AUSL di LATINA
Documento di piano triennale
(2007-2009)
per la riorganizzazione, la
riqualificazione e il potenziamento dei
servizi assistenziali
Settembre 2006
1
Premessa
Queste linee di piano per la riorganizzazione dell’offerta dei servizi assistenziali della AUSL di
Latina non si concentrano sull’analisi dei problemi di salute della popolazione residente e non
pretendono di fornire il quadro esaustivo delle attività dell’azienda e dei suoi programmi, più
modestamente queste linee di piano intendono fornire:
-
un ragguaglio estremamente sintetico di quelle che l’azienda considera le questioni più
importanti e maggiormente critiche nell’erogazione dei servizi di assistenza alle persone e
dell’insieme delle competenze, delle qualità e delle risorse di cui l’azienda dispone
-
la proposta di un insieme organico di interventi che consentano, in un arco temporale
definito, di migliorare la qualità delle risposte assistenziali e il grado di soddisfazione dei
bisogni di salute della popolazione all’interno del quadro di riferimento strategico definito
dalla Regione Lazio e nel rispetto dei vincoli di sostenibilità e di compatibilità economica
che la Regione ha individuato.
Questo quadro riepilogativo vuole delineare i principali elementi di un riassetto dell’offerta dei
servizi di assistenza, precisando i tempi e i modi della sua realizzazione, in termini sufficientemente
dettagliati per consentire una valutazione e un giudizio ragionato, ma sufficientemente sintetici per
cercare di non smarrire il disegno complessivo che si intende perseguire.
In questa prospettiva le linee di piano si configurano come una serie di schemi che riguardano:
-
le criticità e le potenzialità del sistema di offerta
-
i principali obiettivi che l’azienda intende raggiungere nei prossimi 3 anni,
-
l’articolazione degli interventi per area geografica, per presidio ospedaliero e per progetto
specifico di attività,
-
le compatibilità economiche che documentano la fattibilità della proposta
-
le priorità di realizzazione
2
A. Criticità e potenzialità del sistema di offerta
L’azienda di Latina offre servizi ad una popolazione di oltre 500.000 residenti su un territorio
estremamente vasto attraverso un sistema di servizi estremamente articolato. Questi fattori hanno
nel tempo concorso a determinare elementi di debolezza e in qualche caso di forte precarietà nel
sistema dell’offerta e contemporaneamente contribuito a creare un insieme di competenze e di
risorse strategiche che devono essere pienamente utilizzate in un progetto di riqualificazione e di
rilancio. Si cercherà di riassumere questi aspetti per certi versi contradditori, sacrificandone
certamente la complessità, attraverso una presentazione sintetica di:
1. elementi critici
2. potenzialità
1. Gli elementi critici
Gli aspetti critici nell’offerta sanitaria aziendale sono emersi da un attenta valutazione delle
informazioni disponibili sul funzionamento dei servizi e sulla loro capacità di fornire risposte alle
esigenze di salute della popolazione. Una sintesi di alcune di queste informazioni che sia utile a
fornire il quadro di riferimento generale all’interno del quale si è sviluppata la proposta di piano
sono fornite nelle figure e nelle tabelle che seguono.
Questo sommario riepilogo sull’andamento dei ricoveri, sulla forte dipendenza della domanda
dall’offerta dei soggetti erogatori non aziendali, sulla pressione esercitata dall’emergenza e sulla
problematica utilizzazione delle risorse aziendali costituisce solo una parte limitata delle analisi
epidemiologiche che l’azienda ha condotto e continua a sviluppare sulla sua attività e sui suoi livelli
di efficacia e di efficienza.
Tabella 1. Utilizzazione per distretto dell’insieme delle prestazioni critiche per i loro tempi di attesa
Totale prestazioni/1000
Proporzione
Proporzione
residenti
569,5
ASL
0,3
NON
0,7ASL
Latina
436,8
0,46
0,54
Monti Lepini
426,3
0,62
0,38
Terracina Fondi
427,3
0,59
0,41
Gaeta Formia
423,6
0,51
0,49
Distretto
Aprilia Cisterna
3
Figura 1. Consumo di prestazioni e offerta non aziendale
600
550
prestazioni/1000
residenti
500
450
400
350
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
Proporzione di offerta non aziendale
Figura 2. Ricoveri 2004 per distretto di residenza e tipologia di istituto
Lazio - AO AU IRCCS
Lazio - Classificato
Lazio - Case di Cura
Lazio - Presidi - Asl - Latina
Lazio - Presidi - Asl - Altre
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Aprilia Cisterna
Latina
Monti Lepini
Fondi Terracina
Formia Gaeta
Latina
Lazio
Italia
4
Figura 3. Proporzione delle degenze molto brevi sul totale dei ricoveri medici ordinari
nei presidi ospedalieri della AUSL di Latina
16
14
12
10
0 giorni
%
1 giorno
8
2 giorni
6
4
2
0
2000
2001
2002
2003
2004
anno
Figura 4. Distribuzione dei ricoveri e delle giornate di degenza per intervallo di degenza
80
60
%
gg deg
40
ricoveri
20
0
0-2
3-10
>10
giorni
5
Figura 5. Occupazione media presidi AUSL Latina
90,0%
89,0%
88,0%
87,0%
86,0%
85,0%
84,0%
83,0%
82,0%
2000
2001
2002
2003
2004
Figura 6. Ricorso al ricovero in PS
80
70
60
50
ricoveri/accessi
%
40
proposte ricovero/accessi
proposte ricovero/visti
30
20
10
0
14. sintomi10.trauma 12. dolore 4.dol.add. 5.d.tor. 13.febbre 9.emorr. 3.snc 6.dispnea 11.tox. 7.precord. 2.conv.8.shock
1.coma
Totale
problemi
6
Figura 7. Proporzione di ricoveri in reparti chirurgici non seguiti da intervento
75,0%
70,0%
65,0%
PO Centro
PO Nord
PO Sud
ASL Latina
60,0%
55,0%
50,0%
2000
2001
2002
2003
Tabella 2. % gg degenza preoperatoria sul totale delle gg degenza dei
pazienti operati
Presidio Nord
38,0
Presidio Centro
33,8
Presidio Sud
35,7
7
Figura 8. Dimessi dai presidi della AUSL di Latina
4 Materno inf; 28,3%
1 Mediche; 38,8%
3 Intensive; 1,5%
2 Chirurgiche; 31,3%
Figura 9. Ricoveri di residenti della AUSL di Latina
5 Riabilitazione; 3,2%
4 Materno inf; 22,1%
1 Mediche; 34,8%
3 Intensive; 1,0%
2 Chirurgiche; 38,8%
8
Figura 10. Distribuzione dei pazienti oncologici per percorso di ricovero
60
50
40
ricoverati dentro e fuori
PO AUSL
%
ricoverati solo dentro
PO AUSL
30
ricoverati solo fuori
PO AUSL
20
10
0
2000
2001
2002
anno
2003
2004
Alcuni degli aspetti critici dell’offerta di servizi possono essere considerati elementi oggettivi del
contesto generale in cui l’azienda si trova ad operare perché sono collegati a variabili geografiche e
demografiche largamente o totalmente indipendenti dalle possibilità di intervento dell’azienda, per
altro verso molti elementi di criticità sono specifici del sistema sanitario e del suo sviluppo nel
tempo, in particolare tra i primi:
a. un territorio variegato, per gli effetti di eventi storici, recenti e meno recenti, e per
caratteristiche geografiche tra cui in particolare la presenza delle isole
b. una forte dispersione geografica della popolazione
c. una trasformazione demografica che ha determinato in un arco di tempo relativamente
breve:
la costituzione di un’area urbana diffusa nel nord della provincia in relativa continuità
con quella limitrofa della provincia di Roma e tendente a gravitare verso la capitale.
