialmente esistente negli archivi dell’AUSSL ed è quasi sempre di difficile reperibilità. Essa
deve essere riordinata e, per quanto possibile, ricostruita mediante un intervento dedicato che
dovrebbe avere l’obiettivo di ordinare tutta la documentazione disponibile, riportarla su supporto
magnetico mediante file non modificabili, realizzare la relazione tra i file e la documentazione
presente, evidenziare le carenze.
La realizzazione di verifiche tecniche sugli impianti e sugli ambienti è:
-
obbligatoria con periodicità fissate dalle norme,
-
definita per verifiche ambientali e biologiche nell’ambito della sorveglianza sanitaria,
-
definita con criteri di periodicità o a spot dal SPP secondo le esigenze che emergono e le
garanzie che si ritiene opportuno fornire.
È necessario definire una procedura certa ed eseguire puntualmente i cicli e le modalità di
esecuzione.
4. Attività di Informazione e Formazione
Nel quadro della realizzazione delle attività di formazione definite nella legge si ritiene necessario
dare priorità a:
- corso per dirigenti e preposti anche ai fini dell’applicazione del SGS
- corso su movimentazione manuale dei carichi per tutto il personale paramendico;
- realizzazione di una prova di evacuazione nel PO di Chioggia;
- completamento della formazione delle squadre antincendio con particolare attenzione al nuovo
personale che lavora nei reparti di riferimento e cercando di allargare il numero dei reparti
coinvolti nella prevenzione;
- informazione sui rischi presenti e sul sistema di emergenza da fornire al personale nuovo
assunto o di nuovo inserimento nei reparti.
Si ritiene infine utile ribadire che è probabile che si rendano necessari interventi straordinari
finalizzati ad affrontare rischi specifici che possono emergere in caso di guasti o di
malfunzionamenti.
Piano Aziendale 2010
Pagina 29
1.4.1 IL PROGETTO “BENESSERE ORGANIZZATIVO”
L’approvazione del D. Lgs. 81/08 (modificato e integrato con il D. Lgs. 106/2009) in materia di
sicurezza negli ambienti di lavoro, introduce l’obbligo di valutazione dello stress lavoro correlato
in tutte le aziende, secondo i contenuti dell’Accordo Europeo concluso l’8 ottobre 2004.
I rischi psicosociali correlati al lavoro riguardano alcuni aspetti della progettazione e della
gestione del lavoro ed i suoi contesti sociali ed organizzativi che hanno in sè un potenziale tale da
causare danni psicosociali o fisici. Tali fenomeni sono spesso multiformi e rappresentano una
condizione di rischio psicosociale che produce un danno psicologico; per questo motivo
andrebbero considerati e discussi come il risultato di un ambiente di lavoro carente da un punto di
vista psicosociale. Essi costituiscono una delle più importanti sfide del mondo di oggi per la salute
sul posto di lavoro e per la sicurezza e sono strettamente legati a problemi quali stress correlato al
lavoro, violenza, vessazioni e mobbing sul luogo di lavoro.
Lo scopo della valutazione del rischio stress lavoro correlato è di mettere i grado i datori di lavoro
e lavoratori di ridurre tale rischio e attuare una politica di prevenzione dell’insorgenza di sintomi
legati allo stress. Tale processo di valutazione verrà seguito da un’ Equipe Valutativa,
adeguatamente preparata grazie ad un percorso formativo creato ad hoc, ed interesserà l’Azienda
U.L.S.S. 14 nella sua totalità. Date le dimensioni e l’articolazione organizzativa, l’Azienda sarà
suddivisa per partizioni organizzative o gruppi omogenei, dette aree aziendali; per ognuna di
queste aree sarà compilata una check list di indicatori oggettivi di stress.
La compilazione della check list permetterà l’identificazione della condizione di rischio (basso,
medio o alto) e, successivamente, la pianificazione degli interventi di miglioramento rispetto al
livello di rischio emerso dalla valutazione. In caso di aree aziendali con alto rischio di stress, sarà
necessario proseguire con un’indagine soggettiva, basata sulle percezioni di lavoratori.
Oltre all’utilizzo della check list, l’Equipe Valutativa procederà con una breve intervista
semistrutturata sul benessere lavorativo, con l’intenzione di creare un momento di ascolto e di
sostegno per il Personale, finalizzata alla rilevazione della “salute organizzativa”.
L’analisi fin qui condotta permette di definire i livelli e le tipologie di interventi, sia in relazione
alle priorità di attuazione, sia in relazione agli attori da coinvolgere. Le azioni di miglioramento
possibili potrebbero interessare l’organizzazione dei processi di lavoro, le misure di
comunicazione e i flussi informativi e la diffusione di una cultura organizzativa orientata alla
consapevolezza dell’importanza del benessere dei lavoratori.
La procedura di valutazione sarà resa pubblica per mezzo di un Convegno: l’evento prevede una
parte iniziale a carattere strettamente espositivo/descrittivo e si concluderà con un dibattito, che
permetterà il confronto e la collaborazione con altre Organizzazioni.
Piano Aziendale 2010
Pagina 30
Da un punto di vista più ampio, l’attenzione nei confronti dello stress correlato al lavoro si traduce
nell’intenzione di favorire e diffondere il Benessere Organizzativo da parte dell’Azienda. La
cultura del benessere organizzativo si propone di promuovere la qualità della vita aziendale e,
partendo dallo studio del contesto lavorativo, elabora soluzioni e interventi per l’intera
organizzazione. In questo senso, il benessere organizzativo è un approccio che associa, allo studio
dei classici rischi fisici (rischi radiologici, chimici, biomeccanici, biologici o comunque relativi
agli aspetti strutturali del lavoro), legati al tema della sicurezza lavorativa, quello dei cosiddetti
rischi psicosociali, che riguardano variabili legate alla convivenza sociale e organizzativa.
Piano Aziendale 2010
Pagina 31
1.5 L’ATTIVITA’ DEI COMITATI PARITETICI PARI OPPORTUNITA’ E
CONTRO IL FENOMENO DEL MOBBING
Nella continuità della programmazione 2009, l’attività svolta dai Comitati in oggetto, ha visto la
realizzazione di tutti i punti pianificati, esclusa la nomina della consigliera di fiducia prevista nel
codice di condotta, poiché quest’ultimo è stato adottato nel corso del corrente anno con
deliberazione n. 145 del 28.04.2010.
Il primo semestre 2009 ha visto prevalentemente, lo studio e l’analisi dei regolamenti di
funzionamento, adottati con deliberazione n. 570 del 12.11.2009, poi l’operosità degli organismi
paritetici ha subito un rallentamento dovuto alla riorganizzazione degli stessi, infatti con la
deliberazione n. 440 del 01.09.2009, questa Azienda ha provveduto ad unificare i comitati per il
fenomeno del mobbing e delle pari opportunità per l’area della Dirigenza Medico Veterinaria e
Sanitaria Professionale Tecnica e Amministrativa.
Dal 1 gennaio 2010, per effetto dello scorporo di una parte dell’Azienda ULSS 14 di Chioggia,
che ha ceduto i servizi socio – sanitari della Saccisica all’Azienda ULSS 16 di Padova si è reso
necessario provvedere ad un rimpasto nella composizione degli stessi, in quanto alcuni
componenti sono stati trasferiti all’Azienda padovana.
Nel corso del primo semestre 2010, ricevuto il parere favorevole della Consigliera di Parità della
Provincia di Venezia, è stato adottato con deliberazione n. 150 del 30 aprile 2010 il piano triennale
delle “Azioni Positive”, come previsto dallo stesso art. 48 del Decreto Legislativo 11 aprile 2006,
n. 198 “Codice delle pari opportunità tra uomo e donna, a norma dell’art. 6 della Legge 28
novembre 2005, n. 246” che prescrive la predisposizione da parte delle Pubbliche
Amministrazioni di appositi Piani di Azioni Positive aventi durata triennale, finalizzati a
promuovere l’inserimento delle donne nei settori e nei livelli professionali nei quali esse sono
sottorappresentate, favorendo il riequilibrio della presenza femminile nelle attività e nelle
posizioni gerarchiche ove sussista un divario fra generi non inferiore a due terzi. Le azioni positive
sono quelle misure volte alla rimozione degli ostacoli che impediscono la realizzazione di pari
opportunità, favorendo l’occupazione femminile e realizzando l’uguaglianza sostanziale tra
uomini e donne nel lavoro.
Tra le attività che i comitati paritetici realizzeranno nel secondo semestre del 2010, si annoverano:
•
l’istituzione della consigliera/re di fiducia.
•
il monitoraggio delle “Azioni Positive” e l’esecuzione delle attività di competenza
programmate per il 2010, previste nel piano di cui sopra, adottato con deliberazione n. 150 del
30 aprile 2010;
•
la creazione e l’implementazione dei link dedicati ai comitati nell’intranet aziendale.
Piano Aziendale 2010
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2.
AREA SANITARIA
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Pag. 34
2.1
PIANO DELLA QUALITÀ – ACCREDITAMENTO
2.2
IL SERVIZIO DELLE PROFESSIONI SANITARIE
Pag. 36
2.3
L’OSPEDALE
Pag.39
2.3.1 ATTIVITA’ DIPARTIMENTALI INTEGRATE
Pag.41
2.3.2 DIPARTIMENTO EMERGENZA E CURE CRITICHE E DEI SERVIZI
Pag.42
2.3.3 DIPARTIMENTO CHIRURGICO
Pag.45
2.3.4 DIPARTIMENTO MEDICO
Pag.49
2.3.5 AREA MATERNO – INFANTILE
Pag.59
2.3.6 DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE
Pag.60
2.4
LE PRESTAZIONI AMBULATORIALI: LE NUOVE PRESCRIZIONI DI
APPROPRIATEZZA
Pag.65
2.5
LA FARMACIA OSPEDALIERA E DEL TERRITORIO
Pag.67
Piano Aziendale 2010
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2. AREA SANITARIA
Nel confermare anche per l’anno 2010 tutti gli impegni finalizzati al raggiungimento
dell’Accreditamento Istituzionale dell’intera Azienda, come previsto dalla Legge Regionale
22/2002, si prevede di continuare con l’implementazione di:
o
o
o
o
percorsi clinico - diagnostici - assistenziali appropriati;
modelli organizzativi e tecnici di erogazione delle prestazioni appropriati;
modalità organizzative appropriate di gestione delle risorse;
audit interni, presso le varie strutture organizzative, per il monitoraggio dello stato
di avanzamento del processo di accreditamento istituzionale.
In particolare per l’anno 2010, al fine di governare tutte le attese di sviluppo e miglioramento della
qualità, si intende formalizzare ed individuare le competenze di un Gruppo Multiprofessionale
di Coordinamento per la qualità e l’accreditamento il quale, oltre a supportare tutte le Strutture
Organizzative nel percorso di miglioramento continuo della qualità, avrà la funzione di tracciare
le azioni di intervento in un’ottica di sistema, alla luce del paradigma proposto della Clinical
Governance, come valida prospettiva organizzativa e gestionale per la qualità.
Il modello della Clinical Governance, quale asse portante che traccia le modalità e permette di
contestualizzare le azioni ed iniziative di governo di tutta l’Azienda, costituisce e riaccompagna il
tutto verso lo sviluppo di idee e di riflessioni sul tema della qualità, mediante un approccio di
“sistema”, che va realizzato tramite l’integrazione di determinanti/strumenti specifici:“EvidenceBased Practice, Information management, Data Management, Linee Guida e Percorsi
Assistenziali, Clinical Audit, Risk Management, Formazione continua, Staff management,
Partecipazione degli utenti”; per i quali, si identificano le seguenti azioni applicative per l’anno
2010:
1.
catalogazione e diffusione delle linee guida e percorsi clinico assistenziali utilizzati presso le
varie strutture organizzative aziendali;
2.
miglioramento del sito intranet aziendale relativo alla qualità - accreditamento, al fine di
renderlo facilmente consultabile e accessibile a tutti gli operatori;
3.
catalogazione e diffusione di tutte le produzioni scientifiche prodotte in Azienda;
4.
individuazione ed elaborazione di alcuni standard di prodotto per ciascuna struttura
organizzativa e monitoraggio degli stessi nel tempo;
5.
diffusione della disponibilità di riviste scientifiche;
6.
implementazione della metodologia dell’audit clinico multiprofessionale, presso le strutture
dipartimentali, per le patologie complesse e prevalenti;
Piano Aziendale 2010
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7.
implementazione del sistema di incident reporting;
8.
applicazione sistematica del protocollo per il monitoraggio e l’analisi
degli
eventi
sentinella, mediante:
o
la compilazione delle schede descrittive degli eventi sentinella oggetto del
monitoraggio che forniscono le informazioni necessarie per definire e classificare l’evento;
o
la compilazione di schede di segnalazione dell'evento sentinella e l'analisi delle
cause e dei fattori contribuenti il verificarsi dell'evento avverso;
o
l’individuazione del piano d’azione per la riduzione del rischio, ovvero le azioni
poste in atto per prevenire la ricorrenza dell’evento.
9.
promozione di riunioni di dipartimento e interdipartimentali finalizzate allo sviluppo ed al
miglioramento dell’assistenza, in un’ottica di appropriatezza delle cure ed efficacia ed efficienza
di sistema;
10.
revisione e miglioramento della documentazione sanitaria, in particolare per quanto
riguarda la cartella integrata e l’inserimento della scala di valutazione del dolore;
11.
coinvolgimento dei cittadini e delle associazioni di volontariato nella valutazione e nelle
modalità di erogazione di servizi e prestazioni sanitarie, già avviato con l’audit civico, al fine di
individuare con il loro contributo azioni di miglioramento in una logica di appropriatezza della
domanda;
12.
analisi dei risultati già ottenuti dall’indagine sulla qualità percepita dai pazienti dimessi
dall’Ospedale di Chioggia, condotta dall’ARSS, ed individuazione di azioni di miglioramento che
riguardano, da una prima analisi, gli aspetti della qualità della comunicazione medico/operatore –
paziente;
13.
sviluppo di iniziative di formazione sul campo, quale strategia multifattoriale mirata alla
modifica dei comportamenti professionali, con iniziative che riguardano gli aspetti sopradescritti,
ed in particolare iniziative formative sul campo finalizzate:
o
o
o
o
all’implementazione di percorsi clinico assistenziali;
all’implementazione del sistema di incident reporting;
all’applicazione e sviluppo di clinical audit;
allo sviluppo dell’ Evidence-Based Practice in ambito aziendale.
Piano Aziendale 2010
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2.2 IL SERVIZIO DELLE PROFESSIONI SANITARIE
In continuità con quanto già previsto ed avviato con il piano aziendale 2009, il Servizio delle
Professioni Sanitarie, per l’anno 2010, oltre a condurre le iniziative già tracciate relativamente alle
seguenti aree:
1.
Area di gestione del personale;
2.
Area del miglioramento della qualità dell’assistenza e dell’accreditamento
istituzionale;
3.
Area di direzione del servizio stesso;
si propone di progettare ed implementare ulteriori modelli organizzativi innovativi per
l’ottimizzazione e il governo del sistema assistenziale di pertinenza. Le azioni intraprese nell’anno
2009, relativamente alle aree sopra riportate, hanno suggerito ed indotto la necessità di sviluppare
ulteriori iniziative, in sinergia ed integrazione con le diverse strutture organizzative aziendali. La
filosofia di un modello di sviluppo integrato di Servizio delle Professioni Sanitarie, che mantiene
la propria specificità ed autonomia per l’ambito di competenza, garantisce maggiore efficienza
nella gestione dei processi, maggiore efficacia nel raggiungimento degli obiettivi e
consolidamento degli stessi.
1.
Area di gestione del personale
Le azioni di supporto agli obiettivi già esplicitati ed in fase di implementazione nel 2009, quindi
proposti per il 2010 per l’area di gestione del personale, riguardano interventi atti a recuperare la
motivazione e a migliorare il clima organizzativo degli operatori, al fine di maturare sistemi
innovativi e fattuali di recupero dell’efficacia e dell’efficienza dell’agire professionale, in una
logica di condivisione, socializzazione ed esternalizzazione delle competenze.
I modelli di riferimento che si intende proporre e sperimentare agiscono su versanti già tracciati
per il 2009, quali:
• valorizzazione professionale ed economica dei coordinatori infermieristici e tecnici;
• valorizzazione professionale ed economica del personale che opera in unità a più alto carico di
lavoro;
• valorizzazione professionale ed economica dei gruppi di lavoro che sono impegnati nel
processo di accreditamento;
• riorganizzazione delle attività mediante l’adozione di strumenti informativi, informatici per
ridurre il rischio di errori e miglioramento della sicurezza del paziente;
• regole aziendali per la gestione amministrativa del personale.
L’interazione e la trasversalità dei modelli - azioni proposte si estrinseca in ambiti sistemici
oggetto di intervento, quali:
Piano Aziendale 2010
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- il benessere organizzativo, con azioni atte all’individuazione, in collaborazione con il Servizio
Prevenzione Protezione, delle aree, strutture e ambiti professionali che registrano una maggiore
prevalenza e livelli di stress da lavoro correlato, quale situazione non favorente il benessere
dell’operatore e limite per
il miglioramento della qualità dell’assistenza e dell’efficienza
organizzativa. Da qui si intende sviluppare successive proposte di interventi specifiche;
- il sistema informativo, mediante il
miglioramento
della modulazione delle presenze del
personale in relazione ai carichi di lavoro, tramite l’elaborazione di reports dal sistema di
programmazione dei turni di servizio Java, in collaborazione con l’U.O. Amministrazione
Personale;
- la mobilità interna del personale, mediante la stesura di un regolamento aziendale finalizzato
alla valorizzazione del potenziale dell’operatore e a garantire la condivisione e trasparenza delle
azioni di allocazione del personale, in una logica globale di sviluppo di carriera e recupero
motivazionale;
- l’ottimizzazione della gestione della risorsa umana, mediante la lettura condivisa e
l’interpretazione delle prescrizioni del medico competente, al fine di ridurre il gap presente fra
attese dell’operatore e attese dell’organizzazione;
- la learning organization, il cui presupposto fondamentale è quello di compiere uno sforzo
finalizzato a perseguire iniziative che sottendono al modello della learning organization, cioè ad
una organizzazione che apprende attraverso l’azione e l’esperienza dei suoi membri. Le
organizzazioni che apprendono sono quelle che hanno acquisito la consapevolezza del legame tra
miglioramento, cambiamento e apprendimento e le persone che ne fanno parte cercano di
incrementare di continuo la loro capacità di conseguire i risultati a cui aspirano. Pertanto si
prevede, al fine di avviare l’implementazione di tale modello, l’attivazione di numerosi corsi di
aggiornamento con la metodologia della formazione sul campo, quale elemento favorente le
istanze delle teorie e delle metodologie per la creazione e la gestione di una learning
organization, sviluppando negli operatori:
o
o
o
o
o
la padronanza personale;
modelli mentali impliciti dell’agire;
la visione condivisa;
l’apprendimento di gruppo;
il pensiero sistematico;
- il modello organizzativo/assistenziale per intensità di cura: sperimentare in alcuni dipartimenti
ospedalieri il modello, differenziando le aree secondo le modalità assistenziali, l’intensità delle
cure, la durata della degenza e il regime di ricovero, superando gradualmente l’articolazione per
reparti differenziati secondo la disciplina specialistica, permetterebbe di definire un quadro più
coerente alla transizione epidemiologica, alla dinamica innovazione tecnologica, alla nuova
Piano Aziendale 2010
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centralità del paziente-cittadino, all’imperativo sociale della qualità delle cure, alle necessità di
un utilizzo efficiente delle risorse stesse in un’ottica di sostenibilità del sistema.
2.
Area di miglioramento della qualità dell’assistenza e accreditamento istituzionale
Il 2010 vedrà tutte le strutture aziendali impegnate nell’implementazione del processo di
accreditamento istituzionale. Il modello regionale impone alti livelli di integrazione tra le strutture
operative di produzione e le strutture direzionali e di staff inseriti in una logica più ampia di
governo clinico. Le azioni e gli interventi del Servizio delle Professioni Sanitarie, quale servizio
fortemente integrato nel processo di accreditamento, prevedono:
• interazione con tutte le unità operative e strutture per la condivisione ed implementazione dei
Percorsi Clinico Assistenziali ultimati o in fase di avanzamento, attraverso il modello dell’audit
interno;
• collaborazione con il Gruppo di coordinamento aziendale per la qualità e l’accreditamento
istituzionale, per la stesura e la presentazione della domanda di accreditamento istituzionale;
• collaborazione con il Gruppo di coordinamento aziendale per la qualità e l’accreditamento
istituzionale e la Direzione Medica Ospedaliera per la ricognizione generale e aggiornamento
delle strutture finalizzato all’adeguamento ai requisiti di Autorizzazione all’Esercizio;
• implementazione del sistema di incident reporting in collaborazione con il Comitato per la
Sicurezza del paziente;
• istituzione di un gruppo di lavoro sull’evidence - based nursing, al fine di integrare nella pratica
infermieristica quotidiana le prove d’efficacia scientificamente più fondate fra quelle
disponibili, tenendo conto delle conoscenze teoriche e delle esperienze pratiche dell’infermiere,
delle aspirazioni del paziente e delle risorse disponibili, mediante lo sviluppo di funzioni per:
o
o
o
o
3.
agevolare i processi decisionali nell’assistenza infermieristica, fornendo (quando sono
disponibili) conoscenze scientifiche fondate e accertate;
indurre il personale infermieristico a porsi quesiti clinici rilevanti;
promuovere lo sviluppo e stimolare la verifica periodica di criteri e linee -guida in base a
studi empirici quantitativi e qualitativi;
aiutare l’infermiere a trovare più velocemente risultati scientifici, ad ordinarli, verificarli e
valutarne la rilevanza reale.
Area della Direzione del Servizio Professioni Sanitarie
Gli interventi relativi all’area direzionale per l’anno 2010 prevedono l’aggiornamento del
regolamento e dell’articolazione del Servizio delle Professioni Sanitarie, alla luce dello scorporo
dell’area del Piovese. Si prevede inoltre l’inserimento di innovative aree integrate di sviluppo
relative sia all’area organizzativa che formativa e della qualità. Il modello auspicato dovrà in ogni
caso perseguire una logica fortemente integrata con tutti gli ambiti operativi e strutturali aziendali
in una logica di trasversalità e di processo.
Piano Aziendale 2010
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2.3 L’OSPEDALE
Negli ultimi anni la ospedalizzazione regionale ha raggiunto valori ottimali in relazione agli
standard previsti dalla pianificazione nazionale: 160 ricoveri ogni 1000 abitanti.
