PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE
0) PREMESSSA
Formalizzare in schemi l’attività aziendale o anche solo una sua parte è sempre velleitario (= irragionevolmente ambizioso) e rischioso:
velleitario perché la variabilità dell’agire aziendale, cioè dei modi di fare impresa, è enorme, così che capita spesso di vedere successi
imprenditoriali ottenuti con comportamenti “fuori dagli schemi”; rischioso perché chi legge la schematizzazione proposta potrebbe
convincersi dell’esistenza di procedure e azioni sempre necessarie e utili, mentre nulla è sempre necessario o utile per concretizzare
un successo imprenditoriale: l’impresa di successo non può che essere innovativa, e l’innovazione, sia di prodotto sia di processo,
impone l’avventura nell’inesplorato, la ricerca di strade nuove.
Tra i tanti stupidi stereotipi che ingombrano la mente degli ignoranti totali di economia (categoria che, come già sappiamo, comprende oltre il 99,13%
degli umani, dal sempre sommo Dante all’ex vostro presidente Napolitano e all’attuale nostro papa Francesco), tra i più diffusi troviamo quello secondo cui l’attività
d’impresa è in genere bassa, volgare e mossa da cupidigia; al contrario, l’attività d’impresa è spesso ciò che più si avvicina a quella
artistica e all’umanitaria, in quanto richiede creatività, sogno, sensibilità ed empatia con il genere umano e il suo effetto è di
migliorare la vita umana e la convivenza dell’uomo nella società. Henry Ford, Bill Gates e Steve Jobs sono molto più simili a van
Gogh, Michelangelo e San Giovanni Bosco di quanto non lo siano il sempre sommo Dante ( con il suo disprezzo per “la gente nova e i sùbiti
guadagni [Inferno, XVI]”), l’ex presidente Napolitano, (con la sua maniacale esaltazione della “stabilità”) e l’attuale papa Francesco (con la sua ossessiva
attenzione verso il sociale e il collettivo a scapito dell’azione e della responsabilità individuale).
1) PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE, CONTROLLO
1.1) Cosa è, a cosa serve e come opera
La funzione di “pianificazione-programmazione-controllo” si basa su un sistema che supporta i manager
nella guida delle aziende. Tale sistema, da alcuni detto “contabilità direzionale”, deve offrire dati e informazioni
corretti (o, comunque, i meno sbagliati possibili) per permettere a chi dirige di prendere le decisioni più efficaci per il bene
dell’azienda, in modo che la gestione sia efficiente e porti alla massimizzazione del profitto (oggi, dopo decenni di meticolosa
opera di demonizzazione del profitto svolta dai pulpiti, dalle cattedre, dai talk show e nelle aule dei tribunali, è d’obbligo dire “alla massima creazione di valore”).
Per avere un’idea un po’ meno vaga di come si concretizza tale funzione, può essere utile questo schema:
si inizia elaborando un’idea di ampio respiro, una strategia (diversifichiamo la nostra attività tradizionale di produttori di biscotti
entrando anche nel mercato dei sostituti del pane;
entriamo con la nostra linea di cibo per cani nel mercato USA;
alla produzione di lavastoviglie
industriali affianchiamo anche le lavastoviglie domestiche;
il leader del settore “attrezzature per palestra” che si fa franchisor di centri fitness;
l’apertura di
un mega-locale per la degustazione del saké con esclusivo ascolto di musica tardo-rinascimentale; l’insegnante di economia aziendale che si fa skipper freelance).
a)
si formalizza l’idea trasformandola in obiettivi che consentano di comunicare che cosa si intende fare nel
medio-lungo termine; l’approvazione di questi punti [ a) e b) ] è competenza dei massimi responsabili aziendali,
cioè in genere del consiglio di amministrazione, cui spetta il compito di fissare gli obiettivi globali e di lungo
termine e di individuare i mezzi per raggiungerli. Il management aziendale (cioè i dirigenti e i quadri), oltre al compito
di suggerire e proporre le idee che il CdA dovrà valutare, ha anche la responsabilità dei punti successivi.
b)
c) si
verifica che l’idea, la strategia, sia attuabile.
d)
grazie a un efficiente sistema informativo basato su una solida struttura tecnico-contabile si stabiliscono dei
concreti obiettivi intermedi da raggiungere nel medio e nel breve termine, obiettivi che saranno oggetto di
successive e periodiche valutazioni [vedi g) ].
se, come quasi sempre capita, la realizzazione dell’idea impone la ricerca di risorse (in particolare finanziarie) non
presenti in azienda, si deve curare la comunicazione verso l’esterno per facilitarne il reperimento.
e)
f) si
individuano i responsabili di questi obiettivi e li si responsabilizza comunicando loro (comunicazione verso l’interno)
i risultati che ci si attende, motivando i manager e, a cascata, i lavoratori subordinati, anche con ricompense.
