MANAGEMENT &
COMUNICAZIONE D’IMPRESA
IL PROCESSO DI
COMUNICAZIONE INTERNA
I LEZIONE
Claudio Bonasia
PROGRAMMA LEZIONI
• Lezione 1: Programma, Contenuti, Obiettivi.
Il “Perché” del Processo di Comunicazione Interna,
Definizione ed Evoluzione storica della Comunicazione
Interna d’Impresa; 10 nov.
• Lezione 2: Struttura del Processo di Comunicazione,
come elemento portante della cultura d’Impresa;
12 nov.
•
Lezione 3: I contenuti del Piano di Comunicazione
Interna; 17 nov.
• Lezione 4: Gli strumenti e le Modalità della
Comunicazione Interna: l’impatto della tecnologia;
24.nov.
PROGRAMMA LEZIONI
• Lezione 5: Il Piano di comunicazione Interna
all’interno del Processo di Sviluppo dell’Organizzazione
e di Valorizzazione delle Persone: Il caso Fater; 1 dic.
• Lezione 6: Costruzione simulata di un Piano di
Comunicazione Interna; 15 dic.
• Lezione 7 : La Comunicazione Interna come leva per
favorire la relazione tra le persone sul lavoro
(Coinvolgimento, Motivazione, Integrazione,
Collaborazione) e l’espressione della Leadership e dello
Spirito di Squadra; 17 dic.
• Lezione 8: Lo “Skill Lab”, come progetto per lo
sviluppo della comunicazione interna; 12 gen.
PROGRAMMA LEZIONI
• Lezione 9 : I sei “colpi” della Comunicazione
Interna per lo sviluppo delle abilità relazionali: 1. Il
colloquio di assegnazione obbiettivi; “Il colloquio di
feedback”; 19 gen.
• Lezione 10: 3. “La negoziazione”; “La gestione
dei conflitti”; 26 gen.
• Lezione 11: 4. “Il colloquio di sviluppo a lungo
termine”; “Il Public Speaking”;
• Conclusioni. 02 feb.
LA FORMAZIONE
-UN LIMITE-
IL FORMATORE VORREBBE DIRE
100
RIESCE A DIRE
80
LE PERSONE ASCOLTANO
50
MEMORIZZANO
30
APPLICANO
10
L’APPRENDIMENTO
-PUNTI CHIAVERESPONSABILITÀ CONDIVISA 50/50 TRA
FACILITATORE E DISCENTE;
ACQUISIZIONE PRELIMINARE AUTONOMA
DELLE CONOSCENZE DI BASE (INTERNET,
MOTORI DI RICERCA, LISTA DELLE
DOMANDE);
INTERAZIONE CON IL FACILITATORE
(DOMANDE, RISPOSTE, SCAMBIO DI IDEE);
SPREMERE IL FACILITATORE COME UN
LIMONE (FINO ALL’ ULTIMA GOCCIA);
MOTIVAZIONE AD APPRENDERE
• E’ LA BASE DI PARTENZA:
Riconoscere l’utilità per sè di ciò che si va ad
apprendere;
L’energia, la partecipazione, il coinvolgimento
sono i requisiti fondamentali;
• L’APPRENDIMENTO E’ UNA RESPONSABILITA’
CONDIVISA (50 – 50) che richiede proattività
da parte dei discenti nel ricercare e sviluppare
autonomamente la conoscenza (in tutte le fonti
possibili) e nel preparare liste di domande per il
confronto con l’esperto
• IL FOCUS E’ SUI DISCENTI (cosa riusciranno ad
applicare di quanto appreso?)
I SISTEMI DI APPRENDIMENTO
-PUNTI DI ATTENZIONE-
CENTRALITÀ DELLA PERSONA;
DAL TEACHING AL LEARNING;
RAPIDITÀ;
FOCUS;
CONCRETEZZA;
NUOVE METODOLOGIE/TECNOLOGIE;
KNOWLEDGE MANAGEMENT
IMPARARE AD IMPARARE
• E’ FONDAMENTALE AVERE UN METODO PER
L’APPRENDIMENTO;
• STUDIARE E’: Leggere, Comprendere,
assimilare, ritenere, memorizzare…;
• E’ utile imparare tecniche mnemoniche, usare
gli acronimi (es. AER: ascolto, empatia,
relazione), gli esempi, le metafore, ecc.;
• Sviluppare continuamente la conoscenza e la
molteplicità delle categorie di pensiero
allenando (con disciplina e costanza) la mente;
• Abituarsi a registrare su un quaderno le idee
interessanti trovate in un libro, in un articolo,
ecc.