l’espansione del comune di Latina fino a divenire un polo metropolitano di circa 120.000
residenti con una concentrazione crescente di servizi
9
la persistenza di insediamenti abitativi più antichi e spesso tenuti ai margini delle
dinamiche più vivaci dello sviluppo
una forte variazione stagionale della popolazione per gli effetti di intensi flussi turistici
che raggiungono nel periodo estivo circa 250.000 presenze e che assommano
mediamente a circa 80.000 presenze aggiuntive rispetto alla popolazione residente
una presenza consistente di migranti con insediamenti permanenti e con una variabilità
stagionale la cui consistenza, al di là dei dati ufficiali, è stata ragionevolmente stimata in
circa 15.000 presenze aggiuntive rispetto alla popolazione residente
d. un sistema di comunicazione inadeguato per sviluppo e per qualità che rende disagevoli i
collegamenti interni all’azienda lungo l’asse longitudinale (nord-Sud) e in qualche caso
anche lungo gli assi trasversali alimentando la separatezza dei contesti sociali e della
articolazione dei servizi
Tra le criticità più specificamente legate al sistema sanitario si possono invece annoverare:
a. uno squilibrio tra le dinamiche recenti della popolazione da un lato e la consistenza e
l’insediamento storico delle strutture ospedaliere e dei servizi dall’altro
b. la pressione straordinaria esercitata su questi servizi squilibrati dalla domanda di assistenza
primaria e di emergenza con una ampia delega a strutture esterne all’azienda per l’offerta di
servizi e procedure programmabili
c. la polverizzazione delle strutture a livello sub-distrettuale fino a dimensioni incompatibili
con profili assistenziali adeguati, soprattutto in assenza di una reale integrazione a rete, con
il risultato di una moltiplicazione di offerte inadeguate per quantità e complessità
d. la prolungata carenza di investimenti strutturali e tecnologici con rischi crescenti di
deterioramento e di obsolescenza
e. un modello di funzionamento fortemente orientato all’attesa passiva della domanda e alla
risposta in termini di prestazioni e raramente in grado di offrire attivamente alla popolazione
percorsi organici di assistenza e di presa in carico
f. la mancata utilizzazione della capacità di risposte integrate che rappresenta il grande
vantaggio competitivo dell’azienda rispetto ai semplici produttori di prestazioni, con la
frequente generazione di difficoltà nell’accesso, ritardi nell’effettuazione delle prestazioni,
rigidità e ripetitività delle procedure richieste ai cittadini, scarsa attenzione ai problemi della
comunicazione con gli utenti e tra i professionisti
g. una preoccupante frammentazione operativa e organizzativa
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2. Le potenzialità
A fronte di queste criticità l’azienda può contare su risorse e competenze che deve pienamente
sfruttare:
a. una grande ricchezza di strutture, la gran parte delle quali ancora in grado di assicurare
decoro e dignità di accoglienza agli utenti e agli operatori
b. un grande capitale di competenza professionale sia per i medici che per le professioni
sanitarie e tecniche con aree di straordinaria eccellenza
c. un rapporto costruttivo e costante con le amministrazioni locali, in particolare con i comuni.
d. un rinnovato rapporto di collaborazione con la Facoltà di Medicina dell’Università la
Sapienza che arricchisce il patrimonio professionale dell’azienda con una presenza
qualificata e crescente. Un rapporto di collaborazione che definisca il ruolo della facoltà di
medicina all’interno degli obiettivi e della missione aziendale, che tenga conto degli
obiettivi e della specifica missione dell’università e che ne utilizzi le competenze e gli
strumenti anche ai fini della formazione e dello sviluppo professionale degli operatori
dell’azienda, del contributo alla crescita della ricerca aziendale, del contributo al
miglioramento degli standard di assistenza.
e. un rapporto di collaborazione e di interlocuzione critica con le associazioni esponenziali dei
cittadini nel rispetto della reciproca autonomia
f. l’avvio di un metodo, affermato negli atti formali e praticato nei rapporti interni all’azienda,
di valorizzazione della qualità e delle professionalità
g. una rinnovata attenzione alla programmazione per obiettivi e al coinvolgimento dei
professionisti nella formazione e nell’attuazione delle strategie aziendali
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B. Descrizione sintetica degli obiettivi
L’azienda sanitaria non può e non deve limitare la sua funzione alla distribuzione delle risorse e alla
gestione della spesa corrente, il compito principale dell’azienda consiste al contrario nell’orientare
l’insieme della risposta sanitaria verso la soddisfazione del bisogno di salute della popolazione
secondo criteri di efficienza e di appropriatezza. Per raggiungere queste finalità l’azienda deve
assumere un ruolo centrale nella erogazione dell’assistenza sia attraverso il suo sistema di offerta,
sia attraverso il condizionamento positivo che il suo sistema di offerta e le sue iniziative di
programmazione e controllo possono e devono indurre negli altri soggetti erogatori.
Gli obiettivi sono stati organizzati per aree tematiche:
1. Potenziamento di modalità assistenziali alternative al ricovero
2. Riorganizzazione delle degenze
3. Sviluppo delle tecnologie
4. Qualificazione dell’offerta di prestazioni
5. Riequilibrio territoriale
1. Potenziamento di modalità assistenziali alternative al ricovero
Il potenziamento di modalità assistenziali che limitino il ricorso al ricovero ospedaliero non implica
una contrapposizione tra l’offerta dei servizi e di competenze dell’ospedale e quella del territorio,
ma, al contrario la piena integrazione delle risorse ospedaliere con quelle distrettuali e il
coinvolgimento delle strutture ospedaliere e delle professionalità sviluppate all’interno degli
ospedali nel miglioramento dell’assistenza offerta sul territorio. In questa prospettiva il distretto
deve assumere pienamente un ruolo di organizzazione e di supervisione dei percorsi di cura e di
tutela della salute per l’insieme della popolazione residente, sia attraverso le prestazioni erogate
direttamente che attraverso le prestazioni offerte dagli altri soggetti erogatori.
