Tecniche di Vendita - Progetto e

Tecniche di Vendita
Facoltà di Scienze
della Comunicazione
Università degli Studi di Teramo
Prof. Marco Galdenzi
Anno accademico 2014/15
EVOLUZIONE DELLE ATTIVITÀ
E DEL RUOLO DEL VENDITORE
Il venditore gioca un ruolo chiave nella formazione di
relazioni fornitore/cliente di lungo termine. Come primo
legame tra impresa fornitrice e cliente, ha notevole
influenza sulla percezione del cliente circa l’affidabilità
del fornitore e il valore del suo servizio e quindi sul suo
interesse a continuare la relazione. Spesso i compratori
sono più fedeli al venditore che non all’impresa di cui è
parte”
(Weitz e Bradford, 1999, p. 241)
EVOLUZIONE DELLE ATTIVITÀ
E DEL RUOLO DEL VENDITORE
Tra il 1986 e il 1999 sono state censite 49 nuove attività
svolte dai venditori in aggiunta alle 121 già registrate,
mentre solo 6 non sono più evidenziate
Le nuove attività riguardano:
comunicazione,
vendita,
relazioni,
lavoro in team,
gestione database
G. Nardin
EVOLUZIONE DELLE ATTIVITÀ
E DEL RUOLO DEL VENDITORE
Tecnology
based
Non
tecnology
based
G. Nardin
Comunica
zione
Vendita
E mail
Internet
Teleconferenze
Tel. mobile
Informatizzazione
dell’attività
lingue
Ascolto cliente
Gestione
Vendita servizi
Relazioni
Database
Raccolta
Interazioni via web
informazioni,
Gestione del tempo
Sviluppo relazioni
Rapporto con key
account
EVOLUZIONE DELLE ATTIVITÀ
E DEL RUOLO DEL VENDITORE
Provider: cura la semplice acquisizione ordini
Persuader: manipolare la comunicazione per indurre
all’acquisto
Prospector: ricerca e selezione clienti potenziali per
l’offerta dell’impresa
Problem solver: comprendere il bisogno per
proporre la soluzione migliore
Procreator: codefinire la prestazione col cliente e
adattarla alle sue esigenze specifiche
G. Nardin
EVOLUZIONE DELLE ATTIVITÀ
E DEL RUOLO DEL VENDITORE
Era della partnership
• Lavorare con l’impresa e i clienti per creare valore
per entrambi
• Capire il bisogno del cliente e fargli comprendere la
qualità della risposta del fornitore, rassicurandolo
attraverso la costruzione di fiducia e coinvolgimento
tra le due imprese
• Facilitare la comunicazione per agevolare la gestione
dei conflitti, individuare soluzioni innovative ai
problemi, gestire il rischio degli investimenti ad hoc e
degli adattamenti
G. Nardin
LA GESTIONE DEL
PROCESSO DI VENDITA
Dal momento in cui si entra in contatto con un cliente
potenziale al momento in cui questo effettuerà un
acquisto, il suo stato evolve, passando da suspect a
cliente.
Queste diverse fasi possono essere rappresentate
graficamente attraverso il sales funnel.
LA GESTIONE DEL
PROCESSO DI VENDITA
Suspects
Prospects
Leads
New Clients
LA GESTIONE DEL
PROCESSO DI VENDITA
All’ingresso superiore dell’imbuto entrano i suspects,
ossia tutti i potenziali nuovi clienti acquisibili.
Coloro che manifestano un interesse concreto per
l’azienda o i suoi prodotti, divengono prospects.
Quelli che concretizzano l’interesse fornendo il proprio
contatto si trasformano in leads.
Infine coloro che effettueranno un acquisto divengono
clienti ed escono dall’imbuto.
All’interno del sales funnel può essere rappresentato
anche il processo di acquisto del cliente per monitorare
l’evoluzione delle diverse trattative.
LA GESTIONE DEL
PROCESSO DI VENDITA
In passato il contatto con i suspects, veniva effettuato
prevalentemente dal marketing utilizzando gli strumenti
classici quali pubblicità e direct marketing.
Una volta ottenuto un feed back la gestione del contatto
passava alla forza vendita che cercava di qualificarlo e
condurlo sino allo stato di cliente acquisito.
LA GESTIONE DEL
PROCESSO DI VENDITA
Oggi grazie alle opportunità di interazione offerte dal
web è possibile qualificare progressivamente un
contatto (ad esempio da suspect sino allo stato di lead),
utilizzando esclusivamente strumenti di marketing.
