Quale People Mix in azienda: rischi e opportunità

“Quale People Mix in azienda:
rischi e opportunità”
L’invecchiamento demografico:
contraddizioni, rischi e opportunità per il Sistema
Impresa
Un’iniziativa
Osservatorio Famiglia Professionale HR
in collaborazione con
“Quale People Mix in azienda: rischi e opportunità”
L’invecchiamento demografico: contraddizioni, rischi e opportunità per il
Sistema Impresa
A cura di
Marco Autorino- HAY GROUP
Daniela Grimolizzi- ELIS HR Academy
“Quale People Mix in azienda: rischi e opportunità”
L’invecchiamento demografico: contraddizioni, rischi e opportunità per il Sistema Impresa
1 Executive Summary
1. Executive summary .............................................................................................................................................................................7
1.1 Introduzione ......................................................................................................................................................................................7
1.2 Principali evidenze ............................................................................................................................................................................8
1.2.1 Distribuzione demografica in azienda ...........................................................................................................................................8
1.2.2 Produttività ....................................................................................................................................................................................9
1.2.3 I Senior: un patrimonio da valorizzare ........................................................................................................................................10
1.2.4 Politiche HR di Gestione del People Mix ......................................................................................................................................11
2 Lo studio
2. Lo studio ............................................................................................................................................................................................14
2.1 Obiettivo .........................................................................................................................................................................................14
2.2 Metodologia....................................................................................................................................................................................15
3 Il contesto
3. Contesto ............................................................................................................................................................................................16
3.1 Dinamiche demografiche e sostenibilità del mercato del lavoro ..................................................................................................16
3.2 I paradossi di Matusalemme ..........................................................................................................................................................24
4 Evidenze emerse
4. Evidenze emerse................................................................................................................................................................................26
4.1 Introduzione ....................................................................................................................................................................................26
4.2 Distribuzione demografica e trend evolutivi .................................................................................................................................29
4.3 Perfomance e Produttività ..............................................................................................................................................................31
4.4 Il paradigma del ciclo evolutivo delle competenze, legato alle diverse fasi della vita professionale (Lieberum-Heppe-Schuler,
2005) ................................................................................................................................................................................................33
4.5 Formazione e modalità di apprendimento ....................................................................................................................................35
4.5.1 L’apprendimento lungo tutto l’arco della vita ............................................................................................................................39
4.5.2 L’apprendimento degli adulti ......................................................................................................................................................40
4.6 Aspettative e valori .........................................................................................................................................................................43
4.6.1. Diverse generazioni a confronto.................................................................................................................................................45
4.7 Motivazioni, engagement e disagio ...............................................................................................................................................47
4.8 Politiche HR di gestione del people mix .........................................................................................................................................49
4.8.1. Politiche di sistema .....................................................................................................................................................................52
4.8.2. Politiche a livello aziendale ........................................................................................................................................................54
4.8.3. Verso un modello di Diversity Management…………………………………………………………………………………………………………………….….56
4.9. Il People Mix nel passaggio dallo start up alla fase matura del ciclo di vita dell'impresa…………………………………………..………….58
5 Possibile percorso per le aziende
5. Possibile percorso per le aziende ......................................................................................................................................................60
5.1 Mapping e gestione proattiva del fenomeno come leva del business in una prospettiva a lungo termine .................................60
6 Conclusioni
6. Conclusioni ........................................................................................................................................................................................64
5
6
1. Executive summary
1.1 Introduzione
Il processo d’invecchiamento demografico
d’invecchiamento che interessano i paesi
accompagna
sviluppati
in
maniera
ineluttabile
la
rappresentano,
infatti,
un
modernizzazione delle società occidentali e
fenomeno neutrale, “senza connotazioni in
ha due cause principali: la denatalità, frutto
negativo o in positivo” (De Sarno Prignano e
dei cambiamenti socio-culturali che hanno
Natale, 1990), ma diventano un problema se
investito il nostro paese con conseguenze
l’adeguamento del sistema economico ai
forti a livello individuale e familiare, e la
mutamenti demografici non è abbastanza
longevità,
rapido.
conseguenza
delle
migliorate
Appare,
dunque,
necessario
condizione di vita e del progresso medico-
individuare un punto di equilibrio tra
scientifico che hanno contribuito ad allungare
l’inevitabilità
notevolmente la vita media degli individui.
demografiche e le necessità imprescindibili
L’attenzione posta oggi al fenomeno è
dei sistemi economici (Stranges, 2006).
giustificata non solo dalle conseguenze
E’ all’interno di questo scenario che si colloca
strettamente demografiche che avrà sulla
la ricerca “Quale People Mix in azienda: rischi
struttura
e opportunità”, realizzata dal gruppo di lavoro
e
popolazioni
sulla
composizione
anche
dinamiche
ELIS- HAY GROUP e finalizzata all’analisi del
soprattutto dalle sue implicazioni di natura
fenomeno della “gestione della demografia”
sociale
nei contesti organizzativi.
economica.
ma
alcune
e
ed
interessate,
delle
di
I
processi
7
1.2 Principali evidenze
1.2.1 Distribuzione demografica in azienda
Gli organici aziendali sono composti da una percentuale significativa di popolazione senior e la proiezione
di people mix mostra una tendenza verso una sempre maggiore diversificazione
Dalla
ricerca
emerge
la
percezione
confrontarsi con le criticità derivanti dal
generalizzata dell’importanza del fenomeno
progressivo innalzamento dell’età anagrafica
anche se, spesso, mancano chiavi di lettura e
aziendale
politiche lungimiranti da parte delle aziende
conseguenze
per poterlo gestire in maniera proattiva. Il
composizione demografica degli organicii.
e,
più
legate
in
generale,
con
all’evoluzione
le
della
management comincia a essere preoccupato
ma non ha ancora una reale consapevolezza
della
situazione
che
non
è
mappata,
mancando adeguate metriche e strumenti di
lettura utili a comprendere il reale impatto
del fenomeno e le possibili strategie di
gestione.
Le aziende sono chiamate a gestire in
maniera proattiva e strategica i frequenti
vuoti generazionali e le concentrazioni di
risorse in una fascia di età, derivanti dal fatto
che non sempre le organizzazioni sono
riuscite a pianificare in maniera equilibrata la
presenza delle diverse generazioni in azienda
e
a
gestirne
l’ingresso
e
l’uscita
in
organici
percentuale
intervistate sui trend evolutivi, emerge la
consapevolezza che in futuro il people mix in
azienda sarà molto diverso e sempre più
variegato, con la conseguente necessità di
proporzione.
Gli
Nella previsione espressa dalle aziende
aziendali
significativa
mostrano
di
una
popolazione
senior con un valore medio che si attesta al
43% di Over45 sul totale della popolazione
aziendale. Il management deve, quindi,
implementare politiche gestionali che siano
in linea con la composizione degli organici
aziendali. Per le imprese, in sostanza, diventa
indispensabile la ricerca di un assetto
demografico non subito ma programmato.
8
In particolare, sarà sempre più necessario
giovani, accanto all’opportunità anche del
facilitare il trasferimento di conoscenza cross
processo di trasfert inverso: dai più giovani ai
generazionale.
più senior, soprattutto relativamente a
In
modo
particolare,
attraverso azioni formalizzate di trasmissione
conoscenze
delle
tecnologiche.
esperienze
e
delle
competenze
informatiche
e
innovazioni
maturate sul campo dagli Over45 verso i più
1.2.2 Produttività
La produttività aziendale è sempre meno governabile con una riduzione del costo del lavoro e va gestita
attraverso la valorizzazione della perfomance
Nei contesti organizzativi analizzati non si
qualità del lavoro, attraverso una diversa
riscontra, in generale, un calo di performance
gestione
per gli Over45. Molto dipende dalla tipologia
benefici di lungo termine che abbiano effetti
di lavoro: su ruoli più professionalizzati e di
stabili e incisivi sul business aziendale.
della
produttività
orientata
a
responsabilità la performance tende, infatti, a
essere più alta per i senior, mentre su ruoli
Le imprese, inoltre, riscontrano oggi una
più operativi e dove le tecnologie tendono a
difficoltà crescente nel ricorrere a strumenti
una rapida obsolescenza i giovani, in genere,
di solidarietà sociale, che hanno permesso in
performano meglio. Di contro, escludendo le
passato di alleggerire il costo del lavoro, e
posizioni più alte, si riscontra una maggiore
sono chiamate a gestire la produttività
produttività delle risorse junior considerando
aziendale in modo diverso. Fino a oggi,
il più alto costo del lavoro dei senior. Il dato
infatti,
trova riscontro, del resto, in una tendenza
principalmente sulla leva della riduzione del
generalizzata
progressiva
costo del lavoro e, spesso, sulla sostituzione
marginalizzazione degli Over45 a favore dei
di lavoratori più senior e costosi con altri più
giovani che “costano meno”, non tenendo,
giovani ed “economici”. E’, invece, sempre
spesso,
la
più necessario lavorare sulla perfomance,
conseguente perdita del know how tecnico. Si
facendo leva sulla valorizzazione, motivazione
dovrebbe trovare, invece, un nuovo punto di
e capacità di contribuire dell’organizzazione
equilibrio tra i due elementi del costo e della
esistente.
nella
a
giusta
una
considerazione
è
stata
gestita
lavorando
9
1.2.3 I Senior: un patrimonio da valorizzare
Le organizzazioni devono scoprire più forti e nuove motivazioni per individui ricchi di esperienza e
competenze, in modo da non sperperare la risorsa più importante che abbiamo: “i nostri anni di vita”.
I senior esprimono spesso un disagio dovuto
sviluppare
a una frequente mancanza di riconoscimenti
permettere un miglior trasferimento del
e gratificazioni con la conseguente percezione
know how a colleghi più giovani. Alcune
di costituire un “peso” per l’azienda. Il disagio
aziende, infatti, preferiscono dedicare il
è,
con
budget della formazione a risorse più giovani
l’introduzione delle nuove regole dei sistemi
nella convinzione che hanno più tempo per
pensionistici,
“ripagare
l’investimento
pensionabile e prendono consapevolezza di
fenomeno
è,
contesti
di
percezione che alcuni senior possano avere
progressione di carriera e di sviluppo molto
una minore motivazione ad apprendere e un
diversi da quelli che avevano conosciuto
atteggiamento di chiusura nei confronti della
appena entrati in aziendaii. I più giovani,
formazione.
inoltre,
acuito
dal
vedono
organizzativi
fatto
che,
allontanarsi
con
l’età
modelli
competenze
inoltre,
trasversali
fatto”.
e
Questo
accentuato
dalla
inoltre, vengono in genere percepiti come
soggetti in grado di esprimere un maggiore
Le direzioni del personale cominciano, in ogni
potenziale,
capaci
di
caso, a rendersi conto della necessità di
apprendere
più
nuove
promuovere la “manutenzione della capacità
tecnologie. A questo si aggiunge il processo
di imparare e di adattarsi ai contesti in
di stereotipizzazione negativa nei confronti
continua evoluzione”, attraverso azioni di
dei più anziani che si esprime in “credenze”
ripensamento delle attività di formazione e di
prive di fondamento scientifico, come quella,
sviluppo
comunissima, del calo delle prestazioni
maggiormente inclusive e che risponda alle
intellettuali e della capacità lavorativa nel
specifiche esigenze delle diverse popolazioni
periodo compreso fra i 45 e i 65 anni.
aziendali. Il tutto nella consapevolezza che
Si registra, in genere, un numero ridotto e la
l’invecchiamento demografico cambia anche
mancanza di percorsi di formazione e
lo scenario di business delle aziende. Infatti, a
sviluppo disegnati per il personale più senior
fronte di un’evoluzione del mercato e dei
volti
maggiore
prodotti che vede la popolazione anziana
autoconsapevolezza, recuperare motivazione
assumere una posizione dominante nel ruolo
e
di clienti e consumatori, disporre di una
a
fiducia,
di
innovare
facilmente
sviluppare
una
riconvertire/
le
e
riqualificare,
in
una
direzione
che
sia
10
composizione del personale, per età, genere
competitività
e appartenenza etnica, che rifletta quella
politiche di gestione del people mix diventa,
della clientela potenziale, diventerà sempre
quindi, strategico e, insieme, vitale per le
più
aziende.
una
condizione
importante
di
per
le
imprese.
Attuare
1.2.4 Politiche HR di Gestione del People Mix
Nella contraddizione tra standardizzazione e personalizzazione, le aziende devono scegliere il loro giusto
mix gestionale
Nei
contesti
organizzativi
analizzati,
si
E’
proprio
in
questa
prospettiva
di
registra una generale mancanza di politiche
condivisione strategica che vanno lette quelle
del
al
azioni di trasferimento della conoscenza e
riconoscimento e alla valorizzazione delle
delle esperienze tra lavoratori di diverse
varie generazioni presenti in azienda. Il dato
generazioni, sempre più necessarie a fronte
contrasta con l’evidenza che è stata indicata
di organici aziendali caratterizzati da una
in modo concorde dagli intervistati e che
composizione demografica diversificata e da
riguarda la presenza in azienda di aspettative
frequenti vuoti generazionali che tendono a
e valori generazionali spesso “antitetici” a cui
intesificare le differenze.
il management è chiamato a dare legittimità.
Dalla ricerca emerge una generalizzata
Unica segmentazione che spesso trova una
consapevolezza dell’importanza di queste
risposta proattiva è quella dei “giovani
azioni, anche se le formalizzazioni del
talenti” rispetto alla quale si è cercato di
processo in Comunità di Pratica strutturate
disegnare percorsi accelerati di formazione e
rappresentano
sviluppo.
implementate solo di rado nei contesti
personale
differenziate
volte
ancora
best
practice
organizzativi.
Gli intervistati concordano nell’indicare la
L’affermazione di una politica gestionale
presenza frequente di disagi organizzativi
strategica che tenga conto della demografia
cross generazionali. I giovani, infatti, spesso
aziendale passa, invece, per il riconoscimento
trovano dei “tappi organizzativi” in alcuni
del personale di tutte le classi d’età e per lo
quadri apicali e dirigenti ricoperti da persone
sviluppo di un ambiente interno che valorizzi
senior. Al tempo stesso, alcuni senior soffrono
il dialogo intergenerazionale.
ruoli di responsabilità ricoperti da giovani
11
dirigenti e quadri, magari assunti dall’esterno.
risultati e azioni. Un alto engagement unito a
La conseguenza è un micro clima spesso
un alto enablement aumenta, infatti, il
negativo, con una perdita di fiducia e un
numero di dipendenti con performance
conseguente impatto sulla motivazione e la
superiori alle aspettative di circa il 40%iii.
produttività dei gruppi di lavoro. Le aziende
sono, dunque, chiamate a promuovere
La maggiorparte degli intervistati concorda
l’engagement per le diverse generazioni,
nell’indicare una frequente difficoltà dei capi,
attraverso
differenti
specie se giovani, nel gestire gruppi di lavoro
dimensioni di fidelizzazione all’azienda e una
composti da risorse di diverse generazioni.
rimozione di quelle forme di disagio,
Nonostante
anch’esse diverse in base alla specifica età
tuttavia, iniziative specifiche di supporto ai
anagrafica.
la
capi nella gestione del people mix nella
necessità di promuovere l’engagement delle
convinzione, spesso emersa, che le politiche
giovani generazioni fortemente individualiste
gestionali debbano prescindere
e poco fidelizzate.
anagrafica e riferirsi, invece, unicamente al
una
In
lettura
delle
particolare,
emerge
questa
evidenza,
mancano,
dall’età
ruolo. Il contrasto tra politiche uniformi per
ruolo
e
riconoscimento
generazionali
riflette,
in
delle
diversità
maniera
più
generale, una contraddizione propria dei
moderni
sistemi
standardizzazione
gestionali
da
un
divisi
tra
lato
e
personalizzazione dall’altro. All’interno di
questa contraddizione, le aziende devono
scegliere il loro giusto mix gestionale
Gli
intervistati
dichiarano,
infatti,
una
frequente preoccupazione legata all’elevato
percorrendo la strada più conforme allo
specifico contesto organizzativo.
turnover che prevedono al superamento
della crisi economica. Si tratta, in particolare,
di promuovere l’enablement per le diverse
generazioni al fine di rimuovere le barriere
all’azione e trasformare il loro entusiasmo in
12
In sintesi, possiamo dire che le direzioni del
Per superare queste difficoltà e gestire il
personale
un’importanza
fenomeno in un’ottica strategica, diventa
crescente a politiche attive di “diversity
indispensabile integrare politiche di sistema a
management”, incluso quella generazionale,
linee
anche se le stesse hanno spesso difficoltà a:
consapevolezza che i modelli di diversity
riconoscono
1. mappare gli organici aziendali rispetto
alle diverse dimensioni di diversity
comprendendone
disagi,
aspettative,
valori e opportunità;
di
management
azione
creano
aziendale,
valore
nella
perché
riconoscono, comprendono e utilizzano le
differenze tra le persone agendo sul Capitale
Umano
e,
dunque,
su
competenze,
motivazione, valori, cultura e sulla diversità. I
2. comunicare efficacemente il valore per il
modelli di diversity management lavorano su
business di una gestione proattiva della
quelle leve gestionali che aumentano la
diversity;
produttività e consentono di mappare gli
3. definire politiche coerenti e lungimiranti;
organici aziendali comprendendo l’impatto
sul business e sulla soddisfazione del cliente
4. aiutare il management a una gestione
coerente.
di eventuali disagi di specifiche generazioni e,
più in generale, cross generazionali.