Il raggiungimento di questo obiettivo presuppone:
a. l’attribuzione di maggiori capacità di diagnosi e di trattamento alle strutture ambulatoriali,
ospedaliere e territoriali, con particolare riferimento allo sviluppo della diagnostica miniinvasiva e della chirurgia ambulatoriale
b. il coordinamento e l’integrazione, operativa e funzionale, tra attività ambulatoriali
ospedaliere e attività ambulatoriali distrettuali
c. la attivazione di specifiche modalità di assistenza ambulatoriale di supporto al P.S.,
soprattutto per i pazienti in età pediatrica e per i pazienti portatori di malattie croniche.
12
d. la realizzazione di forme di offerta attiva di assistenza dopo la dimissione soprattutto nei
pazienti ad elevato rischio di ricovero ripetuto come quelli affetti da cardiopatie croniche e
broncopneumopatia cronica.
e. la attivazione di programmi di continuità assistenziale e di assistenza domiciliare dedicati
alle fasi terminali delle malattie neoplastiche
f. la organizzazione di un sistema integrato, ospedaliero, residenziale e territoriale, per la
postacuzie, il recupero funzionale e l’assistenza protratta.
g. la definizione di percorsi di governo clinico a partire dal diabete, dalla malattie
cardiovascolari e dalle malattie respiratorie, con un sostegno specifico al ruolo della
medicina generale e delle cure primarie.
h. la valorizzazione del ruolo della medicina generale, anche attraverso modalità specifiche di
ritorno informativo sulle cure prestate agli assistiti, un ruolo attivo nella offerta integrata di
assistenza e l’attribuzione di un accesso prioritario alle prestazioni comprese nei percorsi di
cura, il coinvolgimento pieno nei programmi di miglioramento della qualità prescrittiva, già
avviati per quanto riguarda le prescrizioni farmaceutiche, ma che devono essere potenziati
con il concorso degli specialisti e con una loro esplicita assunzione di responsabilità.
In questo ambito deve trovare risposta il problema dei tempi di attesa per le prestazioni
specialistiche anche attraverso l’elaborazione di specifici progetti di governo della domanda che
affianchino quelli già avviati di aumento della produttività fino a configurare un nuovo modello di
cura, soprattutto per i soggetti con problemi specifici di salute. Lo sviluppo della componente
territoriale dell’assistenza intende infatti definire un nuovo modello di cura i termini di riferimento
del quale sono rappresentati dalla assunzione di responsabilità per l’insieme della comunità e dalla
presa in carico attiva delle persone che presentano problemi di salute riconosciuti e rischi noti di
malattia.
In questo contesto è pure evidente la necessità di:
a. avviare ed estendere i programmi di prevenzione primaria e secondaria, tenendo ovviamente
conto delle indicazioni della programmazione regionale e nazionale. Da questo punto di
vista sono parte integrante delle linee di piano i progetti di prevenzione già elaborati e
trasmessi alla regione.
b. considerare con particolare attenzione le condizioni di fragilità individuale e sociale e le
condizioni di marginalità che concorrono ad aumentare il rischio di malattia, tenendo in
particolare conto delle nuove forme di marginalità legate all’immigrazione, al precariato e
alle condizioni di disuguaglianza. Questa attenzione deve privilegiare forme sempre più
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avanzate di integrazione socio-sanitaria e lo sviluppo di programmi integrati con i comuni e
le amministrazioni locali.
La riorganizzazione dell’assistenza sul territorio e l’impegno a concentrarla sulla persona e non
sulle prestazioni erogate comporta differenti ruoli e differenti responsabilità anche per le professioni
sanitarie non mediche e in particolare per quelle figure professionali che sono più direttamente
coinvolte nel rapporto diretto con il cittadino e con i suoi problemi di funzionamento sociale, di
autonomia funzionale, di autosufficienza. A queste crescenti responsabilità, garantendo
l’integrazione dei profili assistenziali devono corrispondere livelli adeguati di autonomia
professionale.
2. Riorganizzazione delle degenze
I posti letto, soprattutto nelle condizioni di relativa scarsità che connotano l’azienda di Latina sono
una risorsa preziosa per l’assistenza ed il loro impiego deve perciò rispondere a criteri di
appropriatezza e di efficienza. Questo approccio non deve però implicare una arbitraria o
generalizzata riduzione delle degenze che sottovaluti i problemi clinici e assistenziali dei pazienti, al
contrario questo approccio rende indispensabile, nell’interesse del paziente la maggiore
concentrazione possibile delle procedure diagnostiche e dei trattamenti. In questa prospettiva
sembra opportuna una complessiva riorganizzazione delle degenze che superi una logica
esclusivamente specialistica e introduca criteri diversificati di accoglienza in base alla
programmabilità dei ricoveri e alla intensità assistenziale che li contraddistingue, mediante:
a. la attivazione di percorsi di preospedalizzazione per tutte le attività programmabili che
richiedano ricovero ospedaliero, con particolare riferimento agli interventi chirurgici di
elezione
b. lo sviluppo della chirurgia di giorno compresa la chirurgia endoscopica
c. la creazione nei tre presidi dell’azienda di aree di emergenza e di breve osservazione con
letti “tecnici” che consentano la valutazione e il trattamento immediato (entro 12-24 ore) dei
pazienti che non richiedano ricovero e aree di degenza subintensiva per la gestione dei
pazienti critici e di urgenza
d. la conseguente istituzione di aree dei degenza differenziate per intensità di trattamento, in
particolare:
aree di degenza intensiva
aree di degenza subintensiva
aree di ricovero ordinario
aree di subacuzie e postacuzie ad elevata assistenza infermieristica
14
e. la creazione di una struttura dedicata all’assistenza intensiva protratta, destinata in
particolare alle gravi cerebrolesioni, per consentire una migliore assistenza a questi pazienti
e la piena utilizzazione in acuzie dei reparti intensivi
Un simile approccio comporta una revisione della tradizionale articolazione in reparti specialistici
delle strutture ospedaliere e comporta una distinzione tra componenti cliniche e componenti
assistenziali dei percorsi e dei processi di cura. A questa revisione deve corrispondere, anche nelle
strutture ospedaliere, un diverso ruolo e diverse responsabilità per le professioni sanitarie non
mediche. In particolare, salvaguardando l’unità e l’integrazione dell’assistenza è necessario
prevedere per i professionisti sanitari funzioni e ruoli dirigenti.