Nell’immediato periodo non si prevedono variazioni della domanda ospedaliera.
Le azioni del Piano, ferma restando la continua attenzione al miglioramento della qualità delle
prestazioni erogate per garantire adeguati standard qualitativi, sono quindi rivolte a migliorare
l’appropriatezza delle prestazioni ospedaliere e al recupero delle fughe attraverso:
- l’aumento della risposta alla domanda attualmente affrontata con ricovero ordinario, attraverso i
ricoveri in regime diurno (day hospital – day surgery) o con modalità quali il week hospital;
- l’aumento della risposta ambulatoriale per alcune prestazioni;
- l’aumento / miglioramento dell’offerta nelle aree di maggior “fuga” di pazienti, in particolare
per la zona di Cavarzere, e nell’area chirurgica.
Organizzazione ospedaliera
La struttura del nuovo Ospedale supera il concetto del reparto tradizionale: le funzioni specifiche
non sono più legate alla peculiarità delle singole discipline specialistiche, bensì sono realizzabili in
settori di facility il più possibili comuni. I processi di diagnosi e cura del singolo malato seguono,
così, percorsi integrati – possibilmente predefiniti, organizzati “orizzontalmente” e non
gerarchicamente – che intersecano le diverse facility.
Pertanto degenze, sale operatorie, laboratori, ambulatori, servizi speciali di diagnosi e cura ecc.
saranno il più possibile centralizzati e utilizzabili da molteplici professionalità, fatte salve
ovviamente le situazioni per le quali specifiche e inderogabili necessità indichino di riservare una
particolare risorsa a una specifica branca specialistica.
La presenza di una funzione nella sede ospedaliera non necessariamente presuppone l’esistenza di
una Unità Operativa specifica (con assegnazione di tutti i fattori produttivi che usualmente si
associano a questa configurazione organizzativa). La messa in comune di risorse, spazi, tecnologie
e personale, nonché l’adozione di protocolli e percorsi diagnostici, costituiscono il nuovo modello
organizzativo flessibile integrato a “rete”, che contempla un secondo livello di indagini e cure (di
più elevata specialità nell’Ospedale di riferimento dell’Area Vasta Veneziana).
Su tali presupposti vanno definiti i percorsi dei pazienti, che dovranno pertanto essere sia intraospedalieri che inter-ospedalieri.
Il modello del nuovo Ospedale si caratterizza quindi principalmente per:
- alta specialità e complessità di prestazioni a fronte di una capienza contenuta dell’area di
degenza;
- alta qualità e graduazione di intensità di assistenza delle degenze;
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- contenimento del tempo medio di ricovero;
- continuità dell’assistenza;
- sviluppo delle prestazioni in ambulatorio e diurne (day hospital e day surgery) e di weekly
hospital (ospedale su cinque giorni);
- alta utilizzazione delle attrezzature specialistiche;
- alta flessibilità strutturale di utilizzo;
- dimensione contenuta e compattezza della struttura con ottimizzazione dei percorsi;
- organizzazione per processi di cura;
- contiguità dei servizi più utilizzati nell’ambito dei percorsi di diagnosi e cura;
- ottimizzazione dei flussi;
- sicurezza e contenimento del rischio;
- coordinamento con le altre strutture del Servizio Sanitario.
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Pagina 40
2.3.1 ATTIVITA’ DIPARTIMENTALI INTEGRATE
L’attività dipartimentale va diretta verso una sempre maggiore integrazione delle funzioni, verso
l’appropriatezza e la qualità delle prestazioni e l’abbattimento delle liste di attesa.
In proposito si devono richiamare integralmente le linee di sviluppo dipartimentale già tracciate
con il piano aziendale 2009, che non sempre sono state compiutamente recepite. Ulteriori livelli di
integrazione sono richiesti alle Unità Operative di ciascun Dipartimento Aziendale, con il
perseguimento di una maggior efficienza tecnico – organizzativa nella gestione delle risorse
umane, delle attrezzature e dei servizi a disposizione, anche alla luce del recente completamento
e/o ristrutturazione organizzativa di alcune Unità Operative (es. Cardiologia, Pronto Soccorso,
Chirurgia) e della prevista attivazione di nuove strutture complesse (Oncologia, Terapia Fisica).
La governance integrata delle attività dovrà riguardare i seguenti raggruppamenti complessi:
- l’erogazione delle prestazioni, la sicurezza dei pazienti, i percorsi clinico assistenziali, la misura
degli esiti e delle performance;
- la gestione delle risorse umane, la sicurezza dei lavoratori, la formazione e le competenze;
- la gestione delle informazioni, la privacy, la relazione e la comunicazione con le parti
interessate;
- il sistema di gestione della qualità, i programmi di accreditamento;
- l’uso efficiente dei beni e servizi, le tecnologie, strutture ed impianti.
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2.3.2 DIPARTIMENTO EMERGENZA E CURE CRITICHE E DEI SERVIZI
ANESTESIA E RIANIMAZIONE
L’Unità Operativa di Anestesia e Rianimazione nel 2010 dovrà muoversi in una logica di
mantenimento/miglioramento delle attività già in essere.
ANATOMIA PATOLOGICA
Per quanto riguarda tale Unità Operativa, si rende necessario implementare gli esami eseguibili
nella nostra sede, riducendo i costi e migliorando la qualità.
L’équipe operativa di Anatomia Patologica ha aumentato la produttività nel tempo, registrando
nell’anno migliori risultati anche sotto il profilo qualitativo.
PRONTO SOCCORSO E TERAPIA INTENSIVA
Verranno elaborati dei percorsi diagnostico-terapeutici per i pazienti politraumatizzati ,dal primo
soccorso fino al ricovero in reparto ospedaliero. Saranno inoltre sviluppati protocolli operativi
riguardanti la tromboembolia polmonare e l’analgesia in travaglio di parto. Questi percorsi e
protocolli avranno valenza sia dipartimentale che aziendale e saranno elaborati in collaborazione
con tutte le unità operative coinvolte nella cure e nelle diagnosi specifiche.
Sono stati attivati protocolli per definiti percorsi brevi per le Unità Operative di O.R.L., di
Oculistica e di Pediatria, al fine di “decongestionare” il Pronto Soccorso dai flussi dell’utenza, che
potrà accedere direttamente ai reparti sopra citati, per prestazioni ambulatoriali con caratteristica
d’urgenza - come concordato con i MMG – evitando lunghe attese.
Saranno inoltre sviluppati percorsi brevi riguardanti i trasferimenti interni fra l’Area Critica e le
Aree Medica e Chirurgica.
L’Unità Operativa di Pronto Soccorso dovrà inoltre riordinare i cosiddetti trasporti secondari,
stabilendo orari e modalità di utilizzo dell’ambulanza, nonché percorsi preferenziali dei viaggi per
esami/terapie/ricoveri specialistici verso l’Ospedale di Mestre, di riferimento provinciale. La
razionalizzazione del servizio dovrà comportare un impiego degli automezzi minore, ma più
appropriato e con maggiori garanzie per i pazienti.
Viene altresì prevista una maggior partecipazione nel governo dell’ambulanza situata a Cavarzere,
attualmente gestita in via diretta ed esclusiva della centrale operativa 118 di Rovigo, nell’ambito
di un progetto di interventi nell’area di Cavarzere e Cona, teso alla riduzione delle fughe dei
pazienti dell’area, storicamente orientati verso l’Ospedale di Adria.
MEDICINA DI LABORATORIO E IMMUNOTRASFUSIONALE
La “mission” del Servizio di Medicina di Laboratorio (SML) della Azienda ULSS n.14 di
Chioggia è quella di fornire ai propri utenti informazioni clinicamente utili al fine di ridurre
l’incertezza nelle decisioni cliniche che devono essere assunte per la diagnosi, la prognosi, il
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monitoraggio dello stato di salute e/o malattia dei pazienti/utenti. Queste informazioni derivano
dalla attività analitica su campioni costituiti da liquidi biologici e tissutali di origine umana o da
materiali connessi alla patologia umana. Deve inoltre essere valutata l’importanza della funzione
di consulenza che il SML deve garantire anche nella fase pre-analitica (appropriatezza delle
richieste, profili diagnostici) e post analitica (interpretazione dei dati).
Per quanto attiene alla definizione dei bisogni, il Servizio di Medicina di Laboratorio deve tenere
in considerazione tre “clienti” distinti e cioè: l’organizzazione sanitaria (Regione, A. ULSS,
Ospedale), gli utenti (medici richiedenti e pazienti) ed il personale interno. L’identificazione di
questi “customers” costituisce un momento di fondamentale importanza nel definire la “mission”,
gli obiettivi, la politica per la qualità che andranno a caratterizzare la tipologia del SML. In
particolare, in accordo con gli obiettivi codificati dallo IOM, il SML persegue sei obiettivi
strategici: sicurezza, efficacia, centralità del paziente, tempestività, efficacia, equità.
Il SML dell’Azienda è organizzato su una unica sede che insiste in un Ospedale per acuti. Sono
presenti le attività di base e quelle implicate nella risposta alle urgenze, oltre a sezioni diagnostiche
specialistiche.
Il SML serve una popolazione di circa 100.000 abitanti corrispondente al territorio della A.ULSS
n. 14 ed alcuni comuni limitrofi; in questa area è presente un Ospedale per acuti di circa 230 posti
letto. Annualmente gli accessi dei pazienti al SML sono circa 150.000 (interni ed esterni),
distribuiti al 50% tra pazienti ambulatoriali e pazienti ricoverati. Le richieste in urgenza ed
emergenza sono circa 20.000 all’anno e complessivamente il SML esegue circa 1.500.000 esami
all’anno. Per garantire il migliore servizio all’utenza ed in ottica di area vasta, il SML aziendale si
avvale della collaborazione di altri Laboratori (Azienda Ospedaliera di Padova ed A.ULSS n.12
veneziana), per l’esecuzione di esami specialistici non eseguibili in sede.
Gli obiettivi per il 2010 sono da un lato il miglioramento della collaborazione in area vasta
mediante implementazione di un collegamento informatico tra SML di Chioggia e SML di Mestre
ed un contemporaneo potenziamento del sistema di trasporto, dall’altro un recupero delle attività
svolte fino al 31.12.2009 presso la sede di Piove di Sacco ed indirizzare in via prioritaria ai
laboratori dell’A.ULSS n.12 l’esecuzione degli esami specialistici non eseguibili in sede.
Nel corrente anno il SML sarà inoltre impegnato nella riduzione degli esami sia in urgenza che
ordinari, attraverso valutazioni di appropriatezza, da tradursi in specifici protocolli, ovvero con
l’adesione a pacchetti di prestazioni nel trattamento delle diverse patologie, da concordare sia con
gli specialisti ospedalieri che attraverso incontri (anche di aggiornamento) con i medici di
medicina generale.
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Analogo impegno è richiesto alle Unità Operative di Medicina Laboratorio e Trasfusionale per la
riorganizzazione dei servizi, dopo lo scorporo delle corrispondenti attività già espletate all’interno
dell’Ospedale di Piove di Sacco, con particolare riferimento ai servizi di pronta disponibilità, nei
quali dovrà essere tassativamente ridotto il ricorso ad ore straordinarie entro i limiti di legge.
RADIOLOGIA
Con l’arrivo del nuovo Direttore della Struttura, questa Unità Operativa dovrà recuperare nuovi
livelli organizzativi e di qualità. Viene richiesta una particolare attenzione alle liste di attesa degli
utenti ambulatoriali, unitamente ai ricoverati, cui dovranno essere evitati prolungamenti non
appropriati della degenza.
L’U.O. sarà inoltre interessata all’acquisizione del nuovo sistema RIS – PACS, con collegamenti
in area vasta, per il quale saranno avviate le relative procedure di gara.
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2.3.3 DIPARTIMENTO CHIRURGICO
Nel 2010 le Unità Operative di ORTOPEDIA - TRAUMATOLOGIA, UROLOGIA, O.R.L. ed
OCULISTICA dovranno muoversi in una logica di mantenimento/miglioramento delle attività
già in essere.
Con l’attivazione del week e day surgery si cerca di soddisfare i bisogni sanitari della popolazione
chioggiotta in maniera più appropriata per intensità di cura. Questa ha validità per tutte le
specialità chirurgiche ad esclusione dell’attività di Oculistica che, seguendo i termini
dell’appropriatezza, svolge un’attività quasi del tutto ambulatoriale.
CARDIOLOGIA - UTIC
L’attività della Cardiologia - UTIC è indirizzata in modo sostanziale alla gestione delle emergenze
cardiologiche (sindromi ischemiche acute, scompenso cardiaco refrattario, gravi aritmie ipo e
ipercinetiche), sia con l’utilizzo dei 4 posti letto di terapia intensiva cardiologica che delle due sale
di elettrofisiologia, dove vengono eseguiti studi elettrofisiologici, impianti di pacemaker e
defibrillatori e device per la re- sincronizzazione ventricolare, e di emodinamica, dove vengono
eseguite coronarografie, cateterismi destri e sinistri ed interventistica coronarica e periferica.
È evidente che, con soli 4 posti letto di terapia post - intensiva, per mantenere un’adeguata
efficienza ed efficacia delle strutture interventistiche e garantire sempre la disponibilità di un
posto letto per eventuali emergenze, è necessario mantenere un elevato turn-over dei pazienti
ricoverati. A questo scopo è di fondamentale importanza la collaborazione con il dipartimento
medico (Medicina e Geriatria), che dovrà farsi carico dei pazienti stabilizzati garantendo la
disponibilità di posti letto in modo sistematico.
Un altro esempio di elevata integrazione è quello con la U.O. di Nefrologia per la gestione
comune dei pazienti con insufficienza renale e con insufficienza cardiaca refrattaria, nei quali è
molto comune l’impiego dell’ultrafiltrazione che viene normalmente eseguita dai medici dell’unità
coronarica, con l’eventuale consulenza del nefrologo.
Si tratta di nuova metodica recentemente introdotta, del tutto innovativa in Italia, che consente di
poter trattare quei pazienti particolarmente gravi che non rispondono più ai trattamenti diuretici
ordinari.
Con la Fisiatria è già in atto una stretta collaborazione per la gestione della riabilitazione
cardiologica, che andrà potenziata quando sarà attivata la nuova palestra riabilitativa.
Dopo l’apertura del servizio di emodinamica si sono notevolmente ridotti i trasferimenti dei
pazienti che necessitano di procedure interventistiche cardiologiche; rimane tuttavia necessario,
essendo l’emodinamica di Chioggia di tipo elettivo, procedere al trasferimento dei pazienti con
STEMI che necessitano di PTCA primaria, secondo le linee guida della D.G.R.V. n. 4550 del 28
Piano Aziendale 2010
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dicembre 2007 “Rete integrata interospedaliera per il trattamento in emergenza dell’infarto
miocardico acuto (IMA) nella Regione Veneto – Disposizioni applicative”, alle emodinamiche di
riferimento H24. Questo comporta un’elevata integrazione con il Pronto Soccorso per la
disponibilità di mezzi del 118, autisti e infermieri che affianchino il medico cardiologo nel
trasferimento. Analoga integrazione dovrà essere ricercata nella U.O. di Rianimazione per il
trasferimento di pazienti instabili dal punto di vista emodinamico o respiratorio che richiedono
l’impiego del medico rianimatore.
Gli obiettivi e le collaborazioni principali da raggiungere e/o migliorare nell’anno 2010 sono le
seguenti:
1) percorso preferenziale pazienti stabilizzati in UTIC (Dipartimento Medico);
2) gestione pazienti con insufficienza cardiaca refrattaria (Nefrologia);
3) potenziamento attività’ì di Riabilitazione Cardiologica (Fisiatria);
4) maggior coinvolgimento dei rianimatori nel trasferimento dei pazienti con instabilità
motodinamica.
CHIRURGIA
Per quanto riguarda la disciplina di Chirurgia Generale, dovrà essere avviata una nuova attività di
collaborazione con l’Azienda ULSS n.12 Veneziana tra la U.O. di Chirurgia Generale e d’Urgenza
dell’A.ULSS n.12 medesima e la U.O. di Chirurgia Generale di questa Azienda, che – sulla base
di un apposito progetto complessivo – preveda:
• la definizione degli ambiti dei trattamenti chirurgici per le UU.OO. chirurgiche interessate;
• indirizzi per l’organizzazione del Gruppo Operatorio chirurgico, per la Day Surgery e la
Chirurgia Ambulatoriale;
• la stesura di protocolli e la gestione dei processi del paziente chirurgico, con omogeneità dei
trattamenti per tutti gli utenti interessati, secondo il modello hub & spoke;
• l’introduzione delle metodiche di chirurgia laparoscopica e mininvasiva, ove mancanti o
carenti;
• la definizione dei livelli di Chirurgia Oncologica;
• l’istituzione di un’unica breast - unit tra le due Aziende;
• l’introduzione di interventi di chirurgia plastica ricostruttiva;
• la possibilità di scambio di professionisti per migliorare e omogeneizzare le tecniche di
intervento (anche svolgendo attività in comune tra le due equipe), per creare sinergie
lavorative, svolgere tirocini in particolari campi specialistici, tesi ad estendere la diffusione
delle migliori tecniche chirurgiche;
Piano Aziendale 2010
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• il monitoraggio delle ferite chirurgiche e lo sviluppo di metodiche finalizzate alla riduzione
delle infezioni ospedaliere;
A tal scopo è già stato istituito il Dipartimento Funzionale Interaziendale di Chirurgia Generale tra
l’Azienda ULSS n.14 di Chioggia e l’Azienda ULSS n.12 Veneziana, affidandone la direzione al
Dott. Maurizio Rizzo, Responsabile della U.O. di Chirurgia Generale e d’Urgenza presso
l’Ospedale dell’Angelo di Mestre. L’affidamento di detta responsabilità comporta in particolare lo
svolgimento dei seguenti compiti:
• attività di supervisione;
• presenza clinica diretta per circa 8 ore settimanali nella fase iniziale,da ridefinire dopo i primi
sei mesi di attività;
• gestione organizzativa della presenza dei medici chirurghi presso le unità operative delle due
Aziende, al fine di omogeneizzare i protocolli e i percorsi diagnostico- terapeutici, anche con
scambi di presenza presso i presidi aziendali;
• coordinamento delle attività delle due UU.OO. nei casi di assenza e/o temporanea riduzione di
organici di personale;
• adozione di comuni modalità organizzative che, a parità di qualità nei risultati ottenuti rispetto
alla salute dell’utente, consentano una minore permanenza in ospedale;
• consulenze eventuali, anche a distanza.
Tra gli obiettivi principali del Dipartimento interaziendale l’avvio di una attività di week surgery,
in accordo con l’Agenzia Regionale Socio Sanitaria (ARSS), quale naturale integrazione e
completamento della day surgery.
Il dipartimento è inoltre strumentale alla riduzione delle fughe, fenomeno particolarmente grave
nell’area chirugica.
ATTIVAZIONE DI UNA BREAST UNIT
Il carcinoma della mammella è la neoplasia più frequente nella donna, con una incidenza di 40 –
60 nuovi casi ogni 1.000 abitanti all’anno. È, inoltre, ancora la prima causa di morte nelle pazienti
dai 35 ai 49 anni e la seconda dai 50 ai 75.
Al fine di migliorare la qualità creando un percorso dedicato sono state attivate in numerose
Aziende Sanitarie delle strutture interdisciplinari di diagnosi e cura per le malattie della
mammella: le Breast Units.
Il trattamento chirurgico delle patologia mammaria, benigna e maligna, è di quelli eseguibili in
“day surgery” e “chirurgia ambulatoriale” per lo più in anestesia locale.
Piano Aziendale 2010
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Solo gli interventi di cancro con svuotamento e/o ricostruzione abbisognano di una o al massimo
due notti, anche se le moderne tecniche e la nuova tecnologia permette sempre più una dimissione
in giornata.
Lo screening mammografico scoprirà neoplasie di piccole dimensioni in un numero crescente.
Al riguardo va istituzionalizzata una collaborazione stretta con la Breast Unit dell’Ospedale
dell’Angelo di Mestre, per poterne utilizzare alcune risorse mancanti nell’Ospedale di Chioggia
(chirurgia plastica e medicina nucleare in primis) ed avere un percorso diagnostico terapeutico
condiviso.
La collaborazione con un chirurgo plastico comporta un ulteriore sviluppo dell’attività di chirurgia
in giornata, in quanto la maggior parte degli interventi possono essere realizzati con tale modalità
(inserzione e rimozione espansore; impianto, revisione e rimozione di protesi; ricostruzione del
capezzolo, mastopessi, innesti).
La stretta collaborazione fra i due ospedali permetterà anche a tutte le pazienti operate a Chioggia
di accedere, quando necessario, alle Unità di Radioterapia e Chemioterapia, quando necessario,
con le stesse modalità organizzative delle pazienti operate a Mestre,
Considerando i numeri delle prestazioni e le caratteristiche dell’Ospedale di Chioggia, la Breast
Unit potrebbe essere funzionalmente aggregata all’Unità di Day Surgery, dove verrebbe effettuato
la maggior parte del percorso clinico delle pazienti.
Piano Aziendale 2010
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2.3.4 DIPARTIMENTO MEDICO
Il Dipartimento Medico comprende le seguenti Unità Operative e Servizi: Geriatria, Medicina,
Nefrologia e Dialisi , Oncologia, Neurologia e Medicina Fisica e Riabilitativa.
Mission del dipartimento deve essere il coordinamento di tutte queste professionalità, al fine di
fornire al paziente ricoverato o ambulatoriale le prestazioni di cui ha bisogno sia sul piano
diagnostico che terapeutico.
Una collaborazione fattiva tra i vari professionisti medici e non medici può portare certamente a
risultati superiori sia sul piano clinico che organizzativo.
Una razionale gestione del personale del comparto meno rigidamente legato a vincoli di
appartenenza alle unità operative può certamente aiutare a superare, entro certi limiti, criticità non
previste.
La cooperazione tra i medici di diverse unità operative permette una sintesi di professionalità ad
un livello più elevato nell’interesse del paziente.
Anche la strumentazione può essere utilizzata privilegiando i bisogni del paziente, a prescindere
dalla sede di ricovero, avendo cura di creare una sinergia nell’utilizzo della stessa e una
organizzazione che tenga conto delle esigenze diagnostiche e terapeutiche delle varie unità
operative che confluiscono nel Dipartimento Medico.
Si rappresentano le priorità per l’anno 2010 per il Dipartimento Medico:
NEUROLOGIA
L'incidenza degli eventi cerebrovascolari riportata nel Piano Sanitario Nazionale è pari a 2,3 per
1000 per anno negli uomini e 1,4 per 1000 per anno nelle donne (fonte Regione Veneto).
