EVITARE LE INSIDIE del commodity trap IN 5 M

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MARKETING & GESTIONE
EVITARE LE
commodity
Erika Mallarini*
Le strategie e gli strumenti
per uscire dalla Commodity
Trap, ovvero dalle insidie della
banalizzazione del servizio
farmaceutico ci sono, sono
codificate e strutturate, e tanti
sono i soggetti che collaborano
con la farmacia che stanno
cercando di concretizzarle,
il successo sta nell’avere il
coraggio di applicarle.
TEMA FARMACIA - Gennaio 2016
R
ichard D’Aveni. Aver incontrato quest’uomo per me è stato illuminante
(lo so c’è chi si emoziona per Brad Pitt, ma io sono un’aziendalista genovese). Richard è uno dei massimi esperti di strategia di marketing al
mondo. Thinker 50, la più importante classifica in questo campo, lo ha segnalato
insieme a personalità come Steve Jobs, Bill Gateas, Philip Kotler come uno dei più
importanti pensatori. E quando l’ho sentito parlare della commodity trap, a me è
sembrato che parlasse delle farmacie: “la vostra impresa sta migliorando il valore
dei prodotti, ma al tempo stesso diminuendo il prezzo per rimanere al passo con
la concorrenza? Non siete più in grado di difendere un premium price per i vostri
servizi? Vi sentite che sarete costretti ad abbassare la qualità per adeguarvi al calo
di prezzi nel vostro settore? Se la risposte a una di queste domande è sì, la vostra
azienda è caduta in una commodity trap: un’insidiosa forma di ipercompetizione
che è in grado non solo di spazzar via la vostra attività, ma anche di distruggere
interi settori e mercati.” Ammettete di aver sentito il brivido anche voi come
me?! D’Aveni sostiene che nei contesti caratterizzati da ipercompetizione, come
MARKETING & GESTIONE 57
INSIDIE della
trap IN 5 MOSSE
appunto il settore della distribuzione e
del retail del farmaco, gli orientamenti
strategici di tipo tradizionale, orientati o
all’efficienza e alla convenienza, o alla
differenziazione e al servizio, non sono
sufficienti a garantire la sopravvivenza
delle imprese e il mantenimento della
redditività (Figura 1). In tali contesti occorre operare uno spostamento della
frontiera del valore, agendo contestualmente su convenienza e servizio.
Efficienza, servizio
e differenziazione
Le aziende che agiscono su una sola
dimensione vengono scelte dal consumatore finale solo in base alle preferenze
dello stesso, ma in realtà si equiparano
come valore aggiunto complessivo. Al
contrario, agire al contempo su ambedue le dimensioni, consente di aumentare il valore aggiunto creato per il
consumatore e, quindi, di spostare la
cosiddetta frontiera del valore stesso,
creando una zona d’ombra sui competitor, la cui scelta diventa pertanto di
valore nettamente inferiore nelle percezioni dei clienti, indipendentemente dalle
curve di preferenze degli stessi (Figura
2). In termini strategici per la farmacia,
ciò vuol dire costruire condotte in grado
di coniugare l’ormai indifferibile orientamento all’efficienza con l’orientamento
al servizio e alla differenziazione rispetto
agli altri esercizi, indispensabile a caratterizzarla quale unica struttura integrata
nelle rete dell’assistenza sanitaria.
Cambiamento
dell’ambiente
istituzionale
Evoluzione
concorrenza
Cambiamento
del mercato
e degli assetti
competitivi
*Responsabile di OCPS Bocconi, Osservatorio sui Consumi Privati in Sanità e Coordinatore dei corsi SDA Bocconi Marketing
Management della farmacia e Management
per la Farmacia
Le aziende che agiscono
su una sola dimensione
vengono scelte dal
consumatore finale solo
in base alle preferenze
dello stesso, ma in realtà
si equiparano come valore
aggiunto complessivo
Orientamento
all’efficienza
(â costi)
Pressione
competitiva
Reazioni
delle imprese
Figura 1. Strategie
tradizionali in risposta
all’incremento della
competizione
Orientamento
al valore aggiunto
(á differenziazione)
TEMA FARMACIA - Gennaio 2016
58 MARKETING & GESTIONE
Efficienza
Tempo t-1
Tempo t
Attuale
Figura 2. La
frontiera del valore
Futuro
Area di
oscuramento
Inerzia
=
Svantaggio competitivo
Valore aggiunto
Le cinque strategie
CINQUE SONO LE
STRATEGIE MANAGERIALI
CHE CONSENTONO NON
SOLO DI CONIUGARE, MA
ANCHE DI RAFFORZARE
L’ORIENTAMENTO
ALL’EFFICIENZA E
L’ORIENTAMENTO ALLA
DIFFERENZIAZIONE
TEMA FARMACIA - Gennaio 2016
Cinque sono le strategie manageriali
che consentono non solo di coniugare,
ma anche di rafforzare l’orientamento
all’efficienza e l’orientamento alla differenziazione (Figura 3):
■■ rigore metodologico, che costituisce
la risposta all’incertezza;
■■ innovazione, per fronteggiare il dinamismo;
■■ glocalization e customer solutions,
per rispondere alla diversificazione
delle esigenze;
■■ coopetition & networking (coopetition
verticale e orizzontale) per fronteggiare le pressioni sui margini;
■■ trust management, per fidelizzare
il cittadino a fronte della crescente
competizione.
