Project Management

Se qualcosa potrà andare storto lo farà (1^ legge di Murphy)
Il project management
Sommario degli argomenti
Definizioni
Un modello decisionale di riferimento
La riunione e il project charter
Dividere è conquistare
2
Cos’è il project management
Project ???
Il termine anglosassone Project, come la parola italiana Progetto, la
francese Projet, la tedesca Projekt, la spagnola Proyecto deriva dalla
radice latina del verbo proício, che significa “portare avanti”, “far
avanzare”
In realtà il termine Progetto viene utilizzato molto spesso, nel nostro
linguaggio comune, per indicare la parte della sola attività di studio,
ideazione, calcolo necessari per definire cosa realizzare e come
(Design), escludendo le fasi di costruzione, controllo, coordinamento,
ecc…
Il termine Project abbraccia invece, in modo trasversale, tutte le aree
di competenza multi-disciplinari necessarie a trasformare un bisogno
da soddisfare in un bene (materiale o immateriale) oppure in un
servizio.
3
Cos’è il project management
Management ???
Il termine Management e Manager, come moltissimi altri termini
anglosassoni, sono entrati da molto tempo nel linguaggio italiano, ma
con un significato specifico. Il termine Management viene
normalmente utilizzato per indicare l’insieme di tecniche e
metodologie necessarie ad esercitare in modo efficiente ed efficace
la guida di un’azienda o di una sua parte, cioè in sostanza è “l’arte di
fare il capo”
Per Manager si intende chi attua il management, ovvero il “capo”.
4
Cos’è il project management
Una definizione razionale
Il Project Management è un processo continuo ed integrato di
pianificazione, organizzazione, monitoraggio e controllo di tutti gli
aspetti di un progetto al fine di raggiungere determinati obiettivi
definiti, nei tempi e nei costi previsti.
Il PM ha le seguenti caratteristiche:
È unico
È limitato nel tempo
Si svolge coinvolgendo un numero definito di risorse umane
Utilizza un numero finito di strumenti
Ha dei limiti di costo, tempo e qualità
5
Cos’è il project management
Una definizione razionale
Non si può quindi confondere il PM in maniera semplicistica con gli
strumenti di pianificazione e controllo che il project manager DEVE
utilizzare.
Il Project Management è una forma mentis, ovvero un’ attitudine al
governo dei progetti da acquisire gradualmente e da assimilare, di
passo dopo passo, proprio allo stesso modo in cui abbiamo imparato
ad andare in bicicletta: dapprima timorosi, poi sempre più sicuri di sé
e quando ci sembra di aver dimenticato tutto con il tempo … basta
montare in sella nuovamente per essere pronti ad una nuova sfida!
6
Cos’è il project management
Una definizione razionale
Il Project Management è una metodologia di conduzione dei progetti
che richiede un mix di competenze interfunzionali, prevalentemente
di tipo gestionale ed organizzativo, per raggiungere obiettivi di
innovazione e di cambiamento in presenza di condizioni di rischio e
di vincoli spesso molto complessi
Più grande e complesso è il progetto e più c’è bisogno di un
processo standard, formale, strutturato per poterlo gestire
La gestione strutturata e formalizzata di un progetto costa, ma i
benefici superano di gran lunga i costi
Fare un buon utilizzo del Project Management non significa non
avere problemi, eliminare tutti i rischi, evitare le sorprese: significa
gestire il progetto in modo standardizzato e controllato anziché
portarlo avanti continuando a gestire le emergenze con interventi
improvvisati
7
Cos’è il project management
Una definizione razionale
Per essere un manager NON è necessario possedere un’azienda o
essere il “capo” di un settore
Per essere un manager È necessario avere la mentalità di “capo”,
essere “capi” di se stessi, essere padroni della situazione e
controllarla
Si può può esercitare il project management per organizzare la
conduzione famigliare, la spesa quotidiana, la partita di calcio con gli
amici …
8
Cos’è il project management
Una definizione razionale
La metodologia riconosciuta in tutto il mondo come lo “standard defacto” per il Project Management è quella pubblicata dal
Project Management Institute (PMI)
Il PMI, fondato nel 1969 in Pennsylvania, ha pubblicato un manuale
di riferimento, che viene periodicamente aggiornato (1^ ed. 1987)
PMBOK® - Project Management Body Of Knowledge (www.pmi.org)
Attualmente il PMBOK® rappresenta a livello mondiale l’insieme di
standard di P.M. comunemente accettati ed utilizzati e il PMI certifica
la professione di PMP® (Project Manager Professional)
9
Cos’è il project management
Come verificare di aver raggiunto i risultati
I tempi sono stati rispettati?
