Project Management Gestione OO.PP. e Cantiere

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI “MEDITERRANEA” DI REGGIO CALABRIA
Project Management Gestione OO.PP. e Cantiere
Materiali didattici
A.A. 201O/2011
Prof. Arch. Francesco Suraci
Coll. Arch. PietroAntonio Gaetano
Il Project Management (P.M.), o Management by Projects o by Systems, consiste
essenzialmente in una vera e propria filosofia gestionale elaborata per gestire in modo ottimale
(o tendente all’ottimo) ogni lavoro, iniziativa o programma
che possa essere definito come “progetto”.
In generale con il termine management si indica un "processo di coordinamento di risorse
materiali e umane allo scopo di raggiungere determinati obiettivi". Un'attività elementare di
management si riscontra sempre dove esiste un'attività economica (ad esempio nell'impresa
privata, nell'impresa pubblica, nelle Amministrazioni dello Stato eccetera). È comunque evidente
che il management, inteso come fenomeno economico e sociale, acquista un certo peso quando
si è in presenza di una attività organizzativa complessa, ovvero caratterizzata da un numero
elevato di variabili, tra loro connesse tramite un sistema di reciproche interdipendenze altamente
articolate, da richiedere l'impiego di metodi di gestione manageriale.
Con il termine project si intende indicare l'insieme delle attività necessarie alla realizzazione di
un'iniziativa. Il project management può essere considerato un valido punto di riferimento
metodologico e culturale per rispondere a due ordini di problemi. Il primo è rappresentato dalla
ricerca di modalità risolutive della crisi di determinati sistemi produttivi, dalla globalizzazione dei
mercati e dalla crescente esigenza della massima flessibilità del processo di fabbricazione.
Il secondo deriva dalla diffusa crisi di managerialità e, contestualmente, dall'incremento della
responsabilizzazione del progettista introdotta dall'ordinamento legislativo nazionale. Tale quadro di
riferimento mette in evidenza la necessità di "ridisegnare" l'architettura organizzativa generale
delle strutture e delle attività operative, attraverso l'individuazione di linee strategiche, che
consentano di effettuare interventi innovativi e di raggiungere gli obiettivi prefissati.
Il project management deve essere perciò considerato come una nuova filosofia di approccio
globale ai problemi organizzativi e gestionali, e costituisce una delle leve strategiche mediante
le quali diventa possibile dare razionalità ed efficacia ai comportamenti dell'impresa. Secondo la
definizione di Miscia, il project management consiste nella:
"gestione sistemica di un'impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al
raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione
e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi - tempi - qualità" (R. D.
Archibald, 1997, "Project management - La gestione di progetti e programmi").
Le tecniche di project management consentono al sistema imprenditoriale da un lato, e alla
pubblica amministrazione dall'altro, di dotarsi di metodologie operative in grado di migliorare
l'efficienza e l'efficacia gestionale e di ottenere risultati interfunzionali e globali. Il project
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management è uno strumento che permette di valutare e di gestire in modo integrato il
processo progettuale e costruttivo, attraverso un controllo continuo ed efficace delle attività
connesse alla realizzazione del progetto. Attraverso la valutazione integrata è possibile analizzare
il progetto nella sua globalità in modo da:




assicurare la maggiore trasparenza possibile delle interdipendenze tra costi, tempi e
performance tecnica lungo tutto il progetto;
individuare preventivamente i problemi in modo da evitare o contenere gli effetti;
individuare le opportunità in modo da accelerare la schedulazione, ridurre i costi e
migliorare gli aspetti tecnici.
La valutazione integrata del progetto può essere schematizzata in tre fasi:
la prima fase prevede la verifica del lavoro effettivamente eseguito, dei risultati tecnici
ottenuti e previsti e delle risorse (umane, materiali e finanziarie) utilizzate;
la seconda fase prevede la verifica della situazione di piano per quanto riguarda le
schedulazioni, i costi budgetati e i costi previsti, le specifiche tecniche;
la terza fase prevede l'identificazione degli scostamenti tra i costi, la schedulazione e i
relativi piani.
Successivamente il processo di valutazione cede il passo alla gestione del progetto per la
definizione delle iniziative atte a eliminare gli scostamenti tra la performance e il piano.
Il project management si pone perciò i seguenti obiettivi:
- disporre di una visione realistica del progetto
- responsabilizzare gli enti operativi su obiettivi specifici
- evidenziare le eventuali situazioni critiche e/o deviate rispetto a quelle prefigurate
preventivamente
- facilitare la valutazione degli effetti conseguenti alle soluzioni alternative considerate
- rendere tempestiva l'applicazione degli eventuali interventi correttivi
- tracciare un quadro previsionale degli scenari progettuali
- garantire la coerenza tra gli obiettivi prefissati.
La struttura organizzativa del project management
Il project management, ovvero "gestione per progetto", è un sistema che comporta modifiche
sostanziali all'indirizzo strategico generale dell'impresa. In linee generali, la struttura tradizionale di
un'impresa o di una pubblica amministrazione ha un'impostazione gestionale di tipo gerarchicofunzionale, ovvero una struttura organizzativa che prevede la suddivisione in specializzazioni
funzionali e competenze in diverse aree, al loro interno suddivise per livelli e ruoli di tipo gerarchico.
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In tal modo le informazioni seguono percorsi di tipo verticale, dall'alto verso il basso e viceversa
(top down e bottom up), senza un processo orizzontale di comunicazione strutturato e senza un
coordinamento e un'integrazione delle proprie competenze, comportando spesso, soprattutto se si
tratta di progetti complessi, perdite di efficienza nella gestione.
L'impiego del project management richiede il ricorso a un modello organizzativo
multidimensionale "a matrice", che supera i vincoli imposti dalle strutture gerarchico-funzionali
(e/o dalle strutture divisionali) e prevede la presenza simultanea di due strutture di coordinamento,
che operano in direzioni tra loro ortogonali.
una verticale, specializzata per funzione;
l’altra, orizzontale, finalizzata al singolo progetto.
L'organizzazione gerarchica strutturata per funzioni ruota intorno agli input tecnici (engineering,
marketing eccetera); l'organizzazione strutturata per progetti, invece, ruota intorno all'output che si
propone di ottenere (una nuova costruzione, un nuovo prodotto eccetera).
A entrambe si pone il problema dell'equilibrio fra l'obiettivo di lungo termine delle unità
specialistiche (ad esempio accrescere la loro competenza tecnica) e gli obiettivi di breve termine
dei singoli progetti. In tale modello strutturale la configurazione gerarchico-funzionale a sviluppo
tipicamente verticale, convive con una serie di raggruppamenti di risorse umane che attraversano
in senso orizzontale la struttura organizzativa dell'impresa. I vantaggi principali
dell'organizzazione "a matrice" sono:
- l'equilibrio fra gli obiettivi
- il coordinamento delle funzioni
- l'evidenza degli obiettivi del progetto.
Gli eventuali problemi gestionali che possono insorgere tra le due strutture organizzative possono
risolversi definendo con chiarezza per ciascun soggetto:
- i ruoli
- le responsabilità
- l'autorità.
Gli strumenti metodologici del project management:
Le tecniche di project management consistono in una serie di procedure organizzative finalizzate
alla programmazione e al controllo sistemico delle fasi di sviluppo del processo realizzativo di
un'opera edilizia (o di un prodotto, o di un servizio, eccetera). Tale struttura organizzativa e
informativa consente di pianificare, monitorare e gestire le attività componenti un progetto, di
compararle con quelle previsionali in modo da valutarne gli scostamenti, di guidare le eventuali
azioni correttive, ottenendo il coordinamento e l'integrazione delle fasi realizzative e raggiungere
perciò gli obiettivi prefissati.
Le tecniche di project management si avvalgono di strumenti metodologici di tipo:
- organizzativo
- tecnico-organizzativo
- tecnico-scientifico
- economico-finanziario
I principi organizzativi e tecnico-organizzativi si riferiscono agli aspetti della struttura operativa di
un'impresa o di una pubblica amministrazione.
I principi tecnico-scientifici ed economico-finanziari riguardano i meccanismi opertivi informatizzati.
Le procedure ed il sistema informativo necessari a supportare adeguatamente il project
management nella gestione del progetto nel rispetto dei criteri di:
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- trasparenza
- efficienza
- efficacia
Project Management: organizzazione e tecnica
I principi organizzativi del project management possono essere riassunti nella filosofia della