13
2. Lo studio
2.1 Obiettivo
La ricerca ha analizzato il fenomeno della
Il gruppo di lavoro ELIS- HAY GROUP ha
“gestione della demografia” in azienda, intesa
analizzato il fenomeno con l’intento di avviare
come una delle principali sfide di "people
una riflessione su misure d’intervento e
management“ di oggi e degli anni a venire. I
modelli organizzativi in grado di arginare un
principali nodi da risolvere sembrano essere:
problema sociale che sta emergendo con
 La
sempre
riduzione
di
performance
e
di
maggiore
forza
cogliendone
le
produttività, reale o percepita, delle
potenzialità inespresse, quali la perdita e il
risorse più senior in azienda;
trasferimento del know how aziendale; il
 La difficoltà ad attrarre, reperire e
motivare personale giovane;
recupero della motivazione; la gestione e
valorizzazione delle diverse generazioni in
 La perdita delle conoscenze, tacite e non,
con l'uscita di risorse di esperienza;
azienda, con un focus sul generation mix in
un’ottica
 La difficoltà nel gestire, motivare e far
gestionale
condivisione
di
delle
confronto
e
diversità.
collaborare insieme in maniera efficace le
diverse generazioni con valori, talenti e
aspettative diverse;
 La necessità di assicurare il giusto mix di
risorse considerando la pressione sui costi
del lavoro;
 L’urgenza
di
una
formazione
e
un
aggiornamento continuo, una condivisione
della conoscenza e una trasformazione
organizzativa per la popolazione di ogni
età in azienda, considerando la rapida
evoluzione
delle
tecnologie
e
delle
esigenze di mercato.
14
2.2 Metodologia
Lo
studio,
condotto
attaverso
una
del sistema Italia. In ogni caso, analizzare il
metodologia di ricerca di tipo qualitativo, ha
fenomeno
avviato un approfondimento della tematica in
diverse, che stanno vivendo in maniera
oggetto, all’interno di un momento ancora
differente il fenomeno del people mix, ha
esplorativo
permesso di coglierne diversi punti di vista,
di
definizione
dei
contorni
all’interno
di
organizzazioni
dell’oggetto di studio.
dandone una lettura estesa e in gran parte
La ricerca è stata condotta attraverso
coincidente
interviste
sociologiche.
semistrutturate
su
un
panel
con
le
principali
evidenze
composto da 13 aziende del Consorzio ELIS
La ricerca è stata condotta attraverso
che hanno manifestato una sensibilità alla
un’intervista
tematica. Il panel è composto da aziende
Responsabile Risorse Umane con il contributo
appartenenti a diverse industry
dei Referenti Interni delle funzioni Gestione,
e che si
in
presenza
rivolta
al
differenziano in termini di grandezza, fase di
Formazione e Sviluppo.
sviluppo
Le interviste sono state realizzate nel periodo
organizzativo
e
mercato
di
riferimento.
settembre 2010-febbraio 2011 ed è stato
Stante la natura qualitativa della ricerca, il
utilizzato un questionario aperto strutturato
campione non vuol essere rappresentativo
in 3 macro dimensioni tematiche.
Le 3 aree investigate sono state le seguenti:
1. Distribuzione demografica in azienda
3. Politiche HR per gestire il People Mix


Politiche Gestionali e Capi

Interventi di knowledge management
People Mix attuale e trend evolutivi
2. Diverse generazioni a confronto

Perfomance e Produttività

Modalità di apprendimento e Interventi
formativi

Aspettative professionali e Valori

Engagement e Disagio
15
3. Contesto
“I quarant’anni sono quell’età in cui ci si sente finalmente giovani. Ma ormai è troppo tardi!” (Pablo Picasso)
3.1 Dinamiche demografiche e sostenibilità del mercato del lavoro
L'invecchiamento
demografico
della
e hanno livelli di spesa sanitaria più elevati,
popolazione è un fenomeno comune a tutte
mette a dura prova la sostenibilità dei sistemi
le società a economia avanzata che assume
di welfare contemporanei (Stranges, 2007).
un’influenza
All’interno di questo scenario, diventano
fondamentale
per
le
sue
implicazioni di natura sociale ed economica,
rilevanti
accanto
partecipazione al lavoro delle classi d’età
alle
conseguenze
strettamente
gli
tassi
delle popolazioni interessate. Il fenomeno
imprenditoriale tesa all’adozione di pratiche
appare, in particolare, quale fattore incidente
volte a prolungare la vita attiva degli
sulle trasformazioni che anche il lavoro sta
ultracinquantenni.
subendo.
Per inquadrare la situazione demografica
trova
rinnovata
di
mature,
demografico
una
dei
demografiche che avrà sulla composizione
L’invecchiamento
in
andamenti
cultura
in
italiana ed europea può essere utile fornire
Europa la sua manifestazione più netta a
qualche dato sul processo di invecchiamento,
causa di due concomitanti fattori: una forte
così come riassunto nella Tabella 3.1.
diminuzione della fecondità e l’allungamento
Il contributo dal basso al processo di
della vita media.
invecchiamento è reso evidente dal valore
assunto dal TFT (Tasso di Fecondità Totale)
Se la longevità è di per sé una conquista,
che è in tutti i paesi al di sotto del valore di
l’invecchiamento demografico è una sua
ricambio generazionale di 2,1 figli per donna
conseguenza ineluttabile che pone, però,
in età feconda, mentre il contributo dall’alto
diversi problemi di ordine sociale, culturale
si esprime attraverso il valore assunto dalla
ed economico. Il numero sempre crescente di
vita media alla nascita, che ha oramai
anziani si tradurrà, infatti, in richieste sempre
superato gli ottanta anni per le donne e i
maggiori in termini previdenziali, assistenziali,
settantacinque per gli uomini in quasi tutti i
di fornitura di servizi socio-sanitari e di cura.
paesi. Per quanto riguarda l’aspettativa di vita
Oltre a ciò, lo squilibrio che si ingenererà tra
alla nascita, il valore più elevato è quello della
le classi economicamente produttive e le
Svezia per i maschi (78,4anni), seguito
classi anziane, che percepiscono la pensione
proprio dal valore dell’Italia (77,7), mentre
16
per le femmine è la Francia a superare seppur
L’Italia è il paese nel quale la distanza tra
di pochissimo (83,8anni) il valore italiano
questi due macrogruppi di popolazione è
(83,7).
maggiore (5,4 punti percentuali di differenza).
Molto
indicativa
l’analisi
della
suddivisione della popolazione nelle tre
Tali
macroclassi
corrispondono,
rafforzate dall’analisi del valore assunto
rispettivamente, all’infanzia (0-14anni), all’età
dall’indice di vecchiaia, ottenuto come
adulta (15-64) e alla vecchiaia (65anni e più).
rapporto percentuale tra la popolazione
È possibile, infatti, rilevare come vi siano ben
anziana e la popolazione giovane. L’Italia è,
diciassette dei ventisette paesi nei quali la
appunto, il paese che mostra il valore più
quota di ultrasessantacinquenni supera il
elevato di tale indice (137,7%), il che equivale
15%, e otto di questi nei quali tale quota di
a dire che ci sono quasi 140 anziani ogni 100
anziani è maggiore della quota di giovani.
bambini.
d’età,
che
osservazioni
sono
ulteriormente
17
Tabella 3.1: Indicatori del processo di invecchiamento demografico nei paesi Ue 27
al 1° gennaio 2005. Valori e relativi indici di posizione e di dispersione
Paesi
Austria
Belgio
Bulgaria
Cipro
Danimarca
Estonia
Finlandia
Francia
Germania
Grecia
Irlanda
Italia
Lettonia
Lituania
Lussembu
rgo
Malta
Paesi Bassi
Polonia
Portogallo
Regno
Unito
Repubblic
a ceca
Romania
Slovacchia
Slovenia
Spagna
Svezia
Ungheria
Media
Mediana
Min
Max
Range
Dev stand
Coeff var
(%)
Indice di
vecchiaia
(valori %)
Numero
medio di
figli per
donna
Vita media alla nascita
(in anni)
Popolazione per classi di età
(valori %)
Maschi
Femmine
0-14anni
15-64anni
65anni e
più
99,4
(b) 98,8
123,9
62,0
79,8
(b) 101,3
90,9
88,6
128,3
(b) 122,8
54,1
137,7
111,5
88,3
76,5
1,42
1,64
1,29
1,49
1,78
1,40
1,80
(b) 1,89
1,37
1,29
1,99
1,33
1,24
1,26
1,70
76,4
(b) 75,9
68,9
77,0
75,2
66,0
75,3
76,7
75,7
76,6
(b) 75,8
(a) 77,7
65,5
66,4
(b) 75,0
82,1
(b) 81,7
76,0
81,4
79,9
76,9
82,3
83,8
81,4
81,4
(b) 80,7
(a) 83,7
77,2
77,8
(b) 81,0
16,3
17,3
13,8
20,0
18,9
16,6
17,6
18,6
14,7
14,6
20,9
14,1
15,4
17,7
18,8
68,2
65,6
69,0
68,1
66,3
67,6
66,8
65,1
67,3
67,8
67,9
66,4
68,5
67,3
67,2
15,5
17,1
17,2
11,9
14,9
15,8
15,5
16,4
18,0
17,5
11,1
19,5
16,2
15,0
14,1
75,6
75,7
78,4
109,0
(b) 87,9
1,37
1,73
1,23
1,42
1,74
(b) 76,7
76,4
70,0
(b) 74,2
(b) 76,2
(b) 80,7
81,1
79,2
(b) 80,5
(b) 80,7
18,2
18,5
17,2
15,7
18,3
68,8
67,6
69,8
67,5
65,8
13,0
13,8
13,0
16,8
16,0
94,0
1,23
72,6
79,0
15,2
70,9
14,0
92,5
67,8
106,3
115,9
97,7
100,0
95,0
94,0
54,1
137,7
83,6
20,5
21,6
1,29
1,25
1,22
1,32
1,75
1,28
1,47
1,37
1,22
1,99
0,77
0,24
16,22
67,7
70,3
(b) 72,6
77,2
78,4
68,6
73,5
75,3
65,5
78,4
12,9
4,0
5,5
75,1
77,8
(b) 80,4
83,8
82,7
76,9
80,2
80,7
75,1
83,8
8,7
2,4
3,0
15,9
17,6
14,6
14,5
17,8
15,9
16,8
17,2
13,8
20,9
7,1
1,9
11,2
69,4
71,0
70,4
68,6
65,1
68,6
67,9
67,8
65,1
71,0
5,9
1,6
2,4
14,7
11,6
15,1
16,8
17,2
15,5
15,3
15,5
11,1
19,5
8,4
2,0
13,3
a (stima) b (dati relativi all’anno 2003)
Fonte: elaborazioni su dati Eurostat, 2006- M. Stranges 2008
In generale, osservando tutti i dati riportati
corso del XX secolo, a seguito della
nella Tabella 3.1 è possibile notare che,
conclusione del processo di transizione
nonostante sussistano delle lievi differenze
demografica che ha interessato tutti i paesi a
tra i ventisette paesi che compongono
sviluppo avanzato, e si è progressivamente
l’Unione Europea, sembra che vi sia tra loro
acuito a mano a mano che vi è stato un
una sostanziale omogeneità riguardo agli
allungamento della vita media dovuto, in
indicatori di invecchiamento.
particolare, al miglioramento delle condizioni
L’invecchiamento
che
interessa
la
sociali e igienico-sanitarie e all’introduzione
popolazione italiana ha avuto origine già nel
di cure e terapie più efficaci. Nonostante si sia
18
recentemente registrata una lieve ripresa del
18,69% del 2002 al 20,04% del 2008. Gli
tasso di fecondità totale, l’invecchiamento
anziani “guadagnano” terreno non tanto a
demografico continua ad aumentare in
scapito dei giovanissimi, la cui quota nei
ragione della crescita della speranza di vita
medesimi anni è solo leggermente diminuita,
alla nascita (Tabella 3.2). La percentuale di
ma
ultrasessantacinquenni
popolazione adulta la cui diminuzione è stata
è
ulteriormente
cresciuta negli ultimi anni, passando dal
soprattutto
a
svantaggio
della
pari a 1,15 punti percentuali (Tabella 3.2).
Tabella 3.2
*Stima
Fonte: elaborazioni su dati Istat, 2009- M. Stranges 2009
Tale
dato
riguardo
conferma
al
crescente
le
preoccupazioni
scompenso
tra
popolazione totale nel 2050. È possibile,
inoltre, notare che, in linea con quanto
componenti produttive e improduttive della
osservato
popolazione (Stranges, 2009). La situazione
diminuzione percentuale del resto della
non è certo destinata a migliorare in futuro,
popolazione riguarderà in misura maggiore gli
anzi tenderà a peggiorare: le previsioni
adulti, il cui peso scenderà dall’attuale 65,9%
recentemente
al 54,1%, rispetto ai giovani, che passeranno
rilasciate
dall’Istat
(2009)
stimano, infatti, un aumento della quota di
in
precedenza,
la
parallela
dal 14% al 12,9% (Figura 3.1).
anziani fino a un valore del 33% della
19
Figura 3.1
Fonte: M. Stranges, 2009
Attraverso l’analisi della piramide della
ridursi progressivamente
popolazione (Figura 3.2) è possibile, infine,
assoluti, sia in termini relativi rispetto agli
comprendere in maniera intuitiva come il
altri segmenti di popolazione, soprattutto
profilo e la struttura per sesso ed età della
nelle classi d’età tra i 30 e i 49 anni.
nostra
La
popolazione
stia
rapidamente
crescita
della
sia in termini
popolazione
anziana
cambiando. La forma della piramide italiana,
interesserà, in particolare, il gruppo dei
a salvadanaio nel 2010, diverrà presto
grandi vecchi- Over75. Appare evidente come
riduttivoiv: la base stretta rimarrà tale, come
i problemi connessi alla sostenibilità dei
conseguenza della denatalità, mentre la parte
sistemi di Welfare diverranno in futuro ancor
alta tenderà ulteriormente ad allargarsi,
più rilevanti, in considerazione del fatto che
grazie all’accresciuta longevità. La parte più
le fasce di popolazione più estreme sono
scura
la
quelle effettivamente improduttive alle quali
produttiva
sono connessi non solo i costi pensionistici,
della
popolazione
piramide
rappresenta
potenzialmente
(classi d’età 20-64 anni): è evidente come tale
ma
anche
maggiori
costi
segmento di popolazione sia destinato a
assistenziali (Stranges, 2009).
sanitari
ed
20
Figura 3.2
Fonte: M., Stranges, 2009
L’età media aziendale sta crescendo: gli
quindi, una delle principali questioni da
organici aziendali si attestano, infatti, su una
affrontare affinché si possa garantire alla
media di circa 42 anniv. Allo stesso modo,
popolazione, anche nel prossimo futuro,
l’età media della promozione a posizioni
benessere e prosperità. Le imprese saranno
dirigenziali è passata dai 38 anni del 1985 ai
impegnate nella messa a punto di politiche
43
anni del 2010vi,
determinando
un
capaci di incidere sugli assetti regolativi del
rallentamento dei percorsi di crescita delle
mercato del lavoro, oggi incentrati su logiche
popolazioni aziendali più giovani e un
ormai anacronistiche di sostituzione young
conseguente problema di motivazione delle
in-old out.
stesse.
Più in generale, l’invecchiamento
In una prospettiva di aggiornamento continuo
della popolazione, congiunto all’aumento
delle competenze dei lavoratori e, più nello
degli inattivi, tende a rallentare la crescita del
specifico, di prolungamento della vita attiva
PIL pro capite in molte economie avanzate,
per gli Over45, le imprese saranno chiamate a
con una diminuzione annua prevista in Italia
muoversi sempre più lungo un approccio di
dello 0,2%vii. Il tema del mantenersi attivi
lifelong learning che accomuni tutte le classi
nella seconda metà di vita rappresenta,
d’età, senior inclusi. Eppure, nonostante
21
questa
evidenza,
la
partecipazione
a
del lavoro finalizzati all’incremento della
interventi formativi per le persone tra i 45 e i
produttività
50 anni scende di quasi il 20% (P. Iacci, 2005)
un’ulteriore progressiva marginalizzazione dei
rispetto ai colleghi più giovani. Anche in
senior a favore dei junior che costano meno.