In Veneto si registrano circa 10.000 nuovi casi di ictus all’anno, con un'incidenza di 225−250 casi
ogni 100.000 abitanti. Si prevede pertanto che nel territorio dell’A.ULSS 14 si verificheranno
quindi tra i 150 e i 175 nuovi casi all’anno così distinti:
- proporzione di eventi ischemico 80%,
- proporzione di eventi emorragici 20%,
- letalità per eventi ischemici (a un mese) 10%;
- letalità per eventi emorragici (a un mese) 30%;
- dipendenza per disabilità 50% dei casi.
Il dato fondamentale che emerge dalla letteratura recente è che, indipendentemente dalle terapie
farmacologiche usate nella fase acuta, la presa in carico del paziente con ictus in aree di degenza
dedicate (definite “stroke care”), la multidisciplinarietà di approccio e la precocità di avvio di
interventi riabilitativi si associano ad una maggiore sopravvivenza e ad un minore rischio di
disabilità (Trialists’ Collaboration, Cochrane Review, 2004). La precocità di avvio delle
Piano Aziendale 2010
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dimissioni protette (Early supported discharges services) in pazienti con stroke con disabilità lieve
o moderata riduce la dipendenza a lungo termine e l’istituzionalizzazione (Lancet 2005).
I dati della letteratura indicano una degenza media dei pazienti con ictus ischemico acuto dai 7 ai
10 giorni, per cui, considerando l’incidenza prima indicata, nell’ipotesi più favorevole (150 casi)
sono prevedibili tra le 1050 e le 1500 giornate di degenza l’anno, equivalenti ad almeno 4-5 posti
letto.
Le aree dedicate all’ictus, pur prevedendo un monitoraggio delle funzioni vitali, non sono unità di
terapia intensiva, ma strutture nelle quali i pazienti sono sottoposti a piani sistematici di
trattamento precoce. Gli aspetti qualificanti della Stroke Care possono essere così elencati:
1.
multiprofessionalità e la multidisciplinarietà di approccio da parte di un team esperto e
dedicato;
2.
precocità di avvio dell’intervento riabilitativo;
3.
applicazione di protocolli espliciti per la prevenzione delle complicanze maggiori;
4.
organizzazione di riunioni periodiche per l’organizzazione e la gestione dei singoli casi;
5.
formazione e l’aggiornamento continuo del personale attraverso programmi specifici di
6.
educazione e training;
7.
coinvolgimento dei pazienti e dei familiari rispetto al percorso assistenziale.
Dal punto di vista delle dotazioni, gli elementi principali sono costituiti da:
1.
testa letto con gas medicali ed aspiratore;
2.
monitor multiparametrico;
3.
attrezzature per emergenze mediche;
4.
pompe per infusione;
5.
presidi antidecubito;
6.
sollevatore e ausili per riabilitazione;
7.
dotazioni informatiche.
Per quanto riguarda il team multiprofessionale e multidisciplinare della Stroke Care sono previsti:
1.
Medico Internista;
2.
Infermiere Case Manager,
3.
Neurologo;
4.
Fisiatra,
5.
Fisioterapista;
6.
Logopedista,
7.
Assistente sociale.
Piano Aziendale 2010
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Nella previsione che circa il 50% dei pazienti con stroke necessiti della fase riabilitativa e
prevedendo un durata media di degenza di 30 giorni, sono stimabili almeno 1900 giornate di
degenza equivalenti a circa 6 posti letto.
Considerata la verosimile criticità e limitatezza delle risorse e la conseguente difficoltà a
completare da subito le necessità sanitarie in termini di posti letto e di organico, nonché la
limitatezza degli spazi di degenza e riabilitativi attualmente disponibili, si può individuare un
percorso a fasi successive, che preveda una prima apertura di tre posti letto per l’area dedicata allo
stroke (fase acuta) ed altri tre letti di tipo riabilitativo (codice 56), prevedendo come adeguamento
dell’organico attuale le seguenti figure, da attuare con gradualità:
- n. 2 Infermieri Professionali,
- n. 2 Operatori Socio Sanitari;
- n. 2 Fisioterapisti;
- n. 1 Logopedista;
- n. 1 Dirigente Medico Neurologo full – time.
La DRG n. 4198 del 30/12/2008 stabilisce i vari livelli di cura dell’ictus in fase acuta e le unità
operative autorizzate a gestire tali pazienti. Nel 2009 l’Azienda ULSS n.14 prevedeva un’area
dedicata all’ictus presso la Neurologia di Piove di Sacco. Dopo il passaggio della saccisica
all’A.ULSS n.16 viene a mancare nell’A.ULSS n.14 un’area dedicata a tale patologia, con
l’impellente necessità di attivare tale area.
Saranno individuati tre letti in medicina provvisti di monitor multiparametrico, essendo gran parte
della strumentazione necessaria per l’ottimale assistenza a tali pazienti già presente in questa unità
operativa.Per questi pazienti dovrebbero essere inoltre previsti altri tre letti di tipo riabilitativo
dopo la fase acuta.
Va inoltre programmato un corso di formazione per il personale infermieristico dedicato a tali
pazienti e consolidata una collaborazione secondo protocolli condivisi con la Medicina Fisica e
Riabilitativa per il periodo di ricovero e l’eventuale continuazione a domicilio del processo
riabilitativo.
MEDICINA
Servizio di Diabetologia
Prioritario risulterà per il Servizio di Diabetologia uniformarsi alle indicazioni del “Progetto
Obiettivo Prevenzione, Diagnosi e Cura del diabete Mellito” approvato con DGR n. 3485 del
17/11/2009.
Questo significa dare attuazione alla Gestione Integrata con i MMG e l’applicazione dei Percorsi
Diagnostici Terapeutici Assistenziali (P.D.T.A.) e, per quel che riguarda la Diabetologia, riuscire
Piano Aziendale 2010
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ad organizzare in una unica soluzione le visite specialistiche al paziente che si presenta per una
prima visita. Quindi definire un protocollo con oculista, cardiologo, neurologo da una parte
eseguendo le restanti prestazioni nell’ambito della prima visita diabetologica. Su questo
argomento esiste già un accordo con i MMG.
Servizio di Gastroenterologia
Nell’ambito del rafforzamento dell’attività endoscopica si è aperta una collaborazione a scopi
formativi e di aggiornamento professionale con il Dott. Fabio Monica, responsabile della Unità
Operativa Semplice di Endoscopia Digestiva dell’ Ospedale Civile di Bassano (VI).
Vista la riconosciuta esperienza del Dott. Monica si è convenuto di far frequentare (con la formula
del comando) agli endoscopisti dell’Azienda ULSS n.14 di Chioggia, la sua Unità Operativa per
acquisire le tecniche interventistiche da applicare in sede locale.
Resta consolidata per il resto la collaborazione operativa con la Unità Operativa di
Gastroenterologia dell’Ospedale di Mestre.
A livello aziendale va continuata la collaborazione tra il Dipartimento di Prevenzione e
l’Endoscopia Digestiva svolta con modalità interdipartimentale dalle UOC di Medicina e di
Chirurgia per il prosieguo dello screening di II livello dei tumori del colon retto.
La Breast – Unit, di prossima attivazione, dovrà svolgere il III livello nello screening del cancro
della mammella.
Servizio di Pneumologia
Con lo specialista incaricato si deve definire un protocollo che preveda l’organizzazione delle
consulenze per i pazienti ambulatoriali e per quelli ricoverati, prevedendo modalità e tempi di
esecuzione delle visite ed interfaccia con i MMG e le Unità Operative Ospedaliere, annunciando
una collaborazione con la UOC di Geriatria per la stesura di un protocollo diagnostico terapeutico
assistenziale per la BPCO, ed accordi con la U.O. di Malattie Infettive di riferimento provinciale
per eventuali casi di TBC.
ONCOLOGIA – EMATOLOGIA
Le nuove schede ospedaliere approvate con DGR
n. 3692 del 30.11.2009 prevedono per
l’Ospedale di Chioggia una nuova Unità Operativa complessa di Oncoematologia, potenziando
l’attuale offerta ospedaliera.
L’Azienda intende in proposito avviare da subito la procedura per la copertura del posto di
Direttore responsabile della struttura, assicurando nel contempo reti omogenee su tutto il territorio
della A.ULSS che garantiscano, rispetto alla situazione attuale, un potenziamento dell’offerta al
paziente oncologico residente ,al fine di consentirgli le migliori cure possibili.
L’Unità Operativa ospedaliera va collegata secondo il modello “hub & spoke” alle Unità
Oncologiche dello I.O.V. di Padova e dell’Ospedale di Mestre dell’A.ULSS n.12 Veneziana, ma
Piano Aziendale 2010
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nel progetto vanno coinvolti anche l’U.O. Cure Primarie del Distretto di Chioggia, l’ADI, i MMG
ed i Servizi Riabilitativi, in un’ottica di “presa in carico globale del malato” in termini di garanzia
di
percorsi diagnostico – terapeutici preferenziali, attraverso interventi multidisciplinari e
multidimensionali; al riguardo, dovranno essere implementatati in modo coordinato, anche
interventi dello psicologo, dell’Unità di Cure Palliative, prevedendo anche iil coinvolgimento del
settore del volontariato.
Per quanto riguarda l'attività di Oncoematologia, si espleterà in una prima fase attraverso una
unica modalità di assistenza: il Servizio Ambulatoriale Oncoematologico, che ricomprende le
attività un tempo erogate in regime di ricovero diurno, cioè le terapie antineoplastiche specifiche
(chemioterapia, ormonoterapia, immunoterapia e terapie biologiche), le terapie di supporto, le
prime visite e le visite di controllo, altre prestazioni diagnostico - terapeutiche (toracentesi,
paracentesi, prelievi di midollo, emotrasfusioni, etc) e le consulenze per i pazienti ricoverati e per
il pronto soccorso.
Rispetto all'attuale separazione dei due servizi (oncologico ed ematologico), è opportuno
modificare con semplici interventi gli spazi esistenti, per creare un’unica area di accettazione e
una più ampia area dedicata alle cure, mantenendo una stanza a due letti per i trattamenti di
maggiore impegno.
L'attività medica si espleterà in ambulatori (uno per medico) ed è auspicabile la creazione di uno
spazio multifunzionale (saletta / biblioteca / sala riunioni), per rispondere alle necessità di
formazione e di comunicazione multidisciplinare.
Oltre all'espletamento dell'attività ordinaria, in questa fase è possibile avviare tutti i processi per il
miglioramento della qualità dell'assistenza al paziente oncologico, che insistono sulla
collaborazione tra:
a)
Oncologia – Oncoematologia dell’Ospedale di Chioggia, ovvero creazione di gruppi di
lavoro multidisciplinari per
ogni specialità presente in Ospedale, per garantire percorsi di
precedenza nella fase diagnostica, per ottimizzare la presa in carico del paziente, per discutere
collegialmente i casi clinici favorendo l’incontro tra specialisti (audit) e la realizzazione di progetti
a carattere trasversale (per esempio Ospedale-Territorio senza dolore);
b)
Oncologia - Strutture territoriali, ovvero creazione di rapporti con le seguenti aree:
- della prevenzione primaria (stili di vita), secondaria (screening) e terziaria (prevenzione
recidive/complicanze e gestione integrata del paziente);
- della medicina generale, con organizzazione di incontri di formazione finalizzati alla
condivisione del paziente nelle varie fasi della malattia
- della riabilitazione fisica;
Piano Aziendale 2010
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- della salute psicologica (compresa l’assistenza dei familiari “care – giver”);
- dell’assistenza al paziente neoplastico terminale (cioè non più suscettibile di terapie oncologiche
specifiche), mediante cure palliative domiciliari o in Hospice (vedi progetto elaborato
dall’Azienda del 20/4/2009);
c)
Oncologia in “area vasta oncologica”, ovvero con l’Istituto Oncologico Veneto ubicato a
Padova e l’Ospedale di Mestre:
- collaborazioni in fase diagnostica e terapeutica per particolari neoplasie richiedenti impiego di
apparecchiature, tecnologie ed expertise non presenti nella Azienda ULSS n.14 (PET, chirurgie
specialistiche, radioterapia);
- collaborazioni in ambito di ricerca clinica (protocolli terapeutici sperimentali) e pre-clinica
(neoplasie su base ereditaria, banche di materiali);
- collaborazione diretta e privilegiata con la “breast unit”, (da avviare nell’ambito del
Dipartimento Chirurgico interaziendale con l’Azienda ULSS n.12 Veneziana), che in sede locale
può contare tra i suoi componenti l’oncologo, il radiologo, l’anatomopatologo, il chirurgo ed il
fisiatra.
In un secondo tempo è prevedibile la creazione di una sezione di degenze all'interno del
Dipartimento Medico per dare una risposta competente ed efficace sia per le urgenze/emergenze
oncologiche, sia per poter effettuare cure di maggiore impegno oltre ad attività di ricerca clinica.
La dotazione dei posti letto iniziale potrà essere di circa cinque posti letto utilizzabili in modo
flessibile. Si può prevedere che, con un'opportuna integrazione dipartimentale, potranno essere
sufficienti a regime quattro – cinque medici per garantire tanto il funzionamento del Servizio che
della Degenza.
MEDICINA FISICA E RIABILITATIVA
Gli ambiti ortopedico, neurologico, cardiologico richiedono sempre più spesso, oltre che un
pertinente intervento clinico, anche un intervento riabilitativo per permettere la dimissione del
paziente in ambiente domiciliare con livelli opportuni di autosufficienza.
Questa necessità ricorre oltretutto anche per pazienti geriatrici, autosufficienti a domicilio prima
del ricovero, ma con limitata autonomia dopo un episodio acuto ( paziente fragile). Per accelerare
la dimissione spesso vi è necessità di un intervento riabilitativo.
La riabilitazione è uno dei bisogni sanitari in continua espansione, collegato allo stato di benessere
ed al grado di autonomia che riesce a mantenere nel corso della vita delle persone, in presenza di
patologie o con riguardo ai processi naturali di invecchiamento.
Con l’approvazione delle nuove schede ospedaliere, intervenuta per questa Azienda Sanitaria con
la DGR n. 3692 del 30.11.2009, è stata prevista per l’Ospedale di Chioggia una nuova Unità
Piano Aziendale 2010
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Operativa Complessa di Medicina Fisica e Riabilitazione, in luogo della funzione semplice prima
esistente.
Al riguardo, conscia della necessità ed importanza di tale servizio, l’Azienda intende investire da
subito in maniera equilibrata e corretta per adeguare il servizio attuale alle necessità di cura legate
alla ospedalizzazione dedicata alle acuzie e alle prestazioni rivolte ad esterni e da erogare sul
territorio.
Il tutto in una reale capacità di presa in carico globale del paziente con una visione di
multidisciplinarietà e continuità assistenziale, con la collaborazione di tutti professionisti
interessati, quali il Dirigente Medico Ospedaliero e il Direttore della UO di Cardiologia, il
Responsabile del Servizio di Riabilitazione, il Direttore dell’UO di Ortopedia, il Responsabile del
Servizio di Neurologia, il Direttore dell’ UO di Geriatria, il Direttore dell’U.O. Cure Primarie.
Gli investimenti potranno interessare l’Ufficio Tecnico per quanto riguarda i lavori di
adeguamento degli spazi, l’Ufficio Personale per l’incremento della dotazione organica da
assegnare, l’Ufficio Provveditorato per gli acquisti delle indispensabili attrezzature.
Le condizioni necessarie affinché i progetti di implemento possano essere attuati sono:
Integrazione della pianta organica con almeno
-
n. 1 specialista di medicina fisica e riabilitazione;
-
n. 4 fisioterapisti;
-
n. 1 logopedista (non è possibile parlare di riabilitazione neurologica in assenza di tale
figura);
acquisizione e ristrutturazione di nuovi spazi della ex Dialisi come da deliberazione n. 627
del 17/12/2009.
Con tali presupposti possono essere individuate varie possibilità di potenziamento e di sviluppo
delle attività di riabilitazione quali:
- aumentare i posti di lungodegenza riabilitativa consentendo di dare maggiore risposta alle
richieste della Ortopedia dopo gli interventi chirurgici all’anca, con possibilità di estendere il
recupero intensivo anche ai pazienti con protesizzazione di ginocchio, in costante aumento
nell’ultimo anno;
- poter dare risposta ai pazienti di pertinenza neurologica, già previsto nella attività di
lungodegenza riabilitativa, ma non attuabile per il maggior periodo di degenza che richiede il
trattamento di tali pazienti con rischio di saturare le possibilità di ricovero per i pazienti
ortopedici;
- aumentare l’attività di riabilitazione cardio-respiratoria affiancando all’unica terapista
attualmente disponibile una seconda figura professionale;
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- aumentare l’attività di linfodrenaggio manuale sempre molto richiesta dai pazienti oncologici;
- continuare a svolgere l’attività di riabilitazione ambulatoriale per esterni (ortopedica,
neurologica, geriatria) di fondamentale importanza sia per dare continuità assistenziale ai
pazienti dopo la dimissione ospedaliera sia per dare risposta ai pazienti afferenti dal territorio;
- poter sviluppare progetti per dare risposta alla necessità di rieducazione domiciliare e di
reinserimento, soprattutto per i pazienti anziani, in linea con il principio della continuità
assistenziale al fine di garantire e mantenere il grado di autonomia personale.
GERIATRIA
Necessita di sostegno per il numero crescente di pazienti l’unità valutativa Alzheimer (U.V.A.).:
mette infatti in atto un approccio globale al paziente affetto da demenza. Oltre all’attività
diagnostico-terapeutica e ai “care giver” vengono indicati i percorsi per il riconoscimento
dell’invalidità civile e dell’assegno di accompagnamento, per la semiresidenzialità e la
residenzialità. L’U.V.A. aiuta a mettere in atto quanto stabilito dalla legge regionale n.5/2001 in
stretto contatto con la Direzione dei Servizi Sociali e l’Assessorato ai Servizi Sociali del Comune.
Andrà consolidata, nell’ottica di un approccio globale, la collaborazione con altre figure
professionali: neurologo, psichiatra, assistenti sociali del Comune e assistenti sociali della locale
casa di riposo.
Andrà inoltre sviluppato, in collaborazione con lo pneumologo, un percorso diagnostico
terapeutico assistenziale per i pazienti affetti da BPCO.
NEFROLOGIA E DIALISI
L’epidemiologia delle malattie renali evidenzia che il tasso di pazienti affetti da insufficienza
renale cronica di vario grado è in notevole aumento, con una stima di incremento annuo di circa
l’8% negli ultimi anni (gli ultimi reports la definiscono vera e propria epidemia).
Il motivo principale di questa esplosione epidemiologica va ricercato nel fatto che la maggior
parte delle nefropatie sono secondarie al diabete e alle patologie cardio-vascolari in genere, entità
queste ultime in forte espansione soprattutto nei paesi industrializzati e nella popolazione
ultrasettantenne.
I pazienti con insufficienza renale cronica terminale (ESRD = End Stage Renal Disease) sono
caratterizzati da un elevato rischio di mortalità rispetto alla popolazione generale, con particolare
riferimento alla mortalità cardiovascolare.
Negli anni sono stati eseguiti numerosi studi nel tentativo di correlare tale fenomeno ad uno
specifico fattore, con risultati non sempre convergenti, a testimonianza della multifattorialità e
della pluripatologia di cui il paziente nefropatico è affetto.
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Tuttavia in letteratura sono comparse numerose evidenze che testimoniano come uno dei fattori
indipendenti di mortalità cardiovascolare del paziente in ESRD, al di là del trattamento sostitutivo
eseguito, sia proprio il referral nefrologico.
Col termine referral nefrologico si intende il momento in cui il paziente afferisce a una struttura
nefrologica in rapporto al momento di inizio della terapia dialitica. In particolare, si è deciso
convenzionalmente di definire Early Referral quei pazienti che arrivano all’osservazione del
nefrologo almeno 3-4 mesi prima del trattamento dialitico. Sono invece definiti Late referral
coloro che giungono al nefrologo con meno di 3-4 mesi.
È ormai acclarato che i pazienti Late Referral sono gravati da una serie di fattori sfavorevoli. In
primo luogo essi hanno dimostrato di avere una maggiore mortalità totale e cardiovascolare
rispetto agli early referral soprattutto nei primi 6-12 mesi dopo l’inizio del trattamento dialitico
sostitutivo (RRT= Renal Replacement Therapy). Anche le comorbilità sono risultate essere
aumentate e spesso causa di maggior frequenza e durata di ricovero ospedaliero con ovvie
ripercussioni sui costi di gestione.
Un altro aspetto su cui vale la pena di puntualizzare ci viene suggerito dalla stessa definizione di
Salute emanata dalla Organizzazione Mondiale della Sanità. Quest’ultima infatti definisce Salute
come “uno stato di completo benessere fisico, psichico e sociale e non semplice assenza di
malattia”.
A tal proposito l’analisi della letteratura evidenzia chiaramente come il referral nefrologico sia
direttamente correlato alla qualità di vita del paziente nefropatico cronico.
Nello specifico è stato dimostrato che i Late Referral hanno un minor tasso di
occupazione/conservazione del proprio lavoro, hanno minore probabilità di poter scegliere la
metodica dialitica che meglio si integrerebbe nella propria vita e, in qualche modo, hanno anche
minori chance di poter essere trapiantati.
Nonostante le citate evidenze, la percentuale dei pazienti late referral rimane inaccettabilmente
alta, probabilmente anche per delle carenze organizzative del sistema sanitario.
Numerose evidenze in letteratura internazionale dimostrano chiaramente come uno dei principali
strumenti capaci di determinare un aumento significativo della percentuale dei pazienti early
referral è la creazione e lo sviluppo di un percorso di educazione predialitica che rappresenta una
maniera innovativa di gestione del paziente con uremia cronica.
Ciò prevede l’istituzione di un team multiprofessionale che prevede l’intervento coordinato di più
figure professionali sanitarie (almeno un medico e un infermiere) che, grazie allo strumento
dell’educazione terapeutica, è in grado di aumentare il grado di compliance del paziente e di
consapevolezza e conoscenza della propria malattia.
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Ciò determina ovviamente un coinvolgimento sia del paziente che dei propri familiari nella cura
della malattia, partecipando attivamente anche alle scelte terapeutiche che riguardano il tipo di
dialisi a cui dover essere sottoposto (emodialisi o dialisi peritoneale) .
Tutto questo comporta di conseguenza un aumento degli standards di cure erogate, con particolare
riferimento al miglioramento della qualità di vita percepita e al timing di inizio della terapia renale
sostitutiva, con l’obiettivo di rallentare la progressione della malattia renale e di ridurre la
mortalità e morbilità dei pazienti attraverso la correzione precoce delle alterazioni metabolico funzionali tipiche del paziente nefropatico.