3. Sviluppo delle tecnologie
L’aumento della capacità assistenziale sul territorio e la stessa riorganizzazione delle degenze
prevede un cospicuo sviluppo delle tecnologie seguendo una logica di integrazione a rete di tutto il
patrimonio tecnologico che concili una vasta distribuzione sul territorio delle tecnologie di base con
la necessaria concentrazione delle apparecchiature e della capacità più avanzata di trattamento in un
numero di punti della rete sufficientemente ristretto da consentire un’adeguata utilizzazione ed il
mantenimento di un adeguato livello di competenze professionali specifiche. Il piano degli
investimenti tecnologici prevede una spesa quinquennale di circa € 28.000.000,00 ed è improntato
ai seguenti criteri:
a. attivare un sistema organico di rilevazione e valutazione sistematica delle tecnologie
istallate e del loro impiego
b. completare la trasformazione del Presidio NORD in un ospedale di 3°livello e nella struttura
di riferimento principale dell’intera azienda
c. rendere il Presidio SUD una struttura del tutto autosufficiente dal punto di vista assistenziale
con l’eccezione delle chirurgie di alta specialità
d. riconoscere il ruolo fondamentale svolto dal Presidio CENTRO nella gestione
dell’emergenza
e. facilitare l’accesso alla diagnostica avanzata in tutto il territorio, sia attraverso il
potenziamento delle tecnologie ospedaliere che attraverso la realizzazione di una struttura
ambulatoriale ad elevata capacità assistenziale per l’area settentrionale della provincia
f. consentire lo svolgimento delle attività libero-professionali che devono essere subordinate
soltanto a criteri di equità e che devono comportare vantaggi per i pazienti, per i
professionisti e per l’azienda
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4. Qualificazione dell’offerta di prestazioni
Il vantaggio competitivo del sistema di offerta dell’azienda rispetto a quello dei soggetti erogatori
esterni è rappresentato dalla capacità di combinare l’offerta di prestazioni con l’offerta di percorsi
integrati di cura che, all’interno di criteri di appropriatezza clinica, agevolino la soddisfazione della
domanda di assistenza da parte dei cittadini. Le dimensioni dell’azienda, la sua diffusione sul
territorio e l’articolazione dei suoi servizi rendono infatti possibile la composizione e l’offerta attiva
di pacchetti integrati di assistenza che devono essere resi immediatamente accessibili in particolare
in presenza di un bisogno accertato di salute come quello rappresentato dalla gestione delle malattie
croniche, dalla continuazione delle terapie e della sorveglianza clinica, di specifici percorsi di
prevenzione secondaria e di diagnosi tempestiva, in particolare per le malattie vascolari e le
neoplasie. In questa prospettiva il sistema di offerta dell’azienda deve abbandonare un
atteggiamento passivo di risposta alle richieste e alle sollecitazioni dei cittadini, ma si deve proporre
in forme attive, ampliando l’offerta, identificando il bisogno, orientando la domanda.
Un simile approccio prevede il coinvolgimento di tutte le articolazioni dell’azienda e di tutti i
professionisti che svolgono la loro attività nell’azienda o per l’azienda e può essere sviluppato
attraverso:
a. il rafforzamento di un percorso di budget costruito su obiettivi di qualità e quantità
dell’assistenza
b. la valorizzazione dei dirigenti di struttura complessa e dei dirigenti di dipartimento come
parte integrante della direzione aziendale
c. la valorizzazione delle professioni sanitarie
d. il pieno coinvolgimento delle articolazioni istituzionali dell’azienda e degli organismi di
rappresentanza delle professioni
e. il rilancio di sistemi premianti per tutti i professionisti coinvolti e per tutti i livelli di
assistenza
5. Riequilibrio territoriale
Le caratteristiche geografiche del territorio, la disparità delle tendenze demografiche all’interno
della provincia e gli attuali sistemi di collegamento hanno determinato nel corso del tempo
differenze nell’accesso ai servizi da parte dei cittadini. Queste differenze, con lo sviluppo delle
tecnologie, l’aumento della loro utilizzazione e l’esigenza di renderle talvolta rapidamente
disponibili, come, ad esempio nei politraumi o nell’infarto miocardio, impongono all’azienda
interventi specifici se si vuole evitare che i cittadini siano costretti o a scontare ritardi
nell’assistenza di emergenza o a ricercare altrove risposta alle loro esigenze. Il divario interno
16
all’azienda nella accessibilità ai servizi si è già tradotto in una forte mobilità passiva, soprattutto
nelle aree settentrionali della provincia, in una ridotta utilizzazione dei servizi da parte delle aree
marginalizzate della montagna e delle isole, ed infine nel tentativo da parte dell’azienda di
mantenere una presenza diffusa ma inevitabilmente inadeguata di punti di primo intervento che
quando non svolgono una funzione ambulatoriale accessoria rischiano di rallentare l’arrivo del
paziente a strutture adeguate di trattamento.
Le coordinate di un riequilibrio territoriale che sia funzionale ad una maggiore qualità
dell’assistenza devono dunque prevedere:
c. maggiori servizi per la parte settentrionale della provincia
d. percorsi facilitati di accesso ai servizi per i residenti delle aree marginali con una specifica
attenzione alle isole
e. una diversa organizzazione dei servizi di emergenza aziendali e una loro maggiore integrazione
con il sistema di emergenza territoriale 118 che consenta di assicurare anche in periferia elevata
qualità degli interventi, rapidità di riferimento e omogeneità di trattamento su tutto il territorio
f. un programma speciale di intervento per le isole
g. una programmazione a livello locale che tenga conto delle variazioni stagionali della
popolazione
17
C. Articolazione dei servizi
Le linee generali di articolazione dei servizi sono state delineate lungo tre direttrici complementari:
1. la distribuzione dei servizi per area geografica
2. l’organizzazione funzionale dei 3 presidi ospedalieri
3. la definizione di progetti speciali di intervento sull’insieme dell’azienda
In alcuni casi questo approccio consente di integrare il quadro dell’offerta complessiva dei servizi,
nella maggior parte dei casi l’articolazione dell’offerta è semplicemente proposta da diversi punti di
vista che corrispondono ad altrettante possibilità di osservazione sul funzionamento dei servizi.
1. Area Geografica
Nel prospettare la distribuzione dei servizi per area geografica è stata rispettata la attuale
articolazione distrettuale riservando però un’attenzione specifica ai problemi delle isole pontine. In
questa prospettiva sono state distinte le seguenti aggregazioni territoriali:
a. Area Nord
b. Area dei Monti Lepini
c. Area di Latina
d. Area Centro
e. Area Sud
f. Isole
In questo schema preliminare vengono indicati per ciascuna delle aree geografiche gli interventi
principali di riassetto della rete dei servizi
a. Area Nord
Il principale obiettivo degli interventi nell’area Nord consiste nella dislocazione sul territorio di una
capacità assistenziale, diagnostica e terapeutica, in grado di soddisfare i bisogni di salute di base e
quelli specialistici di ridotta e media intensità evitando o riducendo la mobilità intra ed extra
aziendale. In questa prospettiva si pone anche l’esigenza di integrare maggiormente le attività
distrettuali con quelle sovradistrettuali, in particolare per quanto riguarda le procedure di
riferimento dei pazienti. Il raggiungimento di questi obiettivi si fonda su:
potenziamento del poliambulatorio di Aprilia con:
o realizzazione di un centro per la chirurgia ambulatoriale
o potenziamento della diagnostica per immagini (TAC, RMN, Ecografia)
creazione di un nuovo centro di salute polifunzionale a Cisterna con:
o centro di coordinamento per le cure palliative nell’area settentrionale dell’azienda
o realizzazione di un Hospice per 8 pazienti
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o struttura ambulatoriale-centro di salute
o centro di coordinamento distrettuale per l’assistenza domiciliare
predisposizione nell’area settentrionale della provincia di un centro di riferimento aziendale
per l’assistenza alla insufficienza renale cronica e per la dialisi territoriale dotato di:
o ambulatorio dedicato
o centro dialisi per 30 posti dialisi
completamento della riqualificazione della struttura ospedaliera di Cori con:
o attivazione di una Residenza Sanitaria inserita nel percorso di continuità assistenziale
tra ospedale e territorio. Nel realizzare la nuova struttura è indispensabile considerala
come
uno
strumento
di
supporto
alla
deistituzionalizzazione
e
alla
deospedalizzazione e quindi come uno mezzo per aumentare il capitale sociale della
comunità e non per escludere in modo permanente dalla comunità le persone più
fragili. In altri termini le residenze sanitarie come luogo di ospitalità protetta e non
come luogo di sconfinamento permanente.