I costi rientrano nel budget a disposizione?
La qualità dei risultati finali è quella attesa?
Le risorse che hanno concorso al progetto sono state utilizzate al
meglio?
I nostri collaboratori sono soddisfatti del ruolo assegnatogli?
10
Cos’è il project management
Rispondere in maniera onesta
I tempi sono stati rispettati? Controllo sulla pianificazione
I costi rientrano nel budget a disposizione? I soldi sono bastati?
La qualità dei risultati finali è quella attesa? Sono stati definiti degli
indicatori significativi?
Le risorse che hanno concorso al progetto sono state utilizzate al
meglio? Quanti straordinari sono stati necessari?
I nostri collaboratori sono soddisfatti del ruolo assegnatogli? Ci sono
stati fenomeni di mobbing? Le persone tornerebbero a lavorare per
noi?
SIAMO SODDISFATTI?
11
Un modello decisionale di riferimento
La mappa mentale del project manager
Un approccio immediato al problema senza inventare l’acqua calda
12
Un modello decisionale di riferimento
Percorrere il modello
Il modello, a grandi linee, si traduce nei seguenti passi procedurali,
non necessariamente tutti sequenziali, anzi è auspicabile, ove non
esiste il vincolo della propedeuticità, attivarli parallelamente, per
accorciare i tempi di realizzazione del processo
Effettuare l’analisi del problema: documentarsi, conoscere il
problema, raccogliendo informazioni sulla normativa, sulle
esperienze già fatte, anche da altri soggetti, e rapportarlo al proprio
obiettivo
Definire l’impatto: effettuare un censimento delle risorse e delle
realtà che sono coinvolte dal problema
13
Un modello decisionale di riferimento
Percorrere il modello
Coinvolgere le risorse: elencare le parti interessate (stakeholders)
cercando, ove possibile, di associare il ruolo e/o le funzioni per
ognuno
Stabilire chi fa cosa: indicare le connessioni esistenti tra le cose da
fare e/o chi le fa, anche nel caso in cui gli stakeholders siano esterni
alla propria realtà aziendale
Analizzare i rischi: valutare i rischi collegati alle attuali procedure
operative e stabilire cosa significherebbe, in termini organizzativi e
legali, aggiornarle e/o modificarle
14
Un modello decisionale di riferimento
Percorrere il modello
Scegliere la soluzione: immaginare la soluzione definitiva, ma solo
dopo averne percorso almeno una o due di natura alternativa
Controllare il processo: pensare a quali indicatori usare per poter
misurare, e quindi rendicontare, i risultati affinché questi possano poi
essere confrontati con le aspettative (per esempio soddisfazione del
cliente, ritorni economici, gratificazione personale, ecc …)
Valorizzare l’esperienza: allargare il campo di applicazione ad altri
settori. Se invece il grado di soddisfazione è scarso, ricominciare
daccapo dal punto di partenza facendo tesoro della consapevolezza
maturata
15
Un modello decisionale di riferimento
Migliorarsi? Sempre!
Il modello decisionale che stiamo costruendo, in verità, è un
adeguamento del classico modello interpretativo del miglioramento
continuo plan-do-check-act, noto con l’acronimo PDCA, o ciclo di
Deming, che presuppone quattro fasi ricorsive che si influenzano a
vicenda
1
ACT
PLAN
analisi delle
esigenze,
assessment
risorse e
valutazione rischi
Valutazione dei
risultati ed
ampliamento del
campo di
applicazione
4
2
CHECK
Individuazione
degli indicatori e
misurazione
risultati ottenibili
o ottenuti
DO
3
Individuazione
della soluzione e
sua
implementazione
16
Un modello decisionale di riferimento
17
Un modello decisionale di riferimento
Per iniziare …
comprendere il problema, ovvero:
Analizzarne le caratteristiche attraverso
ØDocumentazione
ØInterviste
ØRiunioni
ØTutto ciò che ci permette di CAPIRE
Confrontarsi con il capo (ne esiste sempre uno …) per verificare che
quanto capito è quanto ci si aspetta
18
Riunione che passione …
La riunione
19
La riunione
Per finire …
Tracciare tutte le nostre attività documentando opportunamente le
decisioni più critiche ed importanti e cercando di evidenziare vincoli,
criticità e contromisure
Farsi validare dai superiori quanto prodotto
20
Il project charter
… finalmente si può partire
Il Project Charter rappresenta l’ufficializzazione del progetto. E’
composto da una scheda ‘pubblica’ che illustra i motivi scatenanti del
progetto, i principali obiettivi, i principali vincoli, i principali rischi
E’ il ‘certificato di battesimo’ del progetto ed ufficializza il Project
Manager
Chiarisce a tutti, il perché dell’avvio del progetto
Permettere a tutti di riferirsi in maniera omogenea ed inequivocabile
al progetto
21
I passi del PM
L'intero processo di pianificazione fa ricorso ad un insieme di
tecniche e di strumenti che possono essere aggregati per tipologie,
corrispondenti ad altrettanti momenti focali dello stesso processo;
avremo quindi strumenti di pianificazione:
strutturale – Work Breakdown structure - WBS,
organizzativa – Organization Breakdown structure - OBS,
Risorse e assegnazione responsabilità – Responsability
Assignment Matrix – RAM,
temporale - diagramma di GANTT,
dei costi – diagramma dei costi COST STATEMENT.