Francia, che, a differenza dell’Italia, ha
Negli ultimi anni, le organizzazioni sindacali
costruito
formazione
hanno mostrato una costante attenzione al
permanente molto esteso che interessa gran
fenomeno della disoccupazione giovanile che
parte degli occupati, si è riscontrato un
rappresenta, senza dubbio, una delle priorità
accesso più ridotto ai programmi formativi
a cui il Sistema Paese è chiamato a dare
dei lavoratori che hanno superato i 50 anni.
risposte immediate. A fronte dello scenario
Più
delineato,
in
un
sistema
generale,
si
di
percepisce
ancora
aziendale,
emerge,
portando
tuttavia,
a
un’ulteriore
l’invecchiamento della manodopera come un
attenzione da perseguire tanto da parte dei
freno all’innovazione: così il 42% dei capi
sindacati
d’azienda francesi ritiene che l’accrescimento
datoriali e, più in generale, del mondo delle
della fascia di lavoratori oltre i 50 anni avrà
Istituzioni. Ci si riferisce alla necessità di porsi
effetti negativi sull’introduzione delle nuove
concretamente il tema della spendibilità delle
tecnologie (Behaghel,2005)
risorse mature sul mercato del lavoro a fronte
quanto
delle
rappresentanze
di una diffusa tendenza delle organizzazioni a
Il dato richiama, più in generale, una
perseguire, come obiettivo primario, lo
frequente discriminazione basata sull’età che
svecchiamento dell’impresa. E’, dunque, forte
rappresenta uno degli stereotipi più comuni
la contraddizione tra sostenibilità dei sistemi
nella
mondo
di welfare e modalità di gestione delle
occidentale e che negli Stati Uniti va sotto il
popolazioni più anziane da parte delle
nome di ageism. Si tratta di un insieme di
aziende che tendono alla precoce espulsione
“credenze” non provate scientificamente,
dal mercato del lavoro degli Over45. Il
secondo
sistema
cultura
le
industriale
quali
dopo
del
i
45
anni
impresa
mostra
una
diffusa
l’apprendimento è più lento e la capacità
resistenza ad adottare politiche di demografia
lavorativa minore: niente di più falso. I dati
aziendale che siano finalizzate a una gestione
documentabili
la
strategica del people mix e, in questo modo,
maggior parte degli anziani ha una normale
si pone in contrasto rispetto a quelle
abilità cognitiva, incluso l’apprendimento e la
prospettive di Corporate Social Responsibility
memoria. La crisi economica ha, poi,
che caratterizzano ormai tutte le moderne
accellerato fenomeni di pressione sul costo
culture organizzative.
rivelano,
invece,
che
22
I
modelli
organizzativi
stanno
richiedere performance elevate, senza poter
competenze
di fatto intervenire con la leva del Reward. Le
manageriali e approcci gestionali diversi dal
aziende devono dare risposta al malessere
passato, spesso non in linea con i valori e le
che caratterizza, spesso, le classi d’età mature
aspettative dei senior. In particolare, ci si
e, più in generale, devono saper gestire quei
riferisce
disagi
cambiandoviii
e
richiedono
all’abbandono
progressione
in
odierni
di
carriera
modelli
di
strettamente
cross
frequentemente
generazionali,
presenti
nei
contesti
moderni
associati all’età anagrafica a favore di
organizzativi.
strutture organizzative sempre più piatte e
legata
orizzontali. Si tratta, in sostanza, di modelli
organizzazioni coesistono almeno quattro
organizzativi molto diversi da quelli che
diverse generazioni portatrici di valori e
hanno caratterizzato il “passato prossimo”
subculture
delle imprese e che determinano, non di
professionali e stili di vita propri.
rado, forme di disagio e malessere nelle
Il sistema impresa è chiamato, oggi più che
popolazioni aziendali più senior. Va ricordato,
mai, a far fronte al fenomeno attraverso
inoltre, che dopo una certa età- 45 anni circa-
politiche
non si registrano aumenti significativi dei
generazionale, dando risposte adeguate ai
livelli retributiviix, con un conseguente calo
diversi bisogni e istaurando un dialogo e un
motivazionale dei senior a cui si continuano a
confronto costruttivo tra le parti in gioco.
al
Una necessità, d’altronde,
fatto
che
differenti,
di
gestione
nelle
con
della
moderne
aspettative
diversità
23
3.2 I paradossi di Matusalemme
Nella sola Italia, gli ultracentenari sono già
Primo paradosso di Matusalemme- Young in,
più di 8000 e continuano a crescere. In un
old out-
periodo di tempo che equivale al 99,9% della
Più cresce la popolazione matura, più le si
storia umana, la speranza di vita non ha mai
richiede di rimanere in attività, e meno ci si
superato i 40 anni. Oggi, invece, una neonata
preoccupa di come potrà rimanerci, perché
su due ha un’attesa di vita superiore ai 100
viene precocemente emarginata dal mercato
anni. Suo fratello mediamente arriverà ai 95
del lavoro. Nell’economia fondata sul sapere
anni. A poco a poco, con l’innalzamento della
si disperde il valore conoscitivo accumulato
vita media, tutti i tempi si sono dilatati e tutti
dai lavoratori maturi, ai quali si chiede di
noi stiamo per diventare dei Matusalemmex.
pensionarsi più tardi senza saperne utilizzare
L’invecchiamento
il potenziale contributivo produttivo.
demografico
è
accompagnato da una serie di paradossi che
ostacolano il prolungamento della vita attiva
Secondo paradosso di Matusalemme- Young
della popolazione più anziana con evidenti
up, old down-
conseguenze sui sistemi di welfare e sulla
Più cresce la complessità delle nostre
sostenibilità delle economie avanzate (Iacci,
organizzazioni, più si accorcia il tempo per
2005). I paradossi, elencati di seguito,
imparare a dirigerle.
tratteggiano in estrema sintesi lo scenario
attuale
caratterizzato
da
una
forte
Terzo paradosso di Mausalemme- Young
contraddizione: se da un lato, infatti,
more, old less-
l’invecchiamento demografico rappresenta
Quanto più nelle organizzazioni c’è necessità
un fenomeno ampiamente riconosciuto e
di esperienza, tanto meno essa viene
documentato anche nella sua evoluzione
valorizzata perchè si espelle anzitempo chi
futura nelle società occidentali a economia
l’ha accumulata.
avanzata,
dall’altro
mancano
adeguate
politiche di sistema e politiche aziendali in
Quarto paradosso di Matusalemme- Young
grado di gestire adeguatamente il fenomeno.
good, old badPiù
le
realtà
complesse,
organizzative
meno
si
diventano
valorizzano
le
potenzialità delle persone di mezza età che
operano in esse, ritenendole non più
24
adeguate.
Esse
vengono
precocemente
esplulse dalle organizzazioni produttive e si
sociale che tendono a discriminarle e
svalutarle.
sviluppano su di loro stereotipi di percezione
25
4. Evidenze emerse
4.1 Introduzione
L’Italia è, insieme al Giappone, il paese più
Italia pari al 33,8% (A. Rosina, 2009). Questa
vecchio al mondo e l’attuale incidenza
differenza in termini di popolazione attiva è
percentuale del 40% delle persone con età di
destinata a creare problemi di sostenibilità
50 anni aumenterà fino a coprire la metà
del sistema sociale e previdenziale via via
della popolazione nel 2050xi. Le recenti
crescenti.
previsioni demografiche dimostrano che il
fenomeno dell’invecchiamento è destinato ad
Va,
dunque,
riorientata
la
cultura
aumentare. Secondo le previsioni prodotte
imprenditoriale verso l’adozione di pratiche
dall’Istat, infatti, la popolazione nella classe
intese a prolungare la vita attiva degli
30-44 è destinata a perdere circa 3 milioni e
ultracinquantenni. Le aziende, invece, spesso
mezzo di unità nei prossimi vent’anni, a
sono convinte di “risparmiare” espellendo il
vantaggio di quella tra i 50 e i 64 anni.
lavoratore anziano senza considerare, o
sottovalutando, il forte danno derivante dalla
L’invecchiamento demografico in Italia è
perdita delle competenze e considerando, al
stato, inoltre, più rapido e intenso rispetto
contrario, unicamente la questione dal punto
agli altri paesi europei: infatti, nell’ultimo
di vista del costo del lavoro. Gli Over40
ventennio, tra il 1988 e il 2008, l’incidenza
costituiscono
percentuale delle persone con 50 anni e oltre
imprese, sono i veri depositari del know how
è passata dal 32% al 39% della popolazione
aziendale, la loro esperienza costituisce un
totale, con una crescita che ha riguardato
riferimento per i più giovani, fornendo
soprattutto gli Over65. Nei prossimi decenni,
stabilità, affidabilità e continuità. Si deve
tale fenomeno sarà ancora più sensibile e lo
trovare
spostamento dalla fascia più giovane a quella
equilibrio tra i due elementi del costo e della
più matura della popolazione attiva avrà un
qualità
forte impatto negativo sulla crescita del
partecipazione
paese, se i livelli di occupazione (e in parte
d’altronde, una necessità ineludibile per lo
anche di produttività) dei meno giovani si
sviluppo del nostro paese (A. Rosina, 2009).
manterranno sui livelli attuali. Rispetto alla
Siamo uno dei paesi, dove non solo si vive più
media europea (44,7%), infatti, il tasso di
a lungo, ma si vive anche meglio in età
occupazione degli older workers (55-64) è in
anziana. È quindi necessario sfruttare questo
lo
“zoccolo
necessariamente
del
lavoro.
dei
duro”
un
delle
punto
Aumentare
lavoratori
maturi
di
la
è,
26
potenziale attivo al fine di rendere meno
di occupazione per gli Over55 e, nel Consiglio
gravoso il peso sulla spesa pensionistica di
di Barcellona del 2002, ha stabilito il
una fascia di popolazione oggi inattiva che al
raggiungimento di un aumento progressivo
contrario potrebbe dare ancora molto in
per l’età media alla quale i lavoratori
termini di produttività del lavoro.
dovranno smettere di lavorare. L’Italia nel
2001 mostrava un tasso di occupazione per i
L’attuale struttura demografica italiana ed
lavoratori fra i 55 e i 64 anni del 28,1%. Fra il
europea
al
2000 e il 2003, si è avuto un incremento
ripensamento dell’intero sistema di welfare.
raggiungendo un tasso di occupazione per
In merito, le prime sollecitazioni sono giunte
questa fascia di età del 30,3% mentre nel
dalle decisioni dell’Unione Europea che, nel
2005 il valore italiano si attestava al 31,4%,
Consiglio Europeo di Stoccolma del 2001, ha
ben al di sotto del valore medio europeo del
proposto, per il 2010, un traguardo del 50%
42,5% (Tabella 4.1).
Tabella 4.1
induce,
senza
dubbio,
L’Italia e gli obiettivi europei. Valori al 2005
Obiettivo
Lisbona
Stoccolma
Barcellona
Descrizione
(entro il
2010)
Tasso di
occupazione
generale
Tasso di
occupazione
femminile
Tasso di
occupazione
dei
lavoratori
55-64anni
Età media di
uscita dal
mercato del
lavoro
Valore da
raggiungere
Valore
medio
europeo*
Valore
italiano
Distanza
dall’obiettivo
(assoluta)**
Raggiungimento
dell’obiettivo
(%)***
70,0%
63,8%
57,6%
12,4%
82,3%
60,0%
56,3%
45,3%
14,7%
75,5%
50,0%
42,5%
31,4%
18,6%
62,8%
65,4anni
60,9anni
59,7anni
5,7anni
91,3%
* media Ue25
** calcolata come differenza tra il valore obiettivo e il valore reale italiano
*** percentuale calcolata come rapporto tra il valore italiano sul valore obiettivo
Fonte: elaborazioni su dati Eurostat, 2006b- M. Stranges, 2008.
27
In ogni caso, nonostante un lieve aumento
Il
caso
italiano
percentuale, rimaniamo fortemente al di
problematico
sotto dei livelli indicati dall’UE con un tasso di
d’imprese
occupazione degli older workers nel 2009 pari
Management (Ilmarinen, 2007) coerenti con
al 33,8%. Più in generale, rispetto alle
gli obiettivi collettivi di allungamento della
tendenze di progressivo e inarrestabile
vita media attiva: sono, per esempio, poco
invecchiamento demografico, i principali
sviluppate pratiche di pianificazione delle
indicatori del mercato del lavoro evidenziano,
carriere,
nonostante un’inversione di tendenza degli
aggiornamento professionale. Le politiche
ultimi anni, un basso livello occupazionale
attive del lavoro, nonostante interessanti
nelle classi d’età mature, riproponendo con
sperimentazioni a livello locale, sono ancora
forza una situazione che è stata definita come
lontane
il “paradosso dell’invecchiamento funzionale
dell’invecchiamento attivo come linee guida
in società demograficamente senescenti”
per supportare lo sviluppo dei percorsi
(Carrera, Mirabile, 2000). In Italia, se da una
lavorativi sull’intero arco del corso di vita. In
parte le riforme previdenziali hanno puntato
particolare, la debolezza della formazione
a ritardare il pensionamento, dall’altra, nel
continua (Isfol, 2008) rappresenta un freno
mercato del lavoro risultano ancora poco
allo sviluppo di un approccio innovativo
sviluppate le azioni rivolte al sostegno
all’invecchiamento attivo se si considera,
dell’occupazione delle persone avanti con gli
come scrive Orio Giarini, che “la formazione,
anni.
anche quella continua, non deve limitarsi solo
per
resta
l’inerzia
nell’adottare
di
tutela
particolarmente
del
sistemi
della
dall’incorporazione
sistema
di
salute
dei
Age
e
di
principi
all’aggiornamento della specializzazione di
ciascuno, ma deve permettere e facilitare il
cambiamento di direzione, nel corso della
vita, con attività consone a ogni gruppo di
età” (2005).
28
4.2 Distribuzione demografica e trend evolutivi
Le
aziende
intervistate
percentuale
significativa
aziendale
senior
generazionali
e
mostrano
di
una
uno o più cluster demografici (Grafico 4.1). Il
popolazione
dato mostra come, spesso, nei contesti
frequenti
accompagnati
vuoti
organizzativi non siano state messe in atto
da
politiche di pianificazione strategica degli
concentrazioni della popolazione aziendale in
organici.
Grafico 4.1
Fonte: Ricerca “Quale People Mix in azienda: rischi e opportunità”, ELIS-Hay Group, 2010
Le percentuali sono state calcolate su 9 delle 13 aziende che costituiscono il campione della ricerca
La frequente assenza in azienda di politiche
demografiche lungimiranti riflette una più
generale situazione di contesto in cui si
insinua la percezione dell’importanza del
fenomeno, pur nell’assenza di azioni tanto
politiche quanto normative in grado di tener
testa
agli
inarrestabili
cambiamenti
xii
demografici . La previsione espressa dalle
aziende
intervistate
sui
trend evolutivi
conferma la persistenza e il consolidamento
di vuoti generazioni, dovuti, in particolare,
all’assenza della classe intermedia, accanto a
una
tenuta
della
numerosità
della
popolazione aziendale seniorxiii (Grafico 4.2).
Più in generale, emerge la consapevolezza
che in futuro il people mix in azienda sarà
molto diverso e sempre più variegato, con la
conseguente necessità per le imprese di un
assetto
demografico
non
subito
ma
programmato.
29
Grafico 4.2
Fonte: Ricerca “Quale People Mix in azienda: rischi e opportunità”, ELIS-Hay Group, 2010
Tutte le rilevazioni statistiche e gli studi
finalizzate a garantire l’occupabilità degli
sociologici concordano nel prevedere un
Over55
innalzamento
media:
imprenditoriale tesa a prolungare la vita
l’invecchiamento demografico s’identifica,
lavorativa attiva degli ultracinquantenni. In
infatti, come un fenomeno, caratteristico del
particolare, le aziende dovranno far fronte
contesto europeo, dovuto a una diminuzione
alle
delle
all’evoluzione
nascite
della
vita
accompagnata
da
un
contestuale allungamento della vita media.
Per effetto di queste dinamiche, in Italia si

aziendali
e
sulle
relative
politiche
demografiche e gestionali. Appare evidente
la necessità di politiche attive del lavoro
una
conseguenze
della
cultura
legate
composizione
Perdita del know how con scenari, specie
turnover
il 15% prima del 2015. Le implicazioni del
come lo sono le implicazioni sui contesti
comuni
di
nei contesti altamente tecnologici, di
65 anni sulla popolazione totale raggiungerà
sistema pensionistico sono evidenti così
più
l’adozione
demografica aziendale:
prevede che la percentuale di anziani oltre i
fenomeno sulla sostenibilità finanziaria del
e
non
disponibili
tanto
sul
mercato quanto in azienda;

Scontri generazionali tra popolazioni
aziendali lontane in termini anagrafici e
culturali; scontri, del resto, acuiti dai
frequenti
vuoti
demografici
della
popolazione intermedia che ha, per sua
30
natura, una funzione di mediazione e



Necessità di un efficientamento delle
filtro tra gli estremi anagrafici;
strutture
manageriali
Implementazione di modelli gestionali
sviluppo
di
più attenti alla retention, in particolare
orizzontali adatte a un contesto in
delle popolazioni più giovani che sono
continua evoluzione, che, se da un lato,
caratterizzate da un forte individualismo
incontrano le aspettative professionali
e una scarsa fidelizzazione;
dei più junior, dall’altro, si scontrano con
Sviluppo di politiche di gestione delle
la cultura delle popolazioni senior.
strutture
attraverso
lo
organizzative
diversità generazionali e, più in generale,
del people mix in termini non solo
anagrafici ma anche culturali e di genere;
4.3 Perfomance e Produttività
Le evidenze di contesto generale mostrano
convenienza per le aziende nel sostituire
come il prolungamento della vita lavorativa
personale anziano, la cui gestione è irrigidita
sia ricercato soprattutto per salvaguardare gli
e costosa, con nuovi ingressi di giovani
equilibri del sistema pensionistico, ma non è
operatori, gestibili almeno all’inizio con
valorizzato pienamente nel suo effettivo e
formule più agili e che non impegnano i
polivalente potenziale. Le cause di questo
datori di lavoro in una prospettiva di lungo
dato possono essere collegate a una serie di
periodo. Si registra, infine, la persistenza, nel
ostacoli alla valorizzazione dei lavoratori
contesto interno di molte organizzazioni del
senior. Innanzitutto, le misure di flessibilità,
nostro tempo, di un “paradigma del deficit”,
introdotte negli ultimi anni nella regolazione
riferito ai lavoratori più anziani, le cui
dei
in
prestazioni vengono diffusamente ritenute
particolare le fasi di primo inserimento nel
inferiori a quelle dei giovani a causa del
lavoro e molto meno le fasi successive. Si
deterioramento delle abilità mentali e fisiche.
rileva,
Si
rapporti
inoltre,
di
lavoro,
la
diffusa
riguardano
presenza,
in
enfatizza,
quindi,
l’aspetto
negativo
particolare in Italia rispetto agli altri Paesi
dell’età, associandola a una perdita di abilità
europei, di sistemi normativi e meccanismi
e a una diminuzione della performance fisica,
contrattuali
una
senza dare importanza agli aspetti che hanno
strettamente
un valore positivoxiv e ignorando anche i
progressione
che
determinano
retributiva
correlata all’anzianità. Si crea così una
31
diffusi riscontri empirici che smentiscono tale
considerando il più alto costo del lavoro dei
assunto.
senior.