o diagnostica per immagini di base
b. Area Monti Lepini
Obiettivo specifico dello sviluppo dell’offerta nell’area dei monti Lepini è rappresentato dalla
riqualificazione e dalla riorganizzazione delle strutture esistenti, in particolare di strutture
ospedaliere costrette a svolgere funzioni marginali, in condizioni di sostanziale isolamento dal resto
dell’azienda e secondo una logica di distinzione tra funzioni mediche e funzioni chirurgiche (Sezze
vs. Priverno) che si è rivelata inefficiente è inadeguata dal punto di vista assistenziale. Su questa
base appare necessario:
completamento della ristrutturazione dell’ospedale di Sezze con:
o riattivazione di 2 sale operatorie da dedicare alla “day surgery”, alla chirurgia
ambulatoriale e alla “one-day-surgery” per interventi di minore complessità
assistenziale
o creazione di uno spazio di degenza dedicato alla attività chirurgica
o creazione di un reparto di 20 Pl dedicato alla postacuzie e al recupero funzionale
o creazione di una struttura per la riabilitazione postacuzie
riqualificazione della struttura ospedaliera di Priverno attraverso:
o potenziamento diagnostica per immagini (eco, TAC)
o mantenimento di attività chirurgiche a bassa intensità, con day surgery”, “one-daysurgery” e con l’istituzione di un centro di riferimento aziendale per la chirurgia
ambulatoriale
19
o istituzione di un centro di riferimento aziendale per la salute riproduttiva e per
l’umanizzazione del parto, attraverso forme di collaborazione operativa con la
struttura di Latina. In questa prospettiva la struttura di Priverno deve rappresentare
un elemento portante del progetto di integrazione dell’assistenza prenatale con
l’assistenza ostetrica e con l’assistenza al puerperio sperimentando e promuovendo
percorsi riproduttivi costruiti intorno alle esigenze delle persone.
potenziamento della struttura ambulatoriale di Priverno con:
o istituzione di un centro di coordinamento aziendale per l’assistenza domiciliare e la
continuità assistenziale
realizzazione di RSA a Sezze dando attuazione al programma già definito dal comune
c. Area di Latina
L’area di Latina è contemporaneamente caratterizzata da una relativa abbondanza di servizi e dalla
loro scarsa integrazione, sia a livello locale che a livello aziendale. Obiettivi specifici per l’area di
Latina sono dunque rappresentati dal pieno utilizzo per la soddisfazione della domanda distrettuale
delle strutture esistenti, in forme integrate tra ospedale e territorio, e il definitivo sviluppo delle
strutture e dei servizi di terzo livello come risorsa al servizio di tutta l’azienda e, almeno in parte dei
territori limitrofi. Dunque, in attesa che la realizzazione del nuovo ospedale di Latina contribuisca a
gestire in modo ancora più integrato una serie complessa di funzioni assistenziali:
sviluppo del potenziale aziendale per l’assistenza di 3° livello attraverso interventi
sull’ospedale S.Maria Goretti per:
o potenziamento emergenza
o potenziamento alta specialità chirurgica
o potenziamento dell’assistenza perinatale (3° livello)
o riorganizzazione chirurgie
o riorganizzazione medicine
o ampliamento offerta specialistica (Università)
o potenziamento diagnostica di laboratorio
o potenziamento diagnostica per immagini (miglioramento RMN, nuova TAC, PET)
sviluppo della assistenza ambulatoriale con la creazione di un area integrata di assistenza
ambulatoriale che includa ambulatori ospedalieri e ambulatori distrettuali con una gestione
unificata degli spazi e delle prenotazioni.
piena utilizzazione della struttura di Sabaudia come centro di riferimento per le attività
ambulatoriali e per l’assistenza domiciliare nella parte meridionale del distretto di Latina
potenziando la necessaria integrazione operativa con il distretto centro.
20
sviluppo della attività ambulatoriale con
o area per la chirurgia ambulatoriale
o espansione diagnostica per immagini
o spazi dedicati alla attività libero-professionale
sviluppo della continuità assistenziale in psichiatria attraverso l’integrazione di:
o centri diurni
o attività ambulatoriale
o attività domiciliare
o imprenditoria sociale
o ricovero ospedaliero
creazione di un’area assistenziale integrata tra ospedale e territorio per la gestione della
postacuzie con posti letto e servizi territoriali
realizzazione dello studio di fattibilità per il nuovo ospedale di Latina
d. Area Centro
L’area centrale può contare sugli ospedali più moderni e di migliore qualità strutturale dell’azienda.
Nonostante queste condizioni favorevoli, la duplicazione di funzioni e un ridotto impegno di
investimenti tecnologici non solo impedisce la completa soddisfazione della domanda distrettuale
ma impedisce a questa area di svolgere le funzioni aziendali che potrebbe efficacemente assolvere.