22
I quattro passi da intraprendere
Passo 3 : RAM – Risorse e assegnazione responsabilità
Passo 1 : WBS - Cosa si deve fare ?
WBS - Cena di gala
Organizzazione
Acquisti
Preparazione
1
Inviti
Scelta sala Scelta menù Personale
Cibi
Bevande
Vettovaglie
Fiori
Sala
Cucina
Cottura
Servizio
Resp. Progetto
Dott. Galante
1.1
1.2
1.3
Segreteria
Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.3.1
1.3.2
Squadra Cucina
1° C hef
Ufficio Servizi
Sig. U livi
Impresa di Trasporto
Squadra C amerieri
Passo 4 : GANTT – I tempi
Passo 2 : OBS - Chi sono i responsabili ?
Attività 1
Attività 2
OBS progetto
Attività 3
Attività 4
Uff. Gare
Uff. Acquisti
Sub-suppliers
Ditta X
Ditta Y
Uff. Tecnico
Ditta Z
Attività 5
Passo 5 : COST STATEMENT – I Costi
23
24
Passo 1 : WBS - Cosa si deve fare ?
1
Dividere è conquistare
1.1
1.1.1
1.1.2
1.2
1.1.3
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.3
1.2.4
1.3.1
1.3.2
Suddividere il progetto in attività più elementari dando origine alla
work breakdown structure - WBS. La scomposizione viene effettuata
tenendo conto di una logica di:
“prodotti", che indica come i vari componenti contribuiscono a dare
vita al sistema complessivo;
"di attività",che indica i compiti funzionali che devono essere eseguiti
per la realizzazione del progetto;
La scomposizione in WBS permette di individuare gli oggetti (o
obiettivi) intermedi o finali del progetto.
25
Passo 1 : WBS - Cosa si deve fare ?
1
Perché la WBS
1.1
1.1.1
1.1.2
1.2
1.1.3
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.3
1.2.4
1.3.1
1.3.2
Per aiutare la gestione del progetto
Per non dimenticare parti di lavoro ed evitare duplicazioni
Per fare chiarezza e trasparenza da subito
Per facilitare la comunicazione tra gli stakeholders
Per permettere a tutti di riferirsi in maniera omogenea ed
inequivocabile al lavoro da eseguirsi
Per operare aggregazioni di dati elementari (tempi, costi, ricavi,..) sulle
parti di lavoro
26
Passo 2 : OBS - Chi sono i responsabili ?
OBS progetto
Ma con chi si fa il progetto?
Uff. Gare
Uff. Acquisti
Sub-suppliers
Ditta X
Ditta Y
Uff. Tecnico
Ditta Z
La Organization Breakdown Structure permette di individuare le
risorse coinvolte nel progetto. Possono essere interne oppure
esterne. L’importante è individuare tutti coloro che ci “faranno
compagnia” e che ruolo avranno.
In questa fase si descrive la struttura gerarchica del progetto
Project Manager
Uff. A
Resp. xxx
Dr. Angeli
Resp. yyy
Ing. Antinori
Uff. B
Resp. www
Dr. Bianchi
Resp. zzz
D.ssa Baldi
Ditta M
Ditta N
Resp. mmm
Ing. Mori
Resp. nnn
Ing. Naselli
27
Passo 2 : OBS - Chi sono i responsabili ?
OBS progetto
Perché la OBS?
Uff. Gare
Uff. Acquisti
Sub-suppliers
Ditta X
Ditta Y
Uff. Tecnico
Ditta Z
Per ufficializzare le persone impegnate nella gestione del progetto.
Per facilitare il Project Manager nel lavoro di coordinamento e
monitoraggio.
Per responsabilizzare gli ‘attori’ del progetto.