Dalla ricerca, in generale, non si riscontra un
Il dato trova riscontro in una diffusa tendenza
calo di performance negli Over45.
delle
Molto
aziende
verso
una
progressiva
dipende dalla tipologia di lavoro: su ruoli più
marginalizzazione degli Over45 a favore dei
professionalizzati e
la
giovani che costano meno, non considerando,
performance tende a essere più alta per i
spesso, la conseguente perdita del know how
senior. Le variabili che su questi ruoli
tecnico e privilegiando, in questo modo, gli
incidono pesantemente sull’alto livello di
effetti di breve termine sulla produttività
performance,
popolazione
aziendale. Si deve trovare, invece, un
senior, sono il forte know how tecnico e
bilanciamento tra il costo e la qualità del
l’esperienza maturata. Si registra, inoltre, un
lavoro, attraverso una diversa gestione della
alto livello di performance degli Over45
produttività orientata a benefici di lungo
legato all’affidabilità e alla motivazione,
termine che abbiano effetti stabili e incisivi
mentre i junior appaiono maggiormente
sul business aziendale.
volubili e caratterizzati da una minore
Emerge, in sostanza, la necessità di dover
dedizione al lavoro, spesso collegata ad una
gestire la produttività aziendale in modo
remunerazione più bassa. Emerge, di contro,
diverso. Fino a oggi, è stata gestita facendo
un calo di performance delle popolazioni più
leva principalmente sulla riduzione del costo
anziane sui ruoli più operativi in termini di
del lavoro e, spesso, sulla sostituzione di
prestazione e dove le tecnologie tendono a
lavoratori più senior e costosi con altri più
una rapida obsolescenza.
giovani ed economici. E’, invece, sempre più
La produttività mostra livelli percentuali simili
necessario lavorare sulla perfomance, agendo
a quelli riscontrati per la performance. Infatti,
sulla valorizzazione, motivazione e capacità di
si registra una maggiore produttività delle
contribuire
popolazioni più anziane su ruoli aziendali di
Questa prospettiva appare l’unica strada
responsabilità, in quanto, relativamente a
realisticamente percorribile in un contesto
questi, il costo del lavoro più alto è
caratterizzato dal progressivo innalzamento
proporzionato a una performance più elevata.
dell’età media degli organici aziendali. Il
Di contro, escludendo le posizioni più alte,
management potrà far leva sempre meno sul
per le quali l’esperienza e il know how fanno
costo del lavoro e sarà chiamato sempre più a
la differenza, sugli altri ruoli si registra una
governare
maggiore produttività dei lavoratori junior
performance per innalzare il livello di
di responsabilità
associato
alla
dell’organizzazione
le
leve
esistente.
gestionali
della
32
produttività
aziendale. Questa rinnovata
prospettiva, contribuendo a prolungare e
prospettiva manageriale porta con sè il
migliorare la qualità della vita professionale,
superamento del “paradigma del deficit” e
attraverso soluzioni intese a garantire pari
una riaffermazione dei senior come veri
opportunità
depositari del know how aziendale. La loro
prescindere dall’età, e orientate a valorizzare
esperienza, infatti, costituisce un riferimento
il “ciclo evolutivo delle competenze, legato
per
alle
i
più
giovani,
fornendo
stabilità,
per
diverse
tutti
i
lavoratori,
fasi
della
a
vita
affidabilità e continuità. Le aziende, in
professionale”(Lieberum-Heppe-Schuler,
definitiva, devono adottare una strategia in
2005).
4.4 Il paradigma del ciclo evolutivo delle competenze, legato alle diverse fasi della vita
professionale (Lieberum-Heppe-Schuler, 2005)
Se si accoglie l’ipotesi di tre distinte fasi del
modello del ciclo di vita riconosce alcuni
normale ciclo di vita professionale e di
effetti negativi dell’età come la diminuzione
carriera di un lavoratore, per esempio
della performance fisica e della capacità di
secondo la suddivisione 15-30 anni, 30-45 e
apprendimento,
45-65, una serie di studi di ordine psicologico
facilmente confutabili. Si tratterebbe, in ogni
e gerontologico suggeriscono che le persone
caso, di due ordini di effetti di segno opposto,
più anziane, mentre perdono alcuni aspetti
che
della precedente capacità lavorativa, vengono
sostanziale bilanciamento. All’interno del
a disporre però di competenze non possedute
quadro tratteggiato, un’organizzazione del
in modo significativo nelle fasi precedenti
lavoro attenta a valorizzare le potenzialità
(Figura 4.1). L’ipotesi suffragata da alcuni di
proprie
questi studi è, dunque, la seguente: il
professionale dei lavoratori aiuterebbe a
progredire dell’anzianità comporta non solo i
sviluppare ulteriormente il contributo dei
vantaggi
comunemente
associati
lavoratori senior, facendo leva anche su
all’esperienza
(familiarità
diversi
quegli aspetti dell’evoluzione tecnologica che
problemi,
conoscenza
dei
con
i
“trucchi
pregiudizi,
determinerebbero
di
ciascuna
del
resto,
comunque
fase
della
un
vita
del
relativizzano l’importanza della prestanza
mestiere” e del contesto operativo, etc.), ma
fisica per molti tipi di attività lavorative. In
anche un sostanziale miglioramento delle
particolare,
l’evoluzione
competenze sociali e di relazione (Lieberum-
farmacologica
dell’ultimo
Heppe-Schuler, 2005). Di pari passo, il
diminuito l’effetto di quei fattori negativi
medica
trentennio
e
ha
33
legati
all’età,
quali
la
malattia
e
il
conoscenza, viene meno quel nesso lineare
deperimento fisiologico, migliorando la salute
tra
competenze
tecniche
degli individui e producendo, quindi, un
applicazione
aspetto favorevole legato alle classi d’età più
rivalutano, quindi, l’esperienza e la sensibilità
mature. L’innovazione tecnologica intesa in
acquisita sul campo; in questo, le risorse di
senso ampio, comprensivo delle connesse
esperienza diversificata, di un vissuto di più
modificazioni d’ordine organizzativo e socio-
lunga durata possono divenire preziose,
ambientalexv, gioca anch’essa potenzialmente
anche se non si possono considerare un
a favore dell’impiego lavorativo delle classi
portato “automatico” dell’età.
orientata
ai
predefinite
e
risultati.
Si
d’età mature. Infine, si manifestano ormai
pesantemente gli effetti della terziarizzazione
dell’economia e, nella moderna società della
Fig. 4.1 Ciclo di vita delle competenze (Liederum-Heppe-Schuler, 2005)
Fonte: G. Rebora, 2005 in “Troppo vecchi a quarant’anni? Come sopravvivere al giro di boa nel mondo del lavoro.”, P. Iacci (a cura di)
34
4.5 Formazione e modalità di apprendimento
La prima motivazione addotta per giustificare
Dalla ricerca emerge tutta la complessità del
l’emarginazione del lavoratore senior dal
fenomeno: da un lato, infatti, si osserva la
mercato del lavoro riguarda il mancato
persistenza del “circolo vizioso” legato alle
aggiornamento, soprattutto la mancanza di
presunte minori capacità di apprendimento
alfabetizzazione
non
dei seniorxvii, mentre dall’altro è chiara la
conoscenza delle lingue stranierexvi. In realtà,
consapevolezza della necessità di interventi
il nucleo del problema riguarda la percezione
formativi e di sviluppo che rispondano alle
delle imprese e dei singoli soggetti su questo
specifiche esigenze delle diverse popolazioni
tema. Le imprese sono convinte che la
aziendali, Over45 compresi.
informatica
e
la
persona matura non possa aggiornarsi o
imparare cose nuove e il singolo, convinto di
essere ormai “fuori dal giro”, non si attiva,
finendo
così
per
autoescludersi
spontaneamente. Si tratta di un classico
circolo vizioso che è necessario superare
attraverso
un
profondo
cambiamento
culturale, sia all’interno delle organizzazioni,
sia nell’atteggiamento delle singole persone
di fronte al lavoro. E’ scientificamente
dimostrato, infatti, che le capacità di
apprendimento sul lavoro di una persona
matura cominciano a non essere paragonabili
a quelle di un trentenne o quarantenne solo
una volta superata la soglia dei 70 anni
(Baroni,2004). Fino ad allora, se la persona è
motivata
allo
all’applicazione,
sforzo
può
mnemonico
continuare
e
ad
apprendere con successo, potendo così
rispondere adeguatamente alle necessità
professionali.
In molte aziende intervistate, si riscontra un
numero ridotto o la mancanza di percorsi di
formazione e sviluppo disegnati per il
personale più senior, volti a sviluppare una
maggiore autoconsapevolezza, recuperare
motivazione
e
riconvertire/riqualificare,
fiducia,
sviluppare
competenze trasversali e permettere un
miglior trasferimento del know how a
colleghi più giovanixviii. Alcune aziende, in
sostanza, preferiscono dedicare il budget
della formazione a risorse più giovani nella
convinzione che hanno più tempo per
ripagare
l’investimento
fatto
dall’organizzazione su di loroxix. Questo
fenomeno è accentuato dalla percezione che
alcuni senior possano avere una minor
motivazione
ad
apprendere
e
un
atteggiamento di chiusura nei confronti della
formazionexx. L’atteggiamento di chiusura, in
molti casi, deriva dall’aver vissuto negli anni
la formazione più come un’attività di routine,
35
senza averne colto appieno il valore,
alla bassa motivazione all’apprendimento
piuttosto che come una scelta dettata
riguarda la consapevolezza dei senior di non
dall’interesse personale e finalizzata allo
poter
sviluppo delle competenze professionali in
avanzamenti di carriera, tanto per il livello
un’ottica di employability. Gli Over45 sono
organizzativo
cresciuti avendo in mente che il periodo della
l’appiattimento delle strutture aziendali,
formazione è relegato all’età scolare e che,
sempre più orizzontali rispetto alle strutture
dopo, s’impara solo sul campo, facendo le
verticistiche e gerarchiche del passato.
cose. Questo è vero, ma solo in parte. Il
Questo fattore richiama la necessità di
cosidetto lifelong job, il mestiere di tutta una
soluzioni organizzative specifiche che siano in
vita, inizia, infatti, a essere un ricordo del
grado di valorizzare i lavoratori senior
passato e il suo posto è preso dal concetto
all’interno degli inevitabili cambiamenti in
dell’occupabilità,
atto nei contesti aziendali e far fronte alle
in
altre
parole
la
ottenere
ulteriori
raggiunto
promozioni
quanto
e
per
rivendibilità sul mercato del lavoro delle
nuove sfide del
competenze personali possedute. Cambia il
secondo fattore indicato dagli intervistati fa
concetto di formazione aziendale: da attività
riferimento, invece, alla presenza, in molti
che l’organizzazione erogava in relazione ai
contesti organizzativi, di corsi a catalogo che
propri
dei
le popolazioni aziendali più senior hanno già
lavoratori a nuova richiesta da parte dei
avuto modo di frequentare e, quindi,
singoli che vogliono difendere il loro valore
all’assenza di interventi formativi progettati
sul mercato del lavoro, interno ed esterno
ad hoc per queste classi d’età. Il dato
all’organizzazione
Al
contrasta con un’evidenza cruciale, secondo
concetto di lifelong job si è sostituito, in
la quale la formazione è il punto cardine su
sostanza, il nuovo concetto di lifelong
cui poggiano tutte le strategie di evoluzione
learning.
del mercato del lavoro per gli Over45.
interessi
La
di
aggiornamento
di
appartenenza.
bassa
motivazione
contesto postmoderno. Il
all’apprendimento dei senior è, invece,
Strategie
formative
riconducibile sostanzialmente a due ordini di
aggiornare e arricchire le competenze. Più in
fattori che mostrano l’urgenza di ripensare,
generale, possiamo dire che a fronte di un
da un lato, le politiche aziendali per
generale
valorizzare il ruolo e le competenze degli
conoscenze, legato alla rapidità con cui il
Over45 e, dall’altro, l’offerta formativa in
sapere si evolve nell’odierna società della
modo che risponda al reale fabbisogno delle
conoscenza,
classi più mature. Il primo fattore connesso
aggiornamento progressivo e continuo delle
rischio
è
di
per
riqualificare,
obsolescenza
indispensabile
delle
un
36
competenze per tutti i lavoratori, Over45
L’assenza di una politica lungimirante sul
compresi. La formazione continua, quindi,
fenomeno contrasta, dunque, con l’urgenza
non solo assume un notevole rilievo tra le
di ripensare all’interno dei contesti aziendali
politiche per la competitività e la crescita, ma
la formazione in modo che risponda alle reali
è strettamente correlata alle politiche del
esigenze delle popolazioni aziendali più
welfare e ogni tentativo di prolungamento
mature e che sia progettata tenendo in
della vita attiva sarà più riuscito laddove il
attenta
lavoratore sarà beneficiato di opportunità di
apprendimento propri degli adultixxi. E’ pur
formazione
vita
vero, in ogni caso, che le direzioni del
professionale. Le aziende sono chiamate a
personale cominciano a rendersi conto che
orientare in maniera strategica le azioni
hanno
formative e di sviluppo, valutandone il
manutenzione della capacità di imparare e di
ritorno dell’investimento e superando il
adattarsi ai contesti in continua evoluzione,
timore che spesso accompagna gli interventi
attraverso azioni di ripensamento delle azioni
formativi predisposti tanto per i più giovani
di formazione e di sviluppo in una direzione
quanto per la popolazione più matura. Nel
che sia maggiormente inclusive e che
primo caso, il timore è legato a problemi di
risponda alle specifiche esigenze delle diverse
retention nei confronti di una classe d’età
popolazioni aziendali. Il 55% delle aziende
caratterizzata
di
intervistate, infatti, dichiara la necessità di
da
predisporre interventi di formazione e
un’appartenenza all’organizzazione di tipo
sviluppo specifici per le diverse classi d’età
strumentale più che affettivo. Nel caso delle
che compongono gli organici aziendali,
popolazioni più anziane, invece, il timore è
sempre più diversificati per cultura, stili di
legato alla loro fuoriuscita dal mercato del
vita e storia professionale. Relativamente alla
lavoro, soprattutto in un contesto in cui le
popolazione più giovane, viene indicata la
condizioni lavorative, ancora prevalenti in
necessità di un forte investimento formativo
gran parte dei contesti organizzativi di
sul fronte tecnico accanto a interventi di
imprese ed enti, non sembrano tali da
tutorship e job rotation, finalizzati a una
motivare più di tanto le persone a protrarre
conoscenza
nel
organizzativo
nel
da
fidelizzazione
pensionistiche
un
della
basso
all’azienda
tempo
soprattutto
corso
la
a
propria
fronte
spesso
sua
livello
e
occupazione,
di
considerazione
il
compito
di
approfondita
in
gli
stili
promuovere
del
di
la
contesto
affiancamento
alle
prestazioni
popolazioni più mature. Invece, gli interventi
decisamente
formativi ritenuti auspicabili per gli Over45
vantaggiose.
37
sono riconducibili a quattro macrocategorie
per valorizzarne l’esperienza e il ruolo
specifiche:
all’interno dell’azienda. Ci si riferisce, in
1. Interventi di Self awareness, finalizzati a
motivare le persone e a svilupparne
comportamenti organizzativi in linea con
i
nuovi
contesti
organizzativi
che
appaiono più piatti e orizzontali rispetto
sostanza, alla necessità per le aziende di
comprendere appieno il patrimonio di
competenze e conoscenze posseduto dai
senior al fine di metterlo al servizio delle
giovani leve e di tutta l’organizzazione.
al passato, attraversati da cambiamenti
In sintesi, in un contesto di business in cui la
continui e sempre più orientati a
fonte della ricchezza non è più costituita dal
meccanismi di crescita che premiano
dominio delle materie prime, delle tecnologie
dimensioni diversexxii;
o degli impianti, ma soprattutto dalla
2. Interventi di Self efficacy, indirizzati allo
sviluppo dell’autostima delle persone
attraverso una presa di coscienza delle
proprie capacità di organizzare le azioni
necessarie per conseguire determinati
livelli di prestazione;
3. Interventi
conoscenza
e
dalla
d’apprendimento, la catena
capacità
del
valore
dell’impresa si sposta verso le attività
knowledge
intesive
e
diventa
cruciale
investire sulla valorizzazione del capitale
umano. In quest’ottica, occorre ritrovare un
nuovo
senso
della
formazione
nelle
di
riqualificazione
organizzazioni e, in particolare, scoprire più
ritenuti
necessari,
in
forti e nuove motivazioni per individui ricchi
alla
di esperienza e competenze, per il loro e
tecnologia, ai processi di business e alle
l’altrui benessere, in modo da non sperperare
procedure aziendali, per sostenere il
la risorsa più importante che abbiamo, i
prolungamento della vita attiva dei
nostri anni di vita.
professionale,
particolare,
su
aspetti
legati
lavoratori maturi;
4. Interventi, infine, di Knowledge Transfer
orientati a sviluppare nelle popolazioni
più anziane la capacità di trasferire
conoscenze e competenze ai più giovani
38
4.5.1 L’apprendimento lungo tutto l’arco della vita
A partire dal 1996, anno europeo del lifelong
simbolica
learning (LLL), l’educazione degli adulti ha
permanente,
iniziato a essere interpretata sempre più
dall’UNESCO negli anni ’70 (Lengrand, 1970)
come chiave per lo sviluppo e l’aumento della
e che ha acquisito negli anni sempre
competitività (Alberici, 1999), in connessione
maggiore
con il passaggio dalla “società del lavoro” alla
strategie di sviluppo economico e sociale. Al
“società della conoscenza” (ISFOL, 2004), ma
livello europeo, questa centralità ha avuto
anche come strategia per fornire strumenti
come risultato l'adozione, da parte di molti
efficaci di lotta all’esclusione sociale e di
paesi, di politiche fondate sulla relazione tra
integrazione
formazione,
(Mezzana,
Quaranta,
2004).