L’impegno su questa area deve perciò assicurare un adeguamento della capacità assistenziale
distrettuale e l’identificazione di funzioni aziendali di riferimento, in particolare:
miglioramento della gestione locale dell’emergenza con interventi sull’ospedale di
Terracina:
o creazione di area autonoma dell’emergenza
o potenziamento diagnostica di laboratorio (Università)
o potenziamento diagnostica per immagini (RMN)
ampliamento offerta specialistica ospedaliera e territoriale con inserimento specialità
universitarie a Terracina (ORL, Oculistica, Psichiatria, Neurologia)
ampliamento diagnostica per immagini (TAC a Fondi)
espansione della capacità assistenziale nella postacuzie
o realizzazione di un centro di riferimento regionale per il risveglio e l’assistenza
intensiva protratta ai pazienti con gravi lesioni cerebrali (Fondi)
o creazione area integrata di postacuzie
o espansione diagnostica per immagini (Eco, TAC)
realizzazione della struttura di hospice e cure palliative a Fondi
21
o centro di cure palliative
o hospice per 8 PL
attivazione presso l’ospedale di Fondi degli spazi di ricovero per la libera professione
intramoenia, con particolare attenzione alle specialità chirurgiche
riutilizzazione della vecchia sede ospedaliera di Fondi, in particolare come base per attività
ambulatoriali, anche in libera professione
e. Area Sud
L’impegno sull’area sud si svolge all’interno di una prospettiva ravvicinata di costruzione del
nuovo ospedale del Golfo, nonostante questa scadenza e in qualche modo anticipando
l’articolazione delle funzioni che troveranno risposta più compiuta nella nuova struttura è però
immediatamente necessario integrare le funzioni dei due ospedali di Gaeta e Formia in una logica di
reale sussidiarietà che superi la distinzione tra vocazione medica e vocazione chirurgica:
riqualificazione e potenziamento dell’assistenza sul territorio in particolare attraverso il
rilancio dell’ospedale di Gaeta con:
o espansione delle attività operatorie con attivazione di centro per la chirurgia
ambulatoriale e la Day Surgery
o polo per le chirurgie specialistiche meno invasive (ORL, Oculistica)
o potenziamento diagnostica per immagini (Eco, TAC)
o area delle medicine specialistiche in assistenza ambulatoriale e diurna
o centro dialisi
riqualificazione
e potenziamento dell’assistenza sul territorio anche attraverso la
riqualificazione dell’ospedale di Minturno con:
o sviluppo diagnostica per immagini (Eco)
o centro per la subacuzie (geriatria) l’assistenza domiciliare e la continuità
assistenziale
potenziamento dell’assistenza in emergenza e delle tecnologie avanzate con il completamento
degli interventi sull’ospedale di Formia, in particolare:
o l’emergenza e la medicina d’urgenza
o l’emodinamica
o il potenziamento della diagnostica per immagini (RMN)
o le aree specialistiche di supporto all’emergenza (pediatria per l’emergenza,
infettivologia per l’emergenza)
sviluppo dell’area assistenziale della postacuzie e della riabilitazione con:
o istituzione di una degenza subacuta con 20 PL a Gaeta
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o conferma della degenza subacuta a Minturno
o creazione di un’area assistenziale integrata tra ospedale e territorio per la gestione
della postacuzie con posti letto e servizi territoriale
progettazione ed avvio costruzione del nuovo “Ospedale del Golfo”
f. Isole
Le isole richiedono un grande sforzo di ripensamento del modello assistenziale che garantisca in
primo luogo l’emergenza tenendo conto della stagionalità dei flussi turistici e assicuri l’assistenza
specialistica e l’assistenza di secondo e terzo livello sia attraverso risorse locali che attraverso una
maggiore integrazione con le altre risorse aziendali, fino a creare canali preferenziali di accesso alla
diagnostica e ai trattamenti. È dunque necessario:
avvio di un nuovo modello di assistenza primaria avanzata mediante:
o dotazione di strumenti per la diagnostica ecografia
o inclusione delle isole nel sistema aziendale dell’emergenza con rotazione degli
operatori
o attivazione di servizi dedicati per la continuità assistenziale
o avvio di un sistema di consulenza specialistica in linea sulle 24 ore per cardiologia,
broncopneumologia, pediatria, diabetologia
o definizione di percorsi preferenziali per l’accesso a prestazioni specialistiche non
disponibili sull’isola attraverso la costruzione di agende riservate
messa a regime di sistemi avanzati di telemedicina che prevedano:
o refertazione in linea di indagini radiologiche
o refertazione in linea di immagini ecografiche
o refertazione in linea di tracciati elettrocardiografici
2. Ospedali
Lo sviluppo del sistema ospedaliero si basa sulla reale integrazione delle strutture che fanno capo ai
tre presidi già identificati del Nord del Centro e del Sud. Il criterio generale che sovrintende a
questa integrazione è rappresentato dalla necessità di una suddivisione delle aree di assistenza in
primo luogo secondo una logica di intensità clinica e quindi secondo una logica di specialità e di
esigenze assistenziali. In questa prospettiva non si propone più una distinzione tra ospedali
prevalentemente chirurgici e ospedali prevalentemente medici ma:
una distinzione tra ospedali ed aree di assistenza ad elevata, media e minima intensità clinica
una distinzione tra attività di emergenza e attività di elezione
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una distinzione tra prevalenza della attività clinica e prevalenza delle attività di assistenza
infermieristica e o di recupero funzionale
una distinzione tra acuzie e postacuzie.
a. Presidio Nord
Si riconferma per il presidio Nord una vocazione alle alte tecnologie e all’emergenza che non può
avvenire però a scapito della garanzia di servizi di base e che al contrario si può realizzare solo se il
presidio è in grado, nel suo complesso, di soddisfare la domanda di un’assistenza di bassa e media
intensità destinando a questo tipo di assistenza canali dedicati con non interferiscano con le funzioni
più complesse. In questa prospettiva si rende necessario:
riorganizzazione delle medicine per intensità di cura e specialità con la realizzazione di:
o osservazione intensiva in PS a Latina
o emodinamica e angioplastica primaria a Latina
o area medica subintensiva di 20 PL a Latina
o area di degenza medica ordinaria con PL a Latina e a Sezze
o area medica di postacuzie con PL a Latina e a Sezze e degenza dedicata di
neuroriabilitazione (4PL) a Latina
o aree per la degenza protratta a Cori e Sezze (RSA)
o creazione di un’area integrata di postacuzie tra le strutture ospedaliere e il territorio
con centro di riferimento a Sezze
riorganizzazione delle medicine specialistiche con
o ampliamento offerta specialistica (Università)
o creazione di area di degenza delle medicine specialistiche
utilizzazione degli ambulatori distrettuali per attività specialistiche del personale ospedaliero,
con particolare riferimento alle attività in libera professione:
o chirurgia generale
o chirurgie specialistiche
o specialità mediche
o diagnostica per immagini
riorganizzazione delle chirurgie con:
o chirurgia in emergenza a Latina
o chirurgie di alta specialità a Latina con integrazione nell’ospedale di Latina della
cardiochirurgia universitaria
o area della degenza intensiva postchirurgica a Latina
o chirurgia di elevata complessità tecnico-clinica a Latina
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o chirurgia di minore complessità, day-surgery e chirurgia ambulatoriale a Latina,
Sezze, Priverno
integrazione dell’assistenza perinatale di Latina e Priverno con la creazione a Priverno di un
centro nascita dedicato alle gravidanze a basso rischio e alla umanizzazione del parto
integrazione nel centro di riferimento di Latina delle attività abulatoriali di dialisi e di
nefrologia della nuova struttura territoriale del nord pontino con il mantenimento presso il
S.Maria Goretti di attività di ricovero e trattamento dialitico
b. Presidio Centro
Il presidio Centro presenta un evidente problema di integrazione funzionale che può essere meglio
raggiunta attraverso una maggiore autonomia tecnica e funzionale dal Presidio Sud. In questa
prospettiva deve essere ridefinita la vocazione dei due ospedali, anche per la presenza a Terracina di
una crescente componente universitaria, e deve essere pienamente utilizzata la struttura di Fondi che
per le sue caratteristiche può rappresentare la sede preferenziale per attività libero professionali in
regime di ricovero
riorganizzazione delle medicine per intensità di cure con:
o creazione di osservazione intensiva
o creazione di medicina d’urgenza
o inserimento specialità universitarie
o medicina d’urgenza a Terracina
o medicina in ricovero ordinario a Terracina e a Fondi
o dh medico e day service a Terracina e a Fondi
o area di postacuzie a Fondi
riorganizzazione delle chirurgie con:
o chirurgia in emergenza e ordinaria a Terracina
o chirurgia ordinaria, day-surgery, chirurgia ambulatoriale a Fondi
o centro per la chirurgia in libera professione a Fondi
o ostetricia a Fondi con istituzione di servizio di analgesia e anestesia ostetrica e 2°
livello di assistenza perinatale
istituzione di dipartimenti ospedalieri autonomi da quelli del presidio Sud per:
o emergenza
o chirurgia
o medicina
istituzione di un centro di riferimento regionale per l’assistenza intensiva prolungata ai
pazienti con grave danno cerebrale presso l’ospedale di Fondi con:
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o area risveglio
o area coma protratto
creazione di un’area integrata di postacuzie tra le strutture ospedaliere e il territorio con
centro di riferimento a Fondi.