L’aspetto umano va attentamente curato, evitando di burocratizzare l’azienda (rischio, questo, che aumenta al crescere delle
dimensioni): l’azienda è fatta di persone e di relazioni sia interne che esterne, persone e relazioni apportatrici di
conoscenze e valori; una non adeguata motivazione delle persone e l’eccessiva burocratizzazione e
standardizzazione dei rapporti umani inibiscono le capacità dell’azienda di creare valore.
g)
si monitora costantemente lo sviluppo del programma rilevando gli inevitabili scostamenti fra quanto
previsto e quanto realizzato e, dopo aver analizzato tali scostamenti per individuarne le cause, si interviene per
correggere le inefficienze riscontrate e si riadatta eventualmente il programma.
1
1.2) Pianificazione e programmazione
Pianificazione e programmazione (detta, quest’ultima, anche “pianificazione operativa”, e in questo caso la prima viene aggettivata
“strategica”) sono inscindibili, essendo la programmazione l’attività finalizzata a tradurre gli obiettivi strategici
della pianificazione (non di rado espressi in termini solo qualitativi) in obiettivi concreti, operativi e quindi espressi in termini
quantitativi; da ciò consegue un’altra differenza: la pianificazione guarda al lungo o medio periodo (vari anni, quelli
necessari per attuare la strategia), la programmazione soprattutto al breve (qualche mese, un paio d’anni al massimo, il tempo in cui si
concretizzano le tattiche).
A volte, però, con l’unico termine “pianificazione” si allude all’intera attività progettuale-previsionale,
prescindendo dall’ottica temporale (cioè si ingloba il concetto di programmazione in quello di pianificazione).
Il risultato dell’attività di pianificazione è riassunto nel “business plan”, detto a volte anche “piano
industriale”, che è il documento in cui gli obiettivi di medio-lungo termine e la strategia che li rende
realizzabili vengono descritti e resi noti, soprattutto all’esterno dell’azienda (in particolare ai finanziatori).
1.3) Programmazione e controllo
Le attività di programmazione e quella di controllo sono separate dal punto di vista teorico, ma in realtà
sono strettamente connesse, facendo parte del medesimo sistema. Non hanno alcun senso singolarmente, in
quanto sono due momenti di uno stesso processo: controllare senza aver programmato non ha un gran
significato, ed è inutile programmare se non si controlla.
La difficoltà di separare l’attività di programmazione da quella di controllo è testimoniata anche dal fatto
che con l’unico termine “controllo di gestione” si intende contemporaneamente sia l’una sia l’altra. La
programmazione è un’attività “in divenire”, vale a dire continuamente aggiornata e sempre modificabile anche
in base ai risultati resi evidenti dall’attività di controllo. Poiché il controllo influisce sulla programmazione
allora ne è anche uno strumento.
Oltre a contribuire alla definizione quantitativa dei risultati evidenziati nei bilanci preventivi con i quali si
chiude il business plan (vedi ultime righe del precedente paragrafo), l’attività di programmazione porta alla redazione dei
“budget”, cioè di documenti costituiti da dettagliati programmi operativi in cui si fissano gli obiettivi a più
breve termine (un anno o anche solo alcuni mesi) e a cui sarà dedicato l’intero paragrafo 2.3) (pagine 8 - )
L’attività di controllo si basa sul confronto fra quanto programmato e quanto realizzato, ma affinché sia
maggiormente utile come guida alla gestione aziendale, il controllo oltre che successivo all’azione è opportuno
che sia anche concomitante, cioè dovrà essere rivolto sia alla gestione trascorsa sia a quella in corso.
Diviene così necessario attivare processi che permettano di avere un flusso informativo di dati necessari
per valutare la gestione, rispettivamente, a consuntivo [e questi sono detti processi di feed back, utili ai soli fini diagnostici
(individuare le cause di inefficienze)] e in corso di svolgimento [processi di feed forward, utili anche come stimolo per ricercare altri modi
per raggiungere l’obiettivo prima che l’azione sia conclusa].
1.4) Efficienza, efficacia ed economicità.
L’efficienza è la capacità di ottimizzare la relazione fra input e output, cioè di massimizzare il
rapporto fra risultati ottenuti e risorse impiegate (in termini più colloquiali si traduce con “arrivare al massimo risultato col minimo sforzo”).