Montefalcone,
Queste
nel
concetto
che
centralità
è
di
educazione
stato
nell'ambito
inserimento
di
lanciato
delle
gruppi
nuove
svantaggiati e lotta all'esclusione sociale.
interpretazioni dell'educazione degli adulti,
Politiche che testimoniano l’assunzione di
che vengono trainate da numerosi fattori di
una visione trasversale dell’apprendimento a
natura
della
supporto delle strategie generali relative ai
popolazione), economica (competitività nel
giovani, all’impiego, all’inclusione sociale e
mercato globale), e tecnologica (rapidità dei
alla ricerca (M. Cacace; S. Taurelli). In
cambiamenti) (Merriam, Caffarella, 1999),
particolare,
vanno di pari passo con alcune significative
costituisce una pratica irrinunciabile per far
trasformazioni
campo
fronte ai nuovi assetti demografici delle
dell'istruzione, descritte efficacemente con
società a economia avanzata caratterizzati da
una serie di opposizioni: da teacher-centred a
un aumento progressivo della popolazione
learner-centred; dal curriculum classico ai
più anziana e dalla conseguente necessità di
programmi modulari o personalizzati; dal
sviluppare
sapere
come
finalizzate a prolungare la vita attiva degli
costruzione continua; dal teorico al pratico
ultracinquantenni. E’ proprio all’interno di
(Jarvis, 2001). Si tratta, in sostanza, dello
questo scenario che emerge la necessità per
spostamento dell’attenzione dagli aspetti
le organizzazioni di promuovere la già citata
istituzionali
al
manutenzione della capacità di imparare e di
soggetto che apprende e alle sue necessità e
adattarsi ai contesti in continua evoluzione e,
caratteristiche
Questo
per agire efficacemente, le imprese devono
spostamento del focus ha una tappa
tenere in attenta considerazione quelle che
demografica
in
corso
depositato
del
(struttura
al
sapere
percorso
(ISFOL,
nel
formativo
2004).
la
formazione
politiche
attive
permanente
del
lavoro,
39
sono
riconosciute
dell’apprendimento
come
nei
le
specificità
soggetti
adulti.
Queste specificità sono descritte nella teoria
dell’apprendimento degli adulti che ha
trovato in Malcom Knowles il suo massimo
esponente (1970).
4.5.2 L’apprendimento degli adulti
Numerose ricerche (Bruner, 1961; Erikson,
nell'esaminare i vantaggi che trarranno
1964; Getzel e Jackson, 1962; Bower e
dall'apprendimento (Tough, 1979). Il primo
Hollister,
e
compito del facilitatore dell'apprendimento
Stevenson, 1960; Robinson, 1988; Smith,
è, dunque, aiutare i discenti in questo
1982; Stevenson-Long, 1979; White, 1959)
risveglio di consapevolezza.
1967;
Cross,
1981;
Iscoe
fanno ipotizzare che, man mano che gli
individui maturano, il loro bisogno e la loro
capacità di essere autonomi, di utilizzare la
loro esperienza, di riconoscere la loro
disponibilità ad apprendere e di organizzare il
loro apprendimento attorno a problemi della
vita
reale
crescano
costantemente
dall'infanzia fino alla preadolescenza e poi
assai rapidamente durante l'adolescenza. I
soggetti adulti hanno, quindi, nel processo di
formazione delle loro specificità che è
Il concetto di sé del discente: man mano che
una persona matura e diventa adulta, il
concetto di sé passa da un senso di totale
dipendenza
a
un
senso
di
crescente
indipendenza e autonomia. L’adulto deve
sentire che il proprio concetto di sé viene
rispettato dall’educatore e quindi deve
essere
collocato
in
una
situazione
di
autonomia (contrapposto a una situazione di
dipendenza).
necessario tenere in attenta considerazione,
Il
affinchè lo specifico intervento formativo sia
esperienza degli adulti assicura maggiore
realmente efficace e valido. La teoria
ricchezza e possibilità d'utilizzo di risorse
Knowlesxxiii
interne ma può avere anche tratti negativi
descrive queste specificità basandosi sui
nel senso di una maggiore chiusura rispetto a
seguenti presupposti fondamentali:
idee nuove e a diverse modalità di approccio.
andragogica
sviluppata
da
Il bisogno di conoscere: quando gli adulti
iniziano ad apprendere qualcosa per conto
loro investono una considerevole energia
ruolo
dell'esperienza:
la
maggiore
Inoltre, mentre per i bambini l'esperienza è
qualcosa che capita loro, per gli adulti essa
rappresenta chi sono. Essi cioè tendono a
40
derivare la loro identità personale dalle loro
La motivazione: nel caso degli adulti le
esperienze. L’esperienza si configura, quindi,
motivazioni interne sono in genere più forti
come un elemento prioritario da considerare
delle pressioni esterne. Tough (1979) ha
nella formazione degli adulti tanto come
scoperto che tutti gli adulti sono motivati a
opportunità quanto come elemento di
continuare a crescere e a evolversi, ma che
chiusura. Qualsiasi gruppo di adulti sarà più
questa motivazione spesso viene inibita da
eterogeneo – in termini di background, stile
barriere quali un concetto negativo di sé
di
come
apprendimento,
motivazioni,
bisogni,
studente,
l'inaccessibilità
di
interessi e obiettivi – di quanto non accada in
opportunità o risorse, la mancanza di tempo.
gruppi di giovani. Da qui deriva il grande
In questo gioca un ruolo fondamentale la
accento posto nella formazione degli adulti
promozione
sull'individualizzazione
strategie
soddisfacendo i bisogni psicologici innati di
d'insegnamento e di apprendimento, sulle
competenza, autonomia e relazione. La
tecniche
competenza consiste nel sentirsi capaci di
delle
esperienziali
piuttosto
che
trasmissive e sulle attività di aiuto tra pari.
dell'autodeterminazione,
agire sull'ambiente sperimentando sensazioni
La disponibilità ad apprendere: quanto viene
insegnato deve migliorare le competenze e
deve poter essere applicato in modo efficace
alla vita quotidiana.
di controllo personale, l'autonomia si riferisce
alla possibilità di decidere personalmente
cosa fare e come, mentre il bisogno di
relazione riguarda la necessità di mantenere
e costituire legami in ambito sociale. Tutti
L'orientamento verso l'apprendimento: non
questi elementi vanno considerati all’interno
deve essere centrato sulle materie ma sulla
di setting formativi predisposti per gli adulti.
vita reale. Gli adulti, infatti, apprendono
nuove
conoscenze,
capacità
di
comprensione, abilità e atteggiamenti molto
più efficacemente quando sono presentati in
questo
contesto.
Questo
punto
ha
un'importanza cruciale nelle modalità di
esposizione dell'insegnante, nella definizione
di obiettivi e contenuti e nella progettazione
più generale dell'intervento formativo.
Un altro approccio teorico che ci sembra
particolarmente utile nella comprensione
delle caratteristiche dell’apprendimento degli
adulti è il modello di apprendimento
esperienziale elaborato da David Kolb.
Secondo questo modello l'apprendimento
sarebbe un processo circolare a quattro stadi:
1. esperienza concreta di una data realtà
che avvia e conclude il processo di
apprendimento;
41
2. osservazioni
e
riflessioni,
relative
all'esperienza, che vengono effettuate
analizzando
la
stessa
da
differenti
prospettive a seconda del proprio campo
percettivo
(schemi
di
riferimento
operativi e concettuali);
questi quattro stadi con i suoi ritmi e le sue
specifiche modalità individuali.
In relazione a quanto analizzato, diventa
strategico predisporre interventi di sviluppo e
formazione che tengano conto dei modelli
teorici descritti. Si tratta, in sostanza, di dare
3. formulazione di concetti astratti atti a
risposte
efficaci
alla
progressiva
integrare le osservazioni e le riflessioni
smaterializzazione del lavoro e alla crescita
precedenti in teorie preesistenti e a dare
delle sue componenti intellettuali, attraverso
loro un significato di generale validità;
interventi formativi che siano in linea con le
4. verifica empirica delle teorie formulate
attraverso
la
sperimentazione
dell’estensibilità di tali teorie in nuove
situazioni di decisione.
esigenze e gli stili di apprendimento delle
popolazioni aziendali. In particolare, le
imprese sono chiamate a sostenere i tassi di
partecipazione al lavoro delle classi d’età più
mature, che caratterizzeranno sempre più la
Ogni stadio del modello corrisponde a una
composizione
diversa
all'apprendimento-
attraverso azioni formative che siano in linea
concretezza, riflessione, astrazione, azione- e
con le loro esigenze e che superino la
ogni individuo, quando compie l'intero
stereotipizzazione
processo di apprendimento, passa attraverso
confronti.
attitudine
degli
organici
negativa
aziendali,
nei
loro
42
4.6 Aspettative e valori
Una delle caratteristiche più rilevanti del
di vantaggio competitivo per le imprese”
mercato
(Barabino and Jacobs, 2000).
del
lavoro
nei
paesi
economicamente sviluppati è il progressivo
incremento di diversità nella forza lavoro, che
porta le imprese a registrare un aumento di
eterogeneità
degli
organici
in
termini
culturali, di genere e anagrafici.
In particolare, nelle moderne organizzazioni
coesistono diverse generazioni portatrici di
valori e subculture differenti, con aspettative
professionali e stili di vita propri. Si tratta di
veri e propri microcosmi generazionali che
esprimono modelli interpretativi di senso e
subculture spesso in contrapposizione tra
loro. Le aziende sono chiamate a far fronte al
fenomeno attraverso modelli gestionali che
siano in grado di gestire efficacemente le
diversità generazionali, non sempre lette o
comprese appieno. Il management deve dare
risposte adeguate ai diversi bisogni e alle
diverse aspettative, istaurando un dialogo e
un confronto costruttivo e arricchente tra le
parti in gioco. Il tutto nella consapevolezza
che
“l’eterogeneità
rappresenta
di
per
dei
sé
lavoratori
un
non
vantaggio
competitivo per le imprese” (Guest, 2002;
Purcell et al., 2003). “Per portare benefici la
diversità deve essere, infatti, gestita in modo
efficace, efficiente ed equo: è la gestione
consapevole della diversità che diventa fonte
Le
aziende
intervistate
concordano
nell’associare alle popolazioni più giovani e
alle
classi
più
mature
aspettative
professionali e valori contrapposti, facendo
emergere un quadro del tutto in linea con le
più generali evidenze sociologiche e di
contesto generale. Le aspettative degli
Over45 riguardano, infatti, il consolidamento
della
propria
all’interno
carriera
dello
professionale
stesso
contesto
organizzativo, mentre i junior propendono
per
una
crescita
attraverso
una
diversificazione professionale in contesti
aziendali diversi. Questo dato trova conferma
nei
valori
definiti
all’unanimità
dagli
intervistati come propri delle due generazioni
a confronto. Così, l’Appartenenza all’azienda
come
collettività,
che
rappresenta
la
43
dimensione valoriale comune ai senior,
all’interno di un percorso di progressione
diventa un’Appartenenza all’azienda di tipo
professionale strutturato e verticale. I più
strumentale per le popolazioni più giovani.
giovani, invece, nutrono aspettative di
Più in generale, mentre le classi mature si
crescita professionale in tempi stretti e in
fanno portatrici di valori tradizionali, quali il
modo multifunzionale e orizzontale, in linea,
forte
di
del resto, con la tendenza attuale delle
appartenenza all’azienda, la fedeltà verso
organizzazioni verso l’implementazione di
l’organizzazione intesa come comunità di
strutture piatte e flessibili. Proprio questo
appartenenza,
verso
tipo di aspettative dei giovani, spesso, entra
riconoscimenti collettivi, il rispetto delle
in contrasto con i tempi relativamente lunghi
gerarchie e la stabilitàxxiv, i più giovani
di progressione in carriera caratteristici dei
esprimono
valori
alla
contesti organizzativi caratterizzati, ancora,
dimensione
collettiva
quella
da una struttura verticale e gerarchica. Il
individuale. Emerge una forte propensione
contrasto, poi, si accentua nell’attuale
delle classi d’età più giovani verso le
scenario di crisi economica, che porta a una
dinamiche individuali e i nuovi modelli
generale situazione di stallo dei percorsi di
gestionali
management
crescita professionale nelle organizzazioni. Le
basati sui sistemi di valutazione della
aspettative dei senior tendono a riferirsi,
prestazione come elemento prioritario della
invece, a due tipologie di fattori:
senso
d’identità
la
di
e
l’orgoglio
propensione
meno
collegati
e
più
performance
progressione
a
professionale.
I
junior
esprimono una tendenza molto forte alla
crescita professionale e alla concezione
dell’azienda intesa non più come comunità di
appartenenza ma come contesto in cui poter
sviluppare
le
proprie
competenze
1. un riconoscimento delle competenze e
dell’esperienza, non solo in termini
economici ma anche attraverso attività
di trasferimento del know how alle
generazioni più giovanixxv;
professionali da rivendere, poi, dentro e fuori
2. l’implementazione di modelli gestionali
l’organizzazione, all’interno di percorsi di
di work family balance che soddisfino le
carriera paralleli e molteplici. E’ proprio sulla
esigenze di conciliazione tra tempo di
dimensione della carriera che emerge una
lavoro e tempo privatoxxvi.
forte
contrapposizione
in
aspettative
professionali
generazioni.
I
senior
termini
tra
mostrano,
le
di
due
infatti,
Infine, è interessante notare come l’attuale
crisi economica renda la stabilità, che è una
dimensione valoriale propria dei senior, un
aspettative di crescita nel proprio ruolo
44
valore di forte riconoscimento anche per i più
bassi livelli di engagement e appaiono poco
giovani.
fidelizzati all’azienda”. Ancora una volta,
Infatti,
intervistate
molte
hanno
delle
espresso
aziende
una
forte
emerge, dunque, l’urgenza di politiche
preoccupazione proprio in relazione a una
gestionali orientate a mappare gli organici
presunta difficoltà a trattenere i più giovani,
aziendali e a scegliere il “giusto” mix
soprattutto una volta superata l’attuale crisi
gestionale.
economica, in quanto “i junior mostrano
4.6.1 Diverse generazioni a confronto
Il dibattito sul “generation divide” è oggi più
Technology, di Internet, dell’iPod che vive le
che mai aperto e sono evidenti i rischi
contraddizioni dell’inserirsi in un mercato del
connessi al salto culturale senza precedenti
lavoro caratterizzato da occupazioni flessibili
che esiste tra le diverse generazioni. In
e precarie. L’ingresso di questi giovani nel
particolare,
alla
mondo del lavoro determina la necessità di
“Generazione Y” (Tabella 4.2), nati negli anni
attivare differenti approcci da parte delle
Ottanta,
imprese
i
giovani
costituiscono
particolarmente
critica
appartenenti
una
merito
nella
selezione,
formazione
e
alle
gestione di questi nuovi lavoratori, nonché di
politiche di gestione e sviluppo delle Risorse
costruire sistemi e meccanismi in grado di
Umane. E’ una generazione cresciuta nell’era
farli convivere e integrare con i lavoratori
dell’Information
appartenenti alle precedenti generazioni.