Sulla scorta di quanto sopra, l’Azienda intende incrementare l’attività di ambulatorio predialisi
presso l’Unità Operativa di Nefrologia e Dialisi dell’Ospedale, considerati i buoni risultati già
ottenuti , il miglioramento della qualità di vita e la riduzione dei ricoveri degli utenti interessati.
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2.3.5 AREA MATERNO – INFANTILE
Le Unità Operative di Pediatria e di Ostetricia – Ginecologia sono impegnate a perfezionare con il
Pronto Soccorso
“percorsi brevi” di accesso, per consentire agli utenti di accedere
immediatamente alle cure del reparto nei casi di urgenza emergenza, senza attese inutili e gravose.
L’ Unità operativa di Ostetricia – Ginecologia, dopo aver avviato con successo dal 2009 l’attività
ambulatoriale di isteroscopia, con notevole incremento di prestazioni e gradimento dell’utenza,
intende ora proporsi a buon diritto quale centro formativo di riferimento, che avrà l’obiettivo di
formare a Chioggia circa 25 isteroscopisti ogni anno, a partire del 2011.
Piano Aziendale 2010
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2.3.6 DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE
Il Dipartimento di Prevenzione ha come obiettivo quello di promuovere la tutela della salute
collettiva attraverso azioni miranti ad individuare le cause di malattia, anche attraverso funzioni
specifiche di igiene e medicina preventiva, comprese le attività di vigilanza della salute animale.
Si riporta – suddividendola per servizio di riferimento - l’attività progettata per il 2010.
SERVIZIO DI IGIENE E SANITÀ PUBBLICA
L’attività per il 2010 del Servizio di Igiene e Sanità Pubblica può essere sintetizzata nei paragrafi
sotto riportati.
1. Attività di screening
Screening Mammografico
Lo screening per la diagnosi precoce del tumore della mammella interessa le donne nella fascia di
età compresa tra i 50 e i 69 anni.
Nell’Azienda ULSS n.14 lo screening è stato attivato nell’ottobre 2007.
Da ottobre 2007 a giugno 2009 è stato effettuato il primo round nel territorio di tutta l’Azienda:
sono state invitate 14.214 donne e 7.619 hanno aderito (estensione biennale pari all’85% e
adesione grezza del 53.6% ).
Nel periodo settembre/ottobre 2009 è stato effettuato il secondo round nei Comuni di Cavarzere e
Cona: sono state invitate 2.165 donne e 1.460 hanno aderito (adesione grezza pari al 67.4%).
Nel mese di maggio 2010 inizierà il secondo round nel comune di Chioggia; nell’occasione verrà
ampliata la fascia di età interessando le donne di età compresa tra i 50 ed i 74 anni.
Screening Colon retto
Lo screening per la diagnosi precoce del tumore del colon retto interessa uomini e donne nella
fascia di età compresa tra i 50 e i 69 anni.
Dopo una fase sperimentale, iniziata a settembre 2005, nel comune di Chioggia il primo round si è
concluso a dicembre 2008.
Considerando gli inviti spediti l’estensione annuale è stata del 95% e l’adesione grezza del
30.4%.
Nel mese di gennaio 2009 è iniziato il secondo round nel comune di Chioggia.
Nel mese di dicembre 2009 è iniziato il primo round nei comuni di Cavarzere e Cona.
Complessivamente nel corso del 2009 sono stati spediti 5.660 inviti.
Nel 2010 si concluderà il secondo round per il comune di Chioggia e si continuerà con i comuni di
Cavarzere e Cona.
Piano Aziendale 2010
Pagina 60
Screening Citologico
Lo screening per la diagnosi precoce del tumore del collo dell’utero interessa le donne nella fascia
di età compresa tra i 25 e i 64 anni.
Nel comune di Chioggia è stato attivato nel mese di dicembre 2008: sono stati spediti 1.660 inviti
e 415 donne hanno aderito (estensione annuale pari al 34.5% e adesione grezza del 25%).
Nel 2010 si continuerà con il comune di Chioggia e si cercherà di attivarlo anche nei comuni di
Cavarzere e Cona.
2. Registro Locale dei Tumori Maligni
Continuerà nel 2010, in collaborazione con le altre UU.OO. aziendali interessate, la raccolta dei
dati al fine di implementare i buoni risultati già ottenuti nel 2009.
Il registro sarà integrato dal nuovo capitolo “ritardo di diagnosi”, in cui verranno analizzati i casi
di tumore maligno diagnosticati su pazienti non aderenti agli screening proposti (mammografico,
colon-retto, pap-test) calcolandone il ritardo diagnostico e le eventuali relative implicazioni
terapeutiche.
3. Medicina Legale
Invalidità Civile
Le nuove direttive per il riconoscimento dell’invalidità civile hanno portato ad una
riorganizzazione sia dell’iter procedurale che delle sedute delle commissioni di valutazione.
Nonostante le notevoli difficoltà applicative si procederà con la messa a regime delle nuove
procedure anche proponendoci come A.ULSS pilota.
Certificazioni e visite fiscali
Gli ambulatori di certificazione di 1° livello sono impegnati affinché i tempi di attesa non siano
superiori ai 15 giorni lavorativi.
La normativa vigente obbliga a richiedere l’accertamento medico fiscale anche per un’assenza di
un giorno; la previsione è di effettuare almeno 10 visite fiscali/settimana previa fornitura di
specifico sistema gestionale informatico.
4. Vaccinazioni
In considerazione degli eccellenti risultati ottenuti e pubblicati nelle diverse relazioni regionali, ci
si propone di mantenerli o, addirittura, migliorarli ulteriormente facilitando l’adesione all’offerta
vaccinale, sia per i bambini che per gli adulti, anche con sedute pomeridiane aggiuntive, extra
orario, remunerabili con i fondi regionali all’uopo dedicati.
Piano Aziendale 2010
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5. Derattizzazione e disinfestazione
I numerosi interventi di ristrutturazione negli stabili di proprietà dell’A.ULSS n. 14 hanno spinto
questo Servizio a predisporre un piano di interventi al fine di ridurre, per quanto possibile, la
popolazione murina e gli insetti infestanti.
Il piano prevede i seguenti interventi con le relative periodicità:
• Ospedale: derattizzazione, interventi quindicinali;
• Ospedale, area esterna alle sale operatorie: verifiche almeno mensili ed eventuali interventi
mirati;
• Sede SISP di Borgo San Giovanni: derattizzazione, interventi mensili;
• Sede Veterinari zona Tombola: derattizzazione, interventi mensili;
• Distretto di Via A. Vespucci: derattizzazione, interventi mensili.
Per ogni sede “target” è già predisposta scheda di rilevazioni dati con relativo verbale di
intervento.
SERVIZIO IGIENE DEGLI ALIMENTI E DELLA NUTRIZIONE
1. Esercizi di preparazione somministrazione di alimenti e bevande:
si procederà ad effettuare sopralluoghi di verifica igienico-sanitaria su particolari attività quali:
pasticcerie e centri cottura; nel periodo estivo l’attenzione sarà prestata al rispetto della normativa
da parte dei gestori dei “chioschi a mare”.
2. Attività di campionamento:
si darà seguito al piano di campionamento previsto dalla Regione.
SPISAL
“La mission” dello SPISAL è la prevenzione degli infortuni e delle malattie da lavoro ed il
miglioramento del benessere di chi lavora e viene perseguita attraverso azioni di vigilanza,
assistenza, formazione e promuovendo nelle aziende una cultura orientata allo sviluppo dei sistemi
di gestione della sicurezza e al controllo dei determinanti di salute.
Le finalità del “Patto per la tutela della salute e la prevenzione nei luoghi di lavoro”, sottoscritto
da Stato – Regioni e formalizzato nel DPCM 17.12.07, sono di pervenire ad un utilizzo efficace
ed appropriato delle risorse umane, strumentali e finanziarie previste ed impiegate a legislazione
vigente per la tutela della salute e la prevenzione nei luoghi di lavoro.
Piano Aziendale 2010
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In tutti i casi tra le varie attività, la scelta del Servizio è quella di prevenire gli eventi più gravi che
dall’analisi statistica dei dati elaborati dai Flussi Informativi INAIL – ISPESL - Regioni risultano
essere più frequenti nel settore delle costruzioni. Come da indicazioni del Piano Nazionale
Edilizia, la vigilanza coordinata anche tra Enti, sarà finalizzata al:
-
controllo dei rischi di caduta dall’alto, di seppellimento e delle presenze in cantiere per la
regolarità del lavoro e per il contrasto delle forme in nero e del lavoro grigio;
- controllo della sorveglianza sanitaria dei lavoratori esposti a rischi per la salute.
Indicativamente ci sarà anche la copertura nel settore agricolo, in attuazione del Piano Nazionale
di prevenzione in Agricoltura e Selvicoltura 2009/2011, con controllo di aziende agricole oggetto
di intervento di prevenzione, in funzione specialmente, della distribuzione percentuale degli
infortuni gravi e del numero degli addetti.
Ci si dovrà concentrare anche su interventi in aziende con rischi infortunistici di particolare entità
e proseguiranno pure i controlli in cantieri dove si attua la bonifica amianto.
Chiaramente si protrarranno gli interventi sui pescherecci e sul porto; il tutto nell’ambito
onnicomprensivo dell’attività istituzionale.
SERVIZI VETERINARI
L’attività progettuale dei Servizi Veterinari è orientata al raggiungimento dell’obiettivo aziendale
di garantire i criteri di sicurezza e di igiene previsti dai Regolamenti Comunitari sui prodotti di
origine animale. Al fine di dare attuazione a quanto previsto dai Regolamenti Comunitari del
“Pacchetto Igiene” e delle disposizioni regionali in materia di sicurezza alimentare è stata attivata
con deliberazione n. 372 del 01/07/09 una Unità di coordinamento per la Sicurezza Alimentare a
livello aziendale.
I progetti che verranno attuati nel territorio di competenza dell’A. ULSS n. 14 (Chioggia,
Cavarzere e Cona) riguardano:
•
Valutazione del rischio in tutti gli stabilimenti con riconoscimento comunitario in
conformità della D.G.R.V. 292/2006 e definizione delle frequenze degli interventi ispettivi,
di verifica e di audit ;
•
Attuazione di un piano regionale per la ricerca delle diossine e dei metalli pesanti nei
molluschi;
•
Attuazione dell’attività ispettiva compatibilmente con le risorse affidate;
•
Esecuzione piano regionale residui;
•
Esecuzione piano regionale alimentazione;
•
Esecuzione piano regionale campionamenti ufficiali;
Piano Aziendale 2010
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•
Sicurezza alimentare nel settore della molluschicoltura con esecuzione piano regionale
campionamenti ufficiali;
•
Sicurezza alimentare nel settore della molluschicoltura con:
1.
ridefinizione degli ambiti in accordo con le linee guida regionali e classificazione
delle nuove specie di molluschi;
2.
registrazione degli allevamenti e delle attività correlate nel sistema informatico
regionale;
3.
codifica e programmazione dell’attività di controllo ufficiale svolte mediante
ispezione e verifica presso i CDM e CSM;
4.
codifica e programmazione dell’attività di controllo ufficiale tramite audit presso i
CDM e CSM;
•
Sicurezza alimentare nei mercati ittici all’ingrosso con:
1.
rivalutazione delle attività in base al rischio;
2.
valutazione dei piani HACCP e dei manuali di GMP correlati;
3.
codifica e programmazione delle attività di controllo ufficiale svolte mediante
ispezione e verifica;
4.
codifica e programmazione dell’attività di controllo ufficiale svolta tramite audit;
5.
indagine sulla presenza di anisakis nelle specie ittiche commercializzate presso i
mercati ittici di Chioggia e Venezia;
6.
verifica requisiti strutturali, gestionali e igienico sanitari imbarcazioni da pesca.
La realizzazione del progetto di durata triennale, permetterà di:
•
tutelare la salute del consumatore;
•
verificare il rispetto delle normative in materia di sicurezza alimentare;
•
ridurre e prevenire il rischio di malattie alimentari;
•
verificare il rispetto dei criteri di sicurezza e di igiene dei prodotti alimentari di Origine
Animale.
I risultati attesi consentiranno:
• l’integrazione e condivisione delle procedure;
• la classificazione delle imprese alimentari in base al rischio;
• la registrazione delle attività conformemente a quanto previsto dai Regolamenti Comunitari,
garantendo l’applicazione della normativa Comunitaria da parte delle imprese alimentari
presenti sul territorio.
Piano Aziendale 2010
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2.4 LE PRESTAZIONI AMBULATORIALI: LE NUOVE PRESCRIZIONI DI
APPROPRIATEZZA
L’obiettivo del S.S.N. di garantire livelli uniformi di assistenza a tutti i cittadini trova un limite
fondamentale nella selezione spontanea, non trasparente, priva di criteri regolatori socialmente
comprensibili, quali la lunghezza delle liste di attesa e le microstrategie attivate dagli utenti per
ovviare ai disagi dei tempi troppo lunghi.
Esiste ormai ampio consenso sul fatto che lo squilibrio tra domanda e offerta sanitaria ha diverse
cause e necessita di una strategia su più livelli, che espliciti e renda trasparenti i criteri e le
modalità operative ai quali si richiama.
Obiettivo essenziale delle Aziende Sanitarie è quello di garantire a tutti i cittadini tempi di accesso
alle prestazioni sanitarie certi e adeguati ai problemi clinici presentati, in quanto strumento atto a
garantire il rispetto dei fondamentali diritti della persona; la prestazione erogata con tempi
inadeguati al problema di salute equivale spesso ad un prestazione negata.
Le liste di attesa devono peraltro tener conto dei principi di appropriatezza e dei sistemi di priorità
cliniche, e non basarsi semplicemente su una generica attesa. Al riguardo, la Regione Veneto ha
quindi introdotto, con DGR n.600 del 13/03/2007, criteri innovativi di gestione delle liste di attesa,
stabilendo criteri di priorità e richiedendo adeguamenti organizzativi e relazionali con soggetti e
strutture che rendono necessario il coinvolgimento consapevole e partecipativo delle associazioni
rappresentative degli utenti.
La Regione del Veneto ha definito un set ristretto di prestazioni specialistiche del Nomenclatore
Tariffario Regionale Ambulatoriale denominate “prestazioni traccianti”, che vanno garantite agli
assistiti residenti o domiciliati nella propria azienda, secondo lo tabella sotto riportata:
Classe di Priorità in Ricetta
Modalità Prenotazione/erogazione
U
accesso diretto al pronto soccorso
B
entro 10 giorni
D
P
Assente
entro 30 giorni per le visite specialistiche entro 60 giorni per gli esami
strumentali
entro 180 giorni
entro 180 giorni
Tali priorità in fase prescrittiva vanno sempre corredate da un quesito diagnostico appropriato che
ne indichi la motivazione, precisando che le stesse non comprendono le visite periodiche di
controllo e le attività di screening, finalizzate alla prevenzione.
Al riguardo, l’Azienda ULSS 14 ritiene di essere sufficientemente rispettosa della normativa,
registrando peraltro lamentele di cittadini e Associazioni riguardo alcune prestazioni, in
particolare per le discipline di cardiologia, dermatologia, neurologie ed oculistica. Nel contempo,
Piano Aziendale 2010
Pagina 65
si evidenzia un esubero di prestazioni specialistiche ambulatoriali erogate dall’Azienda ULSS 14,
che risultano complessivamente superiori del 15% circa rispetto alla media regionale.
Nel corso del corrente anno l’Azienda intende affrontare il problema in una logica operativa di
tipo concertativo, agendo - a seconda dei casi - sulla corretta comunicazione/ informazione agli
utenti e alle Associazioni, sulla appropriatezza nella richiesta e nella erogazione delle prestazioni
ovvero sull’adeguamento dell’offerta laddove considerata non sufficiente.
In tale prospettiva la riduzione dei tempi di attesa dovrà rappresentare un obiettivo conseguente ad
una gestione delle liste che garantisca l’adeguatezza e la tempestività dell’intervento sanitario,
calibrato sulla effettiva gravità delle patologie, così come inteso dalla DGRV n.600/2007.
In proposito, figura di notevole riferimento sarà il “Coordinatore dei processi di prenotazione delle
prestazioni ambulatoriali”, istituita con DGR n.212 del 03/02/2010, in staff alla Direzione, che
dovrà “focalizzare il proprio operato sulle problematiche per l’accesso alle attività di prenotazione
delle prestazioni ambulatoriali, collaborando al mantenimento del rispetto dei tempi di attesa e
degli standard regionali”.
Dal punto di vista operativo, nel corso dell’anno sono previste:
1. riunioni mensili tra la Direzione, il Coordinatore dei processi di prenotazione delle prestazioni
ambulatoriali ed il gruppo di lavoro aziendale per il monitoraggio della situazione generale
sulle liste di attesa, l’individuazione delle criticità e degli interventi da assumere per la
soluzione dei problemi;
2. riunioni con i MMG e gli specialisti ambulatoriali ed ospedalieri, tesi ad individuare i criteri di
appropriatezza prescrittiva nella selezione del paziente e nella attribuzione della priorità clinica
di cui alla DGR n.600/2007, con particolare riferimento alle prestazioni di maggiore criticità
(almeno 4 nell’anno);
3. riunioni trimestrali con i rappresentanti del Tribunale dei Diritti del Malato e delle Associazioni
degli utenti, tese al confronto partecipativo sulle problematiche legate alle “attese” ed alla
corretta comunicazione sugli aspetti normativi, della appropriatezza e della prioritarizzazione,
agli effetti della puntuale informazione all’utenza;
4. predisposizione di un vademecum informativo sugli aspetti normativi, procedurali, informativi
dei comportamenti di appropriatezza riguardo alla tematica delle liste di attesa, da inserire nel
sito aziendale e da consegnare a scopo divulgativo per l’utenza presso gli ambulatori dei MMG
e le Associazioni di volontariato rappresentative degli utenti.
Piano Aziendale 2010
Pagina 66
2.5 LA FARMACIA OSPEDALIERA E DEL TERRITORIO
A seguito dello scorporo dei servizi dell’area padovana, si è ritenuto di dover riorganizzare la
farmacia ospedaliera e il servizio farmaceutico territoriale integrandoli - considerate le dimensioni
aziendali - in un'unica unità operativa più funzionale, rispetto agli obiettivi di governo clinico e
contenimento della spesa farmaceutica, nonché per una più funzionale integrazione di competenze
professionali incentrata sul farmaco ed il suo utilizzo.
I dati Sfera sui consumi farmaceutici territoriali elaborati dalla Unità per il Farmaco di Verona,
evidenziano come l’Azienda ULSS n. 14 si colloca già da alcuni anni (unica ULSS della area
veneziana) al di sotto della media regionale di spesa. Comunque per mantenere nel tempo tale
andamento, è necessario, continuare e sviluppare iniziative e programmi volti a migliorare i
comportamenti prescrittivi di tutti i medici dell’Azienda mediante PDTA condivisi, confronto tra
pari, attività formative ed autoanalisi della reportistica.
Nello scorso anno si è verificato un aumento della spesa per 100.000 assistibili del 3,1%, da
18.156.609 € dell’anno 2008 ai 18.724.615 € dell’anno 2009, a fronte di un incremento medio
regionale inferiore (1,7%).
Tale aumento si è verificato in particolare in alcune aree terapeutiche che erano state
adeguatamente presidiate grazie alle azioni dei patti aziendali con la medicina generale degli
ultimi anni:
1. statine: l’aumento nell’anno 2009 è complessivamente del 17,8% in termini di consumo ma si
nota in particolare come l’aumento sia maggiore per la Atorvastatina (+ 27,1%) e per la
Rosuvastaina (+21,6%) mentre la Simvastatina farmaco a brevetto scaduto ha avuto un
incremento più ridotto (+11,8%) mentre ci saremmo aspettati un incremento più spostato verso
quest’ultima molecola.
2. PPI: si è verificato un importante incremento dei consumi + 21,5% come DDD nell’anno 2009.
la nostra Azienda era nel 2008 la penultima a livello di consumi di PPI (in termini di spesa per
100.000 abitanti). Dopo questo importante aumento di consumi si colloca vicino alla media
regionale.
3. Cardiovascolare: il consumo in DDD e spesa nella nostra Azienda era già storicamente più
elevata della Regione (nel 2009 382 vs 350 DDD/1000 ab.). Per quanto riguarda in particolare
i sartani nell’anno 2009 c’è stato un incremento del 12% in termini di consumo e del 10,8% in
termini di spesa, invertendo una tendenza che vedeva il nostro territorio tra quelli con i minori
consumi a livello regionale.
Nell’anno 2010, anche a seguito di alcuni incontri di area vasta sulle strategie comuni da adottarsi
nell’ambito delle cure primarie, verranno introdotti nel Patto Aziendale con la medicina generale
Piano Aziendale 2010
Pagina 67
alcuni indicatori quantitativi – tratti dal progetto ARPA della ULSS 20 di Verona – con il tentativo
di riportare l’attenzione sulla appropriata prescrizione i alcune aree maggiormente critiche:
1.
Per i nuovi pazienti ipertesi al più il 6% trattati con Sartani
2.
Ridurre del 15% i trattati con Sartani sul totale dei trattati con antipertensivi
3. Trattati con aceinibitori a brevetto scaduto maggiori del 65% sul totale di trattati con
aceinibitori
4. Trattati con calcioantagonisti a brevetto scaduto maggiori del 60% sul totale di trattati con
calcioantagonisti
5. Trattati con PPI a brevetto scaduto maggiori del 85% sul totale dei trattati con PPI
6. Trattati con amoxicillina superiori al 50% sui trattati con antibiotici
7. Trattati con fluorochinoloni e macrolidi a brevetto scaduto maggiori del 60% sui trattati con
fluorochinoloni e macrolidi
8. Trattati con statine, per almeno il 75% in terapia continuativa
9. Trattati con statine a brevetto scaduto superiori al 45% sul totale dei trattati con Statine
Inoltre verranno realizzate delle iniziative di formazione finalizzate alla appropriatezza prescrittiva
specifiche per i medici specialisti ospedalieri in analogia e coerenza con quelle già realizzate negli
scorsi anni per i medici di assistenza primaria per concretizzare le opportunità introdotte a seguito
della gara regionale, della definizione (in corso) dei prontuari terapeutici di area vasta, della piena
applicazione del decreto 141 del 2009 sulla prescrizione dei farmaci alla dimissione e per
potenziare la distribuzione diretta dei farmaci.