Questa evoluzione non consente più una separazione
netta tra le attività svolte in via esclusiva dal marketing
e dalle vendite, rendendo ancora più importante la
collaborazione tra le due funzioni.
LA GESTIONE DEL
PROCESSO DI VENDITA
Si inizia cercando di raggiungere il maggior numero di
prospect online.
In questa fase gli strumenti digitali di maggior utilità per
i marketer sono:
i social media
il SEO (Search Engine Optimisation) le attività per
ottimizzare un sito web per aumentare il traffico
(non a pagamento) proveniente dai motori di ricerca
Secondo una indagine svolta da Marketo, il 93% dei
business buyers inizia il processo d’acquisto con una
ricerca online.
LA GESTIONE DEL
PROCESSO DI VENDITA
Quindi si cerca convertire i clienti potenziali in leads.
Il presupposto per la conversione è la produzione di
contenuti utili ai prospects.
Tanto più i contenuti prodotti e resi disponibili on line
(previa registrazione) saranno ritenuti interessanti, tanto
più la percentuale di utenti (tasso di conversione) che
saranno disposti a lasciare i propri riferimenti
trasformandosi in leads, sarà elevato.
LA GESTIONE DEL
PROCESSO DI VENDITA
Acquisiti i contatti dei leads, si individuano quelli più
interessanti e si instaura con essi una relazione sia
tramite strumenti on line (esempio newsletter) che
attraverso rapporti diretti con i venditori.
Questi ultimi, devono concludere il ciclo di vendita,
trasformando il maggior numero possibile di leads in
clienti.
LA GESTIONE DEL
PROCESSO DI VENDITA
Anche nel post vendita, la relazione con il cliente può
essere alimentata on line tramite newsletter e fornendo
un servizio di assistenza al cliente che ne aumenti la
soddisfazione, generando un senso di fedeltà nei
confronti dell’azienda.
LA GESTIONE DEL
PROCESSO DI VENDITA
Content is the king
Il contenuto offerto dall’azienda, è l’elemento essenziale
affinché la produzione di marketing sia ricercata dai
potenziali clienti.
Il primo passo è ascoltare il proprio mercato e individuare
ciò che può essere interessante e utile per il cliente,
presentando l’azienda come portatrice di competenze e di
risorse fonte di valore aggiunto.
La regolarità nella produzione di contenuti è importante
per aumentare il numero di utenti raggiungibili, per
migliorare il SEO e per dare l’immagine di un’impresa
produttiva, sempre in grado di fornire informazioni di
valore al proprio mercato di riferimento.
LA GESTIONE DEL
PROCESSO DI VENDITA
Le specificità del mercato e del rapporto con i clienti,
rendono il settore del B2B adatto all’implementazione di
una strategia di social media marketing per diversi motivi:
creare relazioni di lungo termine - i social network
migliorano la credibilità aziendale presso il mercato e la
trasparenza nelle interazioni con i clienti
complessità dei prodotti industriali comporta un elevato
livello di competenza da parte delle imprese, che
diviene materiale per la creazione del contenuto di
valore
INBOUND MARKETING
Le diverse fasi che i suspect attraversano all’interno del
funnel possono essere così descritte:
Fase della consapevolezza
I contenuti del sito web, del blog debbono essere
ottimizzati in modo che i contatti possano facilmente
trovare ciò che vogliono conoscere della azienda.
Fase della considerazione
I contatti hanno mostrato interesse ed hanno chiesto
informazioni. In questa fase non sono ancora qualificati, ma
si stanno avvicinando a questo stato. È una delle parti più
importanti del imbuto, bisogna produrre il massimo sforzo
per condurre i contatti verso il basso.
INBOUND MARKETING
Fase Intent
Quando un lead arriva a questo stadio, il venditore deve
avere tutte le informazioni per convertirlo in cliente.
Le vendite approfondiscono ulteriormente il rapporto
alimentato dal marketing.
Azione / stadio di conversione
Il cliente è acquisito. Ora è necessario lavorare sul
mantenimento dei clienti acquisito, dato che mantenere i
clienti è molto più facile (e meno costoso) di attrarne di
nuovi.
INBOUND MARKETING
Fase dell’evangelizzazione
Se i clienti sono così soddisfatti della loro esperienza e del
vostro marchio lo condivideranno con il proprio network.
Questa fase è la seconda più importante dopo la fase di
conversione, perché i clienti evangelisti aiutano ad
aumentare notevolmente la consapevolezza sincera per il
vostro marchio tra il pubblico.
INBOUND MARKETING
L’evoluzione del cliente dallo status di potenziale a quello
di acquisito, può essere descritta utilizzando le fasi
dell’inbound marketing.