Si può distinguere l’efficienza “tecnica” (o “produttiva”) dall’efficienza “gestionale”: la prima indica la
capacità di produrre più unità di output dato un certo ammontare di input fisici (efficienza interna), la seconda segnala
la capacità di ottenere più unità di output a parità di risorse monetarie (efficienza esterna: migliori prezzi ottenuti dai fornitori sono
l’effetto di valide relazioni esterne, mentre nulla hanno a che fare con l’efficienza dei reparti produttivi).
L’efficacia è, invece, la capacità di raggiungere gli obiettivi, e la si valuta quindi confrontando gli
output (i risultati) attesi con gli output effettivi.
La gestione (una sua parte o anche l’intera azione aziendale) può essere efficace ma non efficiente, come potrebbe essere
efficiente ma non efficace (oltre, ovviamente, a efficace ed efficiente oppure non efficace e inefficiente). Se, ad esempio, l’obiettivo di
aumentare del 2% la nostra quota di mercato entro sei trimestri è centrato, allora l’azione di marketing
intrapresa è stata efficace, ma se per attuarla abbiamo impiegato risorse finanziare talmente ingenti da
compromettere l’equilibrio aziendale, allora quell’azione probabilmente non è stata efficiente.
2
L’economicità presuppone sia l’efficacia che l’efficienza: il concetto di economicità sintetizza la
capacità dell’azienda di utilizzare nel lungo periodo in modo efficiente le risorse via via disponibili
raggiungendo in modo efficace gli obiettivi. E’ l’economicità a permettere all’azienda di continuare a operare
in modo autonomo, senza il patologico ricorso a terze economie (debiti, apporti, contributi pubblici); e per operare secondo
economicità è necessario sia l’equilibrio di medio-lungo termine nei flussi dei valori economici (ricavi non inferiori ai
costi), sia l’equilibrio nei flussi monetari (cash flow adeguatamente positivo).
2) GLI STRUMENTI DELLA PIANIFICAZIONE E DEL CONTROLLO DI GESTIONE
2.1) IL BUSINESS PLAN
il business plan (in seguito anche Bp) deve comunicare (soprattutto ai potenziali
finanziatori, ma anche al management) informazioni relative all’iniziativa nel suo complesso. Dopo la motivazione e la
descrizione dell’idea e della strategia per attuarla (cioè dopo aver detto perché si agisce, cosa si fa e come lo si fa), il business plan si
chiude con l’evidenziazione dei risultati attesi, mostrati per mezzo di bilanci preventivi che, di norma, si
spingono fino a tre - cinque anni, bilanci che sono (o dovrebbero essere, ché a volte sono frutto soprattutto di ottimismo e fantasia) il
risultato dell’attività di pianificazione e, almeno per i bilanci preventivi con orizzonte più a breve, programmazione.
Coma già detto [vedi
punto 1.2)],
Nel business plan leggiamo dati relativi al mercato di riferimento, al tipo di clientela, al prodotto, al
processo produttivo, agli investimenti, ai fornitori, al ritorno previsto degli investimenti e quindi anche alle
conseguenti necessità finanziarie. Nel Bp troviamo quindi dati relativi sia agli approvvigionamenti (buy-side, per
gli anglofili), sia alla tecnologia e alla struttura produttiva (in-side), sia al mercato e alle vendite (sell-side). Ciò che
riguarda il sell-side del Bp è il sunto e il frutto del piano di Marketing che, quindi, può essere inteso come un
documento che riguarda più strettamente le decisioni in merito alle vendite e di cui parleremo più avanti (al
successivo paragrafo 2.2) ).
In genere un business plan è suddiviso in varie sezioni:
a) la sintesi della business idea, sezione detta anche executive summary;
b) il mercato che si intende affrontare (andamento - anche prospettico - della domanda, descrizione dell’offerta e delle
caratteristiche dei competitors, vale a dire dei concorrenti );
c) il prodotto/servizio;
d) il piano di marketing (a cui, come già detto, sarà dedicato un paragrafo a parte, il successivo 2.2));
e) il piano organizzativo (di cui, capendo io quasi niente di organizzazione aziendale, scriverò nulla);
f) il piano economico-finanziario (che, al momento, non so ancora se tratterò in questi appunti).
a) l’executive summary
E’ la sezione più importante del business plan, in quanto è la prima (e a volte anche l’unica) ad essere letta.