Il rigore metodologico è lo strumento
necessario a fronteggiare la complessità
dell’ambiente: tenendo conto dell’ipercompetizione e del dinamismo del mercato, adottare un attendibile e qualificato
rigore metodologico nelle attività di analisi
condotte sui clienti, sui fornitori e sui concorrenti consente di definire corrette stra-
tegie di crescita, relazionali e dimensionali,
senza disperdere inutilmente risorse [efficienza]. Inoltre l’approccio rigoroso sotto
il profilo metodologico garantisce la necessaria coerenza nell’utilizzo delle leve
di marketing e del retailing mix rispetto
alle attese del cliente, al fine di poter
comunicare un forte posizionamento
distintivo rispetto ai competitor [differenziazione]. L’innovazione è la capacità di
creare nuovi spazi di mercato, soddisfare
continuamente il cliente, gestire proattivamente il futuro. Grazie all’innovazione è
possibile da un lato ridurre costi e tempi
attraverso nuove tecnologie e strumenti
[efficienza], dall’altro creare nuovi servizi e
realizzare un approccio customer based
[differenziazione]. La progettazione di
customer solution implica focalizzarsi sul
bisogno del cliente differenziando l’offerta
[differenziazione] e riducendo i tempi e
i costi che questi sostiene [efficienza].
In particolare, superare la tradizionale
logica di sviluppo dell’offerta per settori
attraverso lo sviluppo di un’offerta in category desease oriented, ovvero orientata
su patologie e disturbi (patologie cardiovascolari, metaboliche, menopausa, gra-
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Diversificazione
nelle esigenze
Glocalization &
Customer
Solution
INNOVAZIONE
Dinamismo
Pressione sui margini
Incertezza
Coopetition &
Networking
RIGORE
METODOLOGICO
Figura 3. Le cinque
strategie che
coniugano efficienza
e differenziazione
Trust Management
Competizione
vidanza, etc.) consente alla farmacia di
differenziarsi dagli altri esercizi, oltre che
di accrescere le vendite di pro-dotti complementari, anche nel settore etico, pur
mantenendo l’appropriatezza dell’offerta.
Il costrutto di glocal, sintesi tra strategia
globale e strategia locale, è l’approccio
che mira a creare nuovo valore concentrando le funzioni sensibili alla dimensione
(es. acquisti) per razionalizzare e ridurre i
costi [efficienza], adattando però a livello
locale lo store management (es. selezione dell’assortimento), per rafforzare
il concetto di prossimità e vicinanza alle
esigenze specifiche del proprio mercato
di riferimento [differenziazione]. Il concetto di glocalization implica necessariamente l’aggregazione delle farmacie in
gruppo (grouping), ovvero l’associazione
orizzontale o networking tra farmacie,
reale o virtuale a seconda che sia una
condivisione di proprietà dei punti di
vendita o un contratto più o meno formalizzato di aggregazione. In tale modo
gli stakeholder intesi come prevalentemente come aziende farmaceutiche, ma
anche come soggetti istituzionali, possono richiedere al network di farmacie di
sviluppare progetti con le competenze
a livello nazionale o regionale, possibili
solo attraverso la concentrazione di finizioni, come ad esempio il marketing, ma
che siano costruiti e personalizzati sulla
base delle specifiche esigenze locali. Allo
stesso modo i clienti possono trovare
nelle farmacie aderenti al network prezzi
competitivi, possibili solo attraverso la
concentrazione degli acquisti a livello di
gruppo, e un servizio specializzato sulle
esigenze locali e personalizzato. Diversi
sono, infatti, le evidenze che dimostrano
come l’impresa locale, affiliata però in un
grande gruppo, sia quella che garantisce la maggiore redditività economica
e finanziaria. La coopetition, innovativa
evoluzione nelle relazioni distributive, costituisce la sintesi tra i tradizionali concetti
di competizione e collaborazione: un’azienda orientata alla coopetition attiva
progetti o processi in partnership con i
sui concorrenti tradizionali nella filiera di
distribuzione per generare più efficienza,
ma anche per creare valore a vantaggio
del cliente/cittadino attraverso l’organizzazione di servizi integrati [differenziazione]. La coopetition è un concetto più
complesso e avanzato della partnership,
in quanto integra dimensione economica
e sociale del contenuto della relazione
tra i due partner (mentre la partnership
prevede uno scambio di tipo sociale), e
l’interazione tra le parti è al contempo
competitiva e collaborativa (mentre nella
partnership è solo collaborativa). L’innovatività del costrutto e la sua complessità
richiedono una trattazione a parte, nel paragrafo successivo. Il trust management,
infine, ovvero l’insieme degli strumenti per
costruire, mantenere, rafforzare i rapporti
di fiducia nel settore, sia tra farmacia e
cittadino sia tra farmacia e industria farmaceutica, costituisce il fondamento per
rispondere all’ipercompetizione. Le strategie e gli strumenti per uscire dalla Commodity Trap, ovvero dalle insidie della
banalizzazione del servizio farmaceutico
ci sono, sono codificate e strutturate,
e tanti sono i soggetti che collaborano
con la farmacia che stanno cercando di
concretizzarle, il successo sta nell’avere
il coraggio di applicarle.
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