Project Management per l'internazionalizzazione
Il lavoro per progetti aiuta a catalizzare le energie e le risorse, permette di realizzare
grandi cambiamenti in tempi brevi ed è la soluzione ideale quando non si possa continuare
nella logica business as usual.
L'internazionalizzazione della propria impresa nasce talvolta da opportunità fortuite, come
un contatto in fiera o un cliente che apre una filiale all'estero, e diventa nel corso del
tempo un processo non sistematico che è raramente senza intoppi.
Tuttavia la presenza all'estero dovrebbe essere gestita strategicamente
pianificando le attività da svolgere e valutando le potenzialità dei vari mercati e delle
risorse a disposizione.
Un approccio di questo tipo presuppone:
* la disponibilità di competenze di marketing strategico
* la capacità di gestire progetti complessi.
Mentre le aziende che lavorano per commessa e quelle che affrontano significativi
investimenti nella ricerca e sviluppo e nell'innovazione hanno generalmente maturato
l'abilità di gestire progetti, nelle altre imprese il project management (PM) è poco
conosciuto.
Eppure si tratta di una metodologia organizzativa consolidata. Pur essendo nata per
costruire impianti e infrastrutture (rispettando tempi, costi e qualità concordati con il
committente) è oggi applicabile ogni qualvolta l'azienda debba affrontare un
significativo cambiamento strategico oppure organizzativo, come l'ingresso in nuovi
mercati o l'adozione di un diverso sistema informativo.
Se definiamo il progetto come un insieme di attività con un obiettivo definito che richiede
uno sforzo di coordinamento delle risorse a disposizione limitato nel tempo, sono
moltissimi i casi che possono essere gestiti come progetti.
Il lavoro per progetti presenta peraltro diversi vantaggi, dato che aiuta a catalizzare le
energie e le risorse, permette di realizzare grandi cambiamenti in tempi brevi ed è la
soluzione ideale quando non si possa continuare nella logica business as usual.
Le origini del Project Management
Lo sviluppo delle moderne tecniche di gestione dei progetti si deve alle grandi sfide
industriali e strategiche che gli Stati Uniti hanno affrontato nel corso del Novecento.
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La necessità di costruire in tempi rapidi grandi impianti o di coordinare enormi quantità di
risorse (come nel caso del Progetto Manhattan per la costruzione della prima bomba
atomica) ha indotto gli americani a mettere a punto tecniche e metodologie pratiche ed
efficaci. In particolare, i principi che vengono individuati sono:
* Introduzione del ruolo di Project Manager
* Chiara identificazione degli obiettivi
* Attività suddivise in sottoprogetti con programma e responsabilità assegnati
* Massimo utilizzo delle strutture produttive e delle competenze esistenti.
Oggi ci sono vari organismi che si occupano di formalizzare le tecniche di PM e certificare i
project manager, tuttavia i principi di questa disciplina, che qui introdurremo brevemente,
sono facilmente accessibili e non manca la bibliografia in materia.
Le quattro fasi del progetto
Qualsiasi tipo di progetto si compone generalmente di quattro fasi.
1. Nel caso dell'apertura di un nuovo ufficio commerciale all'estero, la fase della
concezione comprende le attività di valutazione dell'attrattività di un certo mercato e
delle barriere all'entrata, di alternative come una partnership con un distributore locale,
l'individuazione di un responsabile del progetto (il Project Manager) e la definizione dei
macro-obiettivi (ad es. vogliamo aprire l'ufficio entro 18 mesi) con un budget di massima.
2. La fase successiva è detta di definizione, perché è allora che il project manager, anche
con l'aiuto di collaboratori, pianifica tutte le attività, preventiva i costi e analizza i rischi del
progetto.
3. Durante la realizzazione vengono effettuate le scelte operative, nel nostro caso si
identifica la sede dell'ufficio commerciale, si appronta l'attrezzatura, si analizza la
legislazione locale, si ricerca, seleziona e addestra il personale locale e si provvede alla
sistemazione degli aspetti logistici, di marketing e dei sistemi informativi.