OBIETTIVI
COMPRENDERE L’ IMPORTANZA DELLA COMUNICAZIONE
INTERNA NELLE ORGANIZZAZIONI DEL XXI SECOLO
ANALIZZARE E COMPRENDERE LA STRUTTURA DEL PIANO
DI COMUNICAZIONE INTERNA: CONTENUTI, STRUMENTI
E MODALITA’ D’ USO PIU’ FREQUENTI
ESAMINARE UNA CASE HISTORY DI UN’ESPERIENZA
REALE RECENTE PER VERIFICARNE L’IMPIANTO
METODOLOGICO E L’APPLICAZIONE PRATICA
OBIETTIVI
COMPRENDERE E SPERIMENTARE LE PRINCIPALI
DINAMICHE DI COMUNICAZIONE NELLE RELAZIONI
INTERPERSONALI SUL LAVORO
COMPRENDERE LE LOGICHE DI FUNZIONAMENTO DI UNO
SKILL LAB PER LO SVILUPPO DELL’ABILITA’ DI
COMUNICARE
SPERIMENTARE L’ELABORAZIONE DI UN PIANO DI
COMUNICAZIONE INTERNA: OBBIETTIVI, AZIONI,
MODALITA’ E STRUMENTI
I PERCHÉ DELLA COMUNICAZIONE
INTERNA
L’azienda non è solo un’ espressione economica.
I collaboratori presentano esigenze di coinvolgimento e di
motivazione, ottenibili solo attraverso gli strumenti della
Comunicazione Interna.
•
•
•
•
•
Innalzamento del livello di scolarità;
Cambiamento culturale e valoriale;
Globalizzazione;
Rapida diffusione delle nuove tecnologie;
Visione del collaboratore come “cliente”.
COS’È LA COMUNICAZIONE INTERNA
È l’insieme delle attività finalizzate a coinvolgere i
collaboratori nei programmi e nelle strategie
dell’azienda (flusso verticale).
È necessaria all’organizzazione delle relazioni tra le
persone e i reparti all’interno del sistema-azienda
(flusso trasversale).
COME SI REALIZZA
LA COMUNICAZIONE INTERNA?
•
-
Strumenti CALDI
Colloqui e interviste;
Riunioni;
Open House (Family
Day);
Convention;
Riti e rituali;
Dicerie (rumors);
Premiazioni,
celebrazioni e
testimonianze;
Museo aziendale.
-
• Strumenti FREDDI
Strumenti iconici;
Stampa aziendale;
Info-points;
Audiovisivi;
Strumenti telematici;
Oggettistica.
COMUNICARE È CONDIVIDERE
•
•
•
•
VISION
MISSION
OBIETTIVI SMART
VALORI AZIENDALI
COERENZA
Tra i comportamenti dei manager e Vision, Mission, Obiettivi e
Valori: importanza dell’ esempio positivo.
COMUNICAZIONE = FEEDBACK (vs informazione)
I CONTENUTI
• Cultura di impresa (vision, mission, identità e
valori);
• Strategie & Piani (sia di medio che di lungo e
breve termine);
• Budget;
• Progetti di business;
• Politiche aziendali;
• Strutture, processi e sistemi;
• Employee Relationship Management
• Progetti di Responsabilità Sociale.
IL PROCESSO DI COMUNICAZIONE
INTERNA: IL CASO FATER
•
SURVEY (rilevazione dello stato della situazione attuale e delle aree di
miglioramento della comunicazione);
•
L’ARTE DEL DIALOGO (training specifico, rivolto a Dirigenti e Quadri su Cosa e
Come comunicare, facendo leva su Ascolto, Empatia e Relazione);
•
Il LIAD (un laboratorio aziendale nel quale allenare le capacità comunicative e
potenziare le abilità relazionali dei manager);
• Il PIANO DI COMUNICAZIONE (reimpostato negli strumenti e nelle modalità;
target, obiettivi, tempi, strumenti, formazione, budget, monitoraggio e
linguaggio);
• BENCHMARK (confronto con l’esterno come leva per il miglioramento continuo).
• Il Portale NAUTILUS.
LE DINAMICHE RELAZIONALI
TRA LE PERSONE
DELL’ORGANIZZAZIONE
• TOP-DOWN: relazione capo-collaboratore.