Sostanzialmente si tratta di una versione sintetica (non dovrebbe essere più lunga di un paio di pagine) dell’intero business plan
e non di una semplice introduzione, pertanto viene scritta cronologicamente per ultima. La sintesi, in pratica,
deve chiarire questi tre punti: 1. qual è il prodotto o servizio; 2. chi saranno i clienti (con nomi e cognomi, se possibile); 3.
perché i clienti dovrebbero comprare il prodotto o servizio proposto, ossia quali vantaggi gliene verranno (hanno
un’esigenza che nessuno è in grado di soddisfare? La nostra idea soddisfa la loro esigenza con maggiore efficacia o a minore costo rispetto ai concorrenti?)
L’executive summary deve colpire il lettore facendogli capire con chiarezza e rapidamente che l’idea
soddisfa l’esigenza di un mercato, ossia di un insieme di clienti, clienti che è bene identificare nella maniera più
specifica possibile. Oltre alle informazioni sulle dimensioni e sulla natura del mercato potenziale dei prodotti,
la sintesi deve contenere indicazioni sulle risorse umane e finanziarie necessarie per realizzare l’iniziativa e
sull’esperienza di cui ci si avvale. L’executive summary deve infine evidenziare i principali risultati attesi sia
in termini di fatturato e di utili, sia in termini finanziari, come la somma di cui si ha bisogno e il rendimento che
si pensa di offrire sugli investimenti dei finanziatori esterni.
Quando, alla maturità, i fanatici del ministero chiedono al candidato di produrre un business plan, in
realtà intendono che dovrà produrre un executive summary.
3
b) il mercato
La prima domanda da porsi è: chi comprerà il mio prodotto/servizio e perché lo comprerà? Subito dopo
occorre chiedersi: come reagiranno i concorrenti se io entrerò nel loro mercato?
Come già detto, alla base di ogni nuova iniziativa imprenditoriale c’è, infatti, un’esigenza espressa da un
gruppo di persone e/o aziende (i clienti) che non viene ancora soddisfatta dalle imprese che già operano nel
mercato, o che potrebbe essere soddisfatta in maniera migliore (ad es. ad un prezzo più basso o con un servizio superiore).
Occorre, pertanto, chiedersi innanzi tutto chi saranno i propri clienti, comprenderne i comportamenti
d’acquisto, definirne le caratteristiche e stimare la dimensione della loro domanda.
Questo è il compito dell’analisi di mercato, che si effettua mediante la raccolta, l’elaborazione e lo
studio di dati e informazioni. Nella raccolta dei dati, Internet è un prezioso aiuto, ma anche la bibliografia
tradizionale, le riviste di settore e le interviste dirette sono strumenti efficaci. Quando il prodotto si rivolge ai
consumatori (e quindi a un numero elevato di potenziali acquirenti) è assai opportuno che le interviste siano programmate e
svolte da professionisti e quindi è vivamente consigliabile rivolgersi ad agenzie specializzate.
Una buona analisi di mercato si articola sui questi tre elementi:
Segmentazione
È opportuno suddividere i potenziali clienti dell’intero mercato che interessa l’impresa in segmenti, cioè
categorie omogenee per comportamento d’acquisto.
I criteri per segmentare il mercato possono essere i più vari, ma di solito giocano un ruolo fondamentale
la collocazione geografica (clienti locali, nazionali o internazionali), i comportamenti di acquisto, la dimensione, le esigenze
d’uso, l’appartenenza al settore privato o al settore pubblico.
Trend evolutivi e possibili shock esterni
Quali sono i probabili cambiamenti del mercato nel breve e nel lungo periodo? Oltre alle considerazioni
di carattere industriale (ad esempio sui probabili sviluppi tecnologici) può essere necessario fare riflessioni socio-economiche
(ad esempio si può tenere conto della tendenza evolutiva del reddito pro capite e della sua distribuzione), o su aspetti demografici (mutamenti nella
struttura della popolazione, sia come numerosità sia nelle classi di età) o di carattere politico (ad esempio probabili futuri interventi legislativi o fiscali nella
regolamentazione del settore).
Struttura competitiva del segmento
Si indaga su chi compete nel (o nei) segmento (i) cui ci si rivolge, come compete, quali sono gli elementi di
forza e debolezza dei prodotti/servizi dei concorrenti, quali le possibili barriere all’entrata per nuove imprese e
quali le possibili reazioni nei confronti di un nuovo entrante (come, per esempio, la riduzione dei prezzi da parte dei concorrenti).