4. La chiusura del progetto può consistere nell'avviamento dell'attività e progressivo
passaggio di consegne tra il project manager e il responsabile dell'ufficio commerciale
designato. Questa è anche la fase in cui è necessario riflettere sugli scostamenti tra
obiettivi e risultati (ad esempio un ritardo o uno sforamento di budget) e identificarne le
cause.
La sequenza di fasi proposte non deve far pensare a un processo lineare, poiché nel
progetto le attività sono legate da interdipendenze reciproche, ovvero se una in una
fase appare una soluzione, essa deve tener conto di vincoli e opportunità che possono
emergere in fasi parallele o successive.
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Cosi, se pensavamo di aprire una sede a Parigi e poi troviamo una soluzione più gradevole
in Costa Azzurra, è probabile che si debbano rivedere i piani e modificarli in funzione di
una maggiore vicinanza alla nostra sede, ma magari anche di una maggiore lontananza
dai clienti principali.
Nonostante un'accurata pianificazione, gli inconvenienti possono sempre nascere. Gli
imprevisti costringono a "tornare indietro" per modificare la soluzione in funzione dei nuovi
vincoli e opportunità. In alternativa si cerca di proseguire alla meno peggio, scaricando i
problemi sulle fasi finali del progetto, oppure si accetta un risultato inferiore a quello
desiderato.
Più il progetto è in fase avanzata, più è difficile e costoso cambiarlo. Bisogna sforzarsi di
individuare in anticipo tutto quello che può andare storto, comprese le cause e i
rimedi relativi. Nell'ipotesi dell'apertura di una filiale all'estero, se si tratta di un Paese che
non conosciamo, le incognite sono tante e di diverso tipo, ad esempio legali, culturali o
anche pratiche.
I principi del Project Management
* Lavorare in team
* Coinvolgere persone di esperienza
* Agire con metodo.
Il progetto va gestito dalle persone che saranno coinvolte nello stesso fin dalle fasi iniziali.
Il team deve diventare capace di decidere insieme e far si che le scelte siano migliori di
quelle che avrebbero preso i singoli individui. I ruoli comunque vanno rispettati e alla fine
il project manager deve assumersi le sue responsabilità.
In questo può essere agevolato dal confronto con esperti o professionisti di una data
problematica. Bisogna evitare di gettarsi nella realizzazione di un progetto con
informazioni scarse e soluzioni non ben delineate. Meglio invece sfruttare l'esperienza
altrui, raccogliendo ulteriori dati e suggerimenti da persone che hanno affrontato
situazioni simili. A tale proposito è utile che il responsabile di progetto abbia una
comprensione ampia delle questioni in gioco pur senza essere uno specialista. Come è
difficile credere che chi venda le patatine possa anche vendere computer, è ancora più
difficile pensare che chi ha costruito solo raffinerie possa improvvisamente gestire un
progetto di marketing.
Il terzo criterio, quello dell'agire con metodo, presuppone lo studio di tecniche di
pianificazione e controllo come la Work Breakdown Structure, il metodo del cammino
critico e quello del budget tempificato. Tuttavia questi sono solo ausili per organizzare e
analizzare le informazioni, ma non sono in grado di migliorare la qualità dell'input o la
bontà delle decisioni.
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Un team di esperti di tecniche di PM, ma incompetenti sulle questioni del progetto, potrà
pianificarne magnificamente le attività senza essere in grado di gestirlo efficacemente e di
affrontare gli inevitabili intoppi.
La formazione al Project Management
La gestione per progetti ha bisogno di competenze ed esperienze specifiche che non
possono essere completamente esplicitate.
Per questo i corsi di Project Management, per quanto ben fatti, non bastano a formare
bravi project manager. sulla base di un'esperienza consapevole e di strumenti ben
assimilati che si forma una professionalità. preferibile quindi che la formazione al PM:
* sia propedeutica a un periodo di affiancamento con un manager esperto del settore
* oppure preveda una fase di coaching per applicare le tecniche apprese.
Michele Coletti
Consulente Unioncamere Lombardia
Newsletter n. 60 - 11 settembre 2008
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