Scopo: trasmissione delle informazioni e la condivisione degli
obiettivi con tutte le persone che danno vita ad un’organizzazione,
Coinvolgendo e motivando per ottenere la piena espressione
del potenziale dei collaboratori.
• BOTTOM-UP: relazione collaboratore-capo.
Scopo: ottenere il feedback che garantisca la messa in comune, la
condivisione e il dialogo su quanto trasmesso e quanto ricevuto.
• TRASVERSALE: relazione tra colleghi (cliente – fornitore)
Scopo: costruire, attraverso il costante allenamento della capacità
di comunicare, una relazione empatica basata sull’ascolto.
PERCHE’ LA CAPACITA’ DI COMUNICARE
E’ IL FERRO DEL MESTIERE PIU’
IMPORTANTE PER IL MANAGER
TRASVERSALITA’
ORGANIZZAZIONI
APPROCCIO
PARTECIPATIVO
TEAM
WORK
VS
VERTICALITA’
-INTERNA
-ESTERNA
VS
APPROCCIO
GERARCHICO
VS
LAVORO
INDIVIDUALE
LE PRINCIPALI FASI
DELL’EVOLUZIONE ORGANIZZATIVA
•
•
•
•
•
•
•
TAYLORISMO – FORDISMO
TEORIA DELLE RELAZIONI UMANE
TEORIA DELLE RISORSE UMANE
TEORIA DEI SISTEMI
STRUTTURE HOLDING
FINANZIARIZZAZIONE
GLOBALIZZAZIONE
SISTEMA ORGANIZZATIVO
*
VISION/MISSION /VALORI
*
STRATEGIA/OBIETTIVI
*
STRUTTURA ORGANIZZATIVA/RUOLI
*
PERSONE/
COMPORTAM.
MISSION
DIREZIONE
GENERALE
RESP. CENTRALE
DI QUALITA'
VICE
DIREZIONE GENERALE
DIREZIONE
MARKETING
OPERATIVI/
* MECCANISMI
SISTEMI DI LAVORO
DIREZIONE
VENDITE
DIREZIONE
VEND.OSPED.
DIREZIONE
GENERALE
DIREZ.RIC.DI MERC.
E REL.EST.
DIREZIONE
LOGISTICA
DIREZIONE
OPERAZIONI
DIREZ.AMM.
E FINANZA
DIR.SISTEMI
INFORMATIVI
- TASK FORCE/TEAM
- SISTEMI PREMIANTI
- PROCESSI, PROCEDURE, ECC.
DIR.RISORSE UM.
E ORGANIZZAZ.
VISION
MISSION
IDENTITA’
VALORI
ABILITA’
COMPORTAMENTI
PERFORMANCE
CHE COS’È LA
VISION
Quale sogno vogliamo realizzare?
LA VISION IDENTIFICA IL SOGNO CHE SI VUOLE
REALIZZARE NEL LUNGO TERMINE.
E’ IL PUNTO DI RIFERIMENTO CHE COINVOLGE IL
CUORE DELL’ ORGANIZZAZIONE E CHE ISPIRA L’
AZIONE QUOTIDIANA DI TUTTI.
VISION FATER
TUTTI INSIEME LAVORIAMO CON INNOVAZIONE,
PASSIONE E DIVERTIMENTO, PER ESSERE LA
MIGLIORE AZIENDA ITALIANA
CHE COS’È LA
MISSION
Dove vogliamo andare?
LA MISSION DEFINISCE LO SCOPO ULTIMO
DELL’AZIENDA.
LA SUA REALIZZAZIONE DIPENDE DAI
CONTRIBUTI
DI TUTTI I COLLABORATORI A QUALSIASI
LIVELLO
E IN OGNI FASE DELLA VITA AZIENDALE.
MISSION
“Ideare, produrre e commercializzare, nel rispetto dell’
ambiente, prodotti di qualità superiore, per migliorare la
qualità della vita dei consumatori i quali, scegliendoli ogni
giorno, determinano la continua crescita di valore di Fater,
delle sue persone, dei suoi partner commerciali e della
comunità in cui opera”.
INSIEME PER CRESCERE
CHE COS’È L’
IDENTITÀ
Qual e’ la nostra caratteristica?
L’IDENTITÀ DI UN’AZIENDA SPECIFICA LA CARATTERISTICA
CON LA QUALE ESSA REALIZZA LA SUA MISSION E CHE
QUINDI LA DISTINGUE DALLE ALTRE AZIENDE DEL SETTORE.