Il termine inbound marketing è stato utilizzato per la
prima volta dalla Hubspot, una software house americana
che lo definì come:
“una serie di tecniche e strategie di marketing il cui
scopo è quello di attrarre importanti prospect e clienti
nella direzione di un business e dei suoi prodotti”.
Il modello creato da Hubspot si articola in 4 fasi illustrate
nello schema seguente
INBOUND MARKETING
IL SALES FUNNEL
5 New Clients
IL SALES FUNNEL
Mensile
Annuale
Suspects
400
4.800
Qualified Prospects
100
1.200
20
240
5
60
Hot Prospects
New Clients
60 / 1.200 = 5%
Percentuale di Qualified Prospects che
non acquistano
95%
IL SALES FUNNEL
Opportunità che si
riescono a generare
altezza/velocità
ampiezza ingresso
forma
Efficienza del
processo di vendita
ampiezza uscita
Clienti acquisiti
Fasi che il cliente
potenziale deve
attraversare prima di
divenire un cliente
acquisito e tempo
necessario per
arrivare in fondo
GRADO DI INVESTIMENTO
RELAZIONALE
Sulla base della loro fedeltà
Sulla base del loro valore attuale
Sulla base del loro potenziale di sviluppo
Sulla base del valore prospettico (Life Time Value)
G. Nardin
SELEZIONE IN BASE FEDELTÀ
FEDELTÀ
Tasso di riacquisto
Livello di soddisfazione verso il prodotto/fornitore
G. Nardin
Basso
Alto
Alto
Clienti abituali
Clienti fedeli
Medio
Clienti
occasionali
Clienti
occasionali
Basso
Clienti
inaccessibili
Clienti
acquisibili
SELEZIONE IN BASE VALORE
ATTUALE
Margine generato
dal cliente
Fatturato generato dal cliente
G. Nardin
Basso
Alto
Alto
Clienti
redditizio
Clienti star
Basso
Clienti
marginale
Clienti
aggressivo
SELEZIONE IN BASE
POTENZIALE SVILUPPO
Attrattività del mercato del cliente:
a.Tasso medio di crescita
b.Redditività media
c.Tasso di entrata concorrenti
Competitività del cliente:
a.Quota di mercato
b.Tasso di crescita del cliente
c.Reputazione del cliente
d.Posizionamento del cliente
G. Nardin
SELEZIONE IN BASE AL
VALORE PROSPETTICO
Life time value
=
Tempo previsto di durata relazione x
(fatturato medio annuo x margine medio annuo) –
costi totali di manutenzione relazione –
costi di acquisizione cliente
G. Nardin
IL DIAGRAMMA DI PARETO
Fatturato
“in un fenomeno, il 20% delle cause generano l’80% degli effetti”.
120
100
80
60
40
20
0
0
10
A
20
30
B
40
50
60
70
C
80
90 100 Clienti
Fatturato
IL DIAGRAMMA DI PARETO
120
100
80
60
40
0
0
10
C
B
A
20
20
caratteristiche
30
40
50
60
70
80
90 100 Clienti
RENDIMENTO DELLA ZONA
L’analisi del rendimento delle zone di vendita può
essere effettuato sulla base di:
quota di mercato e potenziale di vendita
contributo offerto dalla zona fatturato
attività, risultati
RENDIMENTO DELLA ZONA
Con l’analisi del rendimento di una zona sulla base
della quota di mercato e/o del potenziale di vendita si
vuole determinare la differenza relativa esistente tra
varie zone in termini di volumi di vendita e/o di
efficienza commerciale.
Tutto ciò per poter confrontare il potenziale di vendita
con quello ottenuto, in una unità di tempo
determinata.
COPERTURA: ES NORD/OVEST
PIEMONTE
2,1%
LIGURIA
2,2%
COPERTURA: ES NORD/OVEST
REGIONI
PIEMONTE
LIGURIA
CALZATURE
1.304
627
PV.AZ.
PV.AZ.
AZ./TOT
AZ./TOT
COP.
P/E 07
P/E 08
P/E 07
P/E 08
MEDIA
23
11
27
14
1,8
1,8
2,1
2,2
1,92
1,99
COPERTURA: ES NORD/OVEST
PIEMONTE
PROVINCIA
TORINO CITTA'
TORINO
NOVARA
VERCELLI
ASTI
ALESSANDRIA
CUNEO
AOSTA
TOTALE
CALZATURE
329
301
172
126
59
137
181
43
1.348
PV.AZ.
P/E 07
2
10
1
3
1
5
1
1
24
PV.AZ.