Nel prossimo paragrafo 2.2) dedicato al piano di marketing si tornerà su questi elementi.
c) il prodotto (bene fisico o servizio che sia)
Nella descrizione di ciò che si intende produrre è meglio non perdersi in troppi dettagli tecnici [questi saranno
specificati ai potenziali clienti (particolarmente se il prodotto si rivolge ad aziende e non ai consumatori) ma il Bp non è certo rivolto a loro bensì, soprattutto, ai potenziali
finanziatori] e focalizzarsi, invece, sulle caratteristiche del prodotto/servizio che soddisfano bisogni del cliente
potenziale. La descrizione della natura del prodotto/servizio offerto dall’impresa segue di solito questo schema:
c1) si descrive come funziona il prodotto/servizio che si vuole commercializzare: come e perché soddisfa
l’esigenza espressa dai potenziali clienti indicati nella sezione precedente;
c2) si indicano i tempi in cui sarà pronto per la vendita, segnalando la tempistica del processo di
progettazione e produzione del prodotto/servizio.
c3) si segnalano i servizi aggiuntivi eventualmente offerti all’acquirente del prodotto/servizio, come ad es. la
consulenza, le garanzie, l’assistenza post vendita, la possibilità di finanziare l’acquisto, ecc.
4
2.2) IL PIANO DI MARKETING
Ho già scritto che il piano di marketing (in seguito anche pdM), quando è relativo a una nuova iniziativa, è la
parte del business plan che attiene al sell-side, cioè che riguarda il mercato e le vendite. Chi, quindi, si appresta
a redigere il pdM deve ovviamente già conoscere le scelte strategiche su cui si fonda il business plan di cui il
pdM è parte.
Il pdM è idealmente costituito di tre parti: analitica, strategica e gestionale-operativa.
1) Parte analitica.
a) Partiamo osservando la situazione dall’alto, studiando cioè il macro-ambiente in cui opereremo, e lo
facciamo analizzando le forze esterne che influenzano indirettamente l’attività aziendale e su cui non abbiamo
possibilità di incidere. Per farlo cerchiamo quindi informazioni sullo stato attuale e sulle tendenze (e quindi sulla
probabile situazione futura) della situazione sociale, legale, economica, politica e tecnologica: è, questa, la cosiddetta
analisi SLEPT.
b) Continuiamo nello studio dell’esterno, ma scendendo di quota, perché ora ci interessano non più le
caratteristiche del macro-ambiente, bensì quelle del particolare mercato che intendiamo affrontare: cerchiamo,
quindi, informazioni relative agli attori che si muovono in quell’ambiente, e allora ci servono dati sulla
domanda, cioè sui potenziali clienti (quale è il trend del mercato in volumi, quale il trend dei prezzi, quale il comportamento degli acquirenti)
(*) , sulla distribuzione (analisi degli intermediari, nel senso dei distributori che ci possono far raggiungere gli utilizzatori finali dei nostri prodotti: chi
sono, che potere contrattuale hanno, con che prodotti concorrenti o collegati stanno già operando) e sulla concorrenza (quanto è frazionata o
concentrata, chi è l’impresa leader e chi i principali follower, quali sono le loro strategie, i loro punti di forza. L’individuazione di benchmarks può rendere più
efficace questa particolare analisi).
La domanda viene studiata in termini sia quantitativi (quali sono le quantità vendute, come è il loro trend, come sono ripartiti fra i
principali concorrenti, cioè quali sono le “quote di mercato” dei maggiori competitors), sia qualitativi, e in questo caso l’analisi è rivolta al
comportamento dell’acquirente (utilizzatore finale del prodotto, consumatore o azienda che sia), comportamento che viene
studiato cercando la risposta alle “6 W”: W1hat viene acquistato? (quali caratteristiche ha il prodotto, in quali confezioni, che
prestazioni ecc.); W2ho acquista? (quale classe di età, quale sesso, quale titolo di studio, quale reddito, quale categoria d’azienda, in quale area
geografica risiede ecc.); W3here si acquista? (in quali punti vendita, supermercati, bar, dettaglio tradizionale, farmacia, on line, ecc.); W4hy si
acquista? (motivazioni psicologiche, prestigio, ricerca di sicurezza ecc.); W5hen si acquista? (con quale frequenza, in che orari); hoW6 si acquista
(impulsivamente, ponderatamente, confrontando varie offerte, abitudinariamente ecc.).
Le W da 3 a 6 hanno maggior rilievo (usando termini
tipici, in realtà, del commercio elettronico) nel B2C (Business to Consumer) che non nel B2B (Business to Business).