Una maggior collaborazione con gli specialisti ospedalieri potrà migliorare la selezione dei
farmaci, per consentire un loro impiego più efficiente ed ottenere vantaggi in termini di farmaco –
vigilanza, oltre che ridurre i costi della terapia ospedaliera, anche migliorando la qualità.
Ulteriore importante obiettivo per la Unità Operativa Semplice di Farmacia,per l’anno in corso
sarà l’avvio di un unico magazzino per i farmaci con l’A. ULSS 12 Veneziana, quale inizio del
processo di attivazione dell’unico magazzino dell’area vasta Venezia – Rovigo; per l’anno 2010
l’obiettivo è teso sia alla razionalizzazione delle risorse ed al contenimento dei costi tra le due
Aziende, sia a risolvere l’annoso problema di carenza di spazi (anche di deposito) della sede
ospedaliera di Chioggia.
Piano Aziendale 2010
Pagina 68
3.
AREA SOCIO – ANITARIA
Pag. 69
3.1 ATTIVITA’ DEL DISTRETTO SOCIO SANITARIO
Pag. 70
3.2 PSICHIATRIA
Pag. 74
PIANO DI ZONA, TOSSICODIPENDENZE, MATERNO INFANTILE E
3.3 DISABILITA’
Pag.75
3.4 CURE PALLIATIVE (NCP)
Piano Aziendale 2010
Pag.78
Pagina 69
3. AREA SOCIO – SANITARIA
3.1 ATTIVITA’ DEL DISTRETTO SOCIO SANITARIO
Proseguendo nella realizzazione degli indirizzi della programmazione regionale (DGRV 1575/09 e
3578/09) che definiscono il modello regionale di riferimento delle Cure Primarie, nel corso
dell’anno 2010 si realizzeranno alcune delle azioni che erano state declinate nel documento di
programmazione triennale della nostra Azienda.
Richiamiamo per chiarezza espositiva gli obiettivi generali del Piano Attuativo Locale cure
Primarie (PALCP): “Obiettivo generale del presente Piano è quello di garantire la gestione
integrata del paziente e la continuità della assistenza nel contesto proprio delle cure primarie.
La gestione integrata si sviluppa con modalità di partnership tra Azienda ULSS e medicina
convenzionata e all'interno della medicina convenzionata stessa, tale da garantire percorsi di
cura e assistenza finalizzati alla presa in carico delle problematiche dell'utente, della famiglia e
della collettività.
La continuità della assistenza intesa come continuità di servizio, sia in termini temporali che di
presa in carico indipendentemente dagli operatori coinvolti.
In questo senso vengono riconosciuti e sviluppati i diversi livelli:
•
Continuità organizzativa
•
Continuità informativa
•
Continuità relazionale
Il contesto proprio delle cure primarie è l'ambito specifico di organizzazione ed erogazione
dell'assistenza che si sviluppa in un determinato territorio in stretto contatto e con il contributo
della comunità locale, che oggi richiede una sempre maggior integrazione e continuità.”
Ecco di seguito le principali azioni previste per l’attuazione del PALCP nell’anno 2010.
Sviluppo dei sistemi informativi
Particolare importanza rivestirà (alla luce della approvazione degli accordi nazionali per la
medicina convenzionata del 29/7/2009) lo sviluppo del sistema informativo che entro l’anno 2010
dovrebbe permettere di avviare la trasmissione dei dati in modo bidirezionale tra i MMG ed i PLS
ed il sistema informativo aziendale, in questa fase di avvio quelli previsti dall’art. 59 bis e 59 ter –
ricetta elettronica - degli accordi nazionali, per poi procedere alla definizione del patient summary
e di tutte le altre informazioni necessarie alla realizzazione del fascicolo sanitario elettronico.
Piano Aziendale 2010
Pagina 70
Si rimanda al capitolo al capitolo del la 5.1.1 del Programma Attuativo Locale delle Cure Primarie
“Azione 1 – Sviluppo del Sistema Informativo per l’integrazione professionale” per la descrizione
analitica dei risultati attesi e degli indicatori.
E’ in corso di definizione una deliberazione aziendale che seguendo indirizzi operativi condivisi in
area vasta utilizzerà le risorse stanziate con la citata DGRV 3578 (15.000.000 € a livello
regionale) per “l’adeguamento della dotazione informatica dei medici tale da consentire il
collegamento funzionale con la rete aziendale”.
Nei primi mesi dell’anno 2010 sono già state informatizzate le sedi di Continuità Assistenziale ed
effettuata la formazione dei medici per la consultazione dei dati anamnestici nel datawarehouse
aziendale e la registrazione informatica dell’attività assistenziale svolta, permettendone da subito
la consultazione dell’episodio da parte del Pronto Soccorso ed in seguito anche da parte del
medico curante (appena realizzata per tutti i medici la connettività al sistema aziendale per ora
riservata ai medici dell’UTAP di Sottomarina). Nel corso dell’anno verrà definita anche la
spedizione informatica del modello M (referto della vista domiciliare o ambulatoriale) della
guardia medica al MMG curante per necessaria conoscenza.
Riduzione accessi impropri al Pronto Soccorso
- Comune di Chioggia
Attraverso l’avvio a pieno regime dell’UTAP di Sottomarina e la prosecuzione del Progetto
Codici Bianchi avviato dall’estate 2009 (vedi Piano Aziendale 2009 e deliberazione aziendale n°
357 del 22/6/2009) si perseguirà l’obiettivo di ridurre gli accessi al PS di Chioggia per quanto
riguarda problemi di salute gestibili a livello degli ambulatori di medicina generale.
Nella tabella sono illustrati i dati di confronto per quanto riguarda gli accessi e la codifica di triage
nel primo semestre di attività congiunta dell’UTAP e del Progetto Codici Bianchi rispetto allo
stesso periodo del precedente anno:
ANALISI ACCESSI AL PRONTO SOCCORSO DELL' OSPEDALE DI CHIOGGIA - CONFRONTO 2° SEMESTRE 2008 E 2009
PRONTO SOCCORSO DI CHIOGGIA
2° SEMESTRE 2008
2° SEMESTRE 2009
TRIAGE DI
ENTRATA
% 2° sem. 2009/
2° sem. 2008
N°
% sul Totale
N°
% sul Totale
cod. bianco
3.701
19,18%
7.888
44,30%
113,13%
cod. verde
14.048
72,78%
8.079
45,37%
-42,49%
cod. giallo
1.396
7,23%
1.650
9,27%
18,19%
cod. rosso
156
0,81%
189
1,06%
21,15%
19.301
100,00%
17.806
100,00%
-7,75%
TOTALE
Fonte dati:: Datawarehouse Aziendale SAS.
Piano Aziendale 2010
Pagina 71
Come previsto nello progetto l’attività del progetto codici bianchi dovrebbe terminare entro la fine
dell’anno 2010 e la medesima risposta verrà poi fornita attraverso l’attività ambulatoriale della
Continuità Assistenziale (che dopo l’estate si trasferirà in locali attigui al Pronto Soccorso) e
grazie all’ulteriore potenziamento delle forme associative territoriali operanti a fianco dell’UTAP,
previsto con l’utilizzo dei fondi della già citata DGRV 3578/09 che stanzia delle risorse non solo
per i sistemi informativi ma anche per il personale di studio e per il potenziamento delle forme
associative.
- Comuni di Cavarzere e Cona
Per quanto riguarda l’entroterra di Cavarzere e Cona, viene avviata la sperimentazione del
Presidio Ambulatoriale Distrettuale con la finalità di fornire - in attesa della attivazione
dell’UTAP a Cavarzere - una risposta continuativa alla popolazione dei 2 comuni di Cavarzere e
Cona, attraverso la collaborazione dei medici di assistenza primaria operanti nei 2 comuni.
L’obiettivo principale è fornire un punto di riferimento ed una risposta rapida ai cittadini in
difficoltà che contattano il 118 per problematiche valutate con codice bianco o verde al triage della
centrale operativa del 118 o del Pronto Soccorso di Chioggia mediante la disponibilità di un
medico di assistenza primaria.
Il medico disponibile viene contattato ed attivato dalla centrale operativa del 118 ovvero del
Pronto Soccorso (modalità prevista dalla normativa vigente – DGRV 1179/2000 - come una delle
6 possibili modalità di risposta) che ha effettuato il triage: i casi classificati come (Decreto del
Ministero della Sanità del 15 maggio 1992):
• codice rosso: molto critico, pericolo di vita, priorità massima, accesso immediato alle cure;
• codice giallo: mediamente critico, presenza di rischio evolutivo, possibile pericolo di vita;
verranno ovviamente gestiti direttamente dal 118;
i pazienti classificati come:
• codice verde: poco critico, assenza di rischi evolutivi, prestazioni differibili;
• codice bianco: non critico, pazienti non urgenti;
verranno invece gestiti dalle Cure Primarie con l’eventuale supporto del Pronto Soccorso
dell’Ospedale di Chioggia.
Il medico disponibile viene contattato telefonicamente dalla centrale operativa del 118 ed effettua
una valutazione del caso mediante visita ambulatoriale presso il Presidio Ambulatoriale
Distrettuale di Cavarzere situato presso la Cittadella Socio Sanitaria dove l’ambulanza ha
trasportato il paziente.
Il medico disponibile eventualmente contatta telefonicamente il MMG dell’assistito per
raccogliere le informazioni anamnestiche e cliniche utili all’inquadramento e verifica quindi la
Piano Aziendale 2010
Pagina 72
possibilità di risolvere la problematica con le risorse offerte dalla rete territoriale delle cure
primarie anche mediante la collaborazione e consulenza del PS di Chioggia (eventuale trasporto
secondario per effettuare esami diagnostici o altre procedure necessarie presso l’Ospedale di
Chioggia quando tali prestazioni non sono erogabili presso il poliambulatorio di Cavarzere).
Gestione Integrata del Diabete Mellito (Azione 8 – del Programma Attuativo delle Cure
Primarie 2009 – 2011)
Grazie al lavoro di un gruppo multidisciplinare è stato condiviso il Percorso Diagnostico
Terapeutico Assistenziale (PDTA) per il paziente diabetico di tipo 2 che verrà applicato dai MMG
in collaborazione con il Servizio di Diabetologia di Chioggia grazie allo specifico progetto
collegato al Patto Aziendale 2010. Il giorno 30/6/2010 verrà effettuato l’evento formativo
(realizzato come formazione sul campo) di presentazione e avvio del progetto di Gestione
Integrata del paziente diabetico nella nostra Azienda ULSS.
Tale percorso applica quanto previsto dalla DGRV 3485 del 17/11/2009 e dalle successive
indicazioni operative della Segreteria Regionale Sanità e Sociale
Definizione di altri importanti Percorsi Diagnostici Terapeutici Assistenziali PDTA
Nel corso dell’anno 2010 verranno inoltre condivisi tra il Dipartimento Medico Ospedaliero ed i
Medici di Medicina Generale grazie a gruppi multidisciplinari altri due percorsi diagnostico
terapeutici assistenziali, quello relativo alla BPCO ed un secondo relativo alla gestione integrata
dello scompenso cardiaco. Per quanto riguarda la BPCO la nostra Azienda ha già attivato un
percorso di audit clinico per l’appropriatezza diagnostico terapeutica ed è stata capofila a livello
nazionale del Progetto Quadro.
Anche per quanto concerne lo scompenso cardiaco grazie al lavoro di audit clinico svolto
nell’ambito del Patto Aziendale 2009, si è già realizzato un primo registro di patologia grazie alla
collaborazione tra i Medici di Medicina Generale e la Unità Operativa di Cardiologia
dell’Ospedale di Chioggia. Pertanto la definizione del PDTA sarà la naturale evoluzione e sintesi
del lavoro sinora svolto.
Piano Aziendale 2010
Pagina 73
3.2 PSICHIATRIA
L’Unità Operativa Complessa di Psichiatria dell’Azienda ULSS 14 ha ridotto dal 31/12/09 il suo bacino
d’utenza territoriale a 68.000 abitanti, mentre per quanto riguarda l’area ospedaliera continua a ricoverare e
a seguire anche i pazienti provenienti dal territorio della Saccisica come da convenzione fra l’Azienda
ULSS 16 e l’Azienda ULSS 14.
Nell’ottica di fornire un servizio territoriale più rispettoso delle necessità dell’utenza che nel territorio di
Chioggia, Cavarzere e Cona conta un migliaio di pazienti in carico, nel corso del 2010 sarà perfezionata la
ridistribuzione dei casi clinici in modo che ciascun medico operante sia all’interno del Centro di Salute
Mentale che all’interno del reparto abbia in carico circa 150 pazienti. Infatti sarà avviato da parte di ciascun
medico una collaborazione con i Medici di Medicina Generale dei propri pazienti che prevede degli
incontri presso gli ambulatori dei MMG associati e/o il Centro di Salute Mentale.
Proseguirà l’attività del Centro Diurno situato a Borgo San Giovanni, che dal 9 giugno 2010 accoglie nella
nuova sede anche il Centro di Salute Mentale, con la possibilità di offrire su progetto individuale anche
attività non rigidamente strutturate per utenti che possono tollerare una soglia più bassa di stimolazione.
Sono già stati presi contatti con l’U.O. Materno Infantile e U.O. Handicap per condividere percorsi clinici
integrati per gli utenti di confine.
Dai primi mesi dell’anno all’interno del CSM è presente uno spazio dedicato ai DCA e a tale scopo si sta
organizzando una collaborazione con il Servizio Dietetico e il Reparto di Medicina.
Con il SERT è già stato stilato un protocollo condiviso per i pazienti in doppia diagnosi. Il Centro Salute
Mentale prosegue nella sua attività di diagnosi, trattamento e riabilitazione dei pazienti in carico nel
rispetto delle indicazioni fornite dai Medici di Medicina Generale in merito alle priorità. All’interno del
Diagnosi e Cura è sempre presente l’attività di consulenza per il Pronto Soccorso e i Reparti di degenza.
Piano Aziendale 2010
Pagina 74
3.3 PIANO DI ZONA, TOSSICODIPENDENZE, MATERNO INFANTILE E
DISABILITA’
Nel segno della continuità delle azioni promosse nell’ambito dei piani per la domiciliarità e
disabilità (parte integrante del Piano di Zona 2007 – 2009), nei primi mesi dell’anno 2010 sono
stati sottoposti a valutazione, mediante una griglia appositamente predisposta utilizzando gli
indicatori definiti a priori nelle schede progetto ed eventualmente proposti per una prosecuzione,
tutti i seguenti progetti contenuti nel Piano di Zona, valutandone quindi l’eventuale prosecuzione:
Progetti Area Anziani
1. Assistenza residenziale di supporto alla domiciliarità;
2. Adeguamento della rete dei servizi al fenomeno della malattia di Alzheimer nella sua
dimensione clinica –assistenziale.
Progetti per l’Area disabilità
1. Attivazione percorsi di integrazione, attività ludico-ricreative e formazione nella fascia di età 7–
30 per i disabili medio gravi;
2. “Chioggia città aperta”;
3. Disabilità visiva e pluriminorazione;
4. Attivazione percorsi di integrazione, formazione e orientamento nella fascia di età 15-20 per
disabili medio – gravi;
5. Sensibilizzazione alla salute orale nella persona con disabilità;
6. Gruppo appartamenti per utenti disabili;
7. Progetto innovativo centro diurno per persone disabili “Il Germoglio”;
8. Weekend propedeutico alla vita autonoma;
9. Ampliamento Pomeridiano C.D. “Prometeo” per i disabili medio gravi nella fascia d'età 15-20,
10. Attività di riabilitazione nei CEOD.
Progetti l’Area salute mentale.
1. Star bene con se stessi e con gli altri;
2. Medici in prima linea;
3. Collega- Menti.
Progetti l’Area Materno Infantile.
1. Linee Guida per un Coordinamento a favore dei diritti dell’Infanzia;
2. Progetto Regionale di prevenzione e contrasto al maltrattamento e all’abuso sessuale di bambini
e ragazzi - Centro Regionale “Il Germoglio”;
3. Realizzazione di un servizio integrato scuola/ULSS per l'introduzione delle tecnologie
informatiche a supporto dell'autonomia;
4. Progetto Regionale di Educazione alla sessualità ed alla affettività Consultorio Spazio Giovani.
Progetti area Tossicodipendenze
Attuazione Piano Annuale Area Dipendenze 2009/2010(DGR n. 2569 del 04.08.2009) finanziato
dalla Regione Veneto:
1. “Area Scuola” in collaborazione con Ceis di Mestre;
2. “Circulo Laboris” in collaborazione con CoGes;
3. “Agire nella strada 4 Rewind” in collaborazione con Impresa Sociale;
4. “Quello che i giovani non dicono” in collaborazione con Caritas di Chioggia.
Piano Aziendale 2010
Pagina 75
Con analoga metodologia saranno valutati ed eventualmente prorogati quei progetti realizzati
nell’ambito dei Progetti Sperimentali e del bando per le Reti solidaristiche (realizzati a seguito
della definizione del fondo per la non autosufficienza - DGRV 4521 del 30/12/2008):
Progetti Sperimentali
1. Progetto Pomeriggi (attività riabilitativa riabilitativo, espressivo - ludico e socializzante a
gruppi di ragazzi con disabilità di medio grado);
2. Progetto supporto al SIL;
3. Progetto supporto Alzheimer (prosecuzione attività anno 2008);
4. Sostegno Nuclei Cure Palliative (assistenza domiciliare dei pazienti terminali).
Reti solidaristiche
1. Progetto trasporti;
2. Attività Gruppali (ex L.162/98) per utenti minori disabili;
3. Sostegno Alzheimer (prosecuzione esperienze di auto mutuo aiuto).
Rispetto alla programmazione già definita nel Piano di Zona 2007 – 2009 viene confermata la
previsione di attivazione della Comunità Alloggio per soggetti disabili “Dopo di noi” a Chioggia,
con affidamento della gestione dopo l’estate e avvio entro l’anno 2010.
Alla programmazione territoriale va aggiunto il nuovo Centro Diurno per utenti psichiatrici
borderline presso la Cooperativa Emmanuel di Cavarzere, per il quale sono in essere le procedure
di autorizzazione all’esercizio; l’avvio è previsto per il periodo settembre/ottobre 2010.
Nel corso dell’anno 2010, seguendo le indicazioni contenute nella delibera della Giunta Regionale
n. 157/2010 che ha definito le linee guida per le Aziende Sanitarie per la realizzazione del
prossimo Piano di Zona, verranno convocati i tavoli tematici e con la supervisione metodologica a
livello regionale dell’Università Ca’ Foscari verrà definita, entro la fine dell’anno, la nuova
programmazione socio sanitaria per il periodo 2011 – 2015.
Il percorso previsto dalla normativa regionale è già stato condiviso con gli assessorati dei tre
Comuni del territorio dell’A.ULSS n.14 e con la Conferenza dei Sindaci, che ha istituito un
gruppo di coordinamento tecnico presieduto dal Direttore dei Servizi Sociali e costituito dai
referenti dei tavoli tematici e dai componenti l’Ufficio di Piano, con la funzione di seguire dal
punto di vista tecnico e metodologico le attività necessarie alla costruzione e gestione del piano di
zona. I tavoli tematici, definiti a livello territoriale, rappresentano l’articolazione organizzativa
attraverso la quale si realizza il coinvolgimento degli attori del territorio e si concretizza il
processo di confronto territoriale.
Considerata l’importanza del percorso avviato, si riportano le finalità ed obiettivi dei Piani di
Zona come definiti nelle citate Linee Guida regionali allegate alla DGRV n. 157/2010:
Piano Aziendale 2010
Pagina 76
“Il piano di zona rappresenta lo strumento mediante il quale la Regione Veneto intende
continuare a sostenere la programmazione dei servizi sociali e sociosanitari nei diversi ambiti
regionali, identificati nei territori coincidenti con quelli delle Aziende ULSS e delle loro
articolazioni distrettuali.
Attraverso il piano di zona, si perseguono le seguenti finalità:
• promuovere una programmazione sociale integrata in grado di coniugare le strategie di
protezione
con quelle di promozione del benessere dei cittadini;
• favorire l’equità territoriale, sostenendo l’equilibrio nell’offerta dei servizi e promuovendo
regolamenti e comportamenti uniformi all’interno del territorio;
• favorire lo sviluppo di un sistema di offerta in grado di cogliere l’evoluzione dei bisogni della
popolazione;
• favorire la piena integrazione tra i soggetti pubblici e i soggetti del privato sociale interessati
alla costruzione del sistema integrato di interventi e servizi sociali;
• sostenere e facilitare il governo dell’integrazione sociosanitaria.
Per poter perseguire tali finalità, il piano di zona si configura come specifico strumento di
programmazione delle politiche sociali e socio-sanitarie definite a livello locale in coerenza con
le linee di indirizzo regionali. Attraverso il piano di zona si programmano la distribuzione e
l’allocazione delle risorse, coerentemente con i vincoli stabiliti su base regionale, nonché tutti gli
interventi sociali e sociosanitari del territorio, includendo sia gli interventi consolidati, sia le
azioni di potenziamento e di innovazione promosse. A tale scopo, devono essere inclusi nel piano
di zona tutti gli interventi sociali e socio-sanitari, pubblici e privati, siano essi riferiti al territorio
comunale, sovracomunale, distrettuale o all’intero ambito territoriale di riferimento dell’Azienda
ULSS.
Le esperienze realizzate negli ultimi anni suggeriscono inoltre di porre particolare attenzione
all’insieme delle politiche che intervengono nel migliorare la qualità della vita sociale dei
cittadini, poiché spesso sostengono investimenti che integrano le risposte assistenziali, di
contrasto al disagio e all’esclusione, nonché di promozione della salute. Il piano di zona infatti
rappresenta lo strumento attraverso il quale possono essere definiti progetti di collegamento tra
la programmazione sociale e socio-sanitaria e le altre politiche di supporto alla persona ed alla
comunità; tale possibilità deve tuttavia conciliarsi con la effettiva capacità del territorio di
governare in modo concertato le azioni delle diverse politiche di intervento (ad esempio le
politiche abitative, del lavoro, dell’istruzione e dell’educazione, ...) prevedendo esplicita
integrazione tra i soggetti competenti per le altre politiche, nonché tra le risorse e gli strumenti
programmatori ad esse relativi.”
