POA - San Gerardo 2011-2014

Azienda Ospedaliera
SAN GERARDO DI MONZA
PIANO DI ORGANIZZAZIONE
AZIENDALE
2011 - 2014
0
INDICE
1.
L’AZIENDA OSPEDALIERA SAN GERARDO DI MONZA .............................. 4
1.1.
Sede legale ................................................................................................................ 4
1.2.
Evoluzione dell’assetto istituzionale .......................................................................... 4
1.3.
Finalità ....................................................................................................................... 5
2.
I RAPPORTI ISTITUZIONALI ......................................................................... 6
2.1.
I rapporti con l’Università ........................................................................................... 6
2.2.
I rapporti con la Fondazione “Monza e Brianza per il Bambino e la sua Mamma”.... 6
2.3.
Le relazioni con le associazioni di volontariato.......................................................... 7
3.
LA STRUTTURA AZIENDALE ........................................................................ 8
3.1.
La direzione generale ................................................................................................ 8
3.2.
Gli organi dell’Azienda ............................................................................................... 9
Il direttore generale ................................................................................................... 9
Il direttore sanitario ................................................................................................... 9
Il direttore amministrativo ........................................................................................ 10
Il collegio sindacale ................................................................................................. 10
3.3.
Gli organismi interni di supporto .............................................................................. 11
Il collegio di direzione ............................................................................................. 11
Organismo di vigilanza del Codice etico-comportamentale. .................................. 12
3.4.
Le funzioni di staff alla direzione generale .............................................................. 13
Il Controllo di gestione ............................................................................................ 14
L’Ufficio Relazioni con il Pubblico (URP) e comunicazione .................................... 14
Il Servizio prevenzione e protezione (SPP) ............................................................ 15
Il Servizio Informativo Aziendale (SIA) ................................................................... 15
L’Ufficio Sperimentazioni cliniche, gestionali e progetti speciali ............................. 16
L’Ufficio libera professione e convenzioni sanitarie ................................................ 16
Qualità, accreditamento e gestione del rischio clinico ............................................ 17
La formazione ......................................................................................................... 17
3.5.
Le funzioni di staff alla direzione sanitaria ............................................................... 18
La Direzione medica di presidio .............................................................................. 18
Direzione delle Professioni Sanitarie (DPS) ........................................................... 19
Servizio di ingegneria clinica .................................................................................. 19
4.
I DIPARTIMENTI .......................................................................................... 21
4.1.
Le finalità.................................................................................................................. 21
4.2.
Le attività.................................................................................................................. 22
4.3.
Gli organi del dipartimento ....................................................................................... 22
Il direttore di dipartimento ....................................................................................... 22
Il comitato di dipartimento ....................................................................................... 23
1
4.4.
I dipartimenti sanitari ................................................................................................ 24
Dipartimento di area medica ................................................................................... 24
Dipartimento di area chirurgica ............................................................................... 24
Dipartimento di Neuroscienze ................................................................................. 25
Dipartimento Cardio-Vascolare e Toracico ............................................................ 25
Dipartimento di Oncologia Aziendale (DOA) ......................................................... 25
Dipartimento dei Servizi sanitari ............................................................................. 26
Dipartimento di Emergenza e Urgenza (DEU) ....................................................... 26
Dipartimento di salute mentale ............................................................................... 26
4.5.
Il dipartimento amministrativo .................................................................................. 27
4.6.
I dipartimenti interaziendali ...................................................................................... 29
Dipartimento Interaziendale Provinciale Oncologico (DIPO) .................................. 29
Dipartimento di Medicina Trasfusionale ed Ematologia (DMTE)............................ 29
5.
I
PROCESSI
DECISIONALI
E
L’ARTICOLAZIONE
DELLE
RESPONSABILITÀ ................................................................................................ 30
5.1.
Le deleghe ............................................................................................................... 30
5.2.
I dirigenti .................................................................................................................. 31
5.3.
Le strutture complesse e semplici ........................................................................... 32
I criteri identificativi.................................................................................................. 32
I Direttori di struttura complessa ............................................................................. 32
I Responsabili di struttura semplice ........................................................................ 33
Le posizioni organizzative ....................................................................................... 33
5.4.
L’affidamento degli incarichi .................................................................................... 34
5.5.
La valutazione degli incarichi ................................................................................... 34
5.6.
La tutela della privacy .............................................................................................. 34
6.
I SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO ................................... 36
6.1.
La programmazione annuale: il sistema di budget .................................................. 37
6.2.
Il controllo di gestione e programmazione ............................................................... 37
7.
CONTABILITÀ, ACQUISTI E GESTIONE DEL PATRIMONIO ...................... 39
7.1.
La contabilità economico patrimoniale e il bilancio.................................................. 39
7.2.
Gestione Economico-finanziaria .............................................................................. 41
7.3.
Gli acquisti ............................................................................................................... 41
Gestione acquisti ed economato ............................................................................ 41
Gestione Tecnico-patrimoniale ............................................................................... 42
8.
IL PERSONALE............................................................................................ 44
8.1.
Finalità ..................................................................................................................... 44
8.2.
Rapporti con le organizzazioni sindacali ................................................................. 45
9.
SERVIZI AMMINISTRATIVI DI SUPPORTO................................................. 46
9.1.
2
Affari generali e legali .............................................................................................. 46
9.2.
10.
3
Accettazione e accoglienza dei servizi sanitari ....................................................... 47
ELENCO ALLEGATI ..................................................................................... 48
1. L’AZIENDA OSPEDALIERA SAN
GERARDO DI MONZA
1.1.
Sede legale
L’azienda Ospedaliera San Gerardo di Monza ha la propria sede legale a Monza, in via
Pergolesi 33.
1.2.
Evoluzione dell’assetto istituzionale
L’Azienda Ospedaliera San Gerardo di Monza è stata costituita con DPGR n. 4073 del
30.06.1994 e successivi decreti di rettifica e integrativi.
Nel corso del tempo l’assetto organizzativo dell’Azienda si è modificato in modo sostanziale, in
particolare a seguito di due provvedimenti regionali:
•
DGR 19 marzo 2008 che ha disposto, a partire dal 1° gennaio 2009, il trasferimento
all’Azienda ospedaliera ICP, del presidio ospedaliero Bassini di Cinisello Balsamo e delle
strutture ambulatoriali di Cusano Milanino e Cologno Monzese;
•
Decreto della Direzione Generale Sanità del 7 luglio 2008, a seguito del quale sono state
trasferite alla Fondazione “Monza e Brianza per il Bambino e la Sua Mamma” (MBBM) le
sottoelencate attività:
4
-
Ostetricia (degenza, day surgery, sala operatoria, sala parto, ambulatori branca
specialistica di Ostetricia);
-
Pediatria (degenza, day surgery, ambulatorio di Pediatria, Smel specializzato
Tettamanti);
26.10.2012
-
Neonatologia, Patologia neonatale e Terapia Intensiva neonatale (degenza,
attività di rianimazione e terapia intensiva, ambulatorio di patologia neonatale,
nido).
Conseguentemente, l’Azienda Ospedaliera coincide, oggi, con il presidio ospedaliero San
Gerardo, che comprende anche i Poliambulatori di Monza (Ospedale Vecchio), Lissone e
Macherio.
Dal 1° ottobre 2008 l’Azienda garantisce, inoltre, tutte le prestazioni e i servizi sanitari per la
Casa Circondariale di Monza, secondo quanto stabilito dalla DGR n. 8120 del 1° ottobre 2008.
1.3.
Finalità
L’Azienda Ospedaliera San Gerardo è un’Azienda pubblica di rilievo nazionale e di alta
specializzazione, convenzionata con l’Università degli Studi di Milano-Bicocca. Essa persegue la
finalità istituzionale di soddisfare i bisogni di salute delle persone che ad essa si rivolgono,
attraverso l’erogazione di servizi di tipo diagnostico, terapeutico e riabilitativo, secondo gli
indirizzi definiti dalla programmazione regionale.
A tale fine l’azienda si impegna ad utilizzare tutte le risorse disponibili per sostenerne la crescita
e l’innovazione, in uno sforzo congiunto di tutto il personale per agire lungo le seguenti linee
d’indirizzo:
•
promuovere la qualità e la sicurezza delle cure, con particolare riguardo agli aspetti
professionali, nel rispetto dei diritti e della dignità della persona;
•
favorire ovunque possibile il trasferimento delle conoscenze in ambito clinico e
gestionale;
•
sostenere la qualificazione professionale e valorizzare il contributo delle persone;
•
incoraggiare l’innovazione ed estendere la politica di orientamento all’utente a tutta la
struttura aziendale;
•
assicurare la continuità dell’assistenza e sviluppare modalità di integrazione tra le
articolazioni organizzative aziendali e le istituzioni esterne, con particolare riferimento
all’Università, alle Aziende Ospedaliere limitrofe e all’ASL di Monza e Brianza;
•
assicurare gli interventi sia in ambito clinico-sanitario che amministrativo nel rispetto dei
canoni di legalità e di imparzialità, secondo i principi del codice etico comportamentale.
5
2. I RAPPORTI ISTITUZIONALI
L’AO San Gerardo di Monza ha stabili relazioni istituzionali con la città di Monza e con i Comuni
limitrofi, testimoniate dall’attiva collaborazione con l’ASL di Monza e Brianza, con l’Università,
con la Fondazione MBBM, con l’utenza e il personale dipendente, attraverso specifici organismi
aziendali e collaborando con le numerose associazioni di volontariato che operano nell’Azienda
e sul territorio.
2.1.
I rapporti con l’Università
L’Azienda ospedaliera San Gerardo afferisce al Polo Universitario di Milano-Bicocca, i cui
rapporti sono disciplinati da specifica convenzione, stipulata sulla base dello schema concordato
tra Regione e Università, di cui all’art. 31 della Legge 33 del 30.12.2009.
Azienda ospedaliera e Università fanno parte di un complesso sistema di relazioni che coinvolge
le Unità operative di diagnosi e cura e vede impegnati gli studenti dei Corsi di laurea di medicina
e chirurgia, dei Corsi di laurea delle professioni sanitarie, delle Scuole di specializzazione, dei
Corsi di perfezionamento, dei Dottorati di ricerca e dei Master universitari.
Al fine di garantire l’integrazione delle attività di assistenza con quelle di didattica e di ricerca,
nel rispetto delle reciproche finalità e autonomie gestionali, Azienda ospedaliera e Università si
impegnano a individuare forme congiunte di programmazione e di indirizzo attraverso l’apposito
Organismo Paritetico Congiunto (OPC), di cui all’art. 33 della Legge Regionale n. 33/2009.
2.2.
I rapporti con la Fondazione “Monza e Brianza per il Bambino e la sua Mamma”
Nell’ambito della sperimentazione gestionale in corso tra Azienda ospedaliera e Fondazione
MBBM, i rapporti tra le due istituzioni sono disciplinati da apposita convenzione, rinnovata con
deliberazione n. 62 del 31 gennaio 2012.
In questo ambito l’Azienda si impegna ad assicurare il proprio attivo contributo alla realizzazione
degli obiettivi previsti dalla sperimentazione gestionale, in attuazione di quanto definito dalla
6
convenzione in atto e secondo principi di reciproca collaborazione e integrazione delle attività,
dei servizi e delle competenze professionali.
2.3.
Le relazioni con le associazioni di volontariato
La peculiare tipologia dei servizi offerti da parte dell’Azienda, in settori ad alta specializzazione,
nonché per la diagnosi e cura di patologie rare, croniche e di particolare impatto sociale,
favorisce la presenza in Ospedale di numerose associazioni di volontariato, a tutela di specifici
interessi ed impegnate nel dare aiuto e sostegno ai pazienti e ai loro familiari in situazioni di
particolare disagio.
Alle associazioni di volontariato l’Azienda garantisce momenti di ascolto e dialogo attraverso
l’URP e ne favorisce l’azione, anche mediante la concessione di appositi spazi fisici all’interno
del proprio presidio.
7
3. LA STRUTTURA
AZIENDALE
La struttura delle responsabilità dell’Azienda ospedaliera San Gerardo fa riferimento ad alcuni
principi guida in tema di management, alla luce dei quali potrà essere più agevole cogliere il
significato delle scelte aziendali.
Nel corso degli ultimi anni, infatti, si è compreso che le organizzazioni complesse come
l’Ospedale devono definire le proprie scelte organizzative tenendo conto, non solo del classico
orientamento Taylorista, (fondato sulla divisione del lavoro e sulla definizione di strutture
gerarchiche, verticali e predefinite), ma anche delle nuove teorie sistemiche. Tali teorie, infatti,
prevedono una visione meno rigida e formale dell’organizzazione, che si richiama ai principi
della scienza della complessità; principi che hanno innovato, oltre al management anche molte
altre discipline scientifiche quali la fisica, la biologia, l’economia, e le scienze sociali.