(*)
c) Terminato lo studio dell’esterno, atterriamo nel piazzale dell’azienda e procediamo con l’osservarne l’interno,
analizzando in particolare: il prodotto (cosa fa ora l’azienda, quali linee e gamma, quale è la qualità), le risorse umane (quale
management e quali conoscenze sono disponibili), come è la distribuzione (quale è la copertura territoriale, quali i canali e i punti di vendita con cui
opera), le politiche di prezzo (prezzi differenziati, sconti quantità ai distributori ecc.), la promozione (quali mezzi pubblicitari, quale
frequenza e copertura, sistemi di fidelizzazione ecc.).
Per un efficace utilizzo delle informazioni raccolte risulta utile applicare la tecnica di analisi SWOT
(Strenght, Weaks, Opportunity, Threats), descritta alle pagine 172 - 173 del libro (Modulo 3, Unità 1, § 6).
2) Parte strategica.
Sviluppata la prima fase, con le informazioni ora disponibili si può passare all’individuazione degli
obiettivi di mercato. Questi sono sempre indicati in termini economici, e cioè di fatturato atteso (e quindi anche di
tasso di crescita) e quasi sempre anche di margine lordo, cioè di differenza fra ricavi di vendita e costi diretti.
Spesso, poi, vengono indicati anche gli obiettivi di tipo “competitivo”, cioè in termini di quota di mercato, di
copertura geografica ecc. . Gli obiettivi sono strutturati in modo gerarchico-temporale, nel senso che prima si
fissano quelli a lungo termine (3 – 5 anni), poi quelli a medio termine (1 – 3 anni) e infine quelli a breve (mesi – 1 anno).
5
Quali che siano gli obiettivi (che, ovviamente, devono essere adeguati a quelli strategici dell’azienda vista nella sua globalità), è
importante che rispettino l’acronimo “SMART”: è essenziale, cioè, che gli obiettivi che ci si prefigge siano:
specifici (cioè chiaramente dichiarati in termini di risultato atteso), misurabili (in modo che sia possibile confrontare il risultato con la previsione),
attuabili e realistici (devono essere raggiungibili con le risorse disponibili, per non demotivare i responsabili, cioè il management e, a cascata, il personale) e
tempificati (occorre definire i limiti di tempo entro cui raggiungerli).
Poiché l’ambiente economico, progredendo la globalizzazione, evolve sempre più rapidamente, è vitale
non perdere tempo; ecco, quindi, che mentre la direzione vendite, o magari una specifica direzione marketing,
lavora al pdM, altre divisioni aziendali sono impegnate a pianificare le azioni di loro competenza necessarie per
il raggiungimento degli obiettivi del Bp; così la direzione produzione studia e pianifica il layout produttivo
ottimale, la direzione del personale pianifica le assunzioni, chi si occupa degli acquisti seleziona i fornitori e
intavola trattative commerciali, la direzione finanza valuta e ricerca le fonti di finanziamento che si prevede
saranno necessarie ecc. .
La vita dell’impresa è un affascinante e apparentemente caotico intreccio di attività, ognuna delle quali
influenza tutte le altre, e il sistema informativo aziendale deve essere in grado sia di permettere alla direzione
generale di avere costantemente un quadro d’insieme corretto, sia di distribuire in modo puntuale e tempestivo
alle varie divisioni aziendali i dati loro necessari per assumere le decisioni migliori.
Stabiliti gli obiettivi, la direzione marketing passa alla definizione delle strategie di mercato da attuare per
raggiungerli.
Per evitare equivoci, segnalo che stiamo parlando di strategie di mercato, non di strategie aziendali: la
decisione (pure strategica, ma di livello maggiore) del settore in cui operare (nell’esempio in classe: i micromotori per modellini di auto) è stata
presa dal vertice aziendale, probabilmente dal c.d.a., e formalizzata nel business plan; qui ora si tratta di definire
quali segmenti di quel mercato conviene servire, identificando quindi il target di clientela e con esso i tipi di
motore da offrire (per auto da gara, per quelle da collezione, per entrambi … ), e quale posizionamento dare al prodotto (di alta qualità,
di basso prezzo, tecnologicamente tradizionale oppure innovativo ecc.).