Piano Aziendale 2010
Pagina 77
3.4 NUCLEO CURE PALLIATIVE (N.C.P.)
Nella realtà aziendale, oltre alle attività dei reparti ospedalieri per i pazienti oncologici, è stato
avviato (nell’aprile 2009) il Progetto Aziendale per lo sviluppo delle cure palliative e l’assistenza
al malato neoplastico grave nei due Distretti Socio Sanitari dell’ULSS n.14, cosi come previsto
dalla DGR n.2989/00 e dalla L.R. n. 7 del 19.03.09, costituendo due Nuclei Cure Palliative (NCP)
distrettuali multidisciplinari (medico Cure Primarie, MMG, medico C.A. – attività prevista nel
Patto Aziendale specifico -, infermiere professionale, medico palliativista, psicologo, assistente
sociale, operatore socio-sanitario, volontariato, ogni altra figura professionale ritenuta funzionale
al caso assistito).
Dopo lo scorporo dei comuni della saccisica, nell’A.ULSS n.14 rimane attivo il NCP del Distretto
di Chioggia, Cavarzere e Cona con l’obiettivo di realizzare la rete di cure palliative, favorendo
così una più stretta collaborazione tra NCP, MMG e C.A. finalizzata alla gestione ottimale del
malato oncologico a domicilio nella fase terminale ed assicurando supporto alle famiglie.
Per raggiungere questo obiettivo il NCP ha attivato ed intende implementare le seguenti attività:
- Riunioni settimanali con la partecipazione dei MMG di volta in volta interessati, per la presa in
carico di nuovi pazienti (secondo il metodo della UVDM) e per la verifica (quindicinale) di quelli
già in assistenza;
- Ambulatorio distrettuale di cure palliative e terapia antalgica gestito dal medico palliativista;
- Ambulatorio psicologico distrettuale, orientato alle famiglie in difficoltà, gestito dalla psicologa;
- Assistenza Domiciliare Infermieristica, assicurata dagli infermieri dell’ADI, secondo il progetto
stabilito in UVMD;
- Visite domiciliari del medico palliativista e dello psicologo in accordo con il MMG;
- Consulenze telefoniche del medico palliativista e dello psicologo a disposizione dei MMG in una
fascia oraria prestabilita (dalle 9.00 alle 11.00) nei giorni feriali, con numeri telefonici dedicati;
- Formazione continua degli operatori del Nucleo con l’apporto del medico palliativista;
- Presa in carico dell’equipe (NCP) da parte di uno psicologo esterno.
L’attività del NCP distrettuale viene sottoposta a verifica annuale secondo gli indicatori per le cure
palliative di cui all’allegato A alla DGR n. 1608 del 17.06.2008, che costituiscono il Sistema
informativo regionale per le cure palliative cui ogni Azienda è tenuta a partecipare con i propri
flussi, e gli indicatori del D.M. n. 43 del 22/2/2007. Per far ciò la dotazione informatica di base già
oggi utilizzata dall’ADI è stata opportunamente arricchita di ulteriori elementi sulla base delle
esigenze informative richieste dalla Regione.
Piano Aziendale 2010
Pagina 78
Inoltre saranno aggiunti alcuni indici di qualità di vita dei pazienti a domicilio e delle loro famiglie
desunti dall’utilizzo di questionari validati che si intende somministrare al caregiver (o ad altri
familiari) uno - due mesi dopo il decesso.
Come già detto, per raggiungere l’importante obiettivo di garantire una migliore qualità di vita
all’assistito nel proprio contesto familiare nella fase terminale è necessario potenziare la capacità
del sistema delle cure primarie di gestire in ambiente extraospedaliero il percorso assistenziale di
tali pazienti implementando la rete di cure palliative.
In particolare si intende promuovere la disponibilità del MMG per la presa in carico del malato
oncologico secondo le linee guida aziendali esplicitate nel protocollo: “Percorso Clinico
assistenziale del paziente oncologico in ADIMED”, che sarà sottoposto a
verifica ed
approvazione.
Il coinvolgimento della C.A. (indispensabile per garantire la continuità assistenziale con un reale
sostegno sanitario e palliativo per 24 ore al giorno per sette giorni la settimana), in una
integrazione sempre più forte con MMG e NCP, è stato previsto nell’aggiornamento degli obiettivi
del Patto Aziendale per il 2009.
Il Progetto per lo sviluppo delle cure palliative domiciliari messo a punto dalla nostra Azienda ai
sensi della L. R. n.7/2009 e recepito dalla Regione Veneto con DGRV n.4254 del 29/12/09,
prevede la dotazione minima del NCP che dovrà essere garantita a regime per tutte le figure
professionali. In particolare è necessario aumentare la dotazione di personale infermieristico e di
operatori socio sanitari per il Nucleo. E’ prevedibile quindi la necessità di personale formato e
dedicato alle cure palliative sia per l’assistenza domiciliare sia per l’assistenza nelle strutture
residenziali. Si è quindi programmato un “Corso di Formazione in Cure Palliative” per Infermieri,
Assistenti Sociali ed Operatori Socio Sanitari dell’Azienda, dei Comuni e delle RSA ( sei incontri
per un totale di 18 ore di formazione) con l’iscrizione di circa 60 persone.
Inoltre si sta realizzando il “Progetto per il reclutamento e la formazione di volontari domiciliari
nell’ambito delle cure palliative” (Determinazione Dirigenziale n.456 del 30/07/09), come
previsto dal Piano della Domiciliarità.
Infine, per garantire la continuità assistenziale per tali pazienti, è necessario il supporto di un
adeguato sistema informativo che consenta lo scambio delle informazioni tra i diversi attori del
percorso (MMG, CA, H, specialisti aziendali, nucleo cure palliative) V’è in tal senso il supporto
del CED sia per gli aspetti tecnici, sia per l’addestramento all’uso dei software.
Piano Aziendale 2010
Pagina 79
Tempi
2009-2010
Azione 12:
“Miglioramento del percorso assistenziale del paziente oncologico”
Risultati attesi, tempi di realizzazione e indicatori
Risultati attesi
Indicatori
1. Condivisione linee guida
1. Entro 2009 linee guida aziendali condivise.
2. Formazione
professionale
2011
multi 2. Entro ottobre 2009 evento formativo
centrato sulla terapia del dolore nel paziente
oncologico terminale
3. Implementazione L.G.
3. Entro dicembre 2010 presa in carico di tutti
i pazienti in ADI oncologica secondo linee
guida condivise.
4. Potenziamento del personale 4. realizzazione della pronta disponibilità
dedicato alle cure palliative
telefonica nei fine settimana e festivi
1. n° e % pazienti oncologici terminali in ADI
secondo protocollo;
2. n° e % di decessi a domicilio di pazienti
presi in carico pazienti presi in carico
Almeno il 80% dei pazienti
oncologici terminali a domicilio 3. n° di giornate di degenza ospedaliera negli
sono seguiti secondo protocollo
ultimi 3 mesi di vita dei pazienti presi in
ADI oncologica.
carico
4. n° interventi CA per pazienti in ADI
oncologica.
5. Dati qualità percepita da parte dei familiari
Piano Aziendale 2010
Pagina 80
4.
AREA AMMINISTRATIVA
Pag.81
4.1
REVISIONE DELLE FUNZIONI (PROFILI DI RESPONSABILITÀ E
Pag. 82
DELEGHE)
4.2
GESTIONE DI BUDGET E REPORTING: IL SISTEMA DI CONTROLLO
Pag. 83
DIREZIONALE
4.3
PIANO DELLE POLITICHE DEL PERSONALE: LA NUOVA DOTAZIONE
Pag. 85
ORGANICA
4.3.1
PIANO
DELLA
FORMAZIONE
E
DELL’AGGIORNAMENTO
Pag.89
PROFESSIONALE (CORSI E.C.M.). LA FORMAZIONE IN AREA VASTA.
4.3.2
ATTIVITÀ
INTEGRATA
DELL’UFFICIO
FORMAZIONE–
Pag.92
COMUNICAZIONE E RAPPORTI CON I CITTADINI – UTENTI
4.4
PIANO DEGLI ACQUISTI ED INVESTIMENTI. AREA VASTA
Pag.93
4.5
PIANO DEI LAVORI
Pag.96
4.6
PIANO PER L’INFORMATICA
Pag.99
4.7
PIANO ECONOMICO – FINANZIARIO
Pag.102
Piano Aziendale 2010
Pagina 81
4. AREA AMMINISTRATIVA
4.1 REVISIONE DELLE FUNZIONI (PROFILI DI RESPONSABILITA’ E
DELEGHE)
L’Azienda applica il principio di distinzione tra le funzioni di programmazione, indirizzo, e
controllo da un lato, e le funzioni di organizzazione e gestione dall’altro, determinando ai sensi
della normativa vigente le competenze della Direzione Generale, della dirigenza e dei vari livelli
operativi dell’Azienda, al fine di responsabilizzare e valorizzare tutte le risorse professionali
disponibili.
A tal fine, il Direttore Generale ha già delegato (con deliberazione n. 327 del 27 marzo 2008), sia
ai Direttori di dipartimento che ai Responsabili di struttura che non afferiscono ai dipartimenti,
l’esercizio di poteri di gestione con autonomia di organizzazione delle risorse umane e dei fattori
produttivi e, nei limiti del budget economico – finanziario assegnato, poteri di spesa con
responsabilità personale e diretta di tutti gli atti che impegnano l’amministrazione verso l’esterno.
Per l’esercizio dei poteri delegati i dirigenti adottano, sotto la propria responsabilità,
determinazioni dirigenziali, che vengono comunicate sia alla Direzione Aziendale – per l’esercizio
della funzione di vigilanza sul corretto esercizio delle deleghe – che al Collegio Sindacale, per i
controlli di rito comunque demandati a tale organo sulle deliberazioni del Direttore Generale e,
pertanto, necessariamente anche sui provvedimenti amministrativi sostitutivi delle stesse.
Le deleghe rafforzano quindi, innanzitutto, il sistema di responsabilità propria dei dirigenti
previsto espressamente dal D. Lgs. 165/2001 e dal D. Lgs. 502/1992 e successive disposizioni
normative e contrattuali in materia.
Inoltre, ai sensi dell’art. 4 L. 241/1990, l’atto attributivo delle deleghe rappresenta altresì il
provvedimento che stabilisce, per ciascun tipo di procedimento amministrativo, l'unità
organizzativa responsabile dell’istruttoria e di ogni altro adempimento procedimentale, nonché
dell’adozione del provvedimento finale.
La vastità dell’elencazione dei procedimenti amministrativi e dei poteri gestionali oggetto del
provvedimento attributivo delle deleghe dirigenziali imporrà un costante monitoraggio, nel corso
dell’anno 2010, della congruità di tale attribuzione di poteri, nonché una revisione (di massima
annuale, salva periodicità inferiore laddove se ne ravveda l’opportunità) della definizione delle
competenze ai sensi dell’art. 4 L. 241/1990.
Piano Aziendale 2010
Pagina 82
4.2
GESTIONE
DI
BUDGET
E
REPORTING:
IL
SISTEMA
DI
CONTROLLO DIREZIONALE
Ne corso del primo trimestre di quest’anno il processo di budgeting aziendale ha seguito gli steps
predefiniti:
1.
Incontri di presentazione
2.
Invio documentazione e bozza scheda di budget
3.
Raccolta osservazioni e proposte
4.
Incontri dipartimentali di negoziazione
5.
Sottoscrizione contratti di budget
Come già riportato nel corso del paragrafo 1.1., verranno effettuati monitoraggi periodici
trimestrali, relativamente agli andamenti dell’attività e dei costi ed in genere su tutti gli obiettivi
concordati nelle schede di budget, cui potranno seguire eventuali incontri con i responsabili di
Struttura per concordare interventi migliorativi/correttivi in corso d’anno.
Contemporaneamente si continua ad implementare il sistema di reporting che ha privilegiato la
reportistica on-line, la quale permette una elevata frequenza di aggiornamento e un’ampia
fruibilità da parte di tutti gli operatori.
Nel corso dell’anno 2009, infatti, nel Datawarehouse Aziendale SAS, sono stati attivati i seguenti
nuovi link:
• Contabilità Analitica per Centri di Costo
• Ammortamenti
• Reports al personale: dotazione, gestione ferie e spesa per unità organizzativa
• Prestazioni di specialistica ambulatoriale erogate dalle strutture accreditate
Mentre nel corso del 1° trimestre 2010 sono stati attivati i seguenti nuovi link:
• Indicatori per l’ Accreditamento Istituzionale
• Tasso di Accesso al Pronto Soccorso, per MMG, Gruppi di MMG e Distretto
Di particolare interesse la reportistica creata nel 2010 che favorisce quell’approccio al “governo
clinico” delle attività aziendali ritenuto strategico per un ottimale utilizzo delle risorse disponibili.
Verrà ripetuto il Corso di Formazione, di cui si è già svolta nel corso dell’anno 2009 la prima
edizione, denominato “Formazione sull’utilizzo di strumenti informativi direzionali: il Portale
Aziendale ed il DWH Aziendale” finalizzato ad illustrare le implementazioni realizzate nel
Datawarehouse e a diffondere una cultura gestionale basata sui risultati e sulla misurazione della
performance.
Piano Aziendale 2010
Pagina 83
Al fine di aumentare la capacità della direzione di “governare” i processi, le attività ed i costi,verrà
sviluppato nel corso di quest’anno un “cruscotto aziendale” finalizzato a sintetizzare, tramite
opportuni indicatori di performance, il livello di funzionamento delle diverse aree e ambiti
aziendali e di favorirne il “governo clinico”. A tale scopo verrà definita dalla direzione, tramite il
Controllo di Gestione, una serie di report sintetici, aggiornati con cadenza mensile e in modo
incrementale, finalizzati a fornire le informazioni ritenute di maggior interesse e strategicità per la
direzione.
Tale documento verrà costruito seguendo un approccio “incrementale” in modo da perfezionare
gradatamente e costantemente il fabbisogno informativo espresso dalla direzione e con l’obiettivo
di arrivare a “coprire” tutte le aree aziendali ed i relativi costi di esercizio.
Piano Aziendale 2010
Pagina 84
4.3 PIANO DELLE POLITICHE DEL PERSONALE: LA NUOVA
DOTAZIONE ORGANICA
Le azioni programmate, in accordo con l’Azienda Ulss 16 di Padova, e riferite alla definizione
del contingente del personale dell’Azienda Ulss 14 di Chioggia, operante presso il Presidio
Ospedaliero di Piove di Sacco e dei servizi territoriali della Saccisica da assegnare alla Ulss
Padovana, sono da considerarsi concluse con l’oggettiva presa in carico – dal 1 gennaio 2010 - da
parte di quest’ultima dei posti complessivi di organico, del personale titolare di quelli coperti, di
quelli vacanti e delle procedure in itinere per la copertura di altri, come quantitativamente e
qualitativamente definiti dei documenti inviati da parte delle due Direzioni Aziendali alla Regione
Veneto.
Pertanto, dal 1.1.2010 e conseguentemente a quanto sopra è stata definita una prima stesura di
Pianta Organica (allegato n.1) che, oltre a rappresentare il totale dei posti (n.729 unità) residui
dalle operazioni di cui sopra previsti per l’Azienda Ulss 14 – come ridisegnata dalla legge
regionale e ricomprendente i Comuni di Chioggia, Cavarzere e Cona - ha posto le basi per
l’assegnazione alle singole Unità Operative/Servizi ospedalieri, nonché per quelle distrettuali, per
il Dipartimento di Prevenzione e di Salute Mentale, oltre a quelle tecnico –amministrative delle
risorse umane in numero idoneo a garantire il funzionamento regolare dei servizi.
Con deliberazione n. 107 del 29.03.2010, è stata quindi approvata la nuova organizzazione
dipartimentale dell’Azienda Sanitaria; sono state previste, inoltre, le nuove apicalità (Oncologia e
Recupero e Rieducazione Funzionale) indicate dalla Regione nelle schede di dotazione
ospedaliera di cui alla DGRV n.3692 del 30.11.2009.
Entro la fine del 2010, è prevista una ulteriore revisione della dotazione organica, in relazione alla
richiesta avanzata alla competente Direzione regionale, di implementazione stabile oltre alle
apicalità sopra evidenziate - di n.1 Dirigente Medico, n.4 Infermieri, n.1 OSS per la nuova Unità
Complessa di Oncologia.
La nuova dotazione organica sarà altresì soggetta – fermo rimanendo il numero complessivo delle
sue unità – a tutte le modifiche che si renderanno necessarie per adeguarla (nell’articolazione delle
qualifiche e nella loro assegnazione alle singole UU.OO e Servizi/Uffici), quale strumento
flessibile di organizzazione, alle mutate esigenze aziendali conseguenti al nuovo assetto derivante
dallo scorporo di cui si è detto ed alla necessità di garantire nell’ambito della nuova Azienda
ULSS 14 tutte le prestazioni e funzioni prima rese in sinergia con le risorse dei servizi socio –
sanitari della Saccisica.
Dovrà, conseguentemente a quanto sopra, nel rispetto dei limiti finanziari e del numero massimo
di assunzioni che sarà autorizzato dalla Regione Veneto, provvedersi alla copertura dei posti
Piano Aziendale 2010
Pagina 85
prioritariamente individuati nella deliberazione n 72 del 1.03.2010, di approvazione del “Piano
assunzioni 2010” , quale strumento programmatorio dell’acquisizione delle risorse umane
conseguenti sia al turn over del personale sia a quello necessario per l’attivazione di nuovi servizi,
prevedendo, una necessaria temporizzazione delle assunzioni che consenta, da una parte la
garanzia della funzionalità dei servizi interessati, e dall’altra il monitoraggio dei costi generati e
l’incremento dell’organico nell’ambito dei limiti che la Regione Veneto vorrà specificare.
Sono, pertanto programmate le seguenti assunzioni:
N. 7 Direttori Struttura Complessa
n. 1
Direttore U.O.C.
Nefrologia
n. 1
Direttore U.O.C.
Geriatria
n. 1
Direttore U.O.C.
Radiodiagnostica
n. 1
Direttore U.O.C.
*Oncologia
n. 1
Direttore U.O.C.
Dirigenza Medica Ospedaliera
n. 1
Direttore U.O.C.
*Medicina Fisica e Riabilitativa
n. 1
Direttore U.O.C.
SERT
N. 9 Dirigenti Medici e Veterinari
n. 1
Dirigente Medico
Geriatria
n. 1
Dirigente Medico
Nefrologia
n. 1
Dirigente Medico
Urologia
n. 1
Dirigente Medico
Pediatria
n. 1
Dirigente Medico
*Oncologia
n. 1
Dirigente Medico
Medicina e Chirurgia d’Accettazione e d’Urgenza
n. 2
Dirigente Medico
n. 1
Dirigente Veterinario
Anestesia e Rianimazione
N. 2 Dirigenti SPTA
n. 1
Dirigente Farmacista
n. 1
Dirigente Servizio Professioni Sanitarie
Piano Aziendale 2010
Pagina 86
N. 18 Comparto
n. 2 Infermieri per Cardiologia
n. 4 *Infermieri per Oncologia
n. 3 Operatori Socio Sanitari
n. 1 *Operatori Socio Sanitari per Oncologia
n. 2 Tecnici della Prevenzione (Igiene)
n. 1 Tecnico della Prevenzione (Veterinario)
n. 1 Tecnico di Laboratorio
n. 1 Tecnico di Laboratorio per Anatomia
n. 1 Tecnico di Radiologia
n. 1 Ingegnere Biomedico
n. 1 Educatore Professionale
per un numero totale di n. 36 unità di personale da assumere a tempo indeterminato entro il
31.12.2010, di cui n. 8 Unità (*) riferite all’U.O.C. di Oncologia e della dotazione dell’apicalità
del SRRF, per le quali è stata avanzata richiesta alla Segreteria Regionale di aumento stabile della
dotazione organica, nonché dell’autorizzazione alla relativa maggiore spesa.
Il piano è suscettibile di variazioni conseguenti al possibile mutare delle condizioni che lo hanno
determinato ed in particolare al verificarsi di eventuali nuove (ad oggi non previste) cessazioni di
personale e/o alle determinazioni da parte della Regione Veneto in materia di personale delle
aziende ed Enti del Servizio Sanitario Regionale relative all’anno 2010.
Si riporta nell’allegata tabella la dotazione organica – dettaglio per qualifica al 01.01.2010:
Piano Aziendale 2010
Pagina 87
Cat
DOTAZIONE ORGANICA - DETTAGLIO PER QUALIFICA AL 1.1.2010
A-B
Ausiliario Specializzato
Commesso
Operatore Tecnico
Operatore Tecnico Addetto Assistenza
Coadiutore Amministrativo
BS
Operatore Tecnico Specializzato
Operatore Socio Sanitario
Coad ammvo esperto
C
Infermiere Generico
Puericultrice
Assistente Tecnico
Assistente Amministrativo
D
Infermiere
Ostetrica
Dietista
Assistente Sanitaria
Tecnico Laboratorio Biomedico
Tecnico della Neuro e Psicomotricità
Tecnico Radiologia Medica
Tecnico di Neurofisiopatologia
Audiometrista
Fisioterapista
Logopedista
Ortottista
Educatore Professionale
Tecnico della Prevenzione
Collaboratore Tecnico Professionale
Assistente Religioso
Assistente Sociale
Collaboratore Amministrativo prof.le
Ingegnere Biomedico
DS
Tecnico Radiologia Esperto
Assistente Sanitaria Esperto
Infermiere Esperto
Tecnico Prevenzione Esperto
Assistente Sociale Esperto
Tecnico Laboratorio Esperto
Ostetrica Esperto
Collaboratore Amministrativo Esperto
TOTALE COMPARTO
DIRIGENZA MEDICA E VETERINARIA
Direttori Medici S.C.
Dirigente Medici
Direttore Veterinario S.C.
Dirigenti Veterinari
Totale area medica e veterinaria
DIRIGENZA SANITARIA
Direttore Farmacista S.C.
Dirigenti Farmacisti
Direttore Psicologo S.C.
Dirigenti Psicologi
Dirigenti Biologi
Dirigente Professioni Sanitarie
Totale area sanitaria
DIRIGENZA PTA
Direttore Amministrativo S.C.
Dirigenti Amministrativi
Direttore Ingegnere S.C.
Ingegneri
Analisti
Totale pta
TOTALE DIRIGENZA
TOTALE COMPLESSIVO
Piano Aziendale 2010
dotazione al 01.01.10
5
1
11
2
23
42
16
61
3
80
26
1
7
22
56
259
9
2
4
18
1
9
1
1
9
3
2
6
7
4
1
5
34
1
376
1
1
19
2
1
1
1
5
31
585
24
94
1
4
123
1
3
1
5
1
1
12
3
3
1
1
1
9
144
729
Pagina 88
4.3.1 PIANO DELLA FORMAZIONE E DELL’AGGIORNAMENTO
PROFESSIONALE (E.C.M.). LA FORMAZIONE IN AREA VASTA.