&
in
popolazione
Communication
Tabella 4.2
Quattro generazioni a confronto
45
La definizione di nuove politiche di Human
aziendali? Le conseguenze di un generation
Resources Management richiede però una
mix non gestito sono intuibili. Aspettative
profonda
degli
disattese,
processi
interessi e delle aspettative professionali che
inefficaci,
rallentamento
caratterizzano la “Generazione Y”. Su tale
decisionali, insoddisfazione, scetticismo e
argomento l’Istud conduce da anni un
sfiducia reciproca, diversa interpretazione
programma di ricerca culminato nel 2009 nel
delle priorità e
volume “Generazione Y” (Boldizzoni, Sala,
allineamento rispetto agli obiettivi sono solo
2009). Nell’introduzione, Boldizzoni paragona
alcune delle conseguenze possibili della
gli Yers a nuovi Holden, evidenziando nei
presenza di due mondi che appaiono
giovani di oggi la stessa “ambizione alla non
profondamente diversi nella stessa azienda.
ambizione” e il desiderio di differenziarsi dai
La
padri che aveva caratterizzato il giovane
influenzando la riflessione sui processi di
Holden di Salinger. Ciò che differenzia
socializzazione, valutazione e motivazione.
profondamente il vecchio dai nuovi Holden è
Come gestire la diversità? Le aziende e i
la tecnologia, che permette un salto quantico
Responsabili HR hanno due strade davanti a
nel modo in cui i giovani di oggi s’informano,
loro: continuare con politiche e modelli
socializzano, comunicano, si organizzano. Ma
comportamentali
soprattutto, i nuovi Holden sembrano dare
omogeneizzanti volti a perpetuare nelle
alle cose importanza e segno diversi dai loro
prossime generazioni i modelli valoriali
padri. Cosa succede allora quando gli Yers
elaborati dalle generazioni passate, oppure
entrano nelle imprese? Quando questa
tentare di capire a fondo il nuovo portato di
diversità dalla società si sposta alle imprese,
aspettative, comportamenti, interpretazioni
che per definizione dovrebbero essere
del mondo di chi sta iniziando a proporsi al
comunità di individui orientati nella stessa
mercato del lavoro e provare ad adattarsi
direzione per il raggiungimento degli obiettivi
valorizzando il generation mix.
conoscenza
dei
valori,
questione è
di
comunicazione
dei
processi
degli obiettivi, scarso
complessa
e
cooptativi
sta
già
e
46
4.7 Motivazioni, engagement e disagio
In un contesto di business in cui i mezzi di
fidelizzazione all’azienda di appartenenza, il
produzione sono di proprietà dei lavoratori e
senso del sacrificio nel lavoro, la passione e la
la de-materializzazione determina lo sviluppo
motivazione verso l’attività svolta, la stabilità
di attività knowledge intensive,
il capitale
e la crescita professionale di tipo verticale. Gli
umano diventa la vera risorsa strategica su
Under35, invece, esprimono una motivazione
cui investire attraverso innovativi sistemi
legata a dimensioni valoriali diverse che
gestionali. Il problema è sapere e volere
appaiono in contrasto con quelle delle
gestire il nuovo capitale, attraverso politiche
generazioni più mature e che lasciano
organizzative che sappiano valorizzarlo e
prevedere
promuoverne
Predisporre
fidelizzazione e di turnover elevato. I più
innovativi modelli gestionali significa, tra
giovani, infatti, manifestano una minore
l’altro, mappare le sempre più numerose
propensione al sacrificio e un’appartenenza
differenze cross generazionali presenti nei
all’azienda di tipo strumentale, all’interno di
contesti organizzativi odierni
e saperne
percorsi di crescita multi-aziendali e paralleli.
riconoscere l’eterogeneità in termini di valori
In generale, quindi, s’intravedono i già citati
e aspettative professionali. Questi aspetti,
problemi di attraction e retention delle nuove
infatti, fidelizzano le persone ai contesti
generazioni,
aziendali e sono differenti in base alla
soprattutto
specifica età anagrafica. Le aziende sono,
economica, mentre si registra un legame
dunque,
promuovere
molto forte al contesto organizzativo di
l’engagement per le diverse generazioni,
appartenenza della popolazione più anziana.
attraverso
differenti
Il disagio, invece, viene indicato dagli
dimensioni di fidelizzazione all’azienda e una
intervistati come una dimensione cross
rimozione di quelle forme di disagio,
generazionale, che accomuna, quindi, tutte le
anch’esse diverse in base alla specifica età
generazioni, pur essendo legato a fattori
anagrafica.
intervistate
diversi in base all’età. Il disagio espresso dai
concordano nell’indicare forme di disagio e
senior spesso è dovuto a una progressiva
fattori
marginalizzazione
per
associati, cioè, a specifiche popolazioni
riconoscimenti
gratificazioni
anagrafiche. L’engagement dei senior appare
conseguente percezione di costituire un peso
legato, infatti, a valori tradizionali, quali la
per l’azienda. Il malessere delle popolazioni
lo
sviluppo.
chiamate
di
una
a
lettura
Le
delle
aziende
fidelizzazione
generazionali,
uno
scenario
che
al
si
scarsa
manifesteranno
superamento
e
di
della
mancanza
con
crisi
di
la
47
più mature è, inoltre, acuito dal fatto che
persistere in alcune aziende, quanto l’assenza
vedono allontanarsi l’età pensionabile e
di una comunicazione chiara relativa a un
prendono
contesti
percorso di crescita strutturato, che risulta,
organizzativi con modelli di progressione
invece, propria di quelle imprese che si
professionale e di sviluppo diversi da quelli
stanno muovendo verso l’implementazione
che avevano conosciuto appena entrati in
di strutture manageriali di tipo orizzontale,
aziendaxxvii. I più giovani, inoltre, vengono in
provoca un diffuso malessere nei più giovani.
genere percepiti come soggetti in grado di
Disagio accentuato dal fatto che i junior
esprimere un maggiore potenziale, capaci di
trovano spesso dei “tappi organizzativi” in
innovare e di apprendere più facilmente le
alcuni quadri apicali e dirigenti ricoperti da
nuove tecnologiexxviii. A questo si aggiunge il
persone senior. L’età anagrafica media della
processo di stereotipizzazione negativa nei
promozione a posizioni dirigenziali è passata,
confronti dei più anziani che si esprime,
infatti, dai 38 anni del 1985 ai 43 anni del
spesso, in una credenza, tanto diffusa quanto
2010, determinando un rallentamento dei
priva di fondamento scientifico, relativa a un
percorsi di crescita delle popolazioni aziendali
calo delle prestazioni intellettuali e della
più giovani e un conseguente problema di
capacità lavorativa degli stessi. Alcuni senior
motivazione delle stessexxx. Più in generale, è
soffrono ruoli di responsabilità ricoperti da
l’allungamento dell’età pensionabile ad avere
giovani dirigenti e quadri, magari assunti
effetti sulla lentezza dei percorsi di crescita
dall’esterno.
dei profili junior. Concludendo, dalla ricerca
consapevolezza
Altri,
invece,
di
esprimono
malessere nei casi in cui vengono superati,
emerge
che
in
nel processo di crescita, dai più giovanixxix
intervistate
oppure se si trovano a svolgere la stessa
generazionali con la conseguenza di un micro
attività dei junior, anche se associata a una
clima spesso negativo, la perdita di fiducia e
retribuzione più alta. Il disagio espresso dalle
un conseguente impatto sulla motivazione e
generazioni più giovani è riconducibile,
la produttività dei gruppi di lavoro. Le
invece, essenzialmente alle loro aspettative
aziende sono chiamate, allora, ad adottare
di crescita professionale in tempi stretti che
una
non trovano, spesso, realizzazione a causa di
promuovere l’engagement tanto dei senior,
un generale e diffuso blocco dei percorsi di
che appaiono in genere fidelizzati ma, al
crescita professionali legato all’attuale crisi
contempo, portatori di un forte malessere,
economica. Tanto la lentezza dei percorsi di
quanto delle giovani generazioni, fortemente
carriera verticali, che ancora tendono a
individualiste e anch’esse protagoniste di
sono
strategia
in
molte
presenti
delle
aziende
disagi
prospettiva
cross
tesa
a
48
forme, seppur diverse, di disagio. Le aziende
azioni. Un alto engagement unito a un alto
devono
particolare,
enablement aumenta, infatti, il numero di
l’enablement per le diverse generazioni al
dipendenti con performance superiori alle
fine di rimuovere le barriere all’azione e
aspettative di circa il 40%xxxi.
promuovere,
in
trasformare il loro entusiasmo in risultati e
4.8 Politiche HR di gestione del people mix
Nei
contesti
organizzativi
si
cercato di disegnare percorsi accelerati di
registra una generale mancanza di politiche
formazione e sviluppo. L’affermazione di una
del personale differenziate finalizzate al
politica gestionale strategica che tenga conto
riconoscimento e alla valorizzazione delle
della demografia aziendale passa, invece, per
varie generazioni presenti in azienda. Il dato
il riconoscimento del personale di tutte le
contrasta con l’evidenza indicata in modo
classi d’età e per lo sviluppo di un ambiente
concorde dagli intervistati e relativa alla già
interno
citata presenza in azienda di aspettative e
intergenerazionale. Favorire una cultura dello
valori generazionali spesso “antitetici” a cui il
scambio
management è chiamato a dare legittimità.
valorizzare l’esperienza delle generazioni più
Emerge,
consapevolezza
mature e metterla al servizio della crescita
dell’importanza del fenomeno anche se
dei giovani ma significa anche legittimare lo
spesso mancano chiavi di lettura e politiche
scambio in senso contrario in un’ottica di
lungimiranti per poterlo gestire in maniera
arricchimento reciproco saltando quei fossati
proattiva. Il management comincia a essere
che spesso lacerano le organizzazioni.
E’
preoccupato ma non ha ancora un quadro
proprio
di
chiaro della situazione che non è mappata,
arricchimento reciproco e di condivisione
mancando adeguate metriche e strumenti di
strategica che vanno lette quelle azioni di
lettura utili a comprendere il reale impatto
trasferimento della conoscenza e delle
del fenomeno e le possibili strategie di
esperienze
gestione. Unica segmentazione che spesso
generazioni sempre più necessarie a fronte di
trova una risposta proattiva è quella dei
organici aziendali caratterizzati da una
“giovani talenti” rispetto alla quale si è
composizione demografica diversificata e da
dunque,
la
analizzati,
che
e
valorizzi
della
in
condivisione
questa
tra
il
dialogo
significa
prospettiva
lavoratori
di
diverse
49
frequenti vuoti generazionali che tendono a
l’impiego di docenti interni e a colmare i
intesificare le differenze.
frequenti divari generazionali in termini di
Dalla ricerca
emerge una generalizzata consapevolezza
conoscenze
dell’importanza della messa in campo di
riconoscimento generalizzato dei senior come
azioni di trasferimento del know how tra
“i pilastri” delle imprese in termini di
generazioni: il 73% degli intervistati dichiara,
esperienza e know how aziendale contrasta
infatti, lo sviluppo in azienda di azioni di
poi
knowledge
al
riconoscimenti e di azioni di sviluppo per gli
trasferimento delle conoscenze dai senior alle
stessixxxii. Il paradosso è evidente e richiama
generazioni
le
nuovamente la necessità di un’adeguata
formalizzazioni del processo in Comunità di
lettura del fenomeno e il conseguente
Pratica strutturate rappresentano ancora
sviluppo di politiche gestionali orientate al
best practice implementate solo di rado nei
people mix.
management
più
finalizzate
giovani.
Tuttavia,
contesti organizzativi. Si registra, infatti, la
mancanza generalizzata di azioni formalizzate
di trasmissione delle esperienze e delle
competenze maturate sul campo dagli
Over45 verso i giovani, spesso giunti nel ruolo
senza tutte le necessarie sicurezze per
affrontare le sfide del mercato. Questa
situazione crea inevitabilmente frizioni e
perdita di “continuità nel mestiere”.
Gli
intervistati concordano sulla necessità di
formare i senior al trasferimento del know
how per dare risposta a diversi fattori
emergenti: dalla necessità di valorizzare
l’esperienza dei senior attraverso azioni di
knowledge
management,
intese
come
coronamento di carriera, all’esigenza di
gratificare e rendere attiva la popolazione
aziendale
più
matura.
Le
attività
di
knowledge management appaino, inoltre,
utili a ridurre i costi della formazione con
e
con
la
competenze.
frequente
Questo
mancanza
di
La maggiorparte degli intervistati concorda
nell’indicare una frequente difficoltà dei capi,
specie se giovani, nel gestire gruppi di lavoro
composti da risorse di diverse generazioni.
Nonostante
questa
evidenza,
mancano
tuttavia iniziative specifiche di supporto ai
capi nella gestione del people mix nella
convinzione, spesso emersa, che le politiche
gestionali debbano prescindere
dall’età
anagrafica e riferirsi, invece, unicamente al
ruolo. Il contrasto tra ricerca di politiche
uniformi per ruolo e riconoscimento delle
diversità generazionali riflette, in maniera più
generale, una contraddizione propria dei
moderni
sistemi
standardizzazione
gestionali
da
un
divisi
tra
lato
e
personalizzazione dall’altro. All’interno di
questo contrasto, le aziende devono scegliere
il loro giusto mix gestionale percorrendo la
50
strada più conforme allo specifico contesto
comprendendone
organizzativo.
valori e opportunità;
In conclusione, possiamo dire che le direzioni
del
personale
riconoscono
aspettative,
2. comunicare efficacemente il valore per il
importanza
business di una gestione proattiva della
crescente a politiche attive di “diversity
management”, incluso quella generazionale,
disagi,
diversity;
3. definire politiche coerenti e lungimiranti;
anche se le stesse hanno spesso difficoltà a:
1. mappare gli organici aziendali rispetto
4. aiutare il management a una gestione
coerent
alle diverse dimensioni di diversity,
Figura 4.2 Condizioni di sistema e linee di azione a livello aziendale per valorizzare ruolo e
competenze degli over 45
Fonte: G. Rebora, 2005 in “Troppo vecchi a quarant’anni? Come sopravvivere al giro di boa nel mondo del lavoro.”, P. Iacci (a cura di)
Per superare queste difficoltà e gestire il
e le organizzazioni hanno accumulato nel
fenomeno in un’ottica strategica, diventa
tempo e che non ha senso “buttare a mare”
indispensabile integrare politiche di sistema a
senza motivo. L’obiettivo si muove nel senso
linee di azione a livello aziendale. I due livelli
di una più ampia soddisfazione delle persone
d’intervento vanno intrecciati in una visione
non
d’insieme (Figura 4.2) al fine di utilizzare
funzionamento
pienamente tutte le competenze che i singoli
complesse.
più
giovani
e
delle
di
un
migliore
organizzazioni
51
4.8.1 Politiche di sistema
Tra le politiche di sistema, è necessario menzionare innanzitutto, una politica sanitaria finalizzata a
rafforzare e promuovere l’invecchiamento attivo e sano, accanto a una politica previdenziale volta
a conciliare i tempi della formazione, del lavoro e della vita. In quest’ottica integrata, è emersa la
proposta del “quarto pilastro pensionistico” che prospetta i vantaggi di un esteso ricorso al lavoro
a tempo parziale delle persone che hanno superato i 60 anni, anche con l’adozione di forme di
pensionamento graduale, che configurino un periodo di transizione tra l’impiego a tempo pieno e
il pensionamento a tutti gli effetti. Si realizzerebbe in questo modo non solo il prolungamento
della vita attiva, ma una configurazione più equilibrata dei tempi di lavoro, formazione e vita, con il
passaggio da una distribuzione verticale a una orizzontale delle attività (Figura 4.3).
Figura 4.3 Distribuzione delle attività in base all’età (fonte: Liedtke, 2005)
Fonte: G. Rebora, 2005 in “Troppo vecchi a quarant’anni? Come sopravvivere al giro di boa nel mondo del lavoro.”, P. Iacci (a cura di)
In secondo luogo, le politiche attive del
interventi di riqualificazione e reinserimento.
lavoro andrebbero orientate anche verso
Ai primi si fa ricorso, spesso, in concomitanza
l’occubabilità delle fasce di età più mature,
con l’assunzione di lavoratori più giovani
intervenendo sull’eccesso di istituti che
mediante contratti a tempo determinato o
favoriscono l’uscita dall’attività lavorativa,
atipici. La promozione di un sistema efficace
come
di
cassa
integrazione,
mobilità,
formazione
continua,
inoltre,
prepensionamenti e incentivi aziendali per
aumenterebbe la partecipazione al lavoro
uscite precoci e puntando, invece, su
della
popolazione
anziana
favorendone
52
l’invecchiamento attivo. In linea generale,
Infine, ricordiamo l’evoluzione delle politiche
l’attivazione
di
salariali e contrattuali da una forza d’inerzia,
formazione permanente, rivolte verso tutte
che porta all’incremento dei salari in ragione
le classi di età presenti nel mondo del lavoro,
dell’anzianità,
contribuisce a creare un clima e un contesto
dall’effettiva produttività o dal contributo
favorevole
Come
offerto, verso nuovi strumenti che motivino i
abbiamo già sottolineatoxxxiii, la formazione
lavoratori anziani ad accettare retribuzioni
assume, in sostanza, un notevole rilievo non
meno elevate, combinate a vantaggi di altra
solo per la competitività e la crescita delle
natura (rapporti di lavoro a tempo parziale
imprese, ma è strettamente correlata alle
dopo i 55-60 anni, orari flessibili, etc.),
politiche
sul
offrendo, in questo modo, un ventaglio di
delle
possibili soluzioni, fra le quali sia possibile
di
processi
sistematici
all’apprendimento.
del
prolungamento
welfare,
della
popolazioni più mature.
vita
agendo
attiva
indipendentemente
concordare e scegliere quelle più adatte alle
diverse possibili soluzioni.
53
4.8.2 Politiche a livello aziendale
Le
moderne politiche
indirizzate
verso
personale
di
la
tutte
gestionali
vanno
valorizzazione
le
classi
d’età
del
e,
dialogo
intergenerazionale
nel
riconoscimento del ruolo della diversità e del
pluralismo
come
ricchezza.