Strategia concentrata
(ci si concentra su un prodotto Rischio non
3
Segmenti
1
3
3
2
3
Segmenti
1
2
3
1 2
3
Segmenti
1
1
2
3
Prodotti
sceglie di entrare nell’intero
mercato )
Rischio di eccesso
di risorse e
di competenze
necessarie per
aggredire l’intero
mercato
2
1
Strategia indifferenziata
(o di copertura globale, si
1
Prodotti
mercato con diversi prodotti)
Rischio di scarsa
attrattività nel
segmento
Segmenti
Prodotti
Strategia di segmento
(ci si rivolge a un unico
3
2
Strategia di prodotto
Rischio di
(si cerca di piazzare un unico obsolescenza
del prodotto
prodotto in segmenti diversi)
2
1
Prodotti
segmento di mercato specifico)
3
2
(ciascun prodotto copre un
Rischio di
svalutazione
della marca
2
1
Strategia selettiva
1
Prodotti
e si cerca di piazzarlo in un
segmento)
diversificato
St
Segmenti
2
3
Siamo ancora nella parte strategica del pdM:
qui, ora, dobbiamo stabilire nel dettaglio su quale
mercato (pur sempre dei micromotori per automodellismo)
operare, cioè: a) su quale segmento - o su quali
segmenti - concentrarci; b) come “posizionarci”
nel/i segmento/i scelto/i. Per attuare la scelta a),
si divide il mercato complessivo (dei micromotori per
automodellismo) in vari segmenti; è la cosiddetta
“segmentazione” del mercato, che può essere
fatta in base a una o più caratteristiche (le “basi di
segmentazione”): frequentemente la segmentazione
viene fatta su base: geografica (regione, zona climatica,
densità abitativa ecc.), demografica (età, sesso, nucleo
familiare ecc.), socio-economica (occupazione, istruzione,
reddito ecc.), motivazionale (segmentazione, questa, tipica
del mercato turistico, suddivisibile in turismo culturale, di svago,
d’affari, religioso ecc.). Dettagliato il mercato nei vari
segmenti si individua il o i segmenti obiettivo
attraverso la strategia di targeting. Con la scelta
b) (della strategia di posizionamento) si decide il
livello a cui collocarsi nel segmento rispetto ai
concorrenti e quindi come farsi “percepire” dai
potenziali acquirenti, cercando anche di costruire
intorno al prodotto connotati distintivi che lo
differenzino da quello dei concorrenti e lo
rendano ben riconoscibile, contribuendo a creare
una stabile preferenza per la nostra marca da parte
del target di mercato scelto.
6
3) Parte gestionale-operativa.
Stabilite le strategie di segmentazione, di targeting e di posizionamento, dalla strategie si passa alle tattiche
(ma spesso anch’esse definite “strategie”) di marketing: è il momento cioè di adottare gli strumenti più operativi, di far
scendere in campo le cosiddette “leve del mktg”, classicamente note come “le 4 P”, cioè le componenti del
“marketing mix” che, usando la definizione del vostro libro, è “l’insieme coordinato delle azioni e delle
politiche che un’impresa mette in atto per raggiungere gli obiettivi strategici di marketing”.
La sfida al mercato la si affronta infatti con quattro principali armi: manovrando sul Prodotto, sul
Prezzo, sulla comunicazione (Promozione) e sulla distribuzione (il Punto di vendita).
Il modo d’uso di queste armi a supporto di un certo prodotto non è fissato una volta per sempre, ma varia
nel tempo per adattarsi ai mutamenti ambientali, inevitabili, se non altro, a causa del fisiologico passaggio fra le
varie fasi del “ciclo di vita del prodotto”: lancio, espansione, maturità e declino (vedi anche schema a pagina 255 e
pagine 277- 278 del testo).
Nella figura più sotto trovi le principali domande a cui occorre dare runa corretta risposta per individuare il
miglior marketing mix da adottare nel corso del tempo. Quanto al principio di base del marketing mix, cioè la
massima unitarietà delle scelte relative ai quattro singoli strumenti in modo che l’azione di marketing si
sviluppi in modo coerente, suggerisco di tenere sempre presente l’ormai storico e illuminante esempio del
lancio del dentifricio AZ15 (intuita la richiesta a quel tempo - mi sembra fosse il 1970 - ancora non soddisfatta, e cioè un dentifricio
curativo e non solo utile per un bel sorriso e un alito fresco: 1) al prodotto fu aggiunto del sale per renderlo sgradevole (la medicina amara
fa bene); 2) la distribuzione fu circoscritta alle sole farmacie (le medicine non le trovi al supermercato); 3) il prezzo fu fissato molto al di sopra a
quello dei concorrenti (le medicine costano: dentro c’è tanta ricerca); 4) per la veicolazione pubblicitaria furono scelti non modelli dal sorriso
splendido e luminoso con la spuma delle onde sullo sfondo ma persone in camice bianco all’interno di uno studio dentistico).
