Cultura del servizio

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31-08-2007
13:35
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Marketing dei servizi 2ed - V. Zeithaml
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Da pag. 279 a 280 dell’ex Capitolo 11 ora Capitolo 12
In questo capitolo si è posta l’attenzione soprattutto sulle strategie che permettono di erogare un
servizio orientato al cliente. Guardando al quadro complessivo, al di là delle strategie specifiche,
risulta evidente che il comportamento dei dipendenti verrà pesantemente influenzato dalla cultura dell’organizzazione per cui lavorano, ovvero dalle norme e dai valori pervasivi che condizionano il comportamento dell’individuo e del gruppo. La cultura aziendale è stata definita l’insieme delle credenze e dei valori condivisi che assicurano un significato ai membri di un’organizzazione e forniscono loro delle regole di comportamento all’interno del sistema.1 La cultura
è stata definita, in modo più informale, “il nostro modo di lavorare”, il “collante organizzativo”
o “l’insieme delle tematiche principali”.
Già al primo colloquio di selezione per un nuovo lavoro è possibile farsi un’idea di questa
cultura parlando con un certo numero di dipendenti e osservandone il comportamento. Dopo
l’assunzione, l’addestramento formale e l’osservazione informale dei comportamenti saranno
utili per avere un quadro più preciso della cultura di quell’organizzazione.
Gli esperti affermano che un’azienda orientata al cliente e al servizio si fonda su una “cultura del servizio”, cioè “una cultura in cui si apprezza una prestazione di qualità e in cui fornire
un buon servizio ai clienti interni, e soprattutto a quelli esterni, è considerato da tutti uno stile
di vita e una delle norme più importanti”.2 Si tratta di una definizione molto ricca, che ha parecchie implicazioni per quanto riguarda i comportamenti dei dipendenti. Anzitutto, questa cultura
esiste in quanto nell’organizzazione “si apprezza un servizio di qualità”. Ciò non significa avere una campagna pubblicitaria che sottolinea l’importanza del servizio; significa piuttosto
diffondere l’idea che una prestazione di qualità è apprezzata e ricompensata. Un secondo aspetto importante di questa definizione è la necessità di fornire un buon servizio ai clienti interni,
oltre che a quelli esterni. Tutti i componenti dell’organizzazione meritano lo stesso tipo di prestazione, non solo i clienti finali. Infine è importante ricordare che, in questo tipo di cultura, un
servizio di qualità è “uno stile di vita” che viene naturale, perché è una norma importante dell’organizzazione.
11.4.1 Sviluppare una cultura del servizio
L’ultima osservazione spiega perché una cultura del servizio non si può sviluppare rapidamente e perché non c’è una soluzione magica, già pronta su come mantenere nel tempo una cultura
del servizio. Le pratiche di gestione delle risorse umane e di marketing interno illustrate nella
Figura 11.2 supporteranno uno sviluppo di questo tipo di cultura che durerà nel tempo. Ma se
un’organizzazione ha una mentalità che affonda le sue radici nella regolamentazione governativa, o nelle tradizioni operative, nessuna strategia potrà modificarla da un giorno all’altro.
Occorrono centinaia di piccoli (ma significativi) interventi, non solo due o tre grandi modifiche,
1
S.M. Davis, Managing Corporate Culture (Ballinger, Cambridge, MA, 1985).
C. Gronroos, “Managing Internal Marketing – A Prerequisite for Successful External Marketing”, in Service
Management and Marketing (Lexington Books, Lexington, MA, 1990), p. 244.
2
Essendo ora estrapolato dal contesto del volume,
sarebbe meglio modificare la frase.
11.4 Cultura del servizio
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Il box è nel volume.
Eliminiamo del tutto il riferimento?
per costruire e mantenere una cultura del servizio.3 Le aziende di maggior successo come
l’AT&T, l’IBM Global Services e la Xerox – solo per citarne alcune – hanno scoperto che ci
vogliono anni di sforzi coerenti e concertati per costruire una cultura del servizio e per far evolvere l’azienda dalle vecchie logiche operative alle nuove. Anche per FedEx, Charles Schwab,
Disney e Ritz-Carlton, nate già con un deciso orientamento al cliente e al servizio, mantenere
nel tempo quelle forti culture richiede ancora una costante attenzione a centinaia di particolari.
11.4.2 Esportare una cultura del servizio
Come si può immaginare, esportare una cultura del servizio in ambito internazionale è un altro
compito molto difficile. Nonostante le grandissime opportunità offerte dal mercato globale, ci
sono numerose barriere legali, culturali e linguistiche, che risultano particolarmente evidenti per
i servizi che dipendono dall’interazione umana.
3
Per un’eccellente disamina delle complessità legate alla creazione e alla conservazione nel tempo di una cultura del servizio, si veda B. Schneider e D.E. Bowen, Winning the Service Game, cit., cap. 9.