IDENTITA’ FATER
LE PERSONE FANNO
LA DIFFERENZA
CHE COSA SONO I
VALORI
A cosa ci ispiriamo per realizzare la nostra mission
e vivere la nostra identità?
I VALORI SONO I PUNTI DI RIFERIMENTO IN CUI
CREDIAMO.
ESSI ISPIRANO IL COMPORTAMENTO E SONO
FUNZIONALI PER REALIZZARE LA MISSION.
VALORI
• INNOVAZIONE
• COMPETITIVITÀ VERSO IL MERCATO ESTERNO
• IMPORTANZA DEL CLIENTE ESTERNO ED INTERNO
• SPIRITO DI SQUADRA E SENSO DI APPARTENENZA
• LEADERSHIP
• INTEGRITÀ
INNOVAZIONE
Risultato della propensione ad eccellere attraverso soluzioni innovative
o cambiamenti di scenario sostenendo la nuova situazione.
GLI INDICATORI
DI
COMPORTAMENTO
Quali sono i "modi di fare”, “i modi di lavorare” che
permettono una reale attuazione dei valori ed un
efficace esplicitarsi delle abilità?
Gli indicatori di comportamento indicano, con
più precisione, “modi di fare” e “modi di
lavorare” che traducono i valori in
comportamento pratico nel lavoro di tutti i
giorni
INNOVAZIONE
INDICATORI DI COMPORTAMENTO
1. Lavorando, tendiamo anche al miglioramento continuo
della organizzazione.
2. In ogni attività seguiamo criteri e principi per l’innovazione
(no al...“ abbiamo sempre fatto così...”).
3. Creiamo e cogliamo nuove opportunità, assumendoci la
responsabilità delle azioni conseguenti.
4. Anticipiamo i cambiamenti riorganizzando le nostre priorità
e le azioni conseguenti, attuandole rapidamente sul
mercato.
5. Cerchiamo nuovi approcci nelle cose che facciamo.
CHE COSA SONO
LE ABILITÀ
Quali capacità occorrono
per realizzare la nostra mission
mission?
?
Le abilità tecnico-professionali e le abilità “sociali”
sono le skills/capacità che consentono di tradurre i
valori in comportamenti concreti.
La PERFORMANCE
Il risultato
La performance (o prestazione) è il risultato
dell’impegno complessivo dei singoli collaboratori in
relazione alla mission.
Una buona performance implica sempre una
soddisfazione personale e quindi una gratificazione
per l’impegno prestato.
La performance ha la caratteristica della
misurabilità.
“COSA
COSA”
“CHI
CHI”
MISSION
PROPRIETÀ
TOP MANAGEMENT
IDENTITA’
VALORI
TUTTO IL PERSONALE
INSERIBILE NEL PIANO
PERSONALE
INDIVIDUATO
ABILITA’
COMPORTAMENTI
Ambiente
PERFORMANCE
LINK CON
• TRAINING
• SELEZIONE
• VALUTAZIONE
PRESTAZIONI
• SISTEMA
PREMIANTE
L’ ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
PROCESSI
RUOLI
PERSONE
STRUTTURE
MECCANISMI
OPERATIVI/
SISTEMI
IL MODELLO FUNZIONALE
LA RICERCA DELL’EFFICIENZA OPERATIVA ATTRAVERSO LA “SPECIALIZZAZIONE”
CONDUCE ALL’ADOZIONE, SUL PIANO DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA, DEL
MODELLO FUNZIONALE CHE :
.......DIREZIONE.......
GENERALE
VICE DIREZIONE
GENERALE
MARKETING
VENDITE
TRADE
VENDITE
OSPEDALIERE
RIC.MERCATO
e REL.ESTERNE
LOGISTICA
.
OPERAZIONI
.
AMMINISTRAZIONE
e FINANZA
SISTEMI
INFORMATIVI
RISORSE UMANE
e ORGANIZZ.NE
CONCENTRA E CONSENTE LA IMMEDIATA
INDIVIDUAZIONE DI COMPETENZE E RESPONSABILITÀ
“SPECIFICHE” (ES.: MARKETING, VENDITE,
AMMINISTRAZIONE, PRODUZIONE, …);
CONDUCE ALL’AMPLIAMENTO CONTINUO DELLE UNE ED AL
PRESIDIO ADEGUATO DELLE ALTRE;
GENERA OTTIMIZZAZIONE “LOCALE” (A LIVELLO DI RUOLO,
AREA, …, FUNZIONE).