Per migliorare la comunicazione fra le parti in campo.
Per impostare la matrice di responsabilità (RAM) di progetto.
28
Passo 3 : RAM – Risorse e assegnazione responsabilità
WBS - Cena di gala
Chi fa che cosa?
Organizzazione
Inviti
Scelta sala Scelta menù Personale
Acquisti
Cibi
Bevande
Vettovaglie
Preparazione
Fiori
Sala
Cucina
Cottura
Servizio
Resp. Progetto
Dott. Galante
Segreteria
Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
Squadra Cucina
1° C hef
Ufficio Servizi
Sig. U livi
Impresa di Trasporto
Squadra C amerieri
La Responsabilty Assignment Matrix rappresenta l’ufficializzazione
delle responsabilità di progetto.
Nasce dall’incrocio della WBS e della OBS e obbliga ad assegnare
una responsabilità univoca e nominale per ciascuno degli elementi
di lavoro individuati nella WBS.
29
Passo 3 : RAM – Risorse e assegnazione responsabilità
WBS - Cena di gala
Perché la RAM?
Organizzazione
Inviti
Scelta sala Scelta menù Personale
Acquisti
Cibi
Bevande
Vettovaglie
Preparazione
Fiori
Sala
Cucina
Cottura
Servizio
Resp. Progetto
Dott. Galante
Segreteria
Sig.a Salvi
Ufficio P.R.
D.ssa Paoli
Squadra Cucina
1° C hef
Ufficio Servizi
Sig. U livi
Impresa di Trasporto
Squadra C amerieri
Ufficializzare le responsabilità delle fasi di progetto e degli obiettivi.
Responsabilizzare i protagonisti del progetto.
Sapere in ogni momento chi è il responsabile di un’attività/obiettivo.
Chiarire a tutti i livelli di responsabilità
30
Passo 4 : GANTT – I tempi
Quanto tempo si ha a disposizione?
Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5
Un progetto è unico e limitato nel tempo.
Ogni sua attività ha ragione di esistere se misurabile e se porta i
risultati attesi nei tempi previsti
Un contributo molto significativo fu espresso dall’americano Henry
Gantt (1861-1919): i suoi studi di prograrmmazione delle attività di
cantiere lo portano alla formulazione del diagramma che porta il suo
nome, utilizzato per la prima volta nel 1917 dalla Divisione Acquisti
dell’esercito USA
31
Passo 4 : GANTT – I tempi
Perché il GANTT?
Attività 1
Attività 2
Collocare nel tempo le attività di progetto.
Attività 3
Attività 4
Attività 5
Verificare la fattibilità temporale del progetto.
Far conoscere a tutti il quadro generale ed integrato delle
date di inizio e fine delle attività di progetto.
Definire le date di inizio, fine ed eventuali milestone
intermedie.
Controllare durante l’avanzamento del progetto gli
scostamenti temporali (ritardi/anticipi) rispetto alle date
pianificate
32
Passo 4 : GANTT – I tempi
L’aspetto risorse?
Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5
Analisi sovraccarico e sottocarico
33
Passo 5 : COST STATEMENT – I Costi
Quanto mi costa?
Identificazione costi risorse e materiali
Calcolo budget (e curva ad S dei costi)
Attribuzione costi ad attività
34
Il controllo del progetto
Passo 1 : Rilevazione avanzamenti
Passo 2 : Approvazione degli avanzamenti
Passo 5 : Aggiornamento piano
temporale ed economico a finire
Passo 3 : Verifica avanzamento
progetto
Passo 4 : Correzioni
Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5
35
Il controllo del progetto
36
Valorizzare l’esperienza del progetto
Passo 1 : Rilevazione completamento
Passo 2 : Approvazione chiusura
Passo 3 : Valutazione finale progetto
Passo 5 : Storicizzazione e
memorizzazione esperienza
Passo 4 : Ufficializzazione andamento temporale ed economico finale
Lesson
Attività 1
Attività 2
Attività 3
Learned
Attività 4
Attività 5
37
Esempi
38
Esempi
39
Devo fare tutto a mano?
40
Gli strumenti più conosciuti
Il nostro cervello
Carta e penna, o strumenti tradizionali di office (word,
excel, ecc…)
GANTT PROJECT (Opensource)
Microsoft Project (marchio registrato)
41
Alcuni link utili
www.pmforum.it
www.pmi.org
www.isipm.org
www.projectmanagement.com
www.managementhelp.com
42
ESERCITAZIONI PRATICHE SUL CAMPO
43
GRAZIE DELL’ATTENZIONE
contatti:
[email protected]
www.mariogentili.it
44