Alla luce di quanto affermato dalla normativa nazionale, dalle direttive regionali, dalla
Contrattazione Collettiva Nazionale del Lavoro e dal recente riordino del Sistema ECM, l’Ufficio
Formazione e Aggiornamento del Personale ha fissato gli obiettivi di programmazione per l’anno
2010:
1)
approvazione del Piano annuale di formazione;
2)
condivisione e realizzazione percorsi formativi con le Aziende UU.LL.SS.SS. di area vasta;
3)
applicazione criteri e metodi per la valutazione della ricaduta formativa;
4)
prosecuzione della gestione delle informazioni tramite la gestione dei portali aziendali
Intranet ed Internet:
5)
applicazione delle direttive previste dal Riordino del Sistema ECM;
6)
gestione delle autorizzazioni/assenze del personale coinvolto nei processi formativi;
7)
prosecuzione
del
progetto
sperimentale
di
integrazione
Ufficio
Formazione
e
Comunicazione.
Il Piano, approvato con deliberazione n. 62 del 24/2/2010, rappresenta lo sforzo di produrre una
programmazione dell’aggiornamento del personale proiettata sul medio periodo. Nasce dalle
proposte formulate dalla Direzione aziendale, dai Direttori di Dipartimento e Responsabili di
Unità Operative, nonché dalla risultanza della rilevazione biennale dei fabbisogni formativi.
L’Ufficio intende perseguire l’obiettivo di rendere sempre di più la formazione uno strumento di
supporto agli obiettivi prefissati dalla programmazione aziendale, supporto che deve
concretizzarsi in percorsi di miglioramento continuo della qualità dell’assistenza e non mera corsa
all’ottenimento di crediti formativi, puntando maggiormente alla qualità e all’appropriatezza della
formazione erogata. In buona sostanza la formazione e l’aggiornamento del personale organizzato
dall’Azienda – nel rispetto dell’obbligo individuale previsto sulla normativa ECM- deve tendere
sempre più ad esiti pratici di cambiamento/miglioramento della qualità dei servizi, in linea con la
programmazione ed i progetti regionali ed aziendali. E’ quindi fondamentale dirigere gli sforzi per
migliorare l’efficienza e soprattutto, l’efficacia della formazione.
Il Piano diviene un supporto fondamentale e sistematico per il miglioramento della innovazione
tecnico-professionale, dei processi, delle relazioni e dell’organizzazione aziendale.
La programmazione è comunque vincolata a:
a) obiettivi aziendali
b) risorse economiche disponibili
c) obblighi contrattuali
Piano Aziendale 2010
Pagina 89
Le iniziative e le azioni formative sono riconducibili a quattro aree:
•
formazione di interesse trasversale
•
ospedaliera (formazione per esigenze specifiche dei Dipartimenti)
•
amministrativa e tecnico-logistica
•
territoriale
AREE
OBIETTIVI
RIFERIMENTI
1)
CULTURA GESTIONALE: IMPLEMENTO E SVILUPPO DEL
SISTEMA DIPARTIMENTALE
D.G.R.V. 3574/2001
2)
UMANIZZAZIONE DELLE CURE E DEI SERVIZI
D.G.R.V. 2319/2004
3)
IMPLEMENTAZIONE DELL’INFORMATIZZAZIONE DELLE
PROCEDURE E DI NUOVE METODOLOGIE E TECNICHE
D.G.R.V. 4029/2003
4)
PREVENIRE GLI INFORTUNI E TUTELARE LA SALUTE
DEGLI OPERATORI E DEGLI UTENTI
BENESSERE LAVORATIVO (clima organizzativo, burn out,
mobbing)
D. Lgs. N. 81/2008 e successive
modifiche e integrazioni
5)
6)
7)
SENSIBILIZZAZIONE AD ASPETTI ECOLOGICI
NELL’AMBIENTE DI LAVORO, CONTENIMENTO CONSUMI
ENERGETICI, NUOVA NORMATIVA RIFIUTI E RACCOLTA
DIFFERENZIATA
ETICA E DEONTOLOGIA PROFESSIONALE
8)
ACCREDITAMENTO E CERTIFICAZIONE
9)
AGGIORNAMENTO CONOSCENZE NORMATIVA,
INFORMATICA E LINGUA INGLESE
1.
TRASVERSALE
10) INTEGRAZIONE DELLE PROFESSIONALITA’:
IL SENSO DI APPARTENENZA, LA COSCIENZA DEL RUOLO,
IL COORDINAMENTO, IL PAZIENTE AL CENTRO DI OGNI
ATTIVITA’
11) PROMOZIONE DI UNA COMUNICAZIONE CORRETTA ED
EFFICACE E GESTIONE DEI CONFLITTI
12) RISK MANAGEMENT
2.
OSPEDALIERA
13) AGGIORNAMENTO DEGLI OPERATORI SULLE PATOLOGIE
EMERGENTI e/o SULLE PATOLOGIE RIFERITE ALLA U.O. DI
APPARTENENZA
14)
15)
INFEZIONI OSPEDALIERE: PREVENZIONE E CONTROLLO
RIABILITAZIONE CARDIOVASCOLARE
16)
INNOVAZIONE TECNOLOGICA PER LA DIAGNOSI E CURA
17) DOLORE E CURE PALLIATIVE
3.
AMMINISTRATIVO
E TECNICO-LOGISTICA
4.
TERRITORIALE
Piano Aziendale 2010
18)
AGGIORNAMENTO CONOSCENZE NORMATIVA
19) MIGLIORAMENTO CONOSCENZA E UTILIZZO PROCEDURE
GESTIONALI INFORMATICHE
20)
LA GESTIONE DEL PERSONALE: ASPETTI GIURIDICI,
ORGANIZZATIVI, MOTIVAZIONALI E LA VALUTAZIONE
21)
LA PRESA IN CARICO CONDIVISA
22)
LA CONTINUITA’ DELLE CURE: PERCORSI DEL PAZIENTE
DA SERVIZI TERRITORIALI AI SERVIZI OSPEDALIERI E
INTEROSPEDALIERI E VICEVERSA
Pagina 90
Lo stanziamento economico per la realizzazione del programma è coerente con i vincoli di spesa
disposti dalla Regione Veneto e il budget complessivo è ripartito sulla base dell’organizzazione
Dipartimentale. La disponibilità economica viene gestita dall’Ufficio Formazione.
I vigenti CCNL impegnano l’Azienda a garantire, al personale interessato, l’acquisizione dei
crediti formativi prescritti dal programma ECM.
Con il PFA l’ULSS 14 risponde a tale impegno mettendo in campo una capacità di
programmazione e risorse economiche sufficienti per soddisfare l’obbligo formativo del proprio
personale (50 crediti per il 2010, ridotti a 30 per coloro che tra il 2004 e il 2007 hanno acquisito
complessivamente 60 crediti).
Inoltre, obbligo normativo nonché requisito fondamentale per l’accreditamento istituzionale è la
necessità di verificare e valutare la formazione erogata che non deve basarsi soltanto sul
gradimento, ma sul cambiamento apportato dalle attività formative.
Ogni corso dovrà pertanto:
- determinare chiaramente obiettivi, docenti e categorie di partecipanti (target), al fine di evitare
partecipazioni soprannumerarie e/o adesioni non pertinenti in ragione delle funzioni svolte dai
singoli partecipanti e/o con l’attività prevalente del servizio di appartenenza;
- prevedere obbligatoriamente un monitoraggio a posteriori (dopo 3 o 6 mesi) conseguenti al
momento formativo
- produrre evidenze dell’effettiva ricaduta formativa (es. mediante la produzione di nuovi
protocolli/ procedure etc.).
- produrre una relazione da parte dei responsabili scientifici dei corsi sul “cambiamento”
prodotto dalla formazione: in termini di crescita professionale individuale, impatto
organizzativo e miglioramento della qualità;
Si punta per l’anno in corso a privilegiare:
- per la formazione aziendale la tipologia della Formazione sul campo che, rispetto alla classica
formazione residenziale, tende ad avere scopi più operativi e attuare progetti di miglioramento,
in modo più concreto;
- per la formazione extra aziendale la tipologia del comando finalizzato, autorizzando personale
medico e/o infermieristico alla frequenza di UU.OO./Servizi extra Aziendali allo scopo di
imparare metodiche nuove e innovative;
Gli esiti delle verifiche e della valutazioni saranno assunti come elementi oggettivi per migliorare
la programmazione complessiva per il piano formativo 2011.
Piano Aziendale 2010
Pagina 91
LA FORMAZIONE IN AREA VASTA
Si è provveduto, in un ottica di area vasta ed in prosecuzione a quanto già attuato lo scorso anno,
ad estendere come lo scorso anno ad estendere il Piano Formativo Aziendale alle altre
UU.LL.SS.SS. appartenenti alla Provincia di Venezia, per i cui dipendenti, in base alla
deliberazione n. 62 del 24/2/2010 la partecipazione ai nostri corsi è gratuita, a condizione di
reciprocità.
I corsi promossi dall’Azienda ULSS 14, accreditati e non, sono aperti all’esterno. Con la
deliberazione n. 460 del 10/09/2009 sono state definite le quote di partecipazione per personale
non dipendente che intenda frequentare corsi organizzati da questa AULSS.
4.3.2 ATTIVITA’ INTEGRATA DELL’UFFICIO FORMAZIONE COMUNICAZIONE E RAPPORTI CON I CITTADINI – UTENTI
Prosegue il progetto approvato con deliberazione n. 229 del 16/4/2009 che ha avviato in via
sperimentale per la durata di due anni (2009/2010) l’integrazione degli Uffici Formazione e
Aggiornamento del Personale con gli Uffici dedicati alla Comunicazione interna ed esterna, al
fine di coordinare le attività degli stessi, creare nuove utili sinergie nell’ambito della formazione e
della comunicazione, cercando di eliminare le criticità riferite alle attività di comunicazione.
All’interno del documento programmatorio relativo al progetto sono stati definiti alcuni interventi
prioritari per l’anno 2010, fra cui:
- la realizzazione di un nuovo sito Internet aziendale;
- la revisione e aggiornamento della Carta dei Servizi.
Piano Aziendale 2010
Pagina 92
4.4 PIANO DEGLI ACQUISTI ED INVESTIMENTI. AREA VASTA
Il Piano aziendale degli acquisti ed investimenti risulta anche per quest’anno come per gli anni
precedenti parzialmente condizionato dalla DGRV n. 2846 del 12/09/06 con la quale è stato dato
l’avvio, in ottica di Area Vasta, alle attività finalizzate alla realizzazione ed alla integrazione dei
processi gestionali tecnico - amministrativi riconducibili al processo degli approvvigionamenti tra
Aziende del sistema Socio Sanitario regionale .
A seguito della individuazione dell’Area Vasta di Venezia - Rovigo (comprendente le Aziende
insistenti nel territorio delle province medesime con capofila l’Azienda ULSS 12 Veneziana) le
Aziende facenti parte dell’Area Vasta hanno approvato la Convenzione inerente la costituzione ed
il funzionamento del Dipartimento interaziendale acquisti e logistica .
I Direttori Generali di tutte le Aziende facenti parte dell’Area Vasta hanno conferito al Direttore
Generale dell’Azienda ULSS 12 Veneziana il potere di procedere in nome e per conto proprio, nel
rispetto della normativa vigente in materia, allo svolgimento di un insieme di gare dipartimentali
approvate dall’Assemblea dei Direttori Generali nella riunione del 2 Febbraio 2009 .
Alcune delle predette gare sono tuttora in fase di espletamento mentre per altre, più complesse,
sono ancora in corso le fasi di predisposizione dei capitolati di gara e/o gli atti propedeutici per
l’effettivo avvio. Tra tali gare non sono al momento comprese quelle relative a beni di
investimento, eccezion fatta solo quella per l’acquisto di ambulanze. Per i beni di investimento
sarà quindi ancora la singola Azienda ad espletare le procedure di gara necessarie per la loro
acquisizione.
Per l’anno 2010 l’Azienda anche in considerazione della scarsità di risorse a disposizione ritiene
che gli investimenti in conto capitale debbano essere limitati ai soli acquisti finalizzati a garantire
il regolare funzionamento dei Servizi assistenziali dell’Azienda e più in particolare a soddisfare le
seguenti esigenze prioritarie:
a) sostituzione delle attrezzature già in dotazione alle Unità Operative Ospedaliere e Territoriali
rivelatisi nel tempo inservibili per vetustà, usura e/o obsolescenza, il cui utilizzo oltre che risultare
anti economico dal punto di vista gestionale comporterebbe il rischio di interruzione e/o mal
funzionamento delle attività sanitarie di rilievo, in proposito, l’avvio della procedura di acquisto
di un nuovo sistema Rics – pacs per l’U.O. di Radiologia, in sostituzione del sistema attuale,
ormai obsoleto, ed a rischio di rottura definitiva ;
b) acquisizione di attrezzature indispensabili per soddisfare i requisiti di accreditamento di cui alla
L. R. n. 22/2002;
Piano Aziendale 2010
Pagina 93
c) acquisizione di attrezzature necessarie per poter garantire l’esercizio delle attività istituzionali
dell’Azienda nel pieno rispetto delle prescrizioni del Servizio di Prevenzione e Protezione
Aziendale in materia di sicurezza e salute sui luoghi di lavoro.
Sulla base di tali criteri è stato predisposto, anche in collaborazione con il Servizio di Ingegneria
Clinica, il seguente elenco di attrezzature ritenute di prioritaria necessità, per un valore
complessivo indicativo di spesa di € 1.255.769,00 (Iva compresa):
Area chirurgica Presidio Ospedaliero di Chioggia:
- n. 2 cappe chimiche per l’Unità Operativa di Ostetricia e per l’Ambulatorio di Chirurgia del
Presidio Ospedaliero di Chioggia (acquisite), costo effettivo: € 10.900,00;
- N. 1 ottica Storz per l’U.O. di Ortopedia (acquisita), costo effettivo: € 2.400,00;
- n. 1 apparecchio per la riabilitazione degli arti inferiori per sistema modulare di trazione per
l’U.O. di Ortopedia, costo indicativo: € 3.600,00;
- n. 1 sega taglia gesso per l’U.O. di Ortopedia, costo indicativo: € 3.600,00;
- n. 3 lampade scialitiche per le Sale Operatorie (primo piano) da acquisire nel corso del triennio
2010 - 2012, costo indicativo: € 120.000,00;
- n. 2 autoclavi con generatore autonomo di vapore per la sterilizzazione, costo indicativo:
€ 120.000,00;
- n. 1 sistema di tracciabilità processo di sterilizzazione per la Sala Operatoria (primo piano),
costo indicativo € 20.000,00;
- n. 6 poltrone elettriche per Day Surgery, costo indicativo: € 12.000,00;
- n. 1 teleraringofaringoscopio per l’U.O.Orl (acquisito), costo effettivo: € 2.032,00;
- n. 1 stimolatore ad ultrasuoni per l’U.O.Gruppo Operatorio – Ortopedia (acquisito), costo
effettivo: € 1.200,00;
- n. 1 coppia di reggigambe per l’U.O.Gruppo Operatorio – Urologia (acquisito), costo effettivo:
€ 1.462,80;
- n. 2 supporti memoria per registratori holter U.O.Cardiologia (acquisiti), costo effettivo: €
1.080,00;
- n. 2 sedute a barra per l’U.O.Chirurgia (acquisite), costo effettivo: € 379,20;
- n. 2 sgabelli per Amb.Oculistica (acquisiti), costo effettivo: € 192,00;
- n.1 produttore di ghiaccio per l’U.O.Ortopedia (acquisito), costo effettivo: € 1.320,00.
Area medica Presidio Ospedaliero di Chioggia:
- n. 1 lavaendoscopi per l’Endoscopia, costo indicativo: € 42.500,00;
- n. 2 carrelli per terapia intramuscolo e/o terapia emissione (acquisiti), costo effettivo:
€ 2.534,66;
Piano Aziendale 2010
Pagina 94
- n. 5 barelle altezza variabile (acquisite), costo effettivo: € 6.240,80;
- n. 9 armadi portapadelle e pappagalli e n. 3 carrelli servitori per varie UU.OO. (acquisti), costo
effettivo: € 17.748,00;
- n. 6 pulsossimetri portatili a cavo per U.O Geriatria, Medicina e Pronto Soccorso, costo
indicativo: € 3.500,00;
- n. 5 telemetri per le UU.OO. Medicina e Geriatria, costo indicativo: € 24.000,00;
- n. 1 frigorifero per farmaci per l’U.O.Dialisi, costo indicativo: € 4.000,00;
Area critica e dei servizi Presidio Ospedaliero di Chioggia:
- n. 1 sistema Ris/Pacs per l’archiviazione, il trattamento e la refertazione delle bioimmagini per
l’U.O. Radiologia, costo indicativo € 700.000,00;
- n. 1 ambulanza per le U.O. Pronto Soccorso del P.O. di Chioggia (acquisita), costo effettivo:
- € 78.300,00;
- n. 2 aggiornamenti cardio monitor defibrillatori da installare nelle ambulanze e da collegare
con n. 1 centrale per ricezione per l’U.O. Pronto Soccorso, costo indicativo: € 48.000,00;
- n.1 defibrillatore bifasico per l’U.O. Rianimazione, costo indicativo: € 6.000,00;
- n.1 apparecchio per anestesia e n.3 ventilatori polmonari da acquisire nel corso del triennio
2010-2012 per le UU.OO. Gruppo Operatorio e Rianimazione, costo indicativo: € 190.000,00;
- n. 4 poltrone prelievi per l’U.O. Pronto Soccorso, costo indicativo: € 7.800,00;
- n. 1 lettino paziente per sala rossa U.O. Pronto Soccorso, costo indicativo: € 12.000,00;
- n. 2 frigoriferi biologici per l’U.O. Laboratorio Analisi, costo indicativo: € 8.500,00;
- n. 1 sedia a barra per l’U.O.Pronto Soccorso (acquisita), costo effettivo: € 1.824,00;
- n. 1 piano aspirato per l’U.O. Anatomia Patologica di Chioggia (acquisito), costo effettivo:
€ 19.560,00;
- n. 1 citocentrifuga per l’U.O. Anatomia Patologica di Chioggia, costo indicativo: € 5.000,00.
Area recupero e riabilitazione Presidio Ospedaliero di Chioggia:
- n. 2 letti elettrici regolabili in altezza per l’S.R.R.F, costo indicativo: € 3.000,00 ;
- n. 1 stadiometro per l’S.R.R.F. (acquisito), costo effettivo: € 96,00;
Area materno-infantile Presidio Ospedaliero di Chioggia:
-
n. 2 sistemi per fototerapia in culla per l’U.O.Pediatria, costo indicativo: € 6.500,00;
-
n. 1 monitor cardiorespiratorio per l’U.O.Pediatria, costo indicativo: € 2.500,00;
-
n. 2 trasduttori per cardiotocografo U.O.Ostetricia (acquisiti), costo effettivo: 1.152,00;
-
n. 4 aste portaflebo per l’U.O.Ostetricia (acquisite), costo effettivo: € 168,00.
Piano Aziendale 2010
Pagina 95
4.5 PIANO DEI LAVORI
Il piano dei lavori per l’anno in corso è fortemente condizionato dalla scelta regionali riguardante
la costruzione del nuovo ospedale – ovvero la ristrutturazione radicale dell’attuale presidio.
In attesa di tale decisione, i principali interventi edilizi e tecnologici previsti per l’anno 2010
rientrano nell’elenco annuale redatto ai sensi dell’art.128 del Decreto Legislativo n°163/2006 e
successive modifiche ed integrazioni (scheda n°3), adottato con la deliberazione n°484 del
30/09/2009 ed approvato con la deliberazione n°30 del 03/02/2010, salvo modifiche che rientrano
nei limiti decisionali della stazione appaltante, e possono essere così elencati:
•
Adeguamento standards Ala Ovest degenze Ospedale di Chioggia (compresa quota
antincendio) - € 3.000.000,00
Il progetto prevede la sistemazione delle stanze di degenza dell’Ala Ovest dell’Ospedale di
Chioggia, con l’inserimento dei servizi igienici e l’adeguamento tecnologico relativamente agli
impianti idrotermosanitari ed elettrici, quest’ultimo solo a servizio dei bagni. Ultimati i lavori le
stanze risulteranno a 1 e 2 posti letto, ognuna dotata di bagno.
Le opere previste sono il completamento di quelle del primo stralcio (Adeguamento Ala Est),
salvo l’adeguamento a sopravvenute necessità, in parte normative ed in parte organizzative e i
necessari adattamenti per accogliere alcuni servizi specifici (Oncologia, Ematologia).
Periodo di esecuzione: 3° trimestre 2010 / 3° trimestre 2011.
• Ristrutturazione del Blocco Nord Est Ospedale di Chioggia, piani 4°- 3°- 2° – € 850.000,00
L’intervento riguarda un insieme sistematico di opere da effettuarsi nella parte del monoblocco
correntemente denominato “Blocco Nord-Est”, opere rese necessarie per
l’inderogabile
adeguamento normativo funzionale agli standards richiesti dalla legge regionale 16.08.2002, n.22
della Regione Veneto, nonché per l’adeguamento antincendio di cui al D.M. 18.11.2002.
L’intervento realizza il progetto limitatamente ai piani 4°, 3° e 2° per limiti di finanziamento, e ciò
per dare una collocazione definitiva al servizio di Endoscopia, attualmente posto al piano 6°
dell’area degenze, che sarà ristrutturato con altri fondi.
Il completamento dei restanti due livelli (piani 1° e T) potrà essere realizzato una volta ottenuti i
finanziamenti necessari.
Periodo di esecuzione: 3° trimestre 2010 / 4° trimestre 2011.
• Spostamento Guardia Medica in Pronto Soccorso Ospedale di Chioggia - € 125.000,00
L'intervento prevede la riconversione funzionale del corpo di fabbrica attualmente in uso come
ricovero ambulanze per destinarlo a nuova sede del presidio di Guardia Medica.
Piano Aziendale 2010
Pagina 96
A tal fine si prevede la ristrutturazione del piano terra di detto corpo di fabbrica – quello superiore
attualmente accoglie servizi tecnologici, nonché di una piccola parte del Pronto Soccorso per
ricavare ambienti connessi a quest’ultimo e dedicati all’accoglienza e all’attività ambulatoriale.
La nuova sede della Guardia Medica avrà comunque un accesso autonomo e comprenderà due
ambulatori, due stanze da letto ed un wc per i medici, una saletta d’attesa con wc dedicato che,
nelle ore in cui il Servizio di Guardia Medica non è attivo, potrà essere sfruttata anche come
ambito di supporto ai locali di astanteria.