Non
basta
soprattutto, verso una gestione innovativa e
accettare che i gruppi di lavoratori di diverse
responsabile dei lavoratori senior. Superare il
età
paradigma del deficit di competenze a favore
occorre anche evitare che i due gruppi
del competence ageing model significa
finiscano per divenire estranei l’uno all’altro,
riconoscere che le persone sviluppano con
minimizzando i contatti e la reciproca
l’età competenze che non erano significative
influenza. Il riferimento è qui alla già
nelle precedenti fasi del ciclo di vitaxxxiv e, in
segnalata esigenza di “gettare ponti su questi
questa diversa prospettiva, diventa strategico
fossati”
predisporre un ambiente di lavoro “orientato
organizzazioni.
all’età” e, più in generale, al diversity
management.
esprimano
Inoltre,
che
si
organizzative
differenti
spesso
possono
caratteristiche;
lacerano
segnalare
specifiche
in
le
soluzioni
grado
Va attuata, inoltre, una segmentazione delle
“svecchiare”
politiche del personale nella convinzione che
superamento di tutte le soluzioni nella logica
la gestione del personale assume i connotati
del fisso, del permanente, dell’irreversibile,
di una sorta di marketing interno di prodotti
per valorizzare paradossalmente proprio i
e servizi attento alla differenziazione di
lavoratori
politiche e modalità di intervento per i diversi
Solo un’organizzazione flessibile, giovane,
gruppi di operatori (Lieberum-Heppe-Schuler,
“svecchiata” riuscirà, infatti, a gestire la
2005). La questione richiama la già citata
diversità, a trarre beneficio da competenze
contraddizione dei moderni sistemi gestionali
diverse, riconducibili a lavoratori di diverse
divisi tra standardizzazione da un lato e
età e che esprimono diverse culture.
personalizzazione dall’altro e la necessità, per
Un’organizzazione, in sostanza, che sia in
le aziende, di scegliere il loro giusto mix
grado di riconoscere i diversi ordini di
gestionale.
contributi e apporti corrispondenti alle
Appare
indispensabile
strutturare
un
ambiente interno e sviluppare una cultura
diffusa che valorizzino l’esperienza e il
l’organizzazione,
di
nel
senior.
diversità delle risorse e delle competenze
attivabili dalle persone per quello che sono in
un determinato momento, collegando gli
stessi incentivi economici in una logica di
54
“elementi variabili” e non “fissi”, per evitare
Infine, il riferimento è allo sviluppo di
che il sistema premiante configuri situazioni
interventi di consulenza e sostegno per i
rigide dannose. In prospettiva, è forse
lavoratori senior, ma in prospettiva più in
proprio questo il contributo importante e
generale per tutti gli operatori aziendali,
paradossale che i “vecchi” possono dare alle
finalizzati a favorire le rispettive potenzialità,
organizzazioni del futuro, con la loro stessa
affrontare eventuali forme di disagio, gestire
presenza: obbligarle a diventare flessibili, a
in modo più consapevole la propria crescita
essere organizzazioni giovani (Rebora, 2005).
personale
Relativamente alla gestione delle carriere,
invece, si può prevedere:
professionale
(mentoring,
coaching, counseling, employee assistance
program). E’ utile ricordare che i lavoratori
senior possono divenire destinatari e utenti
1. una più ricca gamma di ruoli e famiglie
professionali,
e
linee
anche essere chiamati a esercitare un ruolo
gerarchiche,
professionale in questi campi, per esempio il
comprensiva anche di posizioni atte a
ruolo di mentor per gli operatori più giovani.
valorizzare l’esperienza dei lavoratori
Ciò
senior;
d’ampliamento della gamma di ruoli che è
orizzontali
articolata
e
non
per
di tale formule, ma in alcuni casi possono
2. la definizione di percorsi di sviluppo per
linee orizzontali attraverso l’affidamento
rientra
anche
in
quel
concetto
stato sopra menzionato e nelle azioni di
knowledge management già citate.
di incarichi con una durata definita,
secondo una logica di progetto, e
implicanti forme di rotazione e di
reversibilità nel tempo;
3. l’affiancamento di forme di carriera di
status alla carriera di ruolo, riconoscendo
l’esperienza
con
l’attribuzione
di
prestigio, di ascolto privilegiato e di
incarichi atti a valorizzare il potenziale di
quanti hanno saputo accumulare nel
tempo conoscenza e saggezza.
55
4.8.3 Verso un modello di Diversity Management
Dalla fine degli anni ’80, fattori quali la
d’impresa intenzionalmente impostata in
globalizzazione, la femminilizzazione del
modo da tener conto dell’esistenza delle
mercato del lavoro, la cross-culture, l’ageing
diversità dei lavoratori. Per arrivare a una
della forza lavoro, l’impegno internazionale
gestione consapevole delle diversità delle
contro la discriminazione e le dichiarazioni
persone in impresa, il primo passo da
circa gli effetti positivi della gestione delle
intraprendere è quello di una revisione della
diversità sulla legittimazione organizzativa e
cultura
sulla reputazione d’impresa (Visconti, 2004)
riconoscimento dell’esistenza di diversità fra
stanno
le
alimentando
il
dibattito
organizzativa
persone
e
in
direzione
dell’impegno
da
del
parte
internazionale sulla gestione delle diversità
dell’impresa a rispettare e a far rispettare al
delle
(diversity
proprio interno tali diversità in modo che
management). La gestione delle diversità non
ognuno senta tenute in considerazione la sua
può essere interpretata come una moda
dignità di persona, le sue caratteristiche e i
manageriale (Cuomo and Mapelli, 2007): i
suoi
trend demografici, l’apertura dei mercati, i
dell’esistenza di eterogeneità nei lavoratori e
cambiamenti politico-sociali fanno, infatti,
dall’impegno
della diversità una sfida presente e futura per
rispetto scaturisce la necessità di realizzare
le imprese di tutti i paesi industrializzati. Se le
un parallelo e contemporaneo cambiamento
imprese riconoscono che le persone non
organizzativo determinato dalla scelta della
sono un insieme omogeneo e indifferenziato
logica strategica di gestione delle diversità
di esseri umani, ma sono profondamente
che si vuole adottare, dall’identificazione
diverse fra loro sulla base di una molteplicità
delle dimensioni di diversità verso cui
di caratteristiche, anche le soluzioni da loro
realizzare appositi interventi di gestione e
adottate per gestire le competenze dei
dalla
lavoratori e per incidere sul loro livello di
caratteristiche
motivazione e di commitment affettivo
implementare (Dass and Parker, 1999;
(Meyer and Allen, 1991) dovrebbero tener
Ivancevich and Gilbert, 2000; Cox, 2001). In
conto dell’esistenza di queste diversità. Si
Italia il diversity management è un approccio
tratta di passare dalla "gestione delle risorse
organizzativo
umane" alla "gestione consapevole delle
applicato e indagato nonostante la sua
diversità
rilevanza economica e sociale per le imprese.
persone
delle
in
impresa
persone":
una
gestione
bisogni.
Dal
riconoscimento
dell’impresa
conseguente
degli
ancora
verso
il loro
definizione
interventi
poco
delle
da
conosciuto,
56
Si parla di rilevanza economica in quanto
Dickens, 2000; Thomas, 2004; O’Leary and
numerosi studi (Milliken and Martins, 1996;
Weathington, 2006).
Kandola and Fullerton, 1998; Ivancevich and
Gilbert, 2000) sostengono che una "più
attenta"
gestione
delle
diversità
delle
persone (efficiente, efficace ed equa) può
migliorare
l’utilizzo
delle
risorse
a
disposizione, può ridurre i costi relativi al
turnover e all’assenteismo, può ridurre i
contenziosi sul lavoro, può permettere di
comprendere meglio i bisogni dei clienti,
migliorare la qualità del servizio loro offerto e
di conseguenza la loro soddisfazione, può
aumentare la creatività d’impresa e la
capacità
di
problem-solving
di
gruppo,
nonché migliorare l’immagine dell’azienda. Si
parla,
invece,
di
rilevanza
sociale
in
considerazione del fatto che la gestione della
diversità può essere collegata alla Corporate
Social Responsability, al superamento della
discriminazione in ambito lavorativo e alla
possibilità di migliorare la qualità di vita dei
lavoratori attraverso una serie di interventi
tra cui una maggiore attenzione al work-life
balance (Kossek and Lobel, 1996; Liff and
Nonostante la consapevolezza dei potenziali
risvolti positivi che la gestione delle diversità
può avere sia per le imprese che per le
persone, nel nostro Paese c’è una generale
limitata conoscenza e un ridotto utilizzo della
gestione delle diversità. All’interno di questo
quadro, le organizzazioni sono chiamate ad
assumere il Diversity Management come
sviluppo attivo e cosciente di un processo
manageriale lungimirante, orientato al valore
strategico e comunicativo di accettazione
delle differenze e uso di alcune differenze e
somiglianze
come
un
potenziale
dell’organizzazione, un processo che crea
valore aggiunto per l’impresa. Per dirla con le
parole di Thomas Roosevelt, considerato il
padre del Diversity Management: “Questo
nuovo modello di gestione delle diversità
consente all’organizzazione di internalizzare
le differenze tra gli impiegati in modo da
imparare e crescere grazie a loro. Siamo nella
stessa squadra con le nostre differenze – non
malgrado loro” (Roosevelt and J. Ely, 1996).
57
4.9. Il People Mix nel passaggio dallo star up alla fase matura del ciclo di vita dell’impresa
Il fenomeno del People Mix assume una
volta, quella contraddizione di fondo che
specifica configurazione all’interno di quei
accomuna il sistema impresa del nostro
contesti organizzativi che stanno vivendo il
Paese: da un lato, la percezione del
passaggio dalla fase di start up a quella
fenomeno e, dall’altro, l’assenza di politiche
matura. Le aziende del campione che
gestionali
rientrano in questa categoria mostrano,
organizzativi analizzati, emerge, spesso, la
infatti, una condizione comune e dati
presenza di una forma di disagio cross
uniformi su tutte le dimensioni indagate dalla
generazionale dovuto al fatto che, nel
ricerca.
passaggio dalla fase di start up a quella di
In
particolare,
emerge
una
adeguate.
maturità,
all’interno della classe centrale (tra 35 e 45) e
professionale sono sempre meno numerose a
la
fronte
dichiarata
all’unanimità,
di
opportunità
contesti
concentrazione della popolazione aziendale
proiezione,
le
Nei
un
fisiologico
di
crescita
stallo
delle
riguarda un invecchiamento progressivo degli
promozioni. Questo blocco determina uno
organici aziendali. Si parla di "un'onda
stato di malcontento diffuso tanto nei
inarrestabile" che è difficile arginare e che,
giovani, che esprimono un orientamento
spesso, si tenta di contenere assumendo
molto forte alla crescita professionale,
giovani leve, con la speranza di portare in
quanto nelle popolazioni più mature, che
azienda una “ventata d’aria fresca” finalizzata
vedono
a riequilibrare gli organici e a spingere
bruscamente
all’innovazione.
questa
governare in qualche modo questo malessere
strategia viene associata all’incentivazione
è legata alla necessità di attivare nuove policy
del turnover dei dipendenti più maturi che
gestionali che sappiano leggere l’evoluzione
appaiano meno performanti. In ogni caso,
della composizione degli organici aziendali e
questi interventi, non inseriti all’interno di
sappiano
una policy strutturata di gestione del people
aspettative
mix, non appaiono funzionali a una gestione
inevitabilmente,
efficace del fenomeno. La proiezione futura
l’innalzamento dell’etàxxxv. Al di là delle
che accomuna gli intervistati, infatti, riguarda
specifiche situazioni, il dato che accomuna in
un innalzamento dell’età degli organici
maniera trasversale questi contesti aziendali
aziendali e frequenti vuoti generazionali nella
riguarda la paura di invecchiare, che può
classe centrale. Appare evidente, ancora una
essere efficacemente descritta utilizzando le
In
alcuni
casi,
il
loro
dare
percorso
interrotto.
risposte
dei
di
sviluppo
L’urgenza
adeguate
dipendenti
cambiano
di
alle
che,
con
58
parole di un intervistato "... è come un
sistema impresa non può più posticipare
50enne
l’assunzione di responsabilità nei confronti di
che
rinnega
l'età
cercando
disperatamente di rimanere giovane a ogni
un
costo con ginnastica e plastiche...non vuole
composizione degli organici aziendali e
accettare di non essere più giovane”. In
rappresenta, più in generale, un’evoluzione
definitiva, anche in questi contesti aziendali,
epocale che sta modificando la fisionomia
esattamente come nel resto del campione
delle moderne società a economia avanzata.
analizzato, il management comincia a leggere
Le imprese hanno, dunque, il compito di
il
vista
affrontare e rimuovere la contraddizione
demografico, ma non riesce a monitorarlo e a
odierna tra percezione del problema e
comprenderne appieno i rischi e l’impatto sui
assenza di adeguate azioni a supporto.
fenomeno
da
un
punto
di
fenomeno
che
sta
cambiando
la
processi HR e, più in generale, sul business. Il
59
5. Possibile percorso per le aziende
5.1 Mapping e gestione proattiva del fenomeno come leva del business in una prospettiva a
lungo termine
Come è stato riscontrato nella ricerca e come
1. Definizione/conferma della strategia del
emerge dall’analisi della letteratura, la
capitale umano di lungo periodo.
maggior parte delle aziende in Italia tende a
Il primo passo è quello di comprendere
focalizzarsi prevalentemente sugli obiettivi di
appieno le esigenze di capitale umano
breve periodo e raramente
che
prevedere
riesce a
quale potrà essere l’impatto
dell’evoluzione
demografica
sul
saranno
necessarie
e
che
risulteranno abilitanti al raggiungimento
proprio
delle strategie ed obiettivi aziendali ed al
people mix e, più in generale, sulla capacità di
rafforzamento delle “competenze core”.
fare leva sullo stesso per raggiungere
Queste dovranno essere tradotte in una
strategie ed obiettivi di business.
definizione delle conoscenze, skill e
Nella pianificazione strategica aziendale
valori delle risorse nelle rispettive aree,
alcune organizzazioni cominciano a includere
quando
anche lo “strategic workforce planning”, che
risorse/competenze saranno necessarie,
ha l’obiettivo di assicurare che si possa
che tipo di cultura organizzativa, etc.
disporre del capitale umano necessario per
e
dove
queste
2. Diagnosi del fenomeno in azienda
abilitare il raggiungimento delle strategie
Rispetto alle strategie del capitale
aziendali di lungo periodo.
umano è necessario comprendere la
situazione attuale e prevedere quello che
Non crediamo esista una “best practice” per
potrà succedere se non dovessero essere
un efficace “strategic workforce planning” in
messi in campo interventi correttivi.
quanto le strategie aziendali, i contesti socio-
Tipicamente
culturali in cui opera l’azienda ed il people
includere
mix attuale vs desiderato sono molto diversi.
management, dei focus group con alcune
Possiamo però individuare un possibile
categorie target, la somministrazone di
percorso logico che le aziende possono
questionari, l’analisi di documentazione
seguire per gestire in maniera proattiva il
aziendale disponibile (indagini di clima,
fenomeno dell’evoluzione demografica e
demografici aziendali, performance delle
valorizzare il capitale umano in risposta alle
risorse target, piani di formazione e
esigenze strategiche del business.
sviluppo esistenti, piani e politiche delle
una
delle
diagnosi
interviste
potrà
al
60
risorse umane, etc.). La diagnosi si
reward (incluso benefits) in funzione dei
conclude
con
diversi cluster di popolazione in azienda;
riassume
i
un
documento
principali
punti
che
forza,
-
rivisitazione
del
performance
opportunità e rischi rispetto al fenomeno
management e percorsi di sviluppo e
dell’evoluzione demografica ed il relativo
carriera;
impatto sul business di una gestione
flessibilità nell’utilizzo del part-time e di
subita e non proattiva.
soluzione innovative di organizzazione
3. Sensibilizzazione del management
-ripensamento e maggiore
del lavoro ( e.g telelavoro); - politiche di
Una volta completata la fase di diagnosi
wellness; - creazione di comunità di
e mappatura del fenomeno, è utile
pratica e meccanismi di knowledge
condividere
sharing;
raccolte
le
con
principali
il
top
evidenze
management
-istituzione
di
ruoli
formali/informali di mentor, coach
o
aziendale. Senza un coinvolgimento e
maestro di mestiere; - percorsi di
una
formazione e sviluppo - etc.
presa
di
consapevolzza
di
quest’ultimo risulterà molto difficile
Risulta
porre in essere qualsiasi tipo di azione.
coerente integrazione tra i vari strumenti
4. Definizione di modelli gestionali, valoriali
di gestione, sviluppo e formazione
e di politiche HR coerenti con le
strategie del capitale umano e le
importante
assicurare
una
presenti in azienda.
