Marketing
Fabrizio Mosca
PIANIFICAZIONE STRATEGICA E
STRATEGIE DI MARKETING
UNIVERSIDAD DE CORDOBA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
Anno Accademico 2006/2007
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Definizione di Pianificazione strategica
E’ il PROCESSO volto a sviluppare e
mantenere una corrispondenza
efficace tra gli OBIETTIVI DI LUNGO
TERMINE,
TERMINE le RISORSE
dell’organizzazione e le
OPPORTUNITA’ di mercato.
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Fasi della gestione strategica
Missione e Obiettivi di Lungo Periodo
Analisi INTERNA e ESTERNA
SCELTA DELLE STRATEGIE (C-B-F)
REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE
Struttura organizzativa
Coordinamento strategie e organizzazione
Progettazione Sistema di Controllo
FEEDBACK E CAMBIAMENTO
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Il marketing e le strategie d’impresa
TRE LIVELLI DI STRATEGIE
• STRATEGIE CORPORATE
• STRATEGIE BUSINESS UNIT
• STRATEGIE FUNZIONALI
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Il marketing e le strategie d’impresa
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Il marketing e le strategie d’impresa
ESEMPI DI IMPRESE ORGANIZZATE PER
BUSINESS UNIT
BUSINESS UNIT PNEUMATICI
PIRELLI
BUSINESS UNIT CAVI TELECOM
BUSINESS UNIT CAVI ENERGIA
B.U. DOMESTIC WIRELINE (RETE FISSA)
TELECOM
B.U. RETE MOBILE (T.I.M.)
B.U. INTERNET & MEDIA (LA SETTE)
B.U. TELESPAZIO
B.U. INFORMATION TECHNOLOGY
SNIA
B.U. BIOMEDICALE
B.U. CHIMICA
B.U. FIBRE (NYLSTAR COMPANY)
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Il marketing e le strategie d’impresa
RIORGANIZZAZIONE FIAT IN B.U.
RIORGANIZZATA NEL 2002
IN CINQUE B.U.
FIAT
B.U. FIAT/LANCIA
B.U. VEICOLI INDUSTRIALI
B.U. ALFA ROMEO
B.U. INTERNATIONAL DEVELOPMENT
B.U. CUSTOMERS SERVICE E AFTER SALES
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I livelli delle strategie
1) DEFINIZIONE DELLA MISSION E O.L.T.
Corporate
2) IDENTIFICAZIONE B.U.
3) ANALISI E VALUTAZIONE B.U.
Business unit
Funzioni
Scelta fra alternative relative ad una B.U.in cui
individuare un VANTAGGIO COMPETITIVO
SOSTENIBILE e fronteggiare la concorrenza
Riguarda la fissazione di obiettivi relativi alle
diverse aree funzionali, fra cui il marketing
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Esempi di Missione aziendale
( Espressa in chiave di marketing )
ROLEX
Offrire ad un target selettivo, tendenzialmente conservatore, orologi di
prestigio, destinati a durare nel tempo, di qualità e prezzo elevati.
SEIKO
Offrire a diversi segmenti di mercato orologi di tipo funzionale,
caratterizzati da un favorevole rapporto di prestazione - prezzo.
SECTOR
Offrire ad un segmento specifico orologi connotati da una forte impronta
sportiva e di sfida, con capacità particolari di resistenza.
SWATCH
Offrire ad un pubblico tendenzialmente giovane ( o aspirante ad apparire
tale ) orologi da collezione, sfruttando la moda.
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Individuazione di una B.U.
DUE MODALITA’ ALTERNATIVE:
a) … PROCESSO PER LA PRODUZIONE DI BENI
oppure
b) …. PROCESSO PER SODDISFARE IL CLIENTE
(Theodore Levitt)
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Individuazione di una B.U.
ESEMPI SECONDO IL MODELLO sub a) e sub b)
Defin. Product oriented Defin. Market oriented
REVLON
Vendiamo cosmetici
Vendiamo speranza
F.S.