Alla metafora dell’organizzazione intesa come “macchina” (sistema di legami rigidamente
predefiniti) si è sostituita quella dell’”organismo vivente”, cioè di una realtà capace di autoorganizzarsi, di crescere e di evolvere, adattandosi agli stimoli, spesso imprevedibili, di un
ambiente interno ed esterno in costante e rapido mutamento. Secondo questi principi
l’organizzazione raggiunge i propri scopi, non solo attraverso l’insieme delle responsabilità
definite attraverso linee gerarchiche, ma soprattutto attraverso l’assunzione di responsabilità da
parte di gruppi di professionisti, che perseguono le finalità dell’istituzione interagendo e
collaborando anche in modo informale, per la realizzazione di progetti condivisi.
3.1.
La direzione generale
La direzione generale è costituita dal direttore generale e dai direttori sanitario e amministrativo.
Ancorché questi ultimi siano gerarchicamente subordinati al direttore generale, tale direzione si
configura come un organismo funzionalmente omogeneo con la responsabilità ultima delle
funzioni di programmazione, indirizzo, gestione e verifica, proprie dell’alta direzione.
8
Per tali funzioni la direzione generale si avvale degli organismi di supporto interno e delle
strutture organizzative di staff indicate nei successivi paragrafi.
3.2.
Gli organi dell’Azienda
Il direttore generale
Il direttore generale è il rappresentante legale dell’Azienda. Egli è il responsabile della gestione
complessiva dell’Azienda e del suo regolare funzionamento.
Al direttore generale, che si avvale nelle singole materie delle necessarie competenze
professionali, sono riservati i seguenti compiti:
•
adozione del Piano di Organizzazione Aziendale;
•
nomina e revoca del direttore amministrativo e del direttore sanitario;
•
adozione degli atti di programmazione economica e finanziaria, del bilancio di previsione
e del bilancio economico annuale e pluriennale;
•
adozione di tutti i regolamenti interni a valenza aziendale;
•
individuazione delle risorse umane, materiali ed economico-finanziarie da destinare alle
diverse finalità e la loro ripartizione fra le strutture complesse;
•
atti di nomina e di decadenza riservati da specifiche disposizioni alle competenze del
direttore generale e atti a valenza generale relativi alla gestione del personale.
Il direttore generale può attribuire, mediante il conferimento di apposita delega, l’esercizio di
proprie funzioni al direttore amministrativo, al direttore sanitario e ad altri dirigenti responsabili
di strutture e unità operative complesse, ad esclusione degli atti sopra indicati e fatte salve le
competenze dei dirigenti.
In caso di vacanza dell’ufficio o nei casi di assenza od impedimento del direttore generale, le
sue funzioni sono svolte dal direttore amministrativo o da quello sanitario su delega del
direttore generale stesso, ovvero, in mancanza di delega, dal direttore più anziano di età.
Il direttore sanitario
Il direttore sanitario, unitamente al direttore amministrativo e per quanto di competenza,
coadiuva il direttore generale nel governo complessivo dell’azienda. Egli assume la diretta
responsabilità delle funzioni attribuite alla sua competenza e concorre, con la formulazione di
proposte e pareri, alle decisioni assunte dalla direzione generale.
Il direttore sanitario, specificamente:
•
dirige i servizi sanitari ai fini igienico-organizzativi (art. 4, comma 9 D.L.vo 502/92);
•
fornisce parere obbligatorio al direttore generale sugli atti relativi alle materie di
competenza e identifica, ai fini programmatori, la domanda di assistenza sanitaria a cui
dare risposta;
9
•
svolge attività di indirizzo, coordinamento, supporto e verifica nei confronti dei
responsabili dei servizi sanitari, promuove l’integrazione dei servizi e propone le linee
aziendali per il governo clinico;
•
vigila sull’esercizio dell’attività libero-professionale dei dirigenti medici e delle altre
professionalità sanitarie, tenuto conto delle normative vigenti;
•
presiede il Consiglio dei sanitari.
In caso di assenza o impedimento del direttore sanitario aziendale, il direttore generale individua
il dirigente a cui delegare la relativa funzione.
Il direttore amministrativo
Il direttore amministrativo, unitamente al direttore sanitario e per quanto di competenza,
coadiuva il direttore generale nel governo complessivo dell’azienda. Egli assume la diretta
responsabilità delle funzioni attribuite alla sua competenza (non delegate dal direttore generale
ad altri dirigenti) e concorre, con la formulazione di proposte e pareri, alle decisioni assunte dalla
direzione generale.
Il direttore amministrativo assicura la legittimità degli atti, la definizione e la direzione del sistema
di governo economico-finanziario dell’azienda, il corretto funzionamento delle funzioni di
supporto tecnico, amministrativo e logistico, avvalendosi a tal fine delle unità organizzative
afferenti al dipartimento amministrativo.
Il direttore amministrativo, più specificamente:
•
dirige i servizi amministrativi e fornisce parere obbligatorio al direttore generale sugli atti
relativi alle materie di competenza;
•
è responsabile della definizione delle linee aziendali per il governo economico finanziario
e concorre alla verifica dell’andamento della gestione economico-finanziaria dell’azienda;
•
attiva le necessarie iniziative per assicurare la maggior speditezza procedurale agli iter
istruttori tenuto conto delle esigenze dei centri interni e dell’utenza esterna;
•
svolge funzioni di indirizzo e coordinamento nei confronti delle attività di competenza
delle Unità Operative facenti parte del dipartimento amministrativo e dei responsabili dei
servizi amministrativi e di supporto;
•
definisce gli indirizzi per l’adozione di provvedimenti anche straordinari, contingibili e/o
urgenti, sugli atti relativi alle materie di competenza e firma i documenti contabili.
Il direttore amministrativo si avvale per le proprie attività del personale del dipartimento
amministrativo.
In caso di assenza o impedimento del direttore amministrativo aziendale, il direttore generale
individua il dirigente a cui delegare la relativa funzione.
Il collegio sindacale
Il collegio sindacale svolge, secondo quanto stabilito dall’ordinamento, le funzioni di verifica
dell’amministrazione dell’Azienda sotto il profilo economico ed il controllo sulla regolarità
amministrativa e contabile. Inoltre, vigila sull’osservanza delle leggi e compie le verifiche di
carattere finanziario e contabile.
10
Sono sottoposti al controllo del collegio sindacale tutti gli atti aventi natura provvedimentale
adottati dal direttore generale.
3.3.
Gli organismi interni di supporto
Ai fini del presente documento sono denominati organismi interni di supporto le strutture
operative, facenti parte dell’organizzazione aziendale, previste da fonti normative primarie o da
contratti collettivi nazionali di lavoro, con funzioni di natura prevalentemente propositiva o
consultiva degli organi dell’azienda.
Rientrano, in particolare, in questa categoria i seguenti organismi:
•
Collegio di Direzione ex D.L.vo 30.12.1992, n. 502, artt. 3, 15 ter, 17 e D. L.vo
28.7.2000, n. 254, istituito con deliberazione aziendale n. 279 del 19.04.2001;
•
Consiglio dei Sanitari ex D.L.vo 30.12.1992, n. 502 e s.m. e i. e L.R. 30.1.1998, n. 2;
•
Nucleo di valutazione delle Performance (NVP) ex D.L.vo 27.10.2009, n. 150; DGR n.
IX/1151 del 29.12.2010 e DGR n. IX/1596 del 20.4.2011;
•
Collegi tecnici per la valutazione del personale con incarichi dirigenziali ex CCCNL per
area di riferimento;
•
Comitato etico dell’Azienda Ospedaliera ex DM 12.05.2006 e s.m. e i. e Linee Guida
della Regione Lombardia approvate con DGR VIII/3780 del 13.12.2006;
•
Organismo di Vigilanza del Codice Etico Comportamentale ex Circolare DG Sanità
12.5.2006 e L.R. 7.3.2011, n. 6, art. 1 comma 1 lettera b);
•
Comitato Valutazione Sinistri (CVS) ex Circolare Regionale Lombardia n. 46/san/2004
e successive linee guida;
•
Comitato Unico di Garanzia per le pari Opportunità, la Valorizzazione del benessere
di chi lavora e contro le Discriminazioni: L. 4.11.2010, n. 183, art. 21, comma 1, lettera c),
istituito con deliberazione aziendale n. 255 del 14.6.2011.
In merito alla composizione ed ai compiti di tali organismi, si fa riferimento alle rispettive fonti
normative, nonché agli specifici regolamenti.
Il collegio di direzione
Per quanto riguarda il Collegio di Direzione in attesa che la Regione, ai sensi dell’art. 4 del
Decreto Legge 13 settembre 2012 n. 158, ne disciplini la composizione, le competenze, i criteri
di funzionamento e le relazioni con gli altri organi aziendali, si precisa quanto segue.
Il direttore generale si avvale del collegio di direzione per:
•
il governo delle attività cliniche;
•
la programmazione e la valutazione delle attività tecnico-sanitarie e di quelle ad alta
integrazione sanitaria;
•
l’elaborazione dei programmi di attività dell’azienda;
•
l’organizzazione e lo sviluppo dei servizi;
11
•
la formulazione dei programmi di formazione;
•
l’individuazione delle soluzioni organizzative per l’attuazione dell’attività liberoprofessionale intramuraria (art. 5, 1° comma, DPCM 27.3.2000).
Secondo l’attuale modello organizzativo, il collegio di direzione è così composto:
•
direttore generale
•
direttore sanitario
•
direttore amministrativo
•
direttori di dipartimento
•
direttore medico di presidio
•
dirigente della Direzione professioni sanitarie
Il collegio di direzione è presieduto ed è convocato dal direttore generale.
Al collegio possono essere altresì invitati a partecipare, in relazione alla specificità dei temi da
trattare, i responsabili di strutture aziendali o di staff.
Organismo di vigilanza del Codice etico-comportamentale.
Con L.R. 7.3.2011, n. 6 è stato previsto l’obbligo, per ciascuna azienda sanitaria, di adottare un
Codice etico-comportamentale costituito dal Codice etico e dal Modello organizzativo, in cui
sono riportate le procedure da seguire affinché le attività aziendali si svolgano in conformità ai
principi etici enunciati nel Codice stesso.
Nella medesima legge è stata prevista, altresì, la costituzione, all’interno di ciascuna azienda, di
un Organismo di Vigilanza con il compito di verificare l’efficacia e la corretta applicazione del
Codice etico-comportamentale.
Con deliberazione n. 413 del 25.6.2010 è stato istituto l’Organismo di Vigilanza dell’A.O. San
Gerardo per il triennio 2010/2013, distinto dal Collegio Sindacale e dal Nucleo di Valutazione
della performance, con funzioni e compiti propri che non si sovrappongono, né confliggono, con
quelli di tali organismi.
Detto organismo, composto da tre membri esterni all’Azienda, possiede le conoscenze e
l’esperienza necessarie per assicurare, collegialmente, un controllo operativo ed una
supervisione ai settori di attività sottoposti a vigilanza e nei limiti stabiliti dal Modello
Organizzativo (il Modello di questa Azienda allo stato è composto da n. 12 procedure aziendali).
L’Organismo di vigilanza del Codice etico-comportamentale provvede principalmente a:
•
vigilare sull’effettiva applicazione del Modello verificando la coerenza tra i comportamenti
teorici ed i comportamenti di fatto;
•
analizzare l’adeguatezza del Modello, verificando la sua capacità di prevenire di fatto i
comportamenti non voluti;
•
vigilare circa il mantenimento nel tempo dei requisiti di solidità e funzionalità del Codice.
•
curare il necessario aggiornamento dinamico del Codice, nel caso in cui le analisi
operate rendano necessarie effettuare correzioni ed adeguamenti.
12
•
presentare proposte di adeguamento del Codice verso gli organi/funzioni aziendali in
grado di darne concreta attuazione. La Direzione generale è l’unico organismo titolato a
cui indirizzare le proposte;
•
verificare l’attuazione e l’effettiva funzionalità delle soluzioni proposte;
•
assicurare la puntuale ed efficiente vigilanza sul funzionamento e sull’osservanza del
Modello Organizzativo adottato dall’Azienda.
3.4.
Le funzioni di staff alla direzione generale
Alla direzione generale afferiscono alcune strutture organizzative di natura strategica che
operano prevalentemente per progetti e in modo trasversale tra servizi sanitari, amministrativi e
tecnici.
Tali strutture, le cui funzioni principali sono descritte negli specifici paragrafi, agiscono secondo
gli indirizzi stabiliti dalla direzione generale e sono deputate alle seguenti funzioni:
•
Controllo di gestione e programmazione;
•
Ufficio Relazioni con il Pubblico (URP) e comunicazione;
•
Servizio di prevenzione e protezione;
•
Servizio Informativo Aziendale (SIA);
•
Ufficio sperimentazioni cliniche, gestionali e progetti speciali;
•
Ufficio Libera-professione e convenzioni;
•
Qualità, accreditamento e gestione del rischio clinico;
•
Ufficio Formazione
13
Il Controllo di gestione
L’UO Controllo di gestione è una struttura complessa in staff alla Direzione generale con il
compito di predisporre la documentazione necessaria per l’assegnazione degli obiettivi di budget
nonché di monitorare l’attività svolta dalle diverse Unità operative aziendali, in relazione alle
risorse messe a disposizione per il perseguimento degli obiettivi quali/quantitativi assegnati
annualmente.