Affinché i citati ambienti abbiano dimensioni adeguate alle rispettive destinazioni d’uso, saranno
oggetto di ampliamento e ristrutturazione anche l’unità attualmente occupata dagli operatori delle
ambulanze ed il deposito del Pronto Soccorso.
Complessivamente l’area oggetto d’intervento sarà di circa 115 mq.
Periodo di esecuzione: 3° trimestre 2010 / 4° trimestre 2010.
• Nuova portineria Ospedale di Chioggia e viabilità - € 600.000,00
L’intervento prevede, a seguito della realizzazione da parte del Comune di Chioggia di una nuova
rotatoria in prossimità del confine Sud dell’area ospedaliera, la realizzazione di un nuovo accesso
all’area ospedaliera in luogo dell’esistente che si deriva da Via Madonna Marina, notoriamente
congestionata, e quindi disagevole soprattutto per l’accesso ai mezzi in emergenza.
Il progetto realizza un edificio suddiviso in due corpi di fabbrica di mq 26 c.a. cadauno, collegati
da una tettoia di protezione, di cui il primo corpo di fabbrica è adibito a portineria vera e propria,
mentre il secondo è adibito a locale per le emergenze previsto dal Decreto del Ministero
dell’Interno 18 settembre 2002: “Approvazione della regola tecnica di prevenzione incendi per la
progettazione, la costruzione e l'esercizio delle strutture sanitarie pubbliche e private”.
Periodo di esecuzione: 3° trimestre 2010 / 2° trimestre 2011.
•
Allargamento locali di terapia fisica
L'obiettivo di attivare il servizio di riabilitazione cardiologica, in ampliamento al Servizio di
Terapia Fisica, richiede delle opere propedeutiche inerenti lo spostamento degli spogliatoi
attualmente occupanti i locali in adiacenza al servizio.
Gli spogliatoi saranno trasferiti presso il servizio spogliatoi centralizzato, previo ampliamento di
quest'ultimo e realizzazione di un corridoio coperto di collegamento con il monoblocco.
Saranno altresì realizzati posti bici - moto protetti da tettoie.
Costi stimati per la fase: € 150.000,00. Periodo di esecuzione: 3° trimestre 2010 / 4° trimestre
2010.
Piano Aziendale 2010
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Una volta ultimate suddette opere propedeutiche, potrà realizzarsi, nel periodo 1° trimestre 2011 /
3° trimestre 2011, l'ampliamento del servizio di Terapia Fisica (Costi stimati per la 2^ fase: €
120.000,00)
I successivi interventi saranno effettuati per moduli, secondo priorità, senza che siano interessati al
momento gli edifici o le parti di edifici che potranno essere oggetto di nuovi lavori di
ristrutturazione:
Adeguamento vie di fuga scale principali Ospedale di Chioggia - € 500.000,00
L’intervento attua quella parte del piano di adeguamento relativa all’evacuazione, in caso di
emergenza, relativamente al nodo principale dei traffici.
Periodo di esecuzione: 3° trimestre 2010 / 4° trimestre 2011.
Opere di adeguamento antincendio Ospedale di Chioggia – 1^ fase: adeguamento nodo traffici
- € 750.000,00
L’intervento fa parte di una serie di interventi previsti nell’ambito del più complesso
programma dell’Azienda sanitaria, volto alla messa a norma antincendio ed alla
riqualificazione funzionale degli impianti dell’intero presidio ospedaliero.
Il progetto prevede la prima fase dell’intervento di adeguamento tecnico normativo inerente
alla messa a norma impiantistica e architettonica del nodo traffici principale del monoblocco.
Periodo di esecuzione: 3° trimestre 2010 / 4° trimestre 2011.
Opere di adeguamento antincendio Ospedale di Chioggia – 2^ fase: Q.E. di smistamento €.500.000,00
L’intervento fa parte di una serie di interventi previsti nell’ambito del più complesso
programma dell’Azienda sanitaria, volto alla messa a norma antincendio ed alla
riqualificazione funzionale degli impianti dell’intero presidio ospedaliero.
Il progetto prevede il rifacimento dell’attuale quadro generale a servizio del monoblocco ed il
rifacimento delle linee di distribuzione principali alimentanti i sottoquadri di zona.
Periodo di esecuzione: 4° trimestre 2010 / 3° trimestre 2011.
Piano Aziendale 2010
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4.6 PIANO PER L’INFORMATICA
Il Piano di attività per l’area informatica 2010 viene rappresentato nei punti sotto riportati:
1.
Estensione della Terapia Informatizzata a tutto il Presidio Ospedaliero di Chioggia.
Il progetto prevede l’avvio della nuova modalità di lavoro presso tutti i reparti di degenza e
tutti gli ambulatori ospedalieri, con l’ulteriore arricchimento del fascicolo sanitario elettronico
del cittadino. Gli obiettivi principali sono: il miglioramento dell’appropriatezza delle
prescrizioni, l’eliminazione delle trascrizioni, la riduzione degli errori farmacologici, il
controllo e la riduzione delle scorte di reparto. Prescrizione, somministrazione, consegna dei
farmaci/presidi avvengono gestita completamente in via telematica, con la drastica riduzione
della carta, la razionalizzazione della spesa farmaceutica, l’adozione di nuovi modelli
organizzativi e di nuovi stili professionali. Il risultato finale consisterà nel raggiungimento
della regola dell’appropriatezza (GIUSTO PAZIENTE - GIUSTO FARMACO - GIUSTA
VIA DI SOMMINISTRAZIONE - GIUSTA DOSE - GIUSTA ORA - GIUSTA
REGISTRAZIONE)
2. Sistema Informativo dei medici di Medicina Convenzionati (DGRV 3578/2009).
Il progetto prevede il collegamento di tutti i medici di famiglia e pediatri (64) al network
aziendale, la dotazione di un sistema di autenticazione forte per lo scambio sicuro di
informazioni sensibili con l’Azienda Ulss N.14, l’utilizzo del fascicolo sanitario elettronico.
L’Ulss 14 potrà così ottemperare alla DGRV n. 3578 del 24 novembre 2009, che prevede la
trasmissione di flussi informativi tra l’Azienda ULSS e i medici di assistenza primaria. In
particolare a “l'Azienda U.L.S.S. sarà chiamata a garantire il collegamento funzionale del
proprio sistema informatico − informativo con gli applicativi gestionali dei Medici/Pediatri,
rispettando o allineandosi alle specifiche della Regione, individuate nell'ambito di progetti in
materia. In particolare, la normativa di riferimento prevede che l'attivazione del flusso
informativo/informatico avvenga senza oneri tecnici ed economici per la trasmissione dei dati
a carico dei medici convenzionati.”
3. Protocollo informatico, firma digitale e gestione documentale.
Il progetto prevede l’estensione dell’attuale sistema di protocollo informatizzato a tutte le
strutture aziendali e a tutte le comunicazioni in entrata e in uscita, attraverso il consolidamento
dell’esperienza maturata con gli utenti che già utilizzano la firma digitale e con il superamento
dell’attuale gestione cartacea, come richiesto dalla normativa dell’e-gov. In particolare:
- i documenti in uscita saranno formati prevalentemente in elettronico e ad essi sarà associata
la firma digitale;
Piano Aziendale 2010
Pagina 99
- tutti gli allegati di protocollo saranno sottoposti, ove possibile, alla dematerializzazione
attraverso scansione ottica;
- i documenti in ingresso: sarà innanzitutto pubblicizzata la casella di posta istituzionale
certificata aziendale per incentivare le comunicazioni elettroniche con PEC e firma digitale
da parte degli altri enti, aziende, privati;
- tutta la documentazione “interna” sarà trattata dall’attuale procedura di protocollo quale
strumento di certificazione;
- attivazione dell’archiviazione sostitutiva dei documenti informatici.
4. Aggiornamento della infrastruttura di rete fonia e dati (IRFD) e videosorveglianza
Tale attività risulta propedeutica agli obiettivi precedenti (così come la successiva) e consiste
nell’estendere il network aziendale realizzato, in particolare il wireless per supportare il perfetto
funzionamento del sistema informativo e dei collegamenti telematici interni ed esterni
all’Azienda. Adeguamento dell’attuale infrastruttura di rete al fine di garantire la sicurezza degli
operatori e degli utenti e gestire al meglio, in base alla normativa vigente, il trattamento delle
informazioni. I punti principali riguarderanno la sicurezza del cablaggio strutturato con
individuazione, tra l’altro, di soluzioni atte ad un risparmio sui collegamenti/controlli e
l’attivazione di servizi di difesa proattiva di controllo di accesso alla rete e rivisitazione dei sistemi
di videosorveglianza.
5. Aggiornamento della infrastruttura IT – messa in sicurezza della serverfarm
L’elevato livello di informatizzazione raggiunto dall’Azienda Ulss 14 impone l’adozione di
misure idonee a salvaguardare i dati e le informazioni, per garantire la continuità di servizio
dell’intera Azienda, come previsto peraltro dalla normativa sulla privacy. La messa in
sicurezza richiede di:
•
adeguare le attuali infrastruttura IT (server e storage), che evidenziano una situazione
oramai al collasso con concreta possibilità di perdita di informazioni sensibili, difficoltà a
garantire il corretto funzionamento della attuali procedure informatiche e ad implementare
nuovi servizi, adeguandola alle nuove necessità funzionali ed organizzative e per sfruttare
appieno i benefici della gestione centralizzata dei server, delle postazioni di lavoro e delle aree
dati;
•
centralizzare e consolidare lo storage (dati e applicazioni), in modo da fornire ai diversi
server e agli utenti un sistema centrale, efficiente e condiviso per le diverse esigenze di
memorizzazione dei dati e di conseguenza fruibile in maniera differenziata (Storage Area
Network - SAN, Network Attached Storage - NAS) in base alle specifiche necessità
applicative/funzionali;
Piano Aziendale 2010
Pagina 100
•
attivare il cluster database sulla nuova SAN, per trasferire l’attuale cluster Cache
Medtrak sulla nuova SAN e garantire le prestazioni ed il livello di affidabilità necessari alle
applicazioni sanitarie e amministrative;
•
aggiornare il sistema di salvataggio (backup) centralizzato, per garantire in modo
automatizzato il salvataggio di tutti i dati aziendali sia su un sottosistema a dischi che su un
sottosistema a nastri oltre che il ripristino selettivo e veloce di dati precedentemente salvati;
•
attivare di un sito secondario di "business continuity", per garantire la continuità di
servizio della sala macchine in caso di guasto del sito principale senza richiedere interventi
manuali di ripristino.
6.
Adozione del nuovo sistema di posta elettronica aziendale web.
La normativa sulla privacy richiede anche l’adozione di un sistema di posta elettronica
centralizzata, dove le informazioni non sono memorizzate sui singoli client, ma sui server
aziendali, opportunamente attrezzati e rispondenti alle disposizioni sulla riservatezza, continuità e
salvaguardia. L’adozione del nuovo sistema, in fase di rilascio, richiede un apposito piano di
attivazione che coinvolga tutti gli utenti aziendali.
Piano Aziendale 2010
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4.7 PIANO ECONOMICO – FINANZIARIO
Il Piano Economico per il presente esercizio, già trasmesso con il Bilancio Economico
Preventivo nel mese di Marzo 2010, verrà aggiornato trimestralmente tenendo conto delle
decisioni che verranno assunte sia a livello regionale dalla Direzione Regionale Risorse
Socio-Sanitarie, dalla Direzione Aziendale e dalle indicazioni regionali che verranno fornite
con il Visto di Congruità sul Bilancio.
Questa Azienda ha sempre rispettato il tetto di spesa determinato dalla Regione con il “Visto
di Congruità” ispirando la propria azione a comportamenti finalizzati al pieno utilizzo delle
risorse messe a disposizione con il Fondo Sanitario Regionale e le altre fonti di
finanziamento.
Per quanto riguarda la gestione finanziaria, l’analisi dei dati storici dimostra come le risorse
finanziarie trasferite dalla Regione in corso d’anno vengano erogate con acconti mensili
costanti stimati in via provvisoria dalla Regione in circa 106 mln pari a circa il 50% del
finanziamento 2009, quota che copre circa il 93% delle entrate previste nel B.E.P. 2010.
Non si è in grado di fare con certezza previsioni sulle altre entrate a seguito dello scorporo
dell’Azienda a partire proprio dal 01.01.2010.
Si prevedono, inoltre, pagamenti a valere per l’anno 2010 collegati alle definizione del
rinnovo dei C.C.N.L. dell’area della Dirigenza b.e. 2008/2009 per un costo complessivo pari
a circa € 1.248.705,00 (oneri inclusi) di cui €. 720.755,00 da erogare alla Dirigenza del
Personale Dipendente ed € 527.950,00 da erogare personale convenzionato: Medici di
Medicina Generale € 323.100,00 – Pediatri Libera Scelta € 74.200,00 – Medici di Continuità
Assistenziale € 32.750,00 – Medici SUMAI €. 97.900,00.
In attesa inoltre della definizione dei nuovi C.C.N.L. 2010/2012 dell’area della DirigenzaComparto del personale dipendente, come previsto dalla L.F. n. 203/2008 nel caso di mancato
rinnovo del CCNL, a partire dalla mensilità di Aprile 2010 si prevede di pagare l’indennità di
vacanza contrattuale per un importo annuo di circa €. 132.000,00 (oneri inclusi) e delle
ipotesi d’incremento anno 2010 del personale convenzionato verso i quali si prevede di
erogare aumenti per circa €.
233.932,00 (oneri inclusi): Medici di Medicina Generale €.
136.706,00 – Pediatri Libera Scelta €. 26.168,00 – Medici di Continuità Assistenziale €.
13.498,00 – Medici SUMAI €. 57.560,00.
Va tenuto presente che rimangono a carico di questa Azienda i costi maturati a tutto il
31/12/2009, peraltro già accantonati nei bilanci precedenti, ma che comporteranno un
movimento di cassa che porterà a variazioni negative sull’andamento di pagamento delle
spettanze ai fornitori.
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Le tensioni di cassa che si verificheranno nei primi mesi del 2010 sono dovute al pagamento
di fatture relative al periodo precedente e potranno in parte essere assorbite solo col maggior
utilizzo delle anticipazioni di cassa nelle forme stabilite dalla Legge Regionale e dalla
convenzione con l’Istituto Bancario Tesoriere. Il costo dell’anticipazione comporta un
addebito di interessi pari a Euribor meno 0,15 punti, nei primi mesi dell’anno sempre
inferiore all’1%, mentre il mancato rispetto dei termini di pagamento ai fornitori comporta
l’addebito di interessi calcolati in base al D. Lgs. 231/2002, di 7 punti in più del tasso BCE,
attualmente intorno all’8% e destinato ad aumentare per non più di un punto nel corso
dell’anno 2010.
Al fine di migliorare la gestione finanziaria si è dato corso al completamento del progetto di
recupero crediti utilizzando apposita convenzione con Equitalia alla quale, dopo l’invio del
sollecito al debitore senza esito, verrà affidato l’incarico del recupero del credito mediante
iscrizione a ruolo con oneri a carico del debitore moroso.
Attualmente le cadenze di pagamento si fornitori possono essere così sintetizzate:
• le imprese edili circa 300 giorni;
• i fornitori a contratto e gli altri circa 360 giorni, per problemi legati all’iter burocratico da
parte degli uffici liquidatori;
• le istituzioni (case di riposo, ceod, cooperative, ecc.) circa 150 giorni;
• gli stipendi, i contributi previdenziali e assistenziali, le farmacie territoriali, i medici di
base, gli specialisti interni vengono pagati regolarmente ogni fine mese.
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5.
CITTADELLA SOCIO – SANITARIA DI CAVARZERE S.R.L.
Piano Aziendale 2010
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5. CITTADELLA SOCIO – SANITARIA DI CAVARZERE S.R.L.
Alla luce dei contenuti e degli indirizzi espressi dalla programmazione regionale, ripresi ed
esplicitati nel progetto di sperimentazione gestionale DGRV n. 880/2004 che ha dato il via al
nascere di CITTADELLA SOCIO SANITARIA DI CAVARZERE, l’ Azienda ULSS 14 di
Chioggia insieme a rappresentanti della società ha avviato, dopo il primo triennio di attività, un
approfondito percorso di studio, finalizzato a valutare opportunità e risorse connesse al riordino
del settore e con lo scopo precipuo di riqualificare la propria offerta al territorio. Ciò allo scopo di
attrezzare un sistema di cura rispondente alle necessità del territorio e alle migliori prassi
assistenziali e riabilitative.
1) SERVIZI PREESISTENTI E IN CONSOLIDAMENTO
A partire dall’anno 2005 e nel corso dei primi due trienni di sperimentazione gestionale, nella
trasformazione dell’ex-struttura ospedaliera si sono definite ed attuate tre linee di produzione :
A.
il “Poliambulatorio”
B.
la “Comunità Terapeutica Residenziale Protetta”
C.
il Servizio di Chirurgia Ambulatoriale.
A. Il Poliambulatorio, che offre una completa gamma di attività ambulatoriali polispecialistiche
(nelle specialità e servizi
di Allergologia,
Angiologia,
Cardiologia, Chirurgia Generale –
Plastico Ricostruttiva - Vascolare, Dermatologia, Diabetologia, Ecografia, Laboratorio Analisi
(punto prelievi), Medicina Fisica e Riabilitativa con Servizio di Fisiochinesiterapia, Medicina
Sportiva, Oculistica, Ortopedia, Otorinolaringoiatria, Pneumologia, Radiologia, Urologia) è un
centro in progressivo consolidamento, sia per l’inserimento di aggiornate metodiche e
diagnostiche, sia per il costante e continuo interscambio e lavoro di gruppo tra professionisti.
B. Come da tempistica prevista dal progetto di sperimentazione è stata avviata e terminata la
ristrutturazione di una palazzina dell’ex-complesso ospedaliero, incluso l’allestimento alberghiero,
per accogliere la Comunità Terapeutica Residenziale Protetta.
E’ stato di seguito definito l’organico per le attività previste e reclutato il personale necessario per
l’avvio delle attività.
Nel mese di ottobre 2005 sono stati accolti i primi ospiti della comunità. Fino alla fine dell’anno
2007 sono stati seguiti 34 utenti, di cui solo 4 provenienti da altre Aziende ULSS.
Ad oggi sono costantemente presenti 16 ospiti, che giornalmente seguono un ricco ed articolato
programma di attività riabilitative, sempre in costante evoluzione ed aggiornamento.
Nel progetto complessivo di sviluppo di Cittadella Socio-Sanitaria si prevede il consolidamento
delle attività residenziali e l’inserimento di nuove attività diurne e semiresidenziali del CTRP,
come evidenziato nella successiva parte del documento relativa alle nuove attività.
Piano Aziendale 2010
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C. Quanto al Servizio di Chirurgia Ambulatoriale, la Cittadella effettua interventi ambulatoriali
chirurgici (ad esempio la legatura e stripping vene, la liberazione del tunnel carpale). L’attività è
stata avviata grazie alla collaborazione con équipe specializzate di professionisti medico-chirurghi,
anestesisti e strumentisti. Gli spazi chirurgici sono allestiti secondo moderni criteri tecnologici e
dotati di attrezzature all’avanguardia.
Grazie al raccordo con il Servizio di Anestesia e Rianimazione dell’Azienda ULSS 14 (accordo
sottoscritto e comunicato con nostra lettera prot n. 138 del 20.01.2006 e ricevuto dalla ULSS con
prot n. 1472 ulss del 25.01.2006 ), così come previsto da disposizioni regionali, è garantita
l’assistenza in caso di complicazioni che richiedano l’emergenza ed il ricovero in struttura
ospedaliera.
Del totale delle prestazioni ambulatoriali erogate nell’anno 2009 (includenti sia l’attività di
poliambulatorio che di chirurgia ambulatoriale) il 92,48 % delle prestazioni vengono effettuate
su pazienti residenti nel territorio dell’ULSS 14.
2) AREA DEI NUOVI SERVIZI SOCIO SANITARI INTEGRATI
PROGETTAZIONE ED AVVIO GIA’ NEL CORSO DELL’ANNO 2010
E’ possibile elencare i servizi che saranno attivati nel breve periodo:
• Nuove attività diurne e semiresidenziali del CTRP
• UTAP (Unità Territoriale di Assistenza Primaria)
• Assistenza domiciliare
• Attività di Sportello Integrato (COMMUNITY CARE)
• Assistenza Farmaceutica (distribuzione diretta)
• Gestione di servizi amministrativi e tecnici (CUP unico, Portineria e Centralino, Trasporti,
Servizi Tecnici).
La nuova articolazione della rete d’offerta consentirà nel breve – medio periodo agli utenti della
Cittadella di trovare tra le unità operative della medesima una più ampia varietà di soluzioni
diagnostiche, terapeutiche e assistenziali nel comparto delle cure riabilitative e dell’assistenza,
migliorando i profili di appropriatezza nelle cure e nella gestione delle risorse.
Saranno inoltre accorpati in Cittadella i servizi tecnico-amministrativi come pure sarà decentrata
in Cavarzere la distribuzione dei farmaci per residenti cavarzerani, con un significativo risparmio
in termini economici e di tempi di risposta.
Nel medio- lungo periodo
•
Nuove degenze di RSA PER DISABILI
Nel medio-lungo periodo sarà attivata la RSA per disabili che si rende indispensabile per
potenziare il comparto del trattamento del rischio di perdita dell’autonomia e per svolgere funzioni
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di supporto al mantenimento delle capacità necessarie alla conservazione di adeguati livelli di
“self care”. Per tali servizi i residenti cavarzerani ancora oggi si rivolgono a strutture fuori del
territorio di riferimento.
Inoltre il gruppo di lavoro istituito con decreto del Segretario Regionale Sanità e Sociale n° 36 del
28 maggio 2009 ha predisposto una relazione trasmessa con nota prot. 725108 del 30/12/ 2009 al
Presidente della Giunta Regionale nella quale si auspicava l’utilizzo di un’area nell’ambito dell’ex
plesso ospedaliero di Cavarzere per edificare la nuova struttura residenziale per anziani.
Considerato pertanto l’interesse del Comune di Cavarzere a perseguire tale soluzione, sempre nel
medio periodo è presumibile che nell’area dell’ex plesso ospedaliero di Cavarzere si trasferisca
l’IPAB di Cavarzere con propria autonomia.
Infine facendo riferimento anche a un’ottica di più lungo periodo, in base allo sviluppo della
programmazione nell’area di riferimento ed alla evoluzione del modello Veneto di assistenza
primaria, sarà da valutare l’attivazione di un Ospedale di Comunità come naturale evoluzione del
percorso assistenziale avviato con l’UTAP.
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