Gestiamo ferrovie
Trasportiamo cose e persone
XEROX
Vendiamo fotocopiatrici
Miglioriamo la produttività
d’ufficio
COLUMBIA
PICTURES Produciamo films
Vendiamo divertimento
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Individuazione di una B.U. secondo Abel
TRE DIMENSIONI PER DEFINIRE UNA B.U.:
1. GRUPPO DI CLIENTI DA SERVIRE
2. BISOGNI DEI CLIENTI DA SODDISFARE
3. TECNOLOGIA DA IMPIEGARE A TALE FINE
2
1
(Derek Abel)
3
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Definizione di B.U. (D. Abel)
Definizione del mercato nel caso di un’impresa
produttrice di impianti di illuminazione
Bisogni dei clienti
Condizionamento dell’aria
Aerazione
Riscaldamento
Illuminazione
ev
i
te
l
St
ud
i
Lampade ad incandescenza
Lampade fluorescenti
Lampade a raggi infrarossi
Lampade a raggi ultravioletti
Ab siv
ita i
zio
St
ni
ab
ili
me
nt
i
Uf
f ic
i
Gruppo di clienti
Tecnologie alternative
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Portfolio analisys: le matrici
Lo scopo ultimo è:
Trovare il portafoglio che meglio di
altri compone gli obiettivi
dell’impresa, le forze e le debolezze
della stessa e le opportunità e le
minacce individuate dal mercato.
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Portfolio analisys: le matrici
Lo scopo è trovare il portafoglio che meglio compone obiettivi dell’impresa,
forze e debolezze, opportunità e minacce.
LE MATRICI DI PORTAFOGLIO
Descrizione
Un’impresa di successo deve avere un portafoglio
bilanciato di prodotti/business units con differenti
tassi di crescita e con differenti quote di mercato.
Key Indicators: il tasso di crescita del settore e la
quota di mercato relativa.
Matrice BCG
Un’impresa di successo deve avere un portafoglio
bilanciato di prodotti/business units con differenti
tassi di crescita e con differenti quote di mercato.
Key Indicators: molteplici
Matrice GE/McKinsey
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Analisi e valutazione B.U.
Matrice Boston Consulting
Group:
Obiettivo:
assistere il management per individuare
le differenti esigenze di cash flow dei
vari business facenti parte del
portafoglio di un gruppo.
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Matrice BCG e curva di esperienza
Curva di esperienza per software e semiconduttori
$ 1000
Costi normalizzati
$ 900
$ 800
Costo per transistor
$ 700
Costo per punto funzione
$ 600
$ 500
$ 400
$ 300
$ 200
$ 100
1970
1975
1980
1985
1990
1995
Marketing
- Anno
Accademico
Fabrizio
Mosca
- Marketing
- Anno2001-2002
Accademico 2006-2007
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2000
Tempo
Analisi e valutazione B.U.
Matrice Boston Consulting Group:
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Esempio di applicazione della matrice
di B. C. G. su un’impresa di ristorazione
BU - Ristorante
Tasso di crescita: -2%
Il Golosone
Mangia che ti passa
La Birba
Il Delfino
Altri
Totale
Vendite
BU - Catering corporate
Tasso di crescita: -5%
1
2
3
La Birba
Altri
Totale
BU - Banqueting
Tasso di crescita: 23%
La Birba
Altri
Totale
175.000
162.500
100.000
50.000
466.667
954.167
Vendite
2
3
4
Quota di
mercato
10.000
8.000
5.000
3.500
22.500
49.000
18,3%
17,0%
10,5%
5,2%
48,9%
100,0%
Vendite
600.000
400.000
400.000
200.000
4.600.000
6.200.000
BU - Catering private
Tasso di crescita: 12%
Vendite
1
2
La Birba
4
Altri
Totale
283.333
260.000
233.333
146.667
1.000.000
1.923.333
Quota di
BU - take away
Vendite
Tasso di crescita: 20%
mercato
1
12.000
20,4%
2
5.500
16,3%
3
5.000
10,2%
4.500
7,1% La Birba
40.000
45,9% Altri
67.000
100,0% Totale
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Quota di
mercato
9,7%
6,5%
6,5%
3,2%
74,2%
100,0%
Quota di
mercato
14,7%
13,5%
12,1%
7,6%
52,0%
100,0%
Quota di
mercato
17,9%
8,2%
7,5%
6,7%
59,7%
100,0%
Esempio di applicazione della matrice
di B. C. G. su un’impresa di ristorazione
Settore BU
Ristorante
Catering Corporate
Catering Private
Banqueting
Take away
Totale
Ricavi
settore
6.200.000
954.167
1.923.333
49.000
67.000
9.193.500
Ricavi
leader
Tasso di
crescita
600.000
175.000
283.333
10.000
12.000
-2%
-5%
12%
23%
20%
Quota di
mercato
relativa
0,67
0,29
0,82
1,00
0,38
Ricavi
400.000
50.000
233.333
10.000
4.500
697.833
% vendite Risultato
sul totale Operativo
57,3%
7,2%
33,4%
1,4%
0,6%
100,0%
Cosa fare?