L’UO Controllo di Gestione risponde anche alla necessità di misurare l’efficienza e l’efficacia
della gestione e di adottare la contabilità analitica, secondo quanto meglio delineato nel
successivo capitolo “Programmazione e controllo “.
L’Ufficio Relazioni con il Pubblico (URP) e comunicazione
L’Ufficio relazioni con il pubblico e comunicazione è un organismo di partecipazione a
disposizione dei cittadini per migliorare l’accesso e la qualità dei servizi sanitari.
Ad esso, in particolare, sono affidati i seguenti compiti:
•
assicurare l’ascolto dell’utenza accogliendo segnalazioni, osservazioni e reclami ed
avviando quanto necessario per una tempestiva risposta alle istanze presentate;
•
favorire e garantire l’esercizio del diritto di accesso ai servizi da parte dei cittadini;
•
sviluppare la collaborazione fra cittadini e strutture interne dell’Azienda;
14
•
provvedere al monitoraggio periodico del grado di soddisfazione dei pazienti in rapporto
ai servizi offerti, segnalando ai responsabili le aree di criticità, al fine di adottare gli
opportuni provvedimenti migliorativi;
•
curare i rapporti con la associazioni di volontariato che operano presso l’ Azienda.
L’attività di comunicazione ha l’obiettivo di far conoscere ai cittadini, enti e soggetti istituzionali le
attività aziendali, nonché di favorire la comunicazione interna. A tal fine l’ufficio:
•
assiste la Direzione generale nelle relazioni istituzionali e con il territorio;
•
progetta eventi, con l’obiettivo di dare congrua visibilità alle attività istituzionali e alle
campagne di comunicazione promosse dalla Direzione Generale Sanità della Regione;
•
cura l’informazione per l’accesso ai Servizi, attraverso la progettazione, produzione e
diffusione di guide ai Servizi, newsletter, sito aziendale, ecc.
Il Servizio prevenzione e protezione (SPP)
La struttura complessa di prevenzione e protezione dei rischi, è l’insieme delle persone, sistemi
e mezzi finalizzati all’attività di prevenzione e protezione dei rischi professionali per i lavoratori. Il
servizio è coordinato dal Responsabile designato dal datore di lavoro ed è organizzato,
all’interno dell’Azienda ospedaliera come disposto dal D.Lgs. 9 aprile 2008, n. 81. Esso ha il
compito di provvedere:
•
all’individuazione dei fattori di rischio, alla valutazione dei rischi e all’individuazione delle
misure per la sicurezza e la salubrità degli ambienti di lavoro, nel rispetto della normativa
vigente sulla base della specifica conoscenza dell’organizzazione aziendale;
•
ad elaborare, per quanto di competenza, le misure di prevenzione e protezione e i
sistemi di controllo di tali misure;
•
a proporre programmi di informazione e formazione dei lavoratori;
•
a fornire ai lavoratori le informazioni in materia di prevenzione e protezione
professionali presenti in azienda;
•
ad incontrare regolarmente i rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza.
dai
rischi
All’interno del SPP è organizzato il servizio di prevenzioni incendi, con il compito di intervento in
caso di emergenza e di sorveglianza e controllo dei sistemi antincendio.
Il Servizio Informativo Aziendale (SIA)
Il Servizio informativo rappresenta il tessuto connettivo dell’azienda e riveste un ruolo
fondamentale per sostenere il cambiamento organizzativo, migliorare i servizi, attuare una
politica di trasparenza e di supporto alle attività sanitarie e amministrative. In tale ottica il SIA
supporta la programmazione aziendale attraverso la manutenzione, l’implementazione e
l’evoluzione dell’intero sistema informativo.
La gestione del sistema informativo aziendale è garantita da una struttura complessa che, per le
sue caratteristiche strategiche di trasversalità, è posta in staff alla Direzione generale.
15
Il SIA riceve, archivia ed elabora dati ed informazioni amministrative e sanitarie provenienti dal
contesto aziendale, regionale e nazionale ai fini della pianificazione, programmazione, governo
e controllo delle attività aziendali, coerentemente alla programmazione regionale.
In tale contesto, l’intero sistema informativo sarà organizzato coerentemente con lo sviluppo
tecnologico e scientifico, allo scopo di aggiornare i software in uso, introdurre la cartella clinica
elettronica, (nell’ambito della sperimentazione regionale di cui l’Azienda è parte attiva), e avviare
il Modello Fleet Management come definito da LISPA e Regione Lombardia.
A tal fine, nei limiti delle risorse economiche disponibili il SIA sarà adeguato, in termini di
personale e di competenze, al processo di rinnovamento sopra delineato.
L’Ufficio Sperimentazioni cliniche, gestionali e progetti speciali
L’ufficio, istituito con deliberazione del 18 aprile 2008, n. 135 opera in staff alla Direzione
generale con funzioni trasversali rispetto alle altre Unità organizzative aziendali.
L’Ufficio supporta i clinici nella progettazione, approvazione e gestione dei progetti di ricerca e
delle sperimentazioni cliniche, ivi comprese le relative rendicontazioni. Svolge, altresì, funzioni di
coordinamento e di supporto amministrativo del Comitato Etico.
Analoghe funzioni sono svolte nell’ambito di specifici “progetti speciali” promossi dall’Azienda o
a cui l’Aziende partecipa.
In tale contesto l’Ufficio cura la predisposizione dei progetti e degli atti amministrativi e gestisce
le relazioni con le strutture aziendali e/o interaziendali, coordina i rapporti tra la Direzione
aziendale e le articolazioni organizzative coinvolte nei progetti, assicurando l’operatività delle
decisioni.
All’Ufficio è attribuita, inoltre, la responsabilità della gestione amministrativa dei medici specialisti
ambulatoriali, nonché delle attività amministrative di supporto al Dipartimento di Salute Mentale.
L’Ufficio libera professione e convenzioni sanitarie
L’attività in regime di libera professione è una componente rilevante del lavoro sanitario, sia ai
fini della qualità dell’offerta per i pazienti, sia quale strumento di gratificazione professionale per
gli operatori. L’azienda è perciò particolarmente sensibile a valorizzare e presidiare questa
attività, allo scopo di meglio utilizzare le risorse esistenti e di aumentare i livelli di coordinamento
e di integrazione.
L’Azienda quindi promuove e organizza l’esercizio dell’attività libero professionale intramuraria
quale modalità di arricchimento dell’offerta sanitaria alla comunità di riferimento. L’attività è
assicurata, nel rispetto dei limiti consentiti dalle norme vigenti e secondo requisiti di
appropriatezza e di efficacia delle prestazioni, in armonia con il principio di libera scelta del
cittadino e senza interferenze con le finalità e gli obiettivi dell’attività istituzionale.
Le principali funzioni della struttura semplice Ufficio libera professione e convenzioni sanitarie,
sono le seguenti:
16
•
gestire i processi amministrativi, dal punto di vista giuridico, economico ed organizzativo
della libera professione intramuraria;
•
fornire supporto agli organismi consultivi misti (direzione aziendale e OOSS), deputati
all’approfondimento di specifiche tematiche attinenti alla funzione;
•
effettuare l’analisi dei costi delle prestazioni sanitarie, in collaborazione con l’ufficio
Controllo di gestione, anche ai fini della definizione delle tariffe aziendali per solventi;
•
predisporre gli atti istruttori, i relativi atti deliberativi e curare la gestione amministrativa
delle convenzioni attive con strutture esterne, per lo svolgimento di prestazioni in regime
libero professionale;
•
curare le relazioni e i relativi rapporti convenzionali attivi e passivi con Enti ed aziende
esterne, per la stipula di convenzioni e di collaborazioni sanitarie istituzionali.
Qualità, accreditamento e gestione del rischio clinico
L’azienda riserva grande attenzione alla promozione della qualità delle cure e dei servizi e alla
sicurezza dei pazienti, attraverso il coinvolgimento diretto di tutte le unità operative sanitarie e
amministrative in progetti strutturati di miglioramento continuo della qualità. In tale contesto, agli
uffici in staff alla Direzione generale per la qualità, accreditamento e gestione del rischio clinico,
sono affidati i seguenti, principali compiti:
•
gestione delle attività per la promozione della qualità, attinenti al sistema di
accreditamento istituzionale;
•
coordinamento dei progetti e delle iniziative di miglioramento della qualità e della
sicurezza;
•
diffusione delle conoscenze e degli strumenti per promuovere il cambiamento;
•
assistenza ai processi di implementazione e gestione dei sistemi di accreditamento e di
certificazione della qualità;
•
definizione e implementazione di specifici indicatori di performance;
•
promozione di programmi orientati alla prevenzione degli eventi avversi e alla tutela della
sicurezza dei pazienti;
•
formulazione di proposte e direttive per la rilevazione degli errori e la gestione degli
eventi avversi.
In particolare sono affidati al risk manager aziendale i compiti definiti nella DGR n. 7289/2008.
La formazione
La formazione e l’aggiornamento costituiscono una leva fondamentale per lo sviluppo
professionale dei dipendenti, per la realizzazione degli obiettivi aziendali e per il miglioramento
qualitativo dei servizi offerti ai cittadini.
Le principali funzioni della struttura semplice “Ufficio formazione” sono le seguenti:
•
17
individuare, in accordo con i responsabili delle unità operative, i fabbisogni formativi
per le diverse figure professionali, in rapporto agli obiettivi ed alle innovazioni
tecnologiche o gestionali previste dalle strategie aziendali;
•
predisporre, in stretto accordo con la Direzione generale ed il Comitato scientifico, il
piano di formazione aziendale, identificando i fabbisogni formativi, in base a quanto
richiesto ed elaborato da parte dei Direttori delle diverse Unità operative aziendali;
•
provvedere alla realizzazione dei corsi promossi internamente all’azienda o affidati a
fornitori esterni, valorizzando, in ogni caso, l’apporto di docenze proprie;
•
coordinare tutte le attività finalizzate all’accreditamento dell’azienda San Gerardo
come Provider ECM (ai sensi della DGR n. 20767 del 16.02.2005).
L’assetto organizzativo descritto potrà consentire all’azienda un coordinamento ottimale con la
funzione di gestione del personale, in una prospettiva di continua ed estesa valorizzazione delle
professionalità, del merito e delle competenze.
3.5.
Le funzioni di staff alla direzione sanitaria
Alla direzione sanitaria, a supporto delle funzioni di assistenza, afferiscono tre strutture
complesse. Tali strutture operano in stretto collegamento con le unità operative di diagnosi e
cura, secondo gli indirizzi definiti dalla direzione sanitaria.
•
Direzione medica di presidio
•
Direzione delle professioni sanitarie
•
Servizio di ingegneria clinica
La Direzione medica di presidio
La Direzione medica di presidio concorre con la Direzione sanitaria aziendale al raggiungimento
degli obiettivi strategici definiti in ambito aziendale.
Tale struttura complessa è garante, in particolare, del governo clinico, inteso come sistema
integrato di iniziative attraverso le quali si avviano progetti di miglioramento continuo della
qualità dei servizi erogati e si assicurano elevati livelli di assistenza e di integrazione
professionale, realizzando un ambiente che favorisce l’espressione dell’eccellenza clinica.
A tal fine la Direzione medica di presidio:
•
collabora al processo di definizione e di assegnazione del budget per Unità Operativa,
verificando la congruità delle risorse assegnate e i risultati ottenuti;
•
cura l’integrazione tra le Unità Operative, avviando appositi gruppi di lavoro su temi e
progetti specifici di carattere interdisciplinare;
•
concorre al processo di valutazione delle nuove tecnologie sanitarie (attrezzature,
dispositivi medici, farmaci), secondo i principi dell’Health Technology Assessment;
•
collabora alla definizione del piano di formazione del personale medico e della dirigenza
sanitaria;
•
vigila sull’ammissione e sulle attività del personale volontario,
specializzando e in formazione nelle Unità Operative di diagnosi e cura;
•
coadiuva i collegamenti con i servizi territoriali e le attività di assistenza sociale;
18
frequentatore,
•
coordina le attività specialistiche erogate presso gli ambulatori esterni all’Ospedale e le
attività sanitarie presso la Casa Circondariale di Monza;
•
cura la raccolta, l’archiviazione e la trasmissione dei dati sanitari ai competenti Uffici
(Ministero, Regione, ASL, Sistema informativo aziendale) e vigila sul rispetto della
privacy;
•
promuove iniziative per migliorare l’appropriatezza clinica delle prestazioni erogate,
secondo i principi dell’evidence based medicine;
•
coordina, attraverso l’adozione di specifici protocolli e mediante l’attivazione di gruppi di
lavoro deputati a tali compiti, le attività di prevenzione e controllo delle infezioni correlate
all’assistenza, nonché quelle relative alla gestione dei rifiuti ospedalieri;
•
assicura, in accordo con i referenti medici e infermieristici di settore e con i Direttori di
Dipartimento coinvolti, il coordinamento dei blocchi operatori e l’assegnazione delle
risorse, verificando il buon uso delle stesse, attraverso idonei indicatori di performance;
•
promuove l’applicazione del Dlgs 230/95 in materia di protezione dal rischio delle
radiazioni ionizzanti dei lavoratori e della popolazione, nonchè l’applicazione del Dlgs
187/00 per l’ottimizzazione delle esposizioni medica alle radiazioni ionizzanti, attraverso
la specifica struttura complessa Fisica Sanitaria, appositamente dedicata a tale funzione.