sviluppo della capacità diagnostica per immagini con:
o RMN e TAC a Terracina
o TAC a Fondi
c. Presidio Sud
La piena autonomia del presidio per tutti i livelli assistenziali con l’esclusione delle alte specialità
rimane un obiettivo strategico dell’azienda, anche quando non è sostenuto dalle dimensioni del
bacino di utenza riferibile al presidio, per le caratteristiche del territorio e per le caratteristiche del
sistema di comunicazione interno all’azienda, è evidente in queste condizioni la necessità di
costruire un centro di riferimento che non solo sia in grado di raccogliere tutta la domanda interna
ma che si proponga anche per i territori limitrofi. I vincoli strutturali dell’ospedale di Formia
rendono questo obiettivo perseguibile nell’immediato solo attraverso una stretta integrazione con
l’ospedale di Gaeta attraverso una distinzione di ruoli e di funzioni e in attesa che la costruzione del
nuovo ospedale del Golfo consenta il trasferimento e l’integrazione delle funzioni in quella sede
ponendo allo stesso tempo la necessità di nuove modalità di presidio del territorio per l’area di
Gaeta. In questa prospettiva:
sviluppo della struttura di Formia come struttura dedicata alla gestione delle emergenze e
alle tecnologie avanzate attraverso:
o un’area integrata di emergenza con osservazione intensiva
o un’area dedicata di degenza intensiva cardiologia con emodinamica interventistica
o un’area medica di supporto all’emergenza con degenze di:
medicina interna
pediatria
infettivologia
o potenziamento dell’assistenza perinatale (2° livello)
o un’area chirurgica per l’emergenza, le patologie complesse e i pazienti a rischio
rilancio dell’ospedale di Gaeta come sede per
o la continuazione delle cure nella subacuzie, nella postacuzie e nel recupero
funzionale
o la chirurgia specialistica di ridotta intensità
o l’assistenza a ciclo diurno e ambulatoriale
26
3. Progetti speciali di Azienda
La descrizione sommaria degli sviluppi nelle attività per area geografica e ospedale individua alcuni
temi di rilevanza aziendale che si configurano come progetti speciali in grado di coinvolgere
contemporaneamente il territorio, le strutture e la stessa direzione aziendale. Questi progetti speciali
possono essere raggruppati nelle seguenti aree:
a. Progetti di assistenza
b. Progetti di riorganizzazione aziendale
c. Progetti per il potenziamento di funzioni strategiche
a. Progetti di assistenza
Alcuni progetti di riqualificazione dell’assistenza, in particolare il progetto sul miglioramento della
qualità prescrittiva e quello sulla gestione e il contenimento delle liste di attesa, sono stati già
avviati e richiedono, nella fase attuativa, soprattutto impulso e scrupolosa attività di valutazione.
Altri progetti sono stati impostati nella discussione di budget, in particolare:
progetto per la postacuzie e l’assistenza protratta, compresa l’assistenza domiciliare
progetto per la continuità delle cure ai pazienti oncologici
progetto per le cure palliative basate sulla presa in carico e l’assistenza domiciliare
progetto per la qualità dell’assistenza ai pazienti portatori di malattie croniche
progetto per la continuità delle cure ai pazienti psichiatrici, con lo sviluppo di forme protette
di residenzialità e di reinserimento sociale
progetto per la tutela dei soggetti fragili per la prevenzione della non autosufficienza e della
dipendenza
L’esigenza di una specifica attenzione ai problemi dell’emergenza, in particolare per quanto
riguarda una migliore integrazione con il 118, è emersa recentemente in coincidenza con una
modifica unilaterale delle modalità di funzionamento del 118. Su questa base appare urgente anche
una riflessione ulteriore per definire un:
progetto di riorganizzazione del sistema aziendale dell’emergenza.
Obiettivi di questa riorganizzazione devono essere il miglioramento delle possibilità di accesso ai
livelli più qualificati di assistenza per tutti i cittadini, superando squilibri e ineguaglianze territoriali,
e l’aumento della capacità di risposta del sistema. Il raggiungimento di questi obiettivi richiede una
maggiore integrazione nella rete aziendale dei presidi e una maggiore integrazione della rete
aziendale con il trasporto di emergenza e la rete dell’emergenza territoriale della medicina generale
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e della guardia medica. In questa prospettiva deve essere potenziata la capacità di selezione e di
riferimento dei pazienti critici verso i centri di trattamento avanzato.
b. Progetti di riorganizzazione aziendale
Le esigenze di potenziamento dell’assistenza si devono coniugare ad alcuni adeguamenti
organizzativi che sembra opportuno avviare, con caratteristiche sperimentali e in attesa di una
complessiva ridiscussione dell’atto aziendale, al fine di realizzare un migliore coordinamento delle
attività ospedaliere e territoriali, in particolare:
progetto per il coordinamento delle attività distrettuali
progetto per il coordinamento della rete ospedaliera
progetto per l’integrazione delle attività universitarie all’interno dell’azienda
progetto per il coordinamento della assistenza neuropsichiatria nell’infanzia
Queste esigenze di coordinamento non corrispondono alla riproposizione o alla duplicazione di
modelli di organizzazione di tipo piramidale, ma, al contrario, intendono introdurre modalità
operative basate sui progetti, sulla responsabilità di progetto e sulla programmazione per obiettivi.
c. Progetti di potenziamento di funzioni strategiche
Lo sviluppo del sistema aziendale richiede un investimento nel potenziamento di alcune funzioni
strategiche attraverso progetti dedicati come:
progetto di riorganizzazione e sviluppo dei sistemi informativi per la gestione e il governo
progetto per il potenziamento della formazione e per nuovi modelli di formazione basati
sullo sviluppo e sulla valutazione di capacità e competenze operative e sulla valorizzazione
della dimensione formativa delle pratiche
progetto ricerca e sviluppo, basato sulla valorizzazione, attraverso un approccio scientifico
rigoroso, della dimensione sperimentale degli interventi di assistenza e di organizzazione
delle cure
progetto di potenziamento del “management” aziendale, finalizzato alla costruzione di
quadri dirigenti con elevata capacità di progettazione, di innnovazione e di soluzione
creativa dei problemi
progetto di sviluppo della comunicazione istituzionale e delle relazioni esterne.