LE PARTI E L’ INSIEME
PERSONE
L’OTTIMIZZAZIONE DEI “SILOS FUNZIONALI” È CONDIZIONE
NECESSARIA MA NON SUFFICIENTE PER COSTRUIRE
UN’ORGANIZZAZIONE AD ALTE PRESTAZIONI IN GRADO DI
“COMPETERE E VINCERE” NEL TEMPO.
L’INEFFICIENZA IN UNA O PIÙ PARTI, IN UNO O PIÙ INSIEMI DI
ATTIVITÀ, NELLE RELAZIONI O NELLE INTERAZIONI, PREGIUDICA I
RISULTATI COMPLESSIVI CHE L’IMPRESA PUÒ RAGGIUNGERE.
ANCOR PIÙ SE SI CONSIDERA CHE LE AZIENDE, COMUNQUE SIANO
STRUTTURATE, LAVORANO DI FATTO PER PROCESSI “TRASVERSALI”
ALLE FUNZIONI (ES.: SI PIANIFICA, SI VENDE, SI COMPRA, ... E NON SI
FANNO SEMPLICEMENTE PREVISIONI DI VENDITA, CONTABILITÀ
CLIENTI, CONTABILITÀ FORNITORI, ...).
FUNZIONI E PROCESSI
.......DIREZIONE.......
GENERALE
VICE DIREZIONE
GENERALE
MARKETING
VENDITE
TRADE
VENDITE
OSPEDALIERE
RIC.MERCATO
e REL.ESTERNE
LOGISTICA
OPERAZIONI
AMM. e FINANZA
Processo Di Pianificazione
Processo MRPII
Processo PVOD, ecc.
SISTEMI
INFORMATIVI
RISORSE UMANE
e ORGANIZZ.NE
IL PROCESSO DI
COMUNICAZIONE
• STORICAMENTE LE AZIENDE HANNO PRIVILEGIATO LA
COMUNICAZIONE ESTERNA PER TUTELARE LA
PROPRIA IMMAGINE E LE RELAZIONI CON IL
MERCATO E GLI STAKEHOLDER
• SUCCESSIVAMENTE, CON IL CRESCERE DELLA
SCOLARITA’ E L’ ESIGENZA DI UN MAGGIORE
COINVOLGIMENTO E MOTIVAZIONE DEI
COLLABORATORI, HANNO INIZIATO A SVILUPPARE
LA COMUNICAZIONE INTERNA SU DUE LIVELLI:
A LIVELLO AZIENDA – COLLABORATORI
A LIVELLO DI RELAZIONI TRA I REPARTI
E TRA LE PERSONE
LA COMUNICAZIONE INTERNA
1/3
• A LIVELLO AZIENDA - COLLABORATORI PER MOLTI
ANNI SI E’ PROCEDUTO SOSTANZIALMENTE AD
ATTIVITA’ INFORMATIVE E CON MEDIA
TRADIZIONALI (BACHECHE, NEWSLETTER, HOUSE
ORGAN, ECC.)
• SUCCESSIVAMENTE CON LO SVILUPPO DELLE
TECNOLOGIE SONO STATI UTILIZZATI I PORTALI, LA
POSTA ELETTRONICA, QUESTIONARI E SURVEY PER
CONSENTIRE IL FEEDBACK
LA COMUNICAZIONE INTERNA
2/3
• E’ IMPORTANTE OSSERVARE LA DIFFERENZA TRA
LA COMUNICAZIONE AD UNA VIA CHE SI
LIMITA ALL’ INFORMAZIONE
• IL FEEDBACK E’ IL PRESUPPOSTO
FONDAMENTALE PERCHE’ CI SIA UNA
COMUNICAZIONE
• AFFRONTEREMO IN MODO APPROFONDITO LE
LOGICHE DEL PIANO DI COMUNICAZIONE
INTERNA (AZIENDA – COLLABORATORI, PER LO
PIU’ VERTICALI )
LA COMUNICAZIONE INTERNA
3/3
• OCCORRE DARE CONTO ANCHE DELLE LOGICHE DI
COMUNICAZIONE ORIZZONTALE TRA
DIREZIONI, REPARTI, PERSONE CHE IMPATTANO
SUI COMPORTAMENTI E SULL’ESERCIZIO DI VALORI
COME LO SPIRITO DI SQUADRA”