gestione per obiettivi. Il processo di decisione per obiettivi è un processo interno che si pone
come principale fine l'ottimizzazione degli obiettivi attraverso il miglioramento dell'efficienza e
dell'efficacia interna della struttura organizzativa. Tale processo può riguardare sia
un'amministrazione che un'azienda in genere. A differenza del classico sistema gerarchico, tipico
delle strutture tradizionali, il processo di decisione per obiettivi è un processo collettivo, che si
sviluppa in funzione delle diverse fasi dell'intervento e coinvolge tutti gli operatori del team, al fine di
perseguire gli obiettivi prefissati. Il modello decisionale per obiettivi è dunque un processo
decisorio stabilito da:
-i diversi attori (quali ad esempio l'amministrazione committente, la direzione dei lavori, i capocantiere, i subappaltatori eccetera)
- la definizione dell'opera/intervento/prodotto da realizzare (contratti, norme eccetera)
- i sistemi organizzativi in cui operano i diversi componenti del processo
- i vincoli esterni (logistici, funzionali eccetera).
Si stabilisce un processo logico di formazione della decisione in cui gli operatori, in relazione al
proprio livello di responsabilità, rispondono alle domande in modo tale da ottenere alla fine la
decisione migliore, compatibilmente con i vincoli e con la disponibilità di risorse.
La decisione finale è supportata da un sistema di pianificazione complesso che prevede una delega
di responsabilità a un gruppo di lavoro coordinato da un responsabile di progetto (project manager).
I principi tecnico-organizzativi del Project management fanno riferimento alla scomposizione del
progetto secondo la tecnica del Work Breakdown Structure (WBS) - struttura di suddivisione
del lavoro. Secondo la definizione del Project Management Institute, la Work Breakdown Structure
costituisce "un sistema per suddividere un progetto in parti di lavoro, componenti ed
elementi gestibili, per fornire una comune struttura per comunicazioni, allocazioni di
responsabilità e di monitoraggio e gestione dello scopo del lavoro, dei costi e del
programma". La WBS prevede la scomposizione strutturata del progetto per livelli successivi,
secondo un grado di approfondimento legato a criteri gestionali.
Graficamente utilizza una struttura a forma di albero rovesciato (o di una piramide) in cui i
componenti sono:
-il vertice che rappresenta lo scopo del progetto
- le foglie che rappresentano le attività suddivise per livelli in cui il progetto è scomposto
- i rami che indicano i sistemi di connessione delle foglie e costituiscono il legame logico di
interconnessione tra un livello e i successivi.
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Nella costruzione di una WBS vi è una dipendenza di tipo logico-gerarchico delle attività di un livello
con quello sovrastante. La somma delle attività di ogni livello deve essere equivalente a quella del
livello successivo; il vertice della piramide rappresenta lo scopo del lavoro, il cui valore economico,
temporale o di risorse è costante per tutti i livelli successivi.
Quando si tratta di opere complesse, la relazione dei progetti dovrebbe essere corredata da: a) una
rappresentazione grafica di tutte le attività costruttive suddivise in livelli gerarchici (struttura ad
albero) b) un diagramma che rappresenta graficamente la pianificazione dei lavori nei suoi aspetti
di sequenze logiche e temporali, con l'identificazione del cammino critico, ovvero della serie di
attività che producono un aumento dei tempi di realizzazione dei lavori. È inoltre necessario
individuare il parametro guida della scomposizione del progetto in entità elementari. In linee
generali, la suddivisione di un'opera complessa può avvenire: per parti; per aree, per fasi
funzionali.
Le regole generali sono riconducibili ad un metodo sintetico standard denominato MOGSA e
formulato da D. I. Cleland nel suo Matrix Management Handbook. L'acronimo del modello MOGSA
è il seguente:
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M, mission: scopo del progetto
O, objectives: obiettivi e fasi del progetto
G, goals: obiettivi e fasi intermedie che costituiscono il master network
S, strategy: mezzi ed attività del network,
A, actions: pacchetti di lavoro elementari.
Condizione fondamentale è che il criterio guida di un livello sia coerente con gli obiettivi gestionali
del livello stesso.
I criteri guida per le scomposizioni che ricorrono maggiormente sono:
- la suddivisione per aree geografiche o planimetriche
- la suddivisione per capitoli contrattuali
- la suddivisione per fasi temporali
- la suddivisione per capitoli di spesa
- la suddivisione per funzione specialistica
- la suddivisione per opera
- la suddivisione per metodologia di realizzazione
- la suddivisione per categoria d'opera
- la suddivisione per capitoli di costo.
La scomposizione consente l'individuazione di attività successive costituenti un albero di interventi
e cioè una matrice di più livelli (solitamente non conviene superare sei livelli). La sistematicità e la
struttura gerarchica della WBS offre al Project Manager un quadro completo del progetto nelle
sue grandi linee e nei suoi elementi più piccoli, evidenziandone i criteri guida di scomposizione di
ogni livello e le dipendenze logico-gerarchiche di un livello con gli altri livelli.
Il processo di scomposizione consiste in pratica nella costruzione di una matrice dove nelle righe
sono riportate le attività operative necessarie a completare la fornitura (ABS = Activity Breakdown
Structure) e nelle colonne sono riportate le componenti elementari, nelle quali è scomposto il