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72.500
4.750
55.000
3.000
270
135.520
ROS
18,1%
9,5%
23,6%
30,0%
6,0%
19,4%
+20%
Esempio di applicazione della matrice
di B. C. G. su un’impresa di ristorazione
QUESTION MARK
STARS
?
Tasso di crescita del settore
TAKE AWAY
BANQUETING
CATERING
PRIVATE
0
DOG
CASH COW
RISTORANTE
CATERING
CORPORATE
-10%
0
0,5
Quota di mercato relativa
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1
Esempio di applicazione della matrice
di B. C. G. su una Banca U.S.A. (1986)
Linea di prodotti
Prodotto
Gestioni previdenziali:
Grandi
Piccole
Servizi di automazione
Atti di negozio fiduciario
Servizi agente solvente
municipale
Servizi internazionali:
Pacifico
Europa
Cambio estero
Brokeraggio
Vendita obbligazioni
Quota relativa
Status
Alta
Alta
Bassa
Bassa
Bassa
~0
0.30
0.20
~0
2.0
Question mark
Question mark
Dog
Dog
Cash cow
Alta
Bassa
Alta
Alta
Bassa
2.50
0.50
0.44
0.20
0.33
Star
Question mark
Question mark
Question mark
Dog
Crescita
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Analisi e valutazione B.U.: Matrice G.E.
Matrice General Electric:
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Analisi e valutazione B.U.: Matrice G.E.
Attrattività del
settore
¶ ritmo di sviluppo
del mercato
¶ dimensione del
mercato
¶ margini medi di
profitto
¶ intensità della
concorrenza
¶ stagionalità e cicli
della domanda
¶ struttura costi del
settore
Ad ogni variabile viene assegnato un
valore di ponderazione
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Analisi e valutazione B.U.: Matrice G.E.
Posizione
competitiva
dell’impresa
¶ quota di mercato
relativa
¶competitività dei
prezzi
¶ qualità dei prodotti
¶ rapporti con i
clienti
¶ efficienza delle
vendite
¶ vantaggi nella
distribuzione
Ad ogni variabile viene assegnato un
valore di ponderazione
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La General Electric
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La General Electric
- L’ultimo dei GRANDI CONGLOMERATI al mondo
- L’unica azienda presente nell’indice Down Jones fina da
quando fu istituito (1896)
- Prima società al mondo per CAPITALIZZAZIONE (277
miliardi $)
STRATEGIA
“Detenere la Prima o Seconda posizione del mercato in
ogni B.U. e focalizzarsi in attività ad elevata redditività
con forte contenuto di tecnologia e innovazione”
(Jeffrey Immelt, C.E.O. G.E. dal 7 settembre 2001)
Attività ad elevata potenzialità: PLASTICA-APPARECCHIATURE
MEDICALI – PROPULSIONE NAVALE – SERVIZI FINANZIARI
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Alcuni business GE sono motori di crescita
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Altri producono la benzina per il motore
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Analisi e valutazione B.U.
PREGI E LIMITI DELLE ANALISI DI PORTAFOGLIO
PREGI
1. TEMPERARE LE PROSPETTIVE A B.T. INSISTENDO SULL’
EQUILIBRIO DA MANTENERE TRA ATTIVITÀ A REDDITIVITÀ
IMMEDIATA E ATTIVITÀ CHE PREPARANO IL FUTURO
2.
STIMOLARE
L’
IMPRESA
A
RAGIONARE
CONTEMPORANEAMENTE IN TERMINI DI ATTRATTIVITÀ DEL
MERCATO E DI CAPACITÀ CONCORRENZIALE
3. FISSARE LE PRIORITÀ DI DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE
UMANE E FINANZIARIE E STABILIRE DIFFERENTI STRATEGIE DI
SVILUPPO PER LE DIVERSE ATTIVITÀ
4. FISSARE OBIETTIVI CHE RAFFORZANO LA MOTIVAZIONE E
FACILITANO IL CONTROLLO
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Analisi e valutazione B.U.
PREGI E LIMITI DELLE ANALISI DI PORTAFOGLIO
LIMITI
1. PROBLEMI DI MISURA: I rischi di soggettività nelle stime
alla base delle dimensioni utilizzate (es. scelta indicatori,
ponderazione, giudizi attribuiti) sono forti
2. CARENZA DI INFORMAZIONI PRECISE: Quando le
variabili sono molte può essere difficile reperire dati ed
informazioni precise ed attendibili
3. Le indicazioni sono generiche mai troppo precise
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Analisi e valutazione B.U.