Direzione delle Professioni Sanitarie (DPS)
La struttura complessa, Direzione delle professioni sanitarie, svolge il ruolo di indirizzo,
direzione, organizzazione e coordinamento del personale infermieristico, tecnico-sanitario,
riabilitativo e degli operatori di supporto ai processi di assistenza che operano nell’azienda
ospedaliera. Essa, inoltre, è chiamata a verificare i risultati conseguiti, nonché a misurare,
valutare e migliorare la qualità e l’efficienza delle attività infermieristiche, tecniche e riabilitative.
Il dirigente sanitario responsabile della DPS è un operatore in possesso dei requisiti previsti
dalla normativa vigente ed è nominato dal direttore generale, attraverso idonea procedura
selettiva. Il dirigente della DPS dipende dal direttore sanitario.
Le attività infermieristiche e delle professioni sanitarie sono gestite tenendo conto delle
articolazioni organizzative aziendali, secondo criteri di efficienza e in relazione alle specifiche
competenze professionali richieste.
Servizio di ingegneria clinica
La struttura complessa, Servizio di ingegneria clinica, ha il compito di assicurare l’impiego sicuro
e appropriato delle attrezzature biomedicali e di supportare la Direzione sanitaria nella
definizione dei programmi annuali di sostituzione e di acquisizione di nuove apparecchiature.
A tale fine il Servizio di ingegneria clinica opera in stretto collegamento con la Direzione medica
di presidio a cui compete la valutazione dell’efficacia, dell’appropriatezza e delle ricadute sul
piano organizzativo e sanitario, correlate all’impiego delle tecnologie sanitarie.
Il servizio assume un ruolo rilevante nel supportare la Direzione generale e sanitaria sotto
l’aspetto programmatorio e gestionale delle tecnologie sanitarie, tenuto conto sia dell’elevato
19
contenuto tecnologico delle attrezzature sia dell’impatto economico sul bilancio aziendale e sugli
investimenti.
20
4. I DIPARTIMENTI
Gli Ospedali sono organizzazioni il cui funzionamento si richiama ai principi che caratterizzano i
sistemi complessi e che richiedono, pertanto, un’ampia flessibilità strategica, organizzativa e
gestionale. Nessuna delle articolazioni gerarchiche (tanto meno i dipartimenti) è in grado, infatti,
di rispondere compiutamente al fabbisogno di integrazione e di cooperazione proprio di una
organizzazione complessa. Non è possibile cioè ricondurre all’interno di un solo ambito di
responsabilità gerarchica le molteplici tipologie di problemi e le numerose alternative che si
presentano nel corso della gestione ordinaria delle attività, soprattutto per quanto riguarda i
percorsi di diagnosi e cura.
Nella pratica organizzativa, infatti, i processi di gestione, sviluppo e miglioramento
dell’assistenza, attraversano in modo continuo, sfumato e spesso imprevedibile l’intera
organizzazione e sono gestiti, oltre che per ambiti strutturali gerarchici, attraverso team di
professionisti che si riuniscono e collaborano su temi di comune interesse.
La struttura gerarchica, pur non avendo la centralità propria dei modelli burocratici, mantiene
anche nelle istituzioni professionali un’importante funzione di garanzia della continuità e della
stabilità dell’organizzazione. Essa, tuttavia, deve sapersi confrontare con lo sviluppo di reti
professionali informali, che rappresentano il vero motore di crescita, di innovazione e di sviluppo
delle organizzazioni. Tali reti non sono di natura gerarchica ma si fondano sull’impegno e la
fiducia reciproca, tengono conto del contesto professionale e culturale da cui prendono origine e
sono caratterizzate dalla massima flessibilità organizzativa, in modo da favorire il tempestivo
adattamento dell’organizzazione alle nuove regole, agli ostacoli e alle opportunità che via via si
presentano.
4.1.
Le finalità
I dipartimenti sanitari sono tutti di tipo funzionale e hanno lo scopo prioritario di assicurare la
qualità e la continuità delle cure, attraverso la condivisione, la gestione e la valutazione di
percorsi integrati di assistenza. Il responsabile del dipartimento, inoltre, al fine di razionalizzare
21
le modalità di utilizzo delle risorse, collabora con la direzione sanitaria nell’adozione delle
iniziative di carattere organizzativo, trasversali alle unità operative di competenza.
Considerata la complessità aziendale e allo scopo di favorire l’integrazione tra professionisti di
Unità operative afferenti anche a Dipartimenti diversi, i Direttori di Dipartimento, d’intesa con la
Direzione sanitaria aziendale, possono proporre alla Direzione aziendale la costituzione di
specifici Gruppi Operativi Interdisciplinari (GOI) finalizzati al raggiungimento di obiettivi clinici
comuni e condivisi, relativi a specifici percorsi di cura o progetti assistenziali.
I Dipartimenti e i GOI, in casi particolari, su progetti predefiniti, possono divenire centro di
riferimento anche per l’utilizzo di risorse specifiche e rispondere direttamente della performance
clinica, economica e gestionale.
4.2.
Le attività
Nella riorganizzazione sopra descritta, il Dipartimento non svolge un ruolo di direzione
gerarchica sovraordinata sulle unità operative, ma assume compiti di orientamento, indirizzo e
coordinamento delle attività cliniche.
A tal fine i Dipartimenti:
•
curano la definizione e l’applicazione di linee guida, percorsi di diagnosi e cura e
procedure amministrative;
•
valutano i risultati raggiunti attraverso l’individuazione e l’utilizzo di appropriati indicatori
di performance;
•
promuovono progetti e azioni per il miglioramento della qualità e della sicurezza;
•
partecipano alla individuazione dei fabbisogni formativi e alla ideazione di progetti di
formazione;
•
promuovono nuove attività o nuovi modelli operativi e gestionali nel settore di
competenza;
•
collaborano, con la direzione aziendale, all’individuazione degli obiettivi da perseguire
annualmente, proponendo le modalità organizzative e le risorse necessarie per
conseguire i livelli di assistenza concordati;
•
ricercano in modo costante il miglioramento nell’uso delle risorse professionali,
tecnologiche e logistiche.
4.3.
Gli organi del dipartimento
I dipartimenti sanitari e amministrativi sono diretti da un direttore di dipartimento che afferisce
rispettivamente alla direzione sanitaria o amministrativa aziendale. Le funzioni di indirizzo e di
verifica sono attribuite al comitato di dipartimento, secondo le indicazioni contenute nel
regolamento tipo approvato dalla direzione generale.
Il direttore di dipartimento
Il direttore di dipartimento è nominato dal direttore generale tra i responsabili di struttura
complessa afferenti al dipartimento stesso.
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I criteri utilizzati per la nomina tengono conto degli obiettivi assegnati al dipartimento stesso
nonché delle competenze, dell’esperienza professionale e gestionale e delle capacità di
leadership dei candidati.
La durata dell’incarico è triennale e rinnovabile. Non può, comunque, superare il periodo
dell’incarico del direttore generale e cessa in caso di decadenza di quest’ultimo. Il direttore di
dipartimento resta comunque in carica fino alla nomina del nuovo direttore di dipartimento.
In presenza di strutture complesse a direzione universitaria, l’organizzazione dipartimentale
deve favorire la partecipazione del personale universitario con funzioni assistenziali, parimenti al
personale ospedaliero, garantendo altresì il pieno raggiungimento dei fini didattici e scientifici
dell’Università, sotto il profilo organizzativo, logistico e della gestione delle risorse umane.
Il direttore di dipartimento:
•
convoca e presiede il Comitato di dipartimento, cura l’elaborazione di brevi resoconti
sommari contenenti le decisioni adottate nell’ambito delle proprie attribuzioni, ne invia
copia alla Direzione generale e alla Direzione sanitaria e ne verifica l’attuazione, dopo
averne dato ampia diffusione nell’ambito del dipartimento;
•
promuove la definizione di percorsi di assistenza trasversali alle singole specialità e ne
garantisce l’attuazione assicurando coerenza e continuità tra procedure e azioni
programmate afferenti ad unità operative diverse, ciò anche attraverso la promozione di
specifici GOI;
•
verifica i risultati raggiunti, anche in ordine all’efficienza dei processi clinici, utilizzando un
apposito sistema di indicatori, secondo gli indirizzi definiti dalla programmazione
regionale e aziendale;
•
partecipa, nell’ambito del collegio di direzione, alla definizione dei piani di attività e di
allocazione delle risorse tra dipartimenti e strutture complesse, sulla base di una visione
sistemica delle proposte e tenuto conto delle indicazioni regionali e delle prospettive di
sviluppo dell’intera organizzazione.
Il comitato di dipartimento
Il comitato di dipartimento, presieduto dal direttore di dipartimento, ha funzioni di indirizzo e di
verifica delle attività e delle funzioni proprie del dipartimento.
È presieduto dal direttore di dipartimento ed è composto dai responsabili delle strutture
complesse afferenti al dipartimento, dal Coordinatore infermieristico e/o tecnico di area
dipartimentale, dal Direttore medico di presidio, nonché dai responsabili di strutture semplici
eventualmente individuate dal comitato di dipartimento.
Il regolamento tipo dei dipartimenti individua le attribuzioni del comitato, le modalità per le
riunioni e per lo svolgimento dei lavori.
Il comitato di dipartimento, nell’ambito delle indicazioni aziendali, può disporre eventuali
integrazioni alla composizione del comitato, in considerazione delle peculiarità del dipartimento.
Il comitato di dipartimento, in particolare definisce:
•
23
il coordinamento e lo sviluppo delle attività cliniche, di ricerca sanitaria finalizzata, di
formazione, di studio e di aggiornamento del personale;
•
il miglioramento del livello di umanizzazione dell’assistenza erogata all’interno delle
strutture del dipartimento;
•
le proposte per l’adeguamento organizzativo e tecnologico delle unità operative e il
migliore utilizzo delle risorse comuni;
•
la promozione dell’immagine del dipartimento e la diffusione delle informazioni.
4.4.
I dipartimenti sanitari
Alla luce delle considerazioni sopra esposte sono stati individuati otto dipartimenti sanitari di tipo
funzionale, a cui afferiscono le Unità operative sotto indicate, prevedendo fin d’ora che per
facilitare l’integrazione delle competenze specialistiche relative a specifici obiettivi di assistenza,
alcune Unità operative possono afferire a più di un Dipartimento.
Dipartimento di area medica
1. Medicina interna I
2. Medicina interna II
3. Geriatria
4. Gastroenterologia
5. Nefrologia e Dialisi
6. Malattie infettive
7. Dermatologia
Dipartimento di area chirurgica
1. Chirurgia generale I – il cui attuale direttore cesserà le funzioni dal 1° novembre 2013
2. Chirurgia generale II
3. Chirurgia generale III
4. Ortopedia e Traumatologia
5. Chirurgia plastica e chirurgia della mano
6. Chirurgia oncologica (ad indirizzo senologico) – il cui attuale direttore (con incarico ai
sensi dell’art. 15 septies – D.lgs 502/92) scadra il 30 novembre 2013
7. Ginecologia
8. Urologia
9. Odontostomatologia
10. Anestesia e Rianimazione
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Dipartimento di Neuroscienze
1. Neurologia
2. Neurochirurgia
3. Riabilitazione specialistica neuromotoria
4. Chirurgia Maxillo-Facciale
5. Otorinolaringoiatria
6. Oculistica
7. Radiologia e diagnostica per immagini
8. Anestesia e Rianimazione
Dipartimento Cardio-Vascolare e Toracico
1. Cardiologia
2. Cardiochirurgia
3. Pneumologia
4. Chirurgia Toracica
5. Anestesia e Rianimazione
Dipartimento di Oncologia Aziendale (DOA)
1. Oncologia medica
2. Radioterapia
3. Ematologia
4. Chirurgia oncologica (ad indirizzo senologico) – il cui attuale direttore (con incarico ai
sensi dell’art. 15 septies – D.lgs 502/92) scadra il 30 novembre 2013
5. Servizio di Anatomia patologica
6. Chirurgia generale I - il cui attuale direttore cesserà le funzioni dal 1° novembre 2013
7. Chirurgia generale II
8. Chirurgia generale III
9. Ginecologia
10. Urologia
11. Pneumologia
12. Chirurgia Toracica
13. Radiologia e diagnostica per immagini
14. Anestesia e Rianimazione
15. Medicina Nucleare
25
16. Fisica Sanitaria
In considerazione della trasversalità delle competenze e della necessità di favorire il lavoro
interdisciplinare e l’integrazione delle attività, al Dipartimento di Oncologia, partecipa anche
il Direttore del Dipartimento di area medica.
Dipartimento dei Servizi sanitari
1.
Direzione medica di presidio
2.
Farmacia
3.
Fisica sanitaria
4.
Medicina del lavoro
5.
Laboratorio analisi chimico cliniche
6.
Microbiologia e virologia
7.
Servizio di Anatomia Patologica
8.