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C. Compatibilità economiche e fattibilità
Il piano prevede nel complesso una profonda rimodulazione del sistema aziendale dell’offerta,
questa rimodulazione comporta nell’immediato un sensibile aumento dei costi di funzionamento ed
un ingente impegno di investimenti che potrebbero apparire in contrasto con le esigenze di
contenimento dei costi individuate dal governo regionale come priorità fondamentale del sistema
sanitario. In realtà il piano proposto è particolarmente attento ai costi e si propone, attraverso
interventi strutturali permanenti, di:
ridurre i costi di gestione nell’arco di 3 anni fino a generare nel 2009 un risparmio di circa lo
8% sui costi attualizzati del 2006
generare, in condizioni di finanziamento stabile, margini sufficienti ad assicurare
l’ammortamento degli investimenti effettuati e la realizzazione di un piano di costante
ammodernamento tecnologico
realizzare condizioni di sostenibilità di lungo periodo per il sistema
Il raggiungimento di questi obiettivi si basa su:
a. recupero di costi sostenuti per l’acquisto a tariffa di prestazioni da soggetti erogatori non
aziendali attraverso la produzione diretta di una quantità equivalente di prestazioni al loro
costo marginale
b. acquisto da strutture accreditate a prezzi concordati e inferiori alla tariffa di prestazioni
eccedenti i tetti previsti dalla normativa regionale secondo criteri di qualità, di
appropriatezza e di convenienza economica.
c. effettuazione di prestazioni da parte dell’azienda presso strutture autorizzate ma non
accreditate, a condizioni di convenienza economica e secondo criteri di qualità e di
appropriatezza
d. sviluppo di attività libero-professionali che, nel rispetto di vincoli rigorosi di equità
nell’accesso, consentano:
la generazione di un vantaggioso rapporto tra costi e ricavi
forme congrue di integrazione economica per gli operatori coinvolti che concorra a
creare adeguate modalità di incentivazione
una più completa soddisfazione della domanda di assistenza
e. trasformazione di una parte della domanda spontanea e molecolare di prestazioni in
domanda programmata di servizi con una riduzione del numero di prestazioni non
appropriate e non efficaci
f. aumento della quantità e della qualità dell’assistenza erogata per unità di risorse impegnate
g. riqualificazione e controllo della spesa farmaceutica
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h. interventi di razionalizzazione della rete ospedaliera dell’emergenza con l’estensione della
rete del 118, il potenziamento del sistema di trasporto, la integrazione per presidio degli
organici dell’emergenza e la riduzione dei punti di assistenza
i. intervento di riorganizzazione della diagnostica di laboratorio con l’aumento dei punti
prelievo, l’istituzione di un unico laboratorio aziendale per il servizio del territorio, il pieno
sfruttamento dei POCT e il consolidamento di una struttura di laboratorio per ciascuno dei
tre presidi
j. intervento di riorganizzazione della anatomia patologica con la unificazione degli organici,
l’individuazione di un unico punto di lettura aziendale presso l’ospedale di Latina, la
individuazione di tre punti di preparazione e di diagnostica in estemporanea, uno per
ciascun presidio, la individuazione dei punti di prelievo per la citologia e gli aghi aspirati..
k. riorganizzaione dei turni infermieristici e medici per aree omogenee di assistenza
l. attivazione di attività libero-professionali individuali
m. sviluppo di attività di servizio in favore di soggetti terzi
n. promozione e sviluppo delle donazioni da parte di soggetti terzi, anche attraverso la
costituzione di fondazioni, ONLUS ed altri strumenti previsti dalla normativa vigente
o. partecipazione a progetti di ricerca nazionali ed europei
Rispetto alla situazione attuale,il quadro del differenziale dei costi e dei ricavi configurabile a
regime (2009) sulla base di questo insieme di misure è riassunto nella tabella seguente
Tabella C1. Riepilogo Ricavi/Costi a fine piano (2009)
Componenti
a. recupero costi acquisto
& costi produzione
diretta
b. riduzione numero
prestazioni
c. recupero efficienza
operativa & incentivi
d. riduzione spesa
farmaceutica
e. razionalizzazione rete
ospedaliera emergenza
f. riorganizzazione
diagnostica laboratorio
g. riorganizzazione
anatomia patologica
h. riorganizzazione turni &
incentivi
i. attività liberoprofessionali
j. servizi in favore di
soggetti terzi
k. donazioni
l. progetti di ricerca
Ricavi
40.000.000,00
Totale
Costi
15.000.000,00
2.000.000,00
Ricavo netto
25.000.000,00
2.000.000,00
3.000.000,00
1.500.000,00
1.500.000,00
20.000.000
5.000.000,00
15.000.000,00
2.000.000,00
1.000.000,00
1.000.000,00
2.000.000,00
1.000.000,00
1.000.000,00
500.000,00
200.000,00
300.000,00
4.000.000,00
3.000.000,00
1.000.000,00
5.000.000,00
3.000.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
1.000.000,00
1.000.000,00
500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
82.000.000,00
31.200.000,00
50.800.000,00
30
D. Priorità di realizzazione
Definire priorità nella realizzazione del piano non rappresenta solo una necessità che tiene conto
della naturale resistenza al cambiamento di una struttura complessa e dei vincoli di bilancio, la
individuazione delle priorità è infatti anche una condizione indispensabile per verificare la tenuta
delle ipotesi sulle quali il piano è costruito, per concentrare gli sforzi e non disperdeli su un fronte
troppo ampio di interventi, per identificare nell’impatto con la realtà operativa quali soluzioni si
rivelino più convenienti e più efficaci.
Per l’insieme di queste ragioni si ritiene opportuno avviare la realizzazione del piano, soprattutto
nei suoi aspetti organizzativi dalle aree territoriali maggiormente critiche del Nord della provincia,
dei Lepini e delle isole e dal presidio NORD.
Un possibile cronogramma degli interventi in cui il numero delle caselle con sfondo nero indica
l’impegno dell’azienda viene proposto nella tabella seguente
Tabella D1. Cronogramma degli interventi per anno
2007
2008
2009
Area Nord
Area Lepini
Area Centro
Area Sud
Area Isole
Presidio Nord
Presidio Centro
Presidio Sud
Nuovo ospedale del Golfo
Nuovo ospedale di Latina
31