TENTATIVI DI SUPERARE L’IMPOSTAZIONE DELLE
MATRICI DI PORTAFOGLIO
1) APPROCCIO CHE METTE IN RELAZIONE IL CICLO DI
VITA DEL SETTORE
(LANCIO/SVILUPPO/CONSOLIDAMENTO/MATURITA’/D
ECLINO) CON LA POSIZIONE COMPETITIVA DELLA
B.U.
2) APPROCCIO RESOURCE BASED:
BASED AL CENTRO DELLA
ATTENZIONE SONO POSTE LE RISORSE E LE
CAPACITA’ DI UNA B.U. (PENROSE - HAMEL E
PRAHALAND): HA SUCCESSO L’IMPRESA CHE
RIESCE A TRASFERIRE LE RISORSE DI CUI DISPOTE
TRA B.U. ED A RENDERLE INTERDIPENDENTI
DIFFONDENDOLE TRA LE B.U.
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Strategia a livello di singola B.U.
L’ANALISI SI REALIZZA A LIVELLO DI OGNI B.U.:
Esempio:
MERCATO DELLA TELEFONIA MOBILE (TELECOM)
MERCATO DEI PRODOTTI PER LA CASA (IKEA)
A QUESTO LIVELLO OGNI B.U. COMPETE CON LE B.U.
DI ALTRE IMPRESE
Esempio:
Mercato delle carte di credito: AMERICAN EXPRESS
compete con VISA e con MASTER CARD
Compagnie aeree: BRITISH AIRWAYS compete con AIR
FRANCE e con LUFTHANSA in Europa
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Strategia a livello di singola B.U.
L’ANALISI STRATEGICA INTERNA ED ESTERNA A
LIVELLO DI B.U. SERVE PER CAPIRE QUALI SONO LE
COMPETENZE DISTINTIVE DI UNA B.U. RISPETTO
ALLA CONCORRENZA E RISPETTO ALLE
OPPORTUNITA’ DEL MERCATO
UNA TECNICA DI ANALISI CONSISTE
NELL’UTILIZZO DELLA MATRICE SWOT
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Il marketing e le strategie d’impresa
L’analisi S.W.O.T
E’ la base di ogni azione strategica.
Dal punto di vista interno:
• STRENGTHS = forze
• WEAKNESS = debolezze
Dal punto di vista esterno:
• OPPORTUNITIES = opportunità
• THREATHS = minacce
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Il marketing e le strategie d’impresa
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Modello Porter: le cinque forze
Le variabili del microambiente sono la base del modello delle 5 forze di Porter
Prodotti
sostituti
Concorrenza
tra gli attori
del settore
Fornitori
Potenziali
entranti
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Clienti
Posizione competitiva e redditività
Le cinque forze
agiscono sulle
determinanti del
ROIC (Return On
Invested Capital)
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Le strategie generiche di B.U.
Dall’analisi SWOT deve emergere la FONTE
DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
SOSTENIBILE DA PARTE DELLA B.U.
LE STRATEGIE COMPETITIVE GENERICHE DI
B.U. SONO :
1) LEADERSHIP DI COSTO
2) DIFFERENZIAZIONE
3) MISTA: COSTO + DIFFERENZIAZIONE
4) FOCUS
M. Porter, Competitive Advantage, The Free Press,
Boston,1985
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Le strategie generiche di B.U.
LEADERSHIP DI COSTO
IKEA
Catena svedese nella distribuzione di mobili
al dettaglio su grandi superfici
Mobili semplici e facili da assemblare - Mobili di uso
comune con materiali robusti - Design modulare e
produzione affidata a fornitori a basso costo con
elevate economie di scala - Standardizzazione dei
componenti base - Vendita senza intermediari Self service
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Le strategie generiche di B.U.
DIFFERENZIAZIONE
CATERPILLAR
Produce macchine movimento terra per le
costruzioni edili e trattori per l’agricoltura
noti in tutto il mondo per la qualità.
Differenziazione in base alla QUALITA’ provata dai
dati sul numero di guasti delle macchine
CHEVRON
Differenziazione con il TECHRON
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Le strategie generiche di B.U.
DIFFERENZIAZIONE
MARK & SPENCER
Catena di distribuzione famosa per alimentari e
abbigliamento, grazie agli standard di controllo
qualità ha differenziato l’offerta sulla base del
livello di qualità.
AMAZON.COM
Ha realizzato una strategia interattiva migliore
rispetto al concorrente Barnesandnoble.com
basata su una relazione con il cliente on line più
personalizzata nella fase di selezione dei