AZ./TOT
AZ./TOT
3
9
3
4
0
4
4
2
29
0,61
3,32
0,58
2,38
1,69
3,65
0,55
2,33
1,78
0,91
2,99
1,74
3,17
0,00
2,92
2,21
4,65
2,15
P/E 08
P/E 07
P/E 08
COP.
MEDIA
0,76
3,16
1,16
2,78
0,85
3,28
1,38
3,49
1,97
COPERTURA: ES NORD/OVEST
LIGURIA
PROVINCIA
GENOVA CITTA'
GENOVA
LA SPEZIA
IMPERIA
SAVONA
TOTALE
CALZATURE
240
87
77
108
115
627
PV.AZ.
P/E 07
PV.AZ.
P/E 08
AZ./TOT
AZ./TOT
3
1
0
2
1
7
5
4
1
2
2
14
1,25
1,15
0,00
1,85
0,87
1,12
2,08
4,60
1,30
1,85
1,74
2,23
P/E 07
P/E 08
COP.
MEDIA
1,67
2,87
0,65
1,85
1,30
1,67
SITUAZIONE CLIENTE
L’analisi tende a creare un quadro completo della
situazione del cliente.
I dati che solitamente vengono elaborati sono:
quantità/valore acquistate (suddivise per
linee e/o prodotti)
confronto con quantità/valore dell’anno
precedente
frequenza degli ordini
fatturato confrontato con i due anni
precedenti/budget
ANALISI CLIENTI
Presupposto per l’analisi è la divisione della
clientela in fasce omogenee di fatturato (analisi
A,B,C), i dati che vengono elaborati sono:
fatturato dei clienti per fasce
quota percentuale di ogni segmento di
clientela
numerosità della clientela per
segmento
fatturato medio per segmento/cliente
Gli stessi dati sono elaborati anche per i nuovi
clienti.
LA GESTIONE DELLA ZONA
Gli strumenti per una efficace organizzazione e
gestione della zona di vendita sono:
il data base
gli itinerari
piani operativi di lavoro
IL DATA BASE CLIENTI
Il data base clienti il complesso delle informazioni
(schede cliente) in ognuna delle quali è riassunta la
storia dei rapporti con il venditore e con l’azienda che
rappresenta.
Dal data base deve essere possibili desumere in ogni
momento lo stato dei rapporti con il cliente per poter
valutare se di ciascun intestatario è stato sfruttato
pienamente il potenziale, sia in termini qualitativi e
quantitativi.
IL DATA BASE CLIENTI
Attraverso data base ben costruito, il venditore può
raggiungere i seguenti risultati:
programmazione e organizzazione analitica
dell’attività
preparazione delle singole visite
autocontrollo dell’azione di vendita
MASSIMIZZARE IL TEMPO DI
VENDITA
Individuare prima ed evitare poi le cose che fanno
perdere tempo.
Ritardi nelle partenze, pause troppo lunghe, chiacchiere
inutili, ecc. Possono essere solamente alcune delle
cause “mangiatempo”.
Fare un uso intelligente del telefono
Un uso intelligente del telefono è quello che consente
di moltiplicare la propria presenza presso il cliente,
risparmiando tempo.
MASSIMIZZARE IL TEMPO DI
VENDITA
Evitare le attese troppo lunghe presso il cliente
La cattiva abitudine alcune volte è stata consentita
inizialmente dal venditore per non perdere l’ordine.
Bisogna avere la consapevolezza che quello che si va
a realizzare è un incontro tra professionisti. Inoltre
una attesa troppo lunga fa saltare la programmazione
e lievitare i costi.
MASSIMIZZARE IL TEMPO DI
VENDITA
Individuare il ruolo di coloro che intervengono nel
processo di acquisto.
Nel processo di acquisto possono intervenire una
molteplicità di soggetti con ruoli diversi, è
indispensabile identificarli in modo corretto.
Qualificare la clientela con precisione
Attribuire a ciascun cliente il suo valore attuale e
potenziale e decidere la quantità di tempo coerente
da investire.
MASSIMIZZARE IL TEMPO DI
VENDITA
Evitare la ripetizione inutile della visita.
Alcune volte per carenza di informazioni e/o di
pianificazione il venditore non esaurisce nell’arco della
visita tutti gli obiettivi che si era prefisso, così da
doverla ripetere.
Pianificare accuratamente i piani i visita
Una buona pianificazione consente di ottenere lo stesso
risultato con un minor impiego di risorse, aiuta a non
perdere il controllo della situazione e a sapere cosa dire
e cosa fare.