prodotto finale (PBS = Product Breakdown Structure).
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Ciascun modulo elementare (work package = WP) viene identificato dalla coppia di codici binari
ed alfanumerici ABS e PBS. La fase conclusiva consiste nella codifica dei livelli e delle attività
componenti, in modo da avere un comune linguaggio interpretativo con una comune logica di
classificazione, per connettere tutte le attività operative e direzionali della struttura aziendale. Una
volta definita la struttura della WBS, il Project Manager provvede alla definizione dei contenuti dei
singoli pacchetti di lavoro secondo la metodologia roll-up, che prevede l'attribuzione di un obiettivo
parziale dello scopo del lavoro ad ogni pacchetto di lavoro e la preparazione di una serie di
documenti indirizzati alle strutture di servizio al progetto. Queste strutture costituiscono una sorta di
contratto interno o la base per le successive richieste di offerta.
Il documento che ne scaturisce è il risultato della fase di pianificazione. Una volta effettuata
l'analisi temporale e la schedulazione delle attività, sono inserite le informazioni relative alle
attività critiche, alle date di inizio e di fine delle attività e ai possibili slittamenti, secondo la
metodologia bottom-up. La descrizione dei pacchetti di lavoro corrisponde al capitolato speciale
di appalto, il quale contiene una serie di norme dettagliate per le diverse categorie d'opera.
Quando la suddivisione dello scopo del lavoro riguarda specificatamente l'organizzazione aziendale
per livelli e per responsabilità, viene definita OBS (Organization Breakdown Structure). Quando
la suddivisione dello scopo del lavoro è direttamente connessa all'individuazione di un budget per
ogni singola attività, la suddivisione del progetto in centri di costo è definita CBS (Cost Breakdown
Structure). Tale suddivisione può coincidere con il piano dei conti della contabilità industriale.
Filosofia organizzativa del project management
Chi
Principi organizzativi
>> Gestione per obiettivi
Gruppo di progetto
Che cosa e come
Principi tecnico-organizzativi
Tecnica di pianificazione e di
>>
scomposizione W.B.S.
(Work Breakdown Strucure)
Quando
Principi tecnico-scientifici
Tecnica di programmazione reticolare
>>
C.P.M.
(Critical Path Method)
Quanto
Principi economici-finanziari
Tecniche di valutazione e di controllo
>> a) Contabilità industriale
b) indici di gestione
c) earned value
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PROGETTO IN AMBITO GESTIONALE
DEFINIZIONE DI “PROGETTO”
Il Project Management (P.M.), o Management by Projects o by Systems, consiste
essenzialmente in una vera e propria filosofia gestionale elaborata per gestire in modo ottimale (o
tendente all’ottimo) ogni lavoro, iniziativa o programma che possa essere definito come
“progetto”.
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interpretazione semantica di “progetto” nell’ambito delle discipline gestionali,
ed in particolare del Project
(o del Construction) Management.
La disciplina del Project Management assume il nome di Construction Management quando viene
applicata ad un processo costruttivo edilizio (o prevalentemente tale) da professionisti specializzati
in management delle costruzioni
IL PROGETTO COME PROCESSO
DEFINIZIONE DI PROCESSO
in senso letterale = una successione di fatti o fenomeni aventi tra di loro un nesso più o meno
profondo, ovvero anche un modo di procedere in rapporto ad un determinato fine.
nel campo gestionale del Project (o Construction) Management, il “processo” può essere definito
in maniera abbastanza simile dal punto di vista concettuale, ma piuttosto mediante gli elementi
caratteristici della produzione (in particolare “per commessa”) come: le attività, gli obiettivi, gli
apporti specialistici, il controllo, la coordinazione, il tempo, ecc..
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IL PROGETTO:
insieme di attività richieste per raggiungere un determinato obiettivo occasionale (e quindi
non ripetitivo) raggiunto attraverso l’organizzazione di contributi specialistici coordinati, ed
il controllo “a vita intera” (dall’ideazione all’avviamento o alla consegna) sul raggiungimento
dell’obiettivo stesso alle condizioni predeterminate.
“project” nel modo anglosassone = una iniziativa o un programma afferente qualsivoglia tipo di
attività
“design” = traduce invece il puro progetto tecnico o, in particolare, architettonico
Dal confronto dei due termini si deduce pertanto che per “progetto” si intende l’intero processo
necessario per raggiungere un ben determinato risultato (scopo contrattuale).
“complesso” contiene in sé una molteplicità di fattori appartenenti a svariate discipline
tecnologiche e gestionali ed una nutrita serie di competenza specialistiche che devono essere
anzitutto individuate chiaramente ed isolate singolarmente (“strutturare il progetto”) e quindi gestite
in maniera integrata, o sistemica.
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Contenuti e origine del Cost Engineering
ENGINEERING
(INGEGNERIA e
ARCHITETTURA)
ECONOMIA
(ESTIMO)
DIRITTO
Progettazione
Specifiche tecniche
Specifiche di processo
Controllo progetti
Management progetti
Finanziamenti
Costi e stime
(parametriche ed analitiche)
Mercato
Concorrenza
Profittabilità
Statistiche
Banche dati
Contrattualistica
(nazionale e inter.le)
Clausole contrattuali
Strategia contrattuale
Revisione giuridica
Procedure commerciali
Claiming, arbitrato
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COST
MANAGEMENT SCIENCE
ENGINEERING
RICERCA OPERATIVA
PROJECT
MANAGEMENT