5. Percorsi di sviluppo e formazione per le
evidenze emerse
categorie target
In questa fase il management delle
Le categorie target possono essere
Risorse Umane, in partenership con
molto diverse tra di loro (senior da
quello
che
valorizzare e da riconvertire, junior di
ridefinisca o adatti le politiche del
potenziale per i quali è necessario
personale alle specificità aziendali, al fine
accelerare la crescita e conoscenza dei
di affrontare in maniera proattiva il
processi core aziendali, etc.). Pertanto, i
fenomeno
percorsi vanno disegnati in base alle
di linea, è opportuno
creando
le
condizioni
favorevoli per la valorizzazione delle
specifiche esigenze.
competenze e delle potenzialità di un
Un possibile percorso per il target
people mix in evoluzione. Alcuni esempi
“senior” potrebbe avere i seguenti
di interventi raccolti dalle aziende e
obiettivi:
presenti in letteratura riguardano: -
consapevolezza
ripensamento delle politiche di total
competenze,
-
mappare
e
delle
valori,
prendere
proprie
aspirazioni
e
61
capacità
di
apprendimento;
-
strumentazione diagnostica e feedback a
e
360°; - definizione di un piano di sviluppo
-ricostruire/rafforzare
individuale; -formazione e coaching sulle
recuperare/aumentare
motivazione;
energia
fiducia e senso del lavoro; - definizione di
principali aree di gap; - etc.
un piano di sviluppo individuale; -
7. Sensibilzzazione delle istituzioni.
formazione sulle principali aree di gap; -
Come ricordato più volte, gli attuali
monitoraggio
strumenti di gestione e normativa del
e
ritatratura
dell’intervento; etc.
lavoro disponibili in Italia non aiutano
6. Percorsi di sviluppo e formazione per i
oggi le aziende ad affrontare in maniera
capi.
proattiva il fenomeno dell’evoluzione
Dalle evidenze raccolte in molte aziende
demografica. Le soluzioni ed approcci
emerge che la maggior parte dei capi ha
perseguiti
difficoltà nel gestire
“svecchiamento”
derivante
da
un
la complessità
people
mix
in
aziendale
(
ad
es.
ricerca
della
attraverso
popolazione
il
ricorso
prepensionamenti
in quanto la complessità del business è
ammortizzatori sociali) mal rispondono
crescente e
alle esigenze di una gestione proattiva
valori
e
competenze
delle
diverse
utilizzo
a
evoluzione. I capi sono sotto pressione
le esigenze, aspirazioni,
e/o
di
di
delle diverse fasce di età, anche dei più
categorie di popolazione aziendale (
senior,
giovani di potenziale, senior, donne,
potenziarne
emigrati, etc.) sono molto articolate e
performance.
spesso conflittuali. Ciò richiede stili di
Le
leadership,
cambiamento, devono farsi parte attiva
capacità
manageriali
e
mirata
le
aziende,
valorizzarne
competenze
per
e
la
stimolare
il
nei
per
categoria (parte datoriale e sindacale),
alle singole
delle
e
approcci molto diversificati ed articolati
meglio rispondere
confronti
a
associazioni
di
situazioni.
delle istituzioni locali e centrali e nei
A tale proposito, molte aziende stanno
confronti dei media. E’ auspicabile un
pianificando percorsi di sviluppo e
ripensamento delle politiche di welfare
formazione per la popolazione dei capi
con delle azioni di supporto alle politiche
che tipicamente includono: -presa di
di “invecchiamento attivo” con delle
consapevolezza degli stili di leadership
rivisitazioni
agiti e del microclima generato nei propri
fiscali e politiche di formazione e
team
riqualificazione.
di
lavoro
attraverso
normative,
agevolazioni
62
I primi segnali cominciano a vedersi. Ad
alla
riqualificazione
esempio, in alcuni comparti cominciano
Over50.
del
personale
a rendersi disponibili fondi sociali mirati
63
6. Conclusioni
L’allungamento del ciclo di vita è la più
di tutti. E’ necessario aumentare attivamente
grande conquista e uno dei cambiamenti
qualità e quantità della partecipazione dei
epocali del nostro tempo: in meno di un
lavoratori maturi per lo sviluppo del nostro
secolo, e in particolare nei paesi cosiddetti
paese e in questo cambiamento le imprese
sviluppati, c’è stato un aumento di circa 30
sono chiamate a offrire un contributo attivo
anni per quanto riguarda l’aspettativa di vita.
attraverso politiche di inclusione finalizzate a
Nonostante la crescita d’interesse e allo
sostenere la partecipazione attiva al mercato
stesso tempo l’allarmismo che ruota intorno
del lavoro delle classi d’età più mature. Dallo
a tale fenomeno, i concetti e i parametri di
studio
analisi di questa rivoluzione demografica
caratterizza il fenomeno: da un lato la
sono rimasti statici e obsoleti, in quanto si
consapevolezza che la popolazione più
continua a parlare di invecchiamento con
matura va considerata una risorsa da
un’ottica negativa, quasi discriminatoria.
capitalizzare tanto nel mercato del lavoro
L’invecchiamento della società appare ormai
quanto nel più generale contesto societario;
un’espressione
inadeguata,
dall’altro un’assenza di adeguate politiche e
poiché non coglie che, ciò che sta diventando
azioni a supporto. Le aziende intervistate
realmente “vecchio”, è la nozione stessa
mostrano, in sostanza, una percezione
dell’età e che la nostra società sta diventando
generalizzata dell’importanza della tematica
e diventerà sempre più paradossalmente
ma
giovane. La vera sfida della rivoluzione
generalizzata la tendenza a sottovalutare il
demografica
fenomeno.
“vecchia”
e
consiste,
dunque,
si
emerge
la
registra
Il
in
contraddizione
maniera
grado
di
che
altrettanto
problematicità
nell’individuare politiche che conducano a un
derivante dal processo d’invecchiamento
ripensamento della gestione dell’età e alla
dipenderà in maniera forte da come i governi
creazione di un nuovo framework culturale,
e i soggetti economici saranno in grado di
che non sia basato sulla divisione ciclica delle
guardare agli effetti del processo stesso,
età, ma su un nuovo “pensiero senza età”.
mitigando
Questa presa di coscienza comporta una
l’attuazione
battaglia
cogliendone,
principalmente
consapevolezza
della
culturale
necessità
nella
di
un
quelli
di
indesiderati
strumenti
invece,
attraverso
ad
le
hoc
e
eventuali
opportunità. Le imprese devono, dunque,
processo di svecchiamento della nostra
rispondere
positivamente
alla
“sfida”
società, come punto di partenza per il futuro
dell’invecchiamento demografico attraverso
64
strategie ad hoc per adeguarsi alla nuova
l’attenzione del mondo delle istituzioni al
strutturazione del mercato. Che i vecchi di
fenomeno, nella considerazione che gli
oggi siano molto diversi da quelli di ieri lo
anziani possono essere una risorsa per
confermano i dati. Indubbiamente qualcosa
l’intera società, non solo perchè vivono di
sta cambiando nelle abitudini, nello stile di
più, ma perché godono di buona salute. Lo
vita e nei comportamenti di consumo degli
sviluppo di politiche a sostegno dei nuovi
anziani.
prime
assetti demografici passa, dunque, attraverso
guarderanno alla vecchiaia come una risorsa
l’aumento dei tassi di partecipazione al lavoro
saranno in grado di trasformare le sfide
delle classi d’età mature, all’interno di azioni
dell’invecchiamento
in
che tengano in considerazione gli effetti di
opportunità di business. Più in generale,
lungo periodo e un ripensamento dell’intero
appare dovuta e quanto mai necessaria
sistema di welfare.
Le
aziende
che
per
demografico
65
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66
Si ringraziano per la collaborazione
le aziende che hanno partecipato alla ricerca:
Si ringrazia HAY GROUP
per aver collaborato allo studio ELIS-HR Academy
67
Note
i Il riferimento è a fattori molteplici e fortemente interconnessi tra loro: dalla perdita del Know how, legata alla fuoriuscita dal
mercato del lavoro dei senior , agli scontri generazionali tra popolazioni aziendali lontane in termini anagrafici e culturali. Per un
approfondimento, si rimanda al paragrafo 4.2
ii
Per un approfondimento, cfr. paragrafo 4.5, nota 23
iii
Da indagini internazionali 2010- Hay Group
iv
Benché ciascuna popolazione presenti un proprio profilo peculiare, vengono solitamente individuati tre profili tipici di piramide:
espansivo, riduttivo e stazionario. Il primo è quella a base larga, segno di un’alta natalità, e parte alta più stretta, segno di
un’altrettanto elevata mortalità. La seconda tipologia di profilo è, invece, quello in cui la parte bassa, dove vi sono le classi d’età più
giovani, è più stretta rispetto alla parte centrale e alta, segno di denatalità e bassa mortalità. Questo profilo è tipico delle
popolazioni che invecchiano. Infine, il profilo stazionario si riscontra in quelle popolazioni che hanno mediamente lo stesso
ammontare di popolazione in tutte le classi d’età.
v
Da indagine Total Cash- Italia 2010- Hay Group
vi
Da indagine Leadership e differenze generazionali- Italia 2010- Hay Group
vii
Cfr. “The impact of Ageing on Demand, Factor Markets and Growth”- OECD 2007
8 Il cambiamento è determinato dalla spinta concomitante di fattori sia interni che esterni alle imprese: l’internazionalizzazione e la
globalizzazione dei mercati, lo sviluppo di strutture piatte e orizzontali, il forte orientamento al mercato, i fenomeni di
riorganizzazione e delocalizzazione, etc.
ix La dinamica delle retribuzioni medie individuali analizzata per fascia d’età sulle posizioni dirigenziali mostra un’evidente e
progressiva flessione a partire dalla fascia d’età 40-45 anni (Hay Group, 2010).
x Matusalemme, vissuto prima del diluvio universale, è forse il più noto patriarca biblico. Proverbiale per la sua longevità- secondo
la Genesi sarebbe, infatti, morto all’età di 969 anni- egli rappresenta la forza, la persistenza, la saggezza e la determinazione del
popolo eletto da Dio.
xi
Elaborazione su dati Istat. Previsioni della popolazione 2007-2051: Cfr. http://demo.istat.it/
xii
A oggi, due sono i dispositivi di legge pensati per sostenere l’occupazione matura. Il primo è l’art. 20 della legge 266/97 che
prevede un beneficio pari al 50% della contribuzione complessiva dovuta agli enti previdenziali in caso di assunzione di un dirigente
privo di occupazione in aziende con meno di 250 dipendenti. Il secondo, più recente, riguarda l’art. 54 del d.lgs. 276/2003 (la
cosiddetta legge Biagi) che prevede che possano essere assunti con il contratto d’inserimento, tra le altre categorie, anche i
lavoratori over 50 purchè privi di un posto di lavoro. Lo sgravio contributivo previsto varia dal 25% al Centro-nord al 100% al Sud del
Paese. Il primo provvedimento ricordato ha avuto effetti assolutamente marginali, mentre il secondo è troppo recente per poterne
valutare la reale incidenza, ma sicuramente si tratta di ben poca cosa rispetto all’entità e alla complessità sociale del fenomeno. Nel
2003, inoltre, è stata introdotta la legge 216 che vieta ogni tipo di discriminazione in base all’età ma si dimentica, poi, qualsiasi tipo
di sanzione per i trasgressori.
xiii
Il 39% degli intervistati dichiara un innalzamento dell’età anagrafica mentre il restante 46% un abbassamento della stessa: in
questi casi, a fronte della presenza di vuoti nella classe intermedia, si prevede una tenuta della numerosità della popolazione senior
e l’elemento discrimante che fa propendere gli intervistati nel dichiarare un abbassamento o un innalzamento dell’età anagrafica
riguarda la previsione o meno di immissioni di neoassunti in azienda.
xiv
Per un approfondimento, Cfr. paragrafo 4.4
xv
La riduzione dei fattori di disagio presenti negli ambienti di lavoro legati alla qualità dell’aria, all’inquinamento acustico e ai più
generali livelli di sicurezza ha determinato la riduzione dei livelli di stress e fatica fisica e il conseguente sviluppo di contesti
organizzativi più funzionali.
xvi
Il dato trova conferma con quanto emerge dalla ricerca: in molte aziende intervistate, infatti, si registra una difficoltà a stimolare
la popolazione più senior verso l’apprendimento delle lingue straniere e una maggiore difficoltà delle popolazioni aziendali più
mature a confrontarsi con le nuove tecnologie. Questa evidenza, tuttavia, non risulta caratteristica dei profili manageriali.
xvii
Al 39% degli intervistati, che dichiara livelli più bassi di apprendimento per i senior, si somma un ulteriore 23% che associa alla
popolazione anziana una bassa motivazione ad apprendere e un atteggiamento di chiusura nei confronti della formazione.
xviii
Diverso è per chi ricopre posizioni chiave o funzioni centrali in un’azienda: queste solitamente sono oggetto di costante
attenzione e sviluppo indipendentemente dall’età anagrafica dei titolari delle posizioni, al fine di mantenere e sviluppare le core
competencies dell’impresa. In questi casi, però, stiamo parlando di una piccola nicchia della popolazione aziendale, dove, peraltro,
anche i soggetti che ricoprono quelle posizioni chiave si scoprono essere in genere particolarmente proattivi nel mantenimento
della loro professionalità.
xix
A fronte di un budget che si fa sempre più limitato, le aziende spesso predispongono attività formative e azioni di sviluppo per i
più giovani, mettendo da parte e, in alcuni casi, incentivando alla mobilità volontaria, una classe d’età che rappresenta, invece, i
pilastri dell’azienda in termini di storia organizzativa e know how tecnico.
xx
Queste evidenze non sono caratteristiche dei profili manageriali che appaiono più propensi all’apprendimento e alla formazione
rispetto ai profili più bassi.
xxi
Per una trattazione approfondita sulla teoria dell’apprendimento ed educazione degli adulti, Cfr. paragrafo 4.5.2
xxii
I meccanismi aziendali di crescita delle moderne organizzazioni tendono a premiare dimensioni molto diverse dal passato,
quando l’età anagrafica rappresentava il fattore predominante di progressione di carriera. Oggi, invece, le aziende danno
importanza alla flessibilità, alla conoscenza delle lingue straniere, all’’innovazione, alle competenze di networking e sono
fortemente basate su sistemi di performance management.
68
xxiii
L'andragogia è una teoria unitaria dell'apprendimento ed educazione degli adulti. Il termine venne ufficialmente coniato nel
1833 in Germania, ad opera di Alexander Kapp, in contrapposizione a quello di pedagogia. Si tratta di un modello incentrato sulla
comprensione della diversità di bisogni e interessi di apprendimento degli adulti rispetto ai bambini, che ha trovato in Malcom
Knowles il suo massimo esponente. L’educazione degli adulti è stata probabilmente la primissima forma di educazione sistematica.
Tutti i grandi maestri dei tempi antichi, infatti, insegnavano ad adulti e non ai bambini. Grazie alle loro esperienze con gli adulti,
questi maestri consideravano l'apprendimento un processo di ricerca attiva e inventarono, di conseguenza, tecniche per
coinvolgere attivamente i discenti. Al contrario, le prime scuole apparse in Europa nel VII secolo avevano come scopo principale
l'indottrinamento ai dogmi della fede, per cui elaborarono metodologie diverse. La pedagogia, che ne è derivata, attribuisce
all'insegnante la piena responsabilità delle decisioni riguardo ai contenuti, le modalità e la valutazione di tutto quello che verrà
appreso. Si tratta di un'istruzione guidata dal docente e che si discosta, quindi, dall’approccio andragogico che attribuisce al
discente un ruolo attivo nel processo di apprendimento.
xxiv
Il dato trova conferma in una recente indagine condotta dal dipartimento di Scienze demografiche dell’Università “Sapienza”
in collaborazione con l’ISFOL, che ha messo a confronto la capacità lavorativa del personale giovane (Under35) e anziano (Over50).
Secondo quanto emerge dalla ricerca della “Sapienza”, infatti, sono a favore dei lavoratori anziani, tra gli altri, gli aspetti riguardanti
la responsabilità e l’affidabilità, la gerarchia, la sensibilità agli interessi dell’impresa, la fedeltà all’azienda. In definitiva, i senior
sembrano costituire una solida base per l’impresa, un punto di riferimento stabile e affidabile che garantisce di fare fronte alle
diverse esigenze di economicità, efficienza ed efficacia.
xxv
La propensione degli Over45 verso il riconoscimento aziendale delle competenze acquisite sostiene la necessità di valorizzarne
l’esperienza attraverso percorsi strutturati di affiancamento, finalizzati al trasferimento del know how ai più giovani e intesi come
“coronamento” del percorso di carriera. Si tratta d’interventi indispensabili per far fronte alle fuoriuscite fisiologiche e ai frequenti
vuoti generazionali.
xxvi
Quest’ultimo aspetto appare, in realtà, in contrasto con le principali evidenze sociologiche che identificano la propensione verso
modelli gestionali di conciliazione come una dimensione propria più delle giovani generazioni che di quelle mature.
xxvii Cfr. paragrafo 4.5, nota 23
xxviii
Un livello più alto di potenziale è, in genere, associato ai junior e appare legato a un atteggiamento nei confronti dell’attività
lavorativa centrato sulla tensione alla qualità della prestazione e sulle dimensioni dell’innovazione e dello sviluppo delle nuove
tecnologie.
xxix
Si tratta di situazioni sempre più frequenti, stante la propensione delle moderne organizzazioni verso strutture di carriera
meritocratiche e sempre meno legate all’età anagrafica. Ad aggravare queste situazioni c’è, poi, la frequente assenza di azioni di
sviluppo per i senior, spesso ritenute inutili a fronte di ingenti investimenti sui giovani.
xxx
Da indagine Total Cash- Italia 2010- Hay Group. E’ interessante, inoltre, ricordare come dalla stessa ricerca emerge, tra l’altro,
che la popolazione complessiva dei dirigenti Over50 si attesta al 41% della popolazione dirigenziale complessiva.
xxxi
Da indagini internazionali 2010- Hay Group.
xxxii
Cfr. paragrafo 4.5
xxxiii
Cfr. Paragrafo 4.5
xxxiv
Cfr. Paragrafo 4.4.
xxxv
Ci si riferisce, in particolare, all’esigenza di conciliazione tra vita privata e vita professionale che caratterizza, in maniera
particolare, i 40enni che, in genere, hanno famiglia e, dunque, esprimono bisogni legati a nuove forme di sostegno aziendale sia in
termini di tempo che di servizi a supporto. Va sottolineato, in ogni caso, che il work life balance è un valore tipico anche della
Generation Y, seppur inserito all’interno di un contesto di vita e di bisogni molto diverso.
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