(COLLABORAZIONE) O DI ABILITA’ COME LA
LEADERSHIP
• DI SEGUITO SONO PRESENTATI ALCUNI ELEMENTI DI
BASE DELLA COMUNICAZIONE PER LO SVILUPPO
DELLA RELAZIONE
***
LA COMUNICAZIONE:
I FONDAMENTALI
ASCOLTO
EMPATIA
RELAZIONE
LE 4 LEVE DELLA COMUNICAZIONE
l’osservazione
la riflessione
l’ascolto
l’arte di fare
domande
LE 4 DIMENSIONI DELLA
COMUNICAZIONE
MENTALE
VERBALE
EMOTIVA
ENERGETICA
ARMONIA,
SINTONIA,
EQUILIBRIO
TRA I
VARI LIVELLI
LA DINAMICA DELLE
RELAZIONI TRA LE PERSONE
ATTEGGIAMENTI E PERCEZIONI
I CONCETTI FONDAMENTALI (LE BASI)
2 + 2 = 4
A
M
P
W
W
JC vs
GK
2 + 2 = 4
QUANDO CI RELAZIONIAMO CON UN’ ALTRA
PERSONA PENSIAMO DI ESSERE IN DUE,
IN REALTA’ SIAMO QUATTRO
IO
LUI
LE PERCEZIONI CHE HA DI ME
PI
LE PERCEZIONI CHE HO DI LUI
PL
INTERAGISCONO:
• PENSIERI (CULTURA, VALORI, ECC.)
• EMOZIONI + (EMPATIA, PREGIUDIZI)
• ATTEGGIAMENTI (SUBPERSONALITA’, ECC.)
A
M
P
ATTEGGIAMENTO
MENTALE
POSITIVO
TRE SITUAZIONI TIPO
I’ M OK
- YOU ARE NOT OK
-
- YOU ARE OK
- I’M NOT OK
- I’M OK
- YOU’ RE OK
A
M
P
LA LOGICA VINCENTE W ↔ W
WIN
WIN
Esempi:
• MARITO – MOGLIE
• CLIENTE/FORNITORE
• NEGOZIAZIONI SINDACALI
• PATNERSHIP
WALK A MILE IN MY SHOES
GLI ESTREMI NELLA GAMMA DI
POSSIBILI COMPORTAMENTI NELLE
RELAZIONI
+
JESUS
CHRIST
GENGIS
KHAN
-
E TUTTE LE POSSIBILITA’ INTERMEDIE
C0S’ E’ LA RELAZIONE INTERPERSONALE
REAZIONE CHIMICA
(NON SI PUO’ TORNARE AI
BLOCCHI DI PARTENZA)
PRODOTTO
(X)
NON SOMMA
( )
+x-=-
+
IL COCKTAIL RELAZIONALE
COSA METTIAMO IN GIOCO NELLA
RELAZIONE:
LA NOSTRA AUTO IMMAGINE
IL NOSTRO VISSUTO (ESPERIENZE)
I NOSTRI PENSIERI
I NOSTRI ATTEGGIAMENTI (POLARITA’)
LE NOSTRE EMOZIONI
LA NOSTRA ENERGIA
SHAKERARE E SERVIRE
E’ IMPORTANTE……
QUEL CHE SI DICE (IL COSA)
MENTALE/VERBALE,
MA ANCHE E SOPRATTUTTO IL TONO
(IL COME) EMOTIVO/ENERGETICO
LE ABILITA’
RELAZIONALI
SONO MOLTO
IMPEGNATIVE
MENTE
COINVOLGONO
E
CUORE
E’ IMPORTANTE LA TEORIA (CONOSCERE IL COSA)
MA ANCHE E SOPRATTUTTO FAR PRATICA (IL COME)
(ALLENARSI IN CONTINUAZIONE SFRUTTANDO
OGNI OPPORTUNITA’) CON ASSIDUITA’ E DISCIPLINA
LE RELAZIONI INTERPERSONALI
RICHIEDONO EQUILIBRIO TRA:
MENTE
E CUORE
E TALVOLTA ANCHE: CORAGGIO
I FONDAMENTALI
PSICOLOGIA UMANISTICA (A. Maslow)
ANALISI TRANSAZIONALE (E. Berne)
PSICOSINTESI (R. Assagioli)
O.R.G.I. (E. Schein)
PNL (Grindler – Bander)
“LA PAURA BUSSO’ ALLA
PORTA, IL CORAGGIO ANDO’
AD APRIRE MA NON
TROVO’ NESSUNO”
M.L. King/Goethe