PREVISIONI
SIMULAZIONE
BREAK EVEN POINT,
ecc.
COST
Engineering




COST CONTROL
SCHEDULE
CONTROL


MODELLIZZAZIONE
PIANIFICAZIONE
TEMPI, COSTI E
RISORSE
STIMA COSTI
PROFITTABILITA’
Le funzioni del Professional Construction Manager (P.C.M.)
Il C.M. infatti deve monitorare sistematicamente:

l’Avanzamento del Progetto esecutivo (Avanzamento disegni)

la Gestione dei materiali

la Gestione delle Maestranze

l’Avanzamento Fisico dei Lavori (Tempi)

l’Avanzamento Contabile (Costi)
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
le variabili al Progetto, e quindi, in particolare:
- Lavori Extra (Extra Works)
- Nuovi Prezzi
- aumento o diminuzioni delle quantità
- Contenziosi (claims)
- imprevisti che possono inficiare il budget programmato

quant’altro è necessario per portare a buon fine l’Appalto.
Il metodo del C.M.: l’approccio sistemico e la costruzione per fasi
La costruzione per fasi
Si vide subito che la costruzione per fasi poteva portare a risparmi di tempo notevoli e benefici
economici rilevanti, a patto di poter disporre di:

efficiente Organizzazione Aziendale

esperienza nella tecnica delle costruzioni

coordinazione tra ingegneria, forniture, costruzioni ed avviamento

Controllo economico

accurata Pianificazione e Programmazione.
Le fasi del Progetto di costruzione
Possiamo generalmente distinguere almeno cinque fasi principali, dall’idea iniziale dell’Opera alla
sua realizzazione:
1.
Pianificazione di base (Feasibility Studies)
2.
Progettazione di base (Preliminary Engineering)
3.
Progettazione di dettaglio (Detailed Engineering)
4.
Approvvigionamento e Costruzione (Procurement and Construction)
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5.
Collaudo e Consegna dell’Opera ed eventuale Avviamento degli Impianti tecnologici
(Start-up)
I servizi propri del Professional Construction Management
1) Pianificazione di base (Pre-design, Feasibility Studies)
2) Progettazione di base (Preliminary Engineering)
STRUTTURAZIONE DEL PROGETTO
PREPARAZIONE DEL PROGRAMMA GENERALE DI SVILUPPO DEL PROGETTO
PREPARAZIONE DELLA STIMA PRELIMINARE DI BUDGET
PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELLA PROGETTAZIONE
PIANIFICAZIONE DEGLI ACQUISTI
3) Progettazione di dettaglio (Detailed Engineering)
CONTROLLO DELLA PROGETTAZIONE
CONTROLLO DEI DISEGNI E DELLE SPECIFICHE
IDENTIFICAZIONE DEI MATERIALI CHE NECESSITANO DI UN LUNGO TEMPO DI CONSEGNA
RIESAME DEL PROGRAMMA GENERALE DEI LAVORI
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4) Fase di approvvigionamento e costruzione (Procurement and
Construction)
PIANIFICARE E PROGRAMMARE UN DETTAGLIATO PIANO DI COSTRUZIONE
MONITORARE IL LAVORO DEGLI APPALTATORI
CONTROLLO DEI LAVORI EXTRA
5) Fase di Collaudo e Consegna dell’Opera ed eventuale Avviamento degli impianti
tecnologici (Start-up)
COORDINARE LE ISPEZIONI DI ACCETTAZIONE ED IL COLLAUDO DELL’OPERA
COORDINARE CON L’APPALTATORE L’EVENTUALE COMPLETAMENTO DI CIASCUN CONTRATTO, A
SEGUITO DI RISERVE
COORDINARE L’OCCUPAZIONE DEGLI EDIFICI DA PARTE DEL COMMITTENTE
ELABORARE UN PROGRAMMA DI GARANZIA.
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