7
2.3) IL BUDGET
A pagina 2 [fine § 1.3)] ho scritto: “l’attività di programmazione porta alla redazione dei “budget”, cioè di
documenti costituiti da dettagliati programmi operativi in cui si fissano gli obiettivi a più breve termine (un anno o
anche solo alcuni mesi)”. Qui aggiungo che col termine “budget” s’intende il documento sintesi (frutto dell’unione) dei vari
budget settoriali, ognuno dei quali (a eccezione del budget delle vendite che funge sempre da capostipite), consegue da uno o più altri
(il significato di queste righe lo dovresti intendere meglio dopo aver letto il paragrafo 05 – L’articolazione del budget – a pagina 205 del libro di testo). All’atto
pratico, il budget è anche, sostanzialmente, un conto economico preventivo.
Dopo aver ribadito la principale differenza fra business plan e budget, e cioè il fatto che mentre il primo è
uno strumento strategico e quindi con un’ottica temporale di alcuni anni, il budget è invece uno strumento con
un taglio decisamente operativo in quanto deve guidare l’azienda nella sua attività cronologicamente più
prossima (alcuni mesi), segnalo che proprio per il diverso orizzonte temporale che hanno i due modelli di
simulazione, non si può pretendere dal business plan lo stesso livello di analisi e di dettaglio che sono invece
tipici del budget: ad esempio nel B.P. i costi di produzione sono aggregati e non articolati fino al livello di una
vera e propria contabilità industriale come invece avviene nel budget.
Il carattere operativo del budget emerge anche dal fatto che in esso si definiscono in modo chiaro i “centri
di responsabilità” coinvolti, assegnando a ciascuno di loro compiti e obiettivi specifici. Il business plan,
invece, individua un numero limitato (anche uno soltanto) di responsabili incaricati del suo sviluppo complessivo.
La differenza può forse essere meglio compresa segnalando che mentre il budget è sempre scomposto in
tanti budget settoriali (budget delle vendite, della produzione, degli investimenti, degli acquisti di fattori a breve ciclo d’uso, del personale addetto alla
produzione, dei costi generali, dei finanziamenti ecc.), il business plan è essenzialmente unitario, non prestandosi a
disaggregazioni analitiche a causa, soprattutto, della sua ottica di più lungo periodo: più la previsione si
avventura avanti nel futuro e più diviene approssimativa, quindi più è probabile che siano elevati gli
scostamenti con la realtà in cui opererà effettivamente l’azienda, e allora meno utile diviene il lavoro di
coordinazione fra i vari settori aziendali coinvolti (inutile, ad esempio, che si diano degli obiettivi di costo al responsabile degli acquisti di
componenti se i volumi di produzione sono previsti con una larga approssimazione).
Con il business plan si cerca di pianificare un’innovazione (di prodotto o di processo, ma comunque un’attività non
e quindi le previsioni economiche che vi si fanno hanno un collegamento spesso
piuttosto blando con la realtà conosciuta (sono, non di rado, più frutto di supposizioni che del calcoli), risultando più
aleatorie anche a parità di orizzonte temporale; diversamente avviene, in genere, nel budget: qui la
programmazione che si fa è fondata su dati, analitici e concreti, per la gran parte raccolti dai precedenti esercizi,
il che spesso permette previsioni realistiche dei risultati futuri.
ancora sperimentata in azienda),
Un’ultima differenza fra i due strumenti la si ha nella fase di verifica dei risultati: la sua analiticità e il
breve arco temporale cui il budget fa riferimento permettono di verificare periodicamente e risultati, di
analizzare gli scostamenti dalla previsione e di intervenire sulle cause che compromettono il risultato; al
contrario, la struttura più sintetica del business plan e la determinazione più teorica (meno realistica) dei
risultati attesi rendono difficile il controllo della gestione.
CARATTERISTICHE
Orizzonte temporale
Natura dell’informazione
Attività mentale
Finalità
Valutazione lavoro svolto
BUSINESS PLAN
Medio – lungo termine
Più esterna e previsionale, meno accurata
Imprenditoriale, creatività.
Indicare risultati attesi (sperati)
Molto difficile
BUDGET
Breve termine
Su dati interni e storici, più accurata
Amministrativa, persuasiva.
Condurre ai risultati attesi (sperati)
Più semplice
8
2.4) SCHEMA RIASSUNTIVO [non mio bensì del prof. Minniti]
9