Servizio Immunotrasfusionale (SIMT)
9.
Medicina Nucleare
10.
Radiologia e diagnostica per immagini
Dipartimento di Emergenza e Urgenza (DEU)
1. Anestesia e rianimazione
2. Medicina interna I
3. Medicina interna II
4. Chirurgia generale I - il cui attuale direttore cesserà le funzioni dal 1° novembre 2013
5. Chirurgia generale II
6. Chirurgia generale III
7. Ortopedia e Traumatologia
8. Neurochirurgia
9. Cardiologia
Dipartimento di salute mentale
1. Psichiatria
2. Neuropsichiatria infantile.
26
4.5.
Il dipartimento amministrativo
La nuova organizzazione delle attività amministrative dell'Azienda deve necessariamente tener
conto dell'aumentata complessità amministrativa e del maggior carico gestionale venutosi a
creare nell’attuale contesto socio-economico.
Il Dipartimento amministrativo – di natura gestionale - già esistente, è confermato per il miglior
governo delle attività amministrative nella nuova realtà organizzativa deliberata con il presente
Piano Organizzativo Aziendale.
Il Dipartimento amministrativo, svolge funzioni propositive, programmatorie e gestionali, secondo
criteri tecnico/professionali propri, per tutta l’area amministrativa ed a supporto delle diverse
articolazioni, coordinando ed integrando i processi necessari alla realizzazione degli obiettivi
aziendali.
Il dipartimento amministrativo, sulla base di uno specifico regolamento, ha il compito di integrare
e rendere più funzionali le strutture tecniche e amministrative dell’azienda. Esso si propone di
rendere le attività amministrative più rispondenti alle politiche di sviluppo aziendale e di
assicurare adeguato supporto alle attività sanitarie dell’azienda.
Il dipartimento amministrativo è articolato in strutture organizzative complesse e semplici e si
caratterizza come strumento operativo “in line” al Direttore amministrativo.
Il direttore del dipartimento amministrativo, in stretto raccordo ed in conformità con gli indirizzi
della direzione amministrativa, provvede a:
•
supportare la Direzione strategica nell’ambito delle proprie attività di programmazione ed
indirizzo;
•
coordinare le attività dipartimentali e l’integrazione dei relativi processi;
•
promuovere le azioni per l’utilizzo integrato delle risorse, anche al fine di migliorare il
livello di qualità degli adempimenti e l’operatività tecnico-amministrativa;
•
promuovere le attività di aggiornamento professionale di tutti gli operatori del
dipartimento;
•
verificare la qualità degli interventi e dei risultati conseguiti;
•
verificare l’applicazione dei sistemi gestionali, con particolare riferimento agli aspetti posti
a carico dei servizi a fronte di norme statali, regionali e aziendali in materia
amministrativa e adottare le misure organizzative più idonee;
•
rilevare le informazioni di carattere amministrativo necessarie alla gestione ed ai controlli
di efficienza, efficacia ed economicità degli interventi.
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Il Dipartimento Amministrativo è articolato nelle seguenti Unità Operative:
•
UO Affari generali e legali
•
UO Gestione delle risorse umane
•
UO Gestione economico-finanziaria
•
UO Gestione tecnico-patrimoniale
•
UO Gestione acquisti economato
•
UO Accettazione e accoglienza dei servizi sanitari
28
4.6.
I dipartimenti interaziendali
L’azienda partecipa attivamente ai dipartimenti interaziendali previsti dalle norme regionali,
assicurando, per quanto di competenza, il proprio costruttivo contributo alla programmazione e
alla realizzazione degli interventi.
Dipartimento Interaziendale Provinciale Oncologico (DIPO)
Il DIPO costituisce la struttura organizzativa interaziendale, finalizzata a:
•
promuovere l’integrazione a livello provinciale delle competenze professionali, delle
strutture e delle risorse tecnologiche che operano in campo oncologico;
•
assicurare qualità ed efficacia nella promozione, diagnosi, cura e riabilitazione delle
malattie oncologiche;
•
dare supporto alla Rete Oncologica Lombarda (ROL).
A questo fine il DIPO, costituito secondo le specifiche indicazioni previste nel Piano Oncologico
regionale 1999-2001 e nel Decreto DG Sanità n. 3124 del 29.03.2010:
•
definisce e valuta i programmi di screening in campo oncologico e i percorsi assistenziali
in collaborazione con l’ASL;
•
promuove l’interdisciplinarietà dei processi diagnostici e terapeutici;
•
promuove la ricerca e valorizza l’apporto del volontariato;
•
promuove la collaborazione con i medici di medicina generale.
Dipartimento di Medicina Trasfusionale ed Ematologia (DMTE).
Il DMTE è una struttura di coordinamento, indirizzo e organizzazione delle attività e delle
funzioni concernenti il sistema donazione-trasfusione, nonché per la diagnosi e la cura delle
malattie del sangue, secondo quanto previsto dalle specifiche norme di riferimento regionale.
Il DMTE coordina le attività trasfusionali per il territorio di competenza con particolare attenzione
alla organizzazione della rete di raccolta di sangue ed emocomponenti.
Il DMTE costituisce l’interlocutore diretto del Centro Regionale di Coordinamento e
Compensazione (CRCC), a cui sono affidati compiti di programmazione e indirizzo delle attività
di raccolta, controllo, produzione e distribuzione degli emocomponenti in ambito regionale.
29
5. I PROCESSI DECISIONALI
E L’ARTICOLAZIONE DELLE
RESPONSABILITÀ
5.1.
Le deleghe
I criteri per il conferimento delle deleghe si basano sulla distinzione tra le competenze del
direttore generale di indirizzo politico-amministrativo e di controllo e le attribuzioni dei dirigenti
nelle fasi di attuazione e gestione.
Il direttore generale identifica, attraverso uno o più provvedimenti, le modalità e i contenuti delle
deleghe, in base alla distinzione tra attività attribuibili ai dirigenti per materia, complessità e
valore.
Il processo di conferimento delle deleghe si propone di:
•
consolidare il processo di riparto delle attribuzioni e dei compiti di gestione in ambito
aziendale fra la direzione generale (DG – DS – DA) e i titolari di incarichi dirigenziali,
avuto riguardo all’assetto organizzativo, alle risorse umane, materiali ed economicofinanziarie assegnate, all’esigenza di favorire l’integrazione delle attività;
•
delegare le funzioni gestionali con valenza meramente attuativa e quelle relative a tutte
le tematiche il cui valore e le cui implicazioni siano caratterizzate da ridotta
discrezionalità amministrativa. Ciò al fine di concentrare nel direttore generale, oltre alla
rappresentanza legale, primariamente la titolarità delle funzioni di indirizzo e controllo
attraverso le quali può effettivamente svolgere il ruolo di governo della politica sanitaria in
ambito aziendale;
30
•
ridefinire ruolo, responsabilità e compiti della dirigenza (specie di quella amministrativa)
al fine di rafforzare l’autonomia e la responsabilità di ciascun dirigente, in attuazione dei
principi stabiliti dall’art. 4, II° comma del D.L.vo 30 marzo 2001, n. 165, riconoscendo
ampi connotati di autonomia e di piena assunzione di responsabilità all’apparato tecnicoamministrativo, che vede al suo vertice le figure dirigenziali preposte ad ogni settore. In
questo senso, ogni sforzo deve essere rivolto a raggiungere gli obiettivi attesi più che a
soddisfare i compiti assegnati al proprio ruolo.
In ogni caso i principi informatori che si intendono perseguire tendono ad un’opera di
semplificazione e snellimento dell’intero apparato, nel rispetto dell’esigenza di economicità
dell’azione amministrativa e con l’obiettivo di identificare significativi ed essenziali centri di
responsabilità che, per il settore amministrativo, culminano nel direttore di dipartimento.
Il processo e le modalità di assegnazione delle deleghe sono già stati adottati con i
provvedimenti n. 493 del 26.10.2011 e n. 134 del 06.03.2012 e potrà essere ulteriormente
aggiornato in attuazione del nuovo Piano organizzativo. Nel caso di “poteri delegati”, la
Direzione generale agisce nell’esercizio di poteri di vigilanza. I dirigenti tecnico/amministrativi
con delega all’acquisizione – come da regolamento aziendale – adottano propri provvedimenti
definiti “determine”. I Direttori di struttura complessa dell’area tecnico/amministrativa rivestono le
funzioni di “Responsabili del Procedimento” ai sensi della normativa vigente.
5.2.
I dirigenti
L’azienda riconosce autonomia organizzativa, gestionale ed operativa ai dirigenti che la
esercitano nell’ambito delle responsabilità attribuite dalla normativa vigente e coerentemente
con gli obiettivi e le risorse assegnate in sede di negoziazione del budget, al fine del
raggiungimento degli obiettivi prestazionali e di qualità definiti.
Al fine di realizzare un sistema coerente di responsabilità, a ciascun dirigente sono assegnati
specifici incarichi, articolati in funzione dell’assetto organizzativo, degli obiettivi aziendali e delle
esigenze di coordinamento e di integrazione delle attività.
Tutti i dirigenti sono soggetti alla valutazione periodica dei risultati conseguiti rispetto agli
obiettivi assegnati, secondo le indicazioni ed i criteri contenuti nell’art. 20 del D.L.vo 30 Marzo
2001, n° 165 e nei CCNL, e secondo quanto previsto dal D.Lgs n. 150/2009 e successive
modificazioni ed integrazioni. I dirigenti amministrativi sono responsabili in via esclusiva della
attività amministrativa, della gestione e dei relativi risultati.
Autonomia e valutazione dei dirigenti sono strettamente correlati alla individuazione di un
sistema organizzativo flessibile e attento a promuovere l’impegno, la capacità propositiva e
l’attiva partecipazione dei collaboratori alla realizzazione delle strategie aziendali.
Ai dirigenti compete, in particolare, ed in via esclusiva, anche ai sensi di quanto previsto dall’art.
5 del D.L.vo n. 165/2001, l’organizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei
rapporti di lavoro, nonché la gestione delle risorse umane, la direzione e l’organizzazione del
lavoro nell’ambito degli Uffici, nel rispetto dei principi di pari opportunità.
31
5.3.
Le strutture complesse e semplici
I criteri identificativi
Le strutture complesse e semplici, sono articolazioni aziendali, identificate in appositi
provvedimenti, a cui sono affidate competenze professionali e risorse di varia natura, finalizzate
allo svolgimento di specifiche funzioni. I criteri utilizzati per individuare
tali strutture
organizzative sono i seguenti:
•
natura e tipologia delle funzioni;
•
dimensione qualitativa e quantitativa delle risorse da gestire;
•
livello di autonomia e di responsabilità necessario per assicurare l’adeguato
assolvimento delle funzioni assegnate;
•
livello quantitativo della produzione;
•
gestione di aree o attività strategiche;
•
grado di intersettorialità, interdisciplinarità ed interprofessionalità necessario per
assicurare i risultati desiderati.
Le strutture organizzative sono distinte in complesse e semplici, in relazione alla presenza dei
rispettivi elementi costitutivi. In particolare, per l’individuazione di strutture semplici, si terrà
conto dei seguenti criteri:
•
dimensioni tali da giustificarne la costituzione per la dotazione di personale o per la
gestione di apparecchiature e strumentazioni qualificate;
•
funzioni dipendenti da struttura complessa e con questa integrate.
Le diverse tipologie di incarico conferibili ai dirigenti sono considerate funzionali alle strategie
dell’Azienda ed all’assetto organizzativo delineato con il Piano Organizzativo, nel rispetto dei
limiti economici previsti dalla normativa contrattuale e nazionali.
Al fine di valorizzare il ruolo delle strutture semplici e degli incarichi di alta professionalità
l’assetto organizzativo e la tipologia degli incarichi è stato rimodulato con provvedimento n 667
del 30 dicembre 2011, secondo quanto previsto dalle recenti disposizioni regionali.
I Direttori di struttura complessa
I responsabili delle strutture complesse assicurano, nell’ambito di propria competenza, il
governo dei processi clinici, curando la qualità delle prestazioni, l’utilizzo efficiente delle risorse
assegnate, il coordinamento con le strutture dipartimentali, l’attenzione allo sviluppo
professionale, la soddisfazione dei pazienti.
Ad essi in particolare compete:
•
dirigere e organizzare la struttura attraverso la gestione e lo sviluppo delle risorse umane
assegnate e l’ottimizzazione dei beni strumentali;
•
definire e implementare percorsi di assistenza, utilizzando procedure e tecnologie
basate su prove di efficacia;
•
misurare e valutare i risultati raggiunti, rispetto a quelli attesi, anche in relazione ai costi
delle prestazioni;
32
•
promuovere l’innovazione, la formazione continua e il lavoro in gruppi multidisciplinari;
•
partecipare alle attività dei dipartimenti e promuovere il coordinamento con le altre unità
organizzative dell’azienda;
•
valutare in prima istanza l’attività dei dirigenti assegnati alla struttura.
I Responsabili di struttura semplice
Svolgono le specifiche competenze professionali attraverso l’assolvimento dei compiti attinenti al
profilo professionale di appartenenza.
In particolare, il Dirigente responsabile di struttura semplice:
•
dirige la struttura secondo i principi di efficacia ed efficienza, da espletarsi nel rispetto
degli indirizzi operativi del direttore di struttura complessa a cui la struttura afferisce;
•
cura il buon andamento delle attività e dell’organizzazione della struttura, assegnando ai
dirigenti subordinati i programmi di attività finalizzati al raggiungimento degli obiettivi
prefissati dal Direttore di struttura complessa;
•
cura il perfezionamento delle competenze tecnico/professionali del personale assegnato;
•
supporta il Direttore di struttura complessa nella gestione complessiva, al fine del
raggiungimento degli obiettivi assegnati.
Le posizioni organizzative
In coerenza con la disciplina del CCNL del comparto, le posizioni organizzative costituiscono,
nell’assetto aziendale, un indispensabile punto di riferimento, cui attribuire funzioni con
assunzione diretta di responsabilità, quali la direzione di servizi, uffici o unità organizzative
caratterizzate da un elevato grado di responsabilità e autonomia.
Nel disegno organizzativo aziendale tali posizioni contribuiscono al processo di integrazione e di
coordinamento funzionale tra i compiti della dirigenza e l’attività corrente degli operatori del
comparto.
Più in particolare, sia nel settore sanitario sia in quello amministrativo, alla predetta funzione di
integrazione e coordinamento, potranno corrispondere anche specifiche attribuzioni cui è
richiesta una elevata competenza in ambito di specifici settori aziendali.
La graduazione delle funzioni, anche ai fini economici, tiene conto di molteplici elementi,
integrati con la specifica situazione organizzativa, quali, ad esempio:
•
la complessità delle competenze attribuite;
•
il riferimento alla posizione dirigenziale sovraordinata;
•
il grado di specializzazione richiesta;
•
il livello di autonomia e responsabilità;
•
l’entità delle risorse gestite;
•
la valenza strategica in relazione agli obiettivi aziendali.
Il risultato della attività svolta dai dipendenti con incarico di posizione organizzativa è soggetto a
specifiche valutazioni, in analogia alla metodologia seguita per la dirigenza.
33
5.4.
L’affidamento degli incarichi
Gli incarichi, di struttura complessa e semplice, nonché quelli di natura professionale, sono
individuati, in funzione degli obiettivi fissati nella programmazione aziendale. Gli incarichi, di
struttura semplice e di natura professionale, sono conferiti dal direttore generale secondo le
procedure previste dai vigenti CCNL, dai Contratti Integrativi Aziendali, nonché in coerenza con
l’assetto individuato nei provvedimenti aziendali.
Gli incarichi di struttura semplice e quelli di natura professionale, di consulenza, di studio e
ricerca, ispettivi, di verifica e di controllo sono conferiti su proposta del direttore della struttura
complessa di riferimento, dopo adeguata verifica delle necessità organizzative e del curriculum
del candidato.
Gli incarichi dello staff sono conferiti, tenuto conto del possesso dei requisiti richiesti per
l’incarico da ricoprire e del curriculum professionale.
5.5.
La valutazione degli incarichi
L’azienda istituisce ed attua per tutti gli incarichi conferiti un sistema di valutazione e di verifica
dei dirigenti allo scopo di migliorare le performance e di realizzare una forte
corresponsabilizzazione dei dirigenti e del personale. I criteri generali di valutazione sono
adottati secondo le indicazioni dei CCNL e fanno comunque riferimento ai seguenti indicatori
generali:
•
risultati della gestione;
•
capacità di motivare, guidare e sviluppare le risorse professionali assegnate alla
struttura;
•
capacità di assicurare la produzione di prestazioni e servizi caratterizzati da adeguati
livelli di efficacia, appropriatezza, qualità percepita ed efficienza;
•
capacità di promuovere e gestire le innovazioni tecnologiche ed organizzative finalizzate
a migliorare la qualità delle prestazioni e dei servizi, in linea con quanto stabilito dalla
Legge 15/2009.
5.6.
La tutela della privacy
L’Azienda garantisce, nell’ambito delle strutture, servizi e presidi di propria pertinenza, che il
trattamento dei dati personali avvenga nel rispetto dei diritti, delle libertà fondamentali, nonché
della dignità delle persone fisiche, con particolare riferimento alla riservatezza ed all’identità
personale degli utenti e di tutti coloro che hanno rapporti con la medesima, nel pieno rispetto del
Decreto legislativo 30 giugno 2003, n. 196.
La gestione della delicata problematica è curata da uno specifico gruppo di lavoro “Centro di
competenza privacy”, aggiornato con deliberazione n. 374 del 26.6.2012, con lo scopo di:
•
34
garantire la corretta applicazione delle disposizioni sulla privacy, in considerazione della
complessità del quadro normativo e del suo continuo adeguamento alle esigenze
pratiche;
•
attivare un processo di miglioramento della qualità del servizio offerto al cittadino,
attraverso una riconsiderazione dei percorsi e dei comportamenti e tutela della
riservatezza;
•
assicurare un centro di riferimento aziendale per la risoluzione delle problematiche
connesse alla materia, di supporto a tutte le strutture aziendali;
•
coadiuvare l’amministratore di sistema, per quanto di competenza negli adempimenti
predetti;
•
assicurare, ove necessario, una adeguata formazione alle strutture aziendali in materia di
privacy.
35
6. I SISTEMI DI
PROGRAMMAZIONE E
CONTROLLO
Al fine di migliorare l’efficienza organizzativa, l’Azienda adotta un sistema di misurazione e
valutazione della performance che prende in considerazione i risultati conseguiti
dall’organizzazione complessiva, dalle sue articolazioni e dai singoli dipendenti, in coerenza con
il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio, con l’assetto accreditato e con il sistema
di gestione della qualità, ed è collegato al sistema premiante nel rispetto dei principi di
valorizzazione del merito e della professionalità, delle pari opportunità, della legalità, della
trasparenza e dello sviluppo della cultura dell'integrità.
Il ciclo di gestione delle performance prende origine dalle linee strategiche definite dalla Regione
nel Piano Socio-Sanitario Regionale, dalle Regole di gestione definite annualmente dalla Giunta
Regionale, dagli obiettivi di mandato conferiti al Direttore generale all’atto del suo incarico e
dagli obiettivi di sviluppo assegnati annualmente.
Gli obiettivi aziendali sono definiti per le seguenti macroaree:
•
attuazione delle politiche sanitarie regionali finalizzate alla soddisfazione dei bisogni della
collettività;
•
qualità, quantità e appropriatezza delle prestazioni e dei servizi erogati;
•
attuazione di piani e programmi regionali, ovvero misurazione dell'effettivo grado di
attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard
qualitativi e quantitativi definiti e del livello previsto di assorbimento delle risorse;
36
•
efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla
riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;
•
modernizzazione e miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze
professionali;
•
rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche
attraverso modalità interattive;
•
sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli
utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e
collaborazione;
•
raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.
Il ciclo di gestione della performance individua per ogni esercizio gli obiettivi strategici aziendali,
li declina assegnandoli alle articolazioni organizzative e ai singoli dirigenti attraverso il budget. Il
monitoraggio supporta l’attuazione degli obiettivi e consente l’adozione degli opportuni interventi
correttivi. Le risultanze della performance organizzativa e individuale concorrono alla
promozione della professionalità e dell’innovazione.
6.1.
La programmazione annuale: il sistema di budget
Il budget rappresenta la modalità corrente di gestione dell’azienda. Per ciascuna articolazione
organizzativa è individuato un insieme di obiettivi da perseguire a cui sono collegate le risorse
da impiegare. I dirigenti preposti alle diverse articolazioni organizzative sono responsabili del
raggiungimento di tali obiettivi.
La direzione aziendale annualmente, anche con il supporto del collegio di direzione, sulla base
degli indirizzi regionali e del contratto con l’ASL, identifica le linee di indirizzo relativamente ai
livelli di assistenza, alla qualità delle cure, alle innovazioni gestionali e organizzative, agli
investimenti, ai costi e ai ricavi e formula le proposte di budget.
Tali proposte sono soggette a negoziazione con i direttori dei dipartimenti e con i responsabili di
struttura complessa, anche al fine di favorire il coordinamento nell’impiego delle risorse e la
coerenza d’insieme delle azioni finalizzate al raggiungimento degli obiettivi. Trimestralmente è
verificato l’andamento della gestione.
6.2.
Il controllo di gestione e programmazione
La struttura complessa “Controllo di Gestione” supporta la Direzione generale nel governo della
performance aziendale e organizzativa, attraverso lo svolgimento delle seguenti funzioni:
•
contabilità direzionale, tra cui la contabilità analitica tenuta secondo le linee guida
regionali, di cui ha, in particolare, la responsabilità del relativo flusso informativo verso la
Regione e la predisposizione del modello LA ministeriale;
•
contabilità separata, al fine del monitoraggio e rendicontazione di attività svolte per conto
terzi in convenzione, in base a contratti o progetti;
•
predisposizione del budget annualmente assegnato alle strutture aziendali e contenente
gli obiettivi di attività e le risorse collegate;
37
•
reporting per i diversi livelli di responsabilità, delle variabili economiche aziendali, in
particolare dei costi, dei ricavi e delle prestazioni;
•
monitoraggio degli obiettivi di produzione annualmente definiti dall’ASL e oggetto del
contratto integrativo annualmente sottoscritto;
•
supporto tecnico al ciclo di gestione della performance in particolare per l’individuazione,
monitoraggio e valutazione della performance organizzativa, complessiva aziendale e
delle sue articolazioni;
•
supporto al Nucleo di Valutazione della performance;
•
supporto all’assolvimento del debito informativo alla Regione per i flussi di attività di
ricovero e di psichiatria in collaborazione con la Direzione medica di presidio e l’UO
Psichiatria e supporto al flusso dell’attività ambulatoriale, per quanto riguarda i controlli di
qualità dei dati in collaborazione con il SIA;
•
pubblicazione dei documenti e delle informazioni al fine della trasparenza del ciclo delle
performance ai sensi dell’articolo 11 del D.Lgs. 150/2009;
•
analisi economica a supporto dei processi decisionali.
38
7. CONTABILITÀ, ACQUISTI E
GESTIONE DEL PATRIMONIO
7.1.
La contabilità economico patrimoniale e il bilancio
La contabilità dell’Azienda, nel pieno rispetto delle disposizioni di legge statali e regionali vigenti,
è tenuta con il sistema del “Patrimonio e risultato economico” in applicazione dei principi
enunciati nel codice civile, cosi come integrato e modificato dal decreto legislativo 9 aprile 1991,
n. 127, dei Principi Contabili Nazionali e delle Linee Guida Regionali in materia di contabilità.
Il sistema di contabilità economica, basato sulle rilevazioni dei costi e dei ricavi mediante la
tecnica della partita doppia, ha lo scopo di pervenire a sintesi della gestione tramite il bilancio di
esercizio e l'interpretazione dei fenomeni gestionali all'interno dell'Azienda.
Le scritture contabili sono effettuate con l’utilizzo di idonee procedure informatiche integrate che
permettono di disporre in tempo reale di tutte le informazioni richieste dalle disposizioni di legge
vigenti e dalle esigenze aziendali connesse al raggiungimento degli obiettivi economici ed
informativi fissati dalla Regione. L’esercizio aziendale coincide con l’anno solare.
L’Azienda, nel rispetto di quanto disposto dall’art. 21 della L.R. 30 dicembre 2009, n.33, è
tenuta, obbligatoriamente, ad adottare:
•
il bilancio preventivo economico annuale
•
il bilancio pluriennale di previsione
•
il bilancio d’esercizio
•
i rendiconti trimestrali.
39
Il bilancio preventivo economico rappresenta il momento di sintesi di un percorso che
coinvolge tutti i protagonisti dell’azienda (medici, infermieri, tecnici e amministrativi) nelle
decisioni strategiche relative a:
• programmazione delle attività
• livello qualitativo dei servizi
• appropriatezza
• equilibrio delle risorse disponibili rispetto alle prestazioni richieste.
È redatto garantendo l’equilibrio economico-finanziario della gestione ed il rispetto degli obiettivi
assegnati con le linee di indirizzo approvate dalla Regione per l’anno di riferimento.
Il bilancio preventivo economico è deliberato, salvo diverse disposizioni regionali, entro il 30
novembre dell’anno precedente a quello a cui si riferisce. Il Bilancio, munito di tutti gli allegati e
della relazione del Collegio Sindacale è trasmesso attraverso la piattaforma web SCRIBA. alla
Giunta Regionale per l’approvazione.
I rendiconti trimestrali rappresentano il momento di verifica dell’andamento della gestione
rispetto a quanto rappresentato in sede previsionale.
Il Direttore generale ha l’obbligo di presentare la situazione in modo dettagliato descrivendo e
commentando gli accadimenti contabili intervenuti nel periodo e le proiezioni a fine esercizio,
presentando, in caso di mancato rispetto dell’equilibrio economico finanziario, un piano di
riequilibrio in grado di riallineare i valori entro la chiusura dell’esercizio.
La certificazione del Direttore generale, la relazione del Collegio Sindacale e tutti gli allegati
previsti dalla normativa vigente sono inoltrati alla Direzione Generale Sanità attraverso la
piattaforma web SCRIBA.
Il Bilancio d’esercizio è il documento che chiude il ciclo del bilancio. È redatto sulla modulistica
predisposta dalla Regione in conformità a quanto previsto dal D.lgs. 23 giugno 2011, n. 118. Si
compone dello stato patrimoniale, del conto economico, del rendiconto finanziario e della nota
integrativa ed è corredato da una relazione sulla gestione sottoscritta dal Direttore generale e
accompagnato dalla relazione del Collegio Sindacale.
Il bilancio d’esercizio è redatto in applicazione alle disposizioni di cui agli artt. 2423 e 2423 bis
del Codice Civile nonché da quanto disposto dal D.Lgs 23 giugno 2011, n. 118, dai principi
contabili CNDCEC e dalla normativa regionale vigente in materia di contabilità.
Fatte salve disposizioni regionali in deroga, il bilancio d’esercizio è deliberato dal Direttore
generale entro il 30 aprile dell’esercizio successivo ed inoltrato alla Regione per l’approvazione
attraverso la piattaforma web SCRIBA.
40
Il Patrimonio
Il patrimonio dell’Azienda Ospedaliera San Gerardo è costituito da tutti i beni materiali ed
immateriali impiegati nei processi di produzione e di erogazione dei servizi secondo le norme
civilistiche.
7.2.
Gestione Economico-finanziaria
La struttura complessa Gestione economico-finanziaria si occupa fondamentalmente della
gestione economico-finanziaria dell’azienda. In coerenza con le scelte della Direzione aziendale
nel rispetto delle norme e dei principi contabili e secondo criteri di efficienza, efficacia ed
economicità.
La struttura cura le seguenti principali attività:
•
Bilancio di previsione
•
Certificazione trimestrale
•
Bilancio d’esercizio
•
Rendiconti finanziari
•
Tenuta dei libri obbligatori e scritture contabili
•
Adempimenti fiscali
•
Documentazione per pagamento fornitori.
La struttura svolge inoltre un importante ruolo di supporto alla Direzione Aziendale nella verifica
e monitoraggio dell’andamento dei costi allo scopo di consentire gli interventi idonei a favorire il
rispetto della compatibilità tra risorse disponibili ed azioni programmate, nonché promuove le
conoscenze dei dati economici quali fattore fondamentale di orientamento delle decisioni ed
interventi da attuare.
La struttura svolge inoltre un ruolo di assistenza al Collegio Sindacale nello svolgimento delle
proprie attività.
Alla struttura complessa Gestione economico-finanziaria afferisce l’Unità semplice Gestione
finanziaria.
7.3.
Gli acquisti
Gestione acquisti ed economato
In applicazione delle normative nazionali e regionali l’attività contrattuale dell’Azienda in materia
di acquisizione di risorse, servizi e beni strumentali viene disciplinata con apposita
regolamentazione alla quale si conforma il responsabile delle acquisizioni, nel rispetto anche
della normativa comunitaria in materia.
La struttura complessa Gestione acquisti ed economato provvede, secondo legge, alla
programmazione annuale delle forniture dei beni e servizi, collaborando costantemente con i
responsabili sanitari, il Servizio di farmacia e l’UO Economico-finanziaria, al fine di adottare linee
operative e procedure omogenee, in coerenza con il budget assegnato ed il bilancio di
41
previsione e in modo da conseguire economie di gestione nello svolgimento dell’attività
contrattuale.
In merito agli strumenti ed ai criteri utilizzati nel processo di acquisto, la struttura è allineata alle
tradizionali metodologie che prevedono l’utilizzo, anche attraverso sistemi di intermediazione
telematica, in prima istanza delle procedure ad evidenza pubblica e in via subordinata di quelle
semplificate riguardanti gli acquisti in economia, nei limiti e nel rispetto delle norme e
regolamenti vigenti in materia.
La struttura adegua inoltre la sua azione amministrativa inerente gli acquisti alle disposizioni
regionali e nazionali tendenti ad utilizzare obbligatoriamente gli strumenti di adesione a centrali
di acquisto nazionale e regionale nonché ad iniziative di acquisto in forma aggregata con altre
aziende ospedaliere al fine di conseguire le migliori economie di scala realizzabili.
La struttura è deputata:
•
all’acquisizione, nel rispetto di quanto stabilito in materia nazionale e regionale e con le
modalità previste nel regolamento aziendale di servizi, prodotti e forniture sanitarie e non
sanitarie, necessarie a garantire il funzionamento dell’Azienda ed al raggiungimento degli
obiettivi aziendali;
•
garantire il corretto funzionamento dei servizi economali interni ed in
appalto/concessione dal punto di vista della qualità, sella sicurezza e della adeguatezza
dei costi, nonché del rispetto degli obblighi contrattuali dei fornitori;
•
alla gestione del patrimonio mobiliare con tenuta dei registri dei cespiti.
Alla struttura complessa Gestione acquisti ed economato afferisce l’Unità semplice Gestione
gare e contratti (nuova istituzione).
Gestione Tecnico-patrimoniale
Struttura complessa a cui sono assegnati compiti e responsabilità per la gestione
tecnico/economica delle strutture edilizie ed impiantistiche a supporto dell’attività ospedaliera,
nonché per la gestione del patrimonio immobiliare dell’Azienda, garantendo standard di
sicurezza ed efficienza attraverso gli strumenti e secondo le modalità operative previste dalle
norme nazionali, regionali, di regola d’arte e secondo il regolamento aziendale.
In tale ambito la struttura provvede a:
•
svolgere le attività di sorveglianza, conduzione, manutenzione degli impianti e delle
strutture edilizie immobiliari dell’Azienda Ospedaliera, prefiggendosi, in particolare, di
garantire il massimo livello di sicurezza e di continuità in esercizio degli impianti e delle
strutture, di assicurare il livello di comfort ambientale degli spazi in relazione alle loro
destinazione di uso ed il controllo delle utenze energetiche anche a fini di risparmio
economico ed energetico nonché il rispetto delle normative vigenti;
•
gestire le procedure di progettazione, affidamento ed esecuzione di tutti gli interventi
edilizio/impiantistico da realizzare mediante procedure di evidenza pubblica, compresi gli
affidamenti in economia, nei limiti previsti dalle norme vigenti e dal regolamento
aziendale nonché svolti direttamente con personale proprio aziendale;
42
•
alla programmazione, progettazione ed eventuale direzione lavori e/o responsabilità di
cantieri di lavori direttamente o indirettamente svolti per la realizzazione/manutenzione di
edifici e impianti di pertinenza dell’Azienda;
•
controllare e verificare la qualità di servizi e forniture appaltati a terzi nonché il rispetto
degli obblighi contrattuali dei fornitori/concessionari per i servizi di competenza;
•
assicurare il necessario supporto tecnico di consulenza ai servizi interni per gli aspetti di
competenza comprese quelle finalizzate all’accreditamento delle strutture;
•
gestire il patrimonio immobiliare in generale ed in particolare quello da reddito, con
contratti di locazione e relative incombenze di conduzione, procedure connesse
all’acquisizione ed alla compravendita di immobili, pratiche catastali;
•
all’applicazione di interventi in materia di sicurezza e prevenzione nei luoghi di lavoro
aziendali secondo le indicazioni del Servizio di Prevenzione e Protezione.
Alla unità organizzativa Gestione tecnico patrimoniale afferisce l’Unità semplice Gestione
impianti e strutture.
43
8. IL PERSONALE
8.1.
Finalità
Il capitale umano rappresenta un fattore chiave per il buon funzionamento delle organizzazioni
professionali. Queste ultime, infatti, devono buona parte dei loro successi e della qualità dei
servizi alle capacità professionali e umane degli operatori. Ciò vale in special modo nel settore
sanitario, dove esiste un alto grado di autonomia professionale e un rapporto diretto tra
personale e pazienti-utenti.
È interesse dell’Azienda creare le migliori condizioni di operatività per il personale, presidiando
tutti i processi amministrativi e gestionali: reclutamento, addestramento, valutazione, percorsi di
qualificazione professionale, formazione, tenuto conto di quanto indicato dagli organismi previsti
nella contrattazione nazionale ed aziendale.
Nel perseguimento dei predetti obiettivi ci si attiene, in particolare, alle indicazioni
programmatiche regionali, tese alla costante ricerca di un equilibrio tra l’esigenza di contenere la
spesa strutturale del personale, in relazione alle compatibilità economiche del sistema e la
necessità di garantire elevati standard assistenziali.
Gestione delle risorse umane;
Ferma restando la responsabilità della direzione generale sulla politica complessiva del
personale ed il suo impegno a garantire la necessaria integrazione fra aspetti e competenze di
tipo amministrativo e sanitario, la gestione del personale è affidata alla struttura complessa
Gestione delle risorse umane
La gestione delle risorse umane è intesa come una modalità di gestione del personale che deve
generare comportamenti corretti e funzionali al raggiungimento degli obiettivi aziendali, tramite
l’utilizzo della corretta allocazione delle risorse all’interno della organizzazione, la crescita
professionale attraverso la continua formazione e aggiornamento, la motivazione del personale.
44
La politica del personale è volta quindi ad assicurare all’Azienda la disponibilità quali/quantitativa
di risorse necessarie alla realizzazione dei compiti istituzionali, in armonia con le evoluzioni
contrattuali e normative nazionali nonché con le disponibilità economiche di bilancio.
La politica di gestione delle risorse umane non può prescindere anche dal favorire una corretta
gestione delle relazioni sindacali in un’ottica di consultazione, informazione e negoziazione,
improntate verso una costruttiva partecipazione dei dipendenti e delle Organizzazioni Sindacali,
nei limiti delle rispettive competenze e nel rispetto della contrattazione nazionale e delle norme
nazionali vigenti in materia.
Le principali funzioni della struttura complessa sono le seguenti:
•
definire, nel rispetto delle direttive aziendali, contrattuali e di budget, i fabbisogni di
personale per i diversi ruoli e settori, in rapporto agli obiettivi ed al turn-over, operando
d’intesa con la Direzione medica di presidio, il responsabile della Direzione delle
Professioni Sanitarie (DPS) e i responsabili delle unità operative.
•
gestire il fabbisogno di personale e le relative modalità di reclutamento;
•
curare tutti gli aspetti giuridici, contrattuali, economici, previdenziali e di carriera e merito
del personale e dei connessi aspetti gestionali e di assolvimento dei flussi informativi ai
soggetti interni ed esterni all’azienda;
•
curare le relazioni sindacali e la corretta attuazione dei contratti integrativi aziendali;
•
supportare la Direzione generale nell’attuazione delle politiche del personale.
Alla Struttura Complessa Gestione delle risorse umane afferisce l’Unità semplice Gestione
relazioni sindacali, valutazione e merito (nuova istituzione).
8.2.
Rapporti con le organizzazioni sindacali
Le relazioni sindacali rappresentano, per l’azienda, uno strumento essenziale per la gestione e
la valorizzazione delle risorse umane. L’attuale sistema di contrattazione, che prevede, accanto
al livello nazionale, quello della contrattazione integrativa aziendale, rende ancora più evidente
l’importanza dell’attenzione a queste tematiche.
A sottolineare questo riconoscimento, l’azienda individua, nella Direzione generale, coadiuvata
dai dirigenti competenti per materia, l’organo cui è affidata la gestione delle relazioni sindacali.
Utile in questo ambito è anche la collaborazione con i rappresentanti dei lavoratori per la
sicurezza (RLS) di cui all' art.47del DL 81/2008.
45
9. SERVIZI AMMINISTRATIVI
DI SUPPORTO
9.1.
Affari generali e legali
La struttura complessa Affari generali e legali recepisce la mission aziendale, di erogare
prestazioni di assistenza sanitaria appropriate come definito dalla programmazione regionale.
A questo fine la struttura complessa Affari generali e legali collabora all’elaborazione delle
regole e degli strumenti operativi volti a garantire la conformità legislativa e la correttezza dei
processi amministrativi degli istituti giuridici di rilevanza generale e degli aspetti legali.
L’UO Affari generali e legali agisce a supporto sia delle strutture amministrative, che tecniche e
sanitarie dell’Azienda e si impegna pertanto a favorire il migliore funzionamento
dell’organizzazione, col fine ultimo di fornire alle strutture interne gli strumenti necessari a
garantire la migliore qualità dei servizi.
A questo scopo l’Unità operativa ha il compito di:
•
tradurre in atti i processi decisionali aziendali e diffondere ai vari livelli
dell’organizzazione le informazioni derivanti dalle decisioni assunte a livello di Direzione
generale;
•
garantire il supporto amministrativo alla Direzione generale e alle strutture aziendali in
ordine ad aspetti legali, anche attraverso la gestione del contenzioso sia in sede
giudiziale sia stragiudiziale, svolgendo altresì attività regolamentare aziendale e di
disamina dei contratti;
•
curare gli aspetti legali e assicurativi aziendali;
•
contribuire ad aumentare la sicurezza del paziente attraverso il supporto alle attività di
risk management allo scopo di studiare e monitorare il livello di rischio e individuare le
modalità per implementare e coordinare azioni per l’analisi e le valutazione dello stesso;
46
•
fornire pareri alle direzioni delle strutture aziendali su problematiche di carattere giuridico,
ove richiesti;
•
attuare la normativa sulla privacy e più in generale esprimere linee di indirizzo, pareri,
etc. sulle tematiche inerenti la riservatezza/accesso ai documenti amministrativi;
•
curare tutti gli aspetti amministrativi di gestione degli atti e provvedimenti dell’azienda;
•
gestire la predisposizione dell'ordine del giorno, il registro delle deliberazioni e loro
pubblicazione all'albo pretorio on line ed in generale cura tutte le attività di carattere
amministrativo e convenzionale/contrattuale;
•
gestire il protocollo aziendale e l’archivio amministrativo
•
coordinare l’aggiornamento del Codice etico-comportamentale aziendale secondo le
regole di sistema approvate con decreti della Giunta Regionale della Lombardia e
provvedere, nell’ambito dello sviluppo ed approfondimento del Codice, alla coordinazione
di tutte le attività necessarie alla costante implementazione del modello organizzativo
aziendale e svolgere attività di segreteria per il Comitato di valutazione aziendale per il
codice etico;
•
dare attuazione alla normativa sulla privacy e l’applicazione del codice in materia di
protezione dei dati personali ed a tutti gli atti necessari conseguenti, di concerto con la
Direzione aziendale;
•
mantenere i rapporti con il Collegio Sindacale per quanto attiene all’attività
amministrativa, svolgendo attività di segreteria e di supporto al Collegio.
Alla struttura complessa UO Affari generali e legali afferiscono le seguenti Unità semplici:
•
Ufficio Legale
•
Ufficio Gestione assicurazioni e contenzioso sanitario.
9.2.
Accettazione e accoglienza dei servizi sanitari
La struttura complessa Accettazione e accoglienza dei servizi sanitari cura tutti gli aspetti
amministrativi ed organizzativi inerenti le attività di accoglienza e accettazione ricoveri ed
ambulatoriale coordinandosi nelle sue attività con la Direzione sanitaria di presidio al fine di
garantire una gestione integrata ed omogenea dei servizi sanitari.
Le principali funzioni assegnate alla struttura sono:
•
gestire il personale e le attività dedicate ai CUP aziendali, nonché tutti gli sportelli di front
office (accettazione ricoveri, laboratori, radiologia) e di back office (agende,
rendicontazione, recupero crediti);
•
provvedere alla gestione amministrativa delle pratiche inerenti il servizio ed i relativi flussi
informativi richiesti dai soggetti interni ed esterni all’Azienda anche attraverso
l’aggiornamento continuo delle procedure e dei regolamenti interni in armonia con quanto
previsto dalle norme nazionali e regionali vigenti nel tempo;
•
partecipare alla gestione e alla realizzazione per quanto di competenza, del progetto
SISS, ed alle sue eventuali implementazioni secondo le linee di indirizzo regionali;
•
garantire il controllo e le verifiche di cassa finalizzate ad una corretta gestione
amministrativa anche attraverso il recupero crediti ove necessario.
47
10.
ELENCO ALLEGATI
1. Organigramma aziendale
2. Elenco strutture complesse
3. Elenco dei provvedimenti di organizzazione e funzionamento aziendale
48
49
All. 2
Elenco strutture complesse
POA 2011-2014
Anestesia e rianimazione
Cardiochirurgia
Cardiologia
Chirurgia generale 2
Chirurgia generale 3
Chirurgia maxillo facciale
Chirurgia plastica e chirurgia della mano
Chirurgia toracica
Dermatologia
Ematologia
Farmacia
Fisica sanitaria
Gastroenterologia
Geriatria
Ginecologia
Laboratorio analisi chimico-cliniche
Malattie infettive
Medicina del lavoro
Medicina interna I
Medicina interna II
Medicina nucleare
Microbiologia e virologia
Nefrologia e dialisi
Neurochirurgia
Neurologia
Oculistica
Odontostomatologia
Oncologia medica
Ortopedia e traumatologia
Otorinolaringoiatria
Pneumologia
Psichiatria
Radiologia e diagnostica per immagini
Radioterapia
Riabilitazione specialistica neuromotoria
Servizio di anatomia patologica
Servizio Immunotrasfusionale (SIMT)
Unità Operativa di NeuroPsichiatria per l'Infanzia e l'Adolescenza (UONPIA)
Urologia
SERVIZI DI STAFF
Controllo di gestione
Direzione delle Professioni sanitarie - nuova istituzione
Direzione medica di presidio
Servizio di ingegneria clinica
Servizio di Prevenzione e Protezione (SPP)
Servizio Informativo Aziendale (SIA)
50
DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO
Accettazione e accoglienza servizi sanitari
Affari generali e legali
Gestione acquisti / economato
Gestione delle risorse umane
Gestione Economico-Finanziaria
Gestione Tecnico-patrimoniale
51
All. 3
ELENCO DEI PROVVEDIMENTI
DI ORGANIZZAZIONE E FUNZIONAMENTO AZIENDALE
categoria
Rapporti con l’Università
52
argomento
estremi provvedimento
Rinnovo convenzione con Università
degli Studi di Milano-Bicocca per lo
svolgimento delle funzioni didattiche e
scientifiche della Facoltà di Medicina e
Chirurgia e l’espletamento delle attività
assistenziali nel contesto delle strutture
ospedaliere.
501
08.09.04
Convenzione tra l’Università degli Studi
di Milano-Bicocca, la Fondazione
MBBM, l’A.O. San Gerardo per l’utilizzo,
a fini assistenziali connessi alle attività
didattiche e di ricerca, delle UU.OO. di
Pediatria e di Ostetricia-Ginecologia.
556
08.10.07
Rinnovo della convenzione relativa al
funzionamento dei Corsi di Laurea delle
Professioni Sanitarie della Facoltà di
Medicina e Chirurgia
stipulata tra
l’Università degli Studi di Milano-Bicocca
e l’A.O. San Gerardo di Monza (durata
triennale, riferita agli anni accademici
2010/2011, 2011/2012 e 2012/2013).
607
20.12.11
“Regolamento per la gestione e la
revisione dei rapporti di lavoro a tempo
parziale del personale dipendente” in
applicazione all’art. 73 del D.L. 25.6.08
n. 112, convertito in L. 6.8.08, n. 133 e
dell’art. 16 della L. 4.11.10 n. 183 (c.d.
Collegato Lavoro).
90
14.02.12
Attuazione del regolamento recante
disciplina concorsuale del personale non
dirigenziale del ssn, ex DPR 27/03/2001
n° 220.
683
15.11.01
Istituzione collegio tecnico per verifica
dei dirigenti.
31
12.02.02
Regolamento per il conferimento degli
incarichi di posizione organizzativa.
200
06.04.06
Costituzione del “Comitato unico di
garanzia per le pari opportunità, la
valorizzazione del benessere di chi
lavora e contro le discriminazioni” ex art.
21 della legge 182/2010 e presa d’atto
della composizione.
255
14.06.11
Regolamento per l’applicazione delle
norme concernenti il diritto allo studio
(art. 22 C.C.N.L. integrativo 20/09/01).
713
14.12.06
Amministrazione e gestione
del personale
53
“Regolamento per il conferimento di
incarichi di collaborazione esterna”.
377
26.06.12
Approvazione del nuovo Regolamento
per le borse di studio.
587
25.09.08
Amministrazione e gestione
Determinazioni in merito all’Ufficio per i
del personale
Procedimenti
disciplinari
(UPD).
Modificazione parziale del “Regolamento
disciplinare del personale dipendente
afferente al Comparto dell’A.O. San
Gerardo di Monza”, approvato con
deliberazione n° 670 del 3.12.10.
360
05.08.11
666
30.12.11
“Regolamento
del
procedimento
disciplinare nei confronti dei dipendenti
con qualifica dirigenziale” e costituzione
dell’Ufficio Procedimenti Disciplinari per
il personale della medesima qualifica, ex
art. 55 e seguenti del decreto legislativo
30 marzo 2001, n. 165 e s.m.i..
54
Regolamento
aziendale
per
il
conferimento
delle
funzioni
di
coordinamento, in applicazione all’art. 4
del CCNL 2006/2009.
“Regolamento aziendale disciplinante la
mobilità esterna” a norma del’art. 30 e
segg. del Decreto Legislativo 30 marzo
2001, n. 165 e s.m.i..
Amministrazione e gestione Regolamento
del personale
cliniche.
delle
192
03.04.06
619
10.12.09
664
61
29.01.97
643
05.06.98
305
05.07.11
sperimentazioni
Regolamento per la determinazione dei
criteri di costituzione e ripartizione del
compenso incentivante; art. 22 D.Lgs
163/2006 e s.m.i..
741
“Atto aziendale” per la disciplina
dell’attività
libero
professionale
intramuraria az.le ex art. 5 dpcm
27.03.00.
19.12.01
e s.m.i.
228
Libera professione
10.04.08
e s.m.i.
Piano aziendale per l’attività libero
professionale intramuraria dell’A.O. San
Gerardo - triennio 2011/2013.
55
30.12.11
648
28.12.11
Linee Guida per la stipula di convenzioni
con Fondi Integrativi e Assicurazioni per
attività sanitaria erogata in regime di
libera professione intramuraria a favore
degli assistiti.
278
28.06.11
741
19.12.01
599
14.12.11
198
27.03.12
493
26.10.11
134
06.03.12
Regolamento
aziendale
per
la
registrazione, la gestione e l’incasso dei
crediti.
996
28.12.00
Semplificazione ed
Regolamento aziendale di contabilità del
accelerazione dei
servizio di riscossione interno gestito dal
procedimenti amministrativi C.U.P..
43
25.01.01
Istituzione e determinazioni in merito alla
nomina dei componenti dell’organismo
paritetico di promozione e verifica
dell’attività
libero
professionale
intramuraria.
Regolamento per gli acquisti di beni e
servizi di valore inferiore alla soglia
Acquisizione di beni e
servizi ed esecuzione lavori comunitaria e per l’esecuzione di lavori
di importo inferiore a € 200.000.
Ricognizione
dell’apparato
tecnico/amministrativo/professionale
aziendale – linee guida in materia di
“determinazioni dirigenziali” e delega di
firma e altri provvedimenti organizzativi.
56
Aggiornamento
regolamento
disciplinante i corrispettivi dovuti per il
rilascio delle cartelle e documentazioni
cliniche (Regolamento per il rilascio delle
cartelle e documentazioni cliniche
approvato con deliberazione n° 554 del
2.11.1984).
Regolamento
per
l’accesso
documentazione amministrativa.
742
19.12.01
91
26.02.09
111
28.02.12
85
29.03.11
98
29.03.11
374
26.06.12
646
14.11.10
alla
Determinazioni in merito alla tutela della
Privacy D.lgs. 196/903:
Sostituzione
sistema”;
Privacy
e
Rischio
-
“Amministratore
di
Aggiornamento
del
Documento
Programmatico sulla Sicurezza (D.P.S.)
dei dati – anno 2011;
- Centro di Competenza Privacy;
Regolamento per
l’utilizzo
del
videosorveglianza.
57
l’installazione
sistema
e
di
Regolamento sull’utilizzo degli strumenti
informatici aziendali e per l’accesso e
l’utilizzo dei servizi internet e di posta
elettronica aziendali.
Privacy
e
Istituzione e funzionamento dell’Ufficio di
Pubblica Tutela.
645
24.11.10
154
03.03.99
289
05.07.11
Rischio
Determinazioni inerenti la composizione
del Comitato di Valutazione Sinistri
Aziendale e prime indicazioni in
relazione all’attuazione del D.Lgs.
28/2010 e s.m.i..
Tutela della salute e
sicurezza dei lavoratori
Determinazioni sull’assetto organizzativo
del sistema di gestione della sicurezza e
salute dei lavoratori, aggiornamento al
30 aprile 2009 della relazione sulla
valutazione dei rischi ex D.l.vo 81/08 e
s.m.i. e programmazione dell’attività per
l’anno 2009.
Determinazioni in merito all’istituzione
del Nucleo di Valutazione dell’A.O. San
Gerardo per il triennio 2011/2013.
58
263
14.05.09
e successive determinazioni
198
17.05.11
Valutazione e merito
Regolamento di funzionamento del
Nucleo di Valutazione delle Performance
dell’A.O. San Gerardo.
383
05.08.11
509
04.09.12
Regolamento sistemi di valutazione area
del comparto.
589
30.10.12
Regolamento sistemi di valutazione area
della dirigenza.
589
30.10.12
368
28.06.07
26
16.1.2004
Adozione del sistema di misurazione e
valutazione delle performance dell’A.O.
San Gerardo, di cui all’art 7. del D.L.vo
150/2009.
Valutazione e merito
Codice Etico
Contabilità
59
Approvazione
del
Codice
Etico
comportamentale e determinazioni in
ordine alla composizione del Comitato di
Valutazione
(approvazione
del
regolamento
del
comitato
di
valutazione).
Regolamento per la
contabilità aziendale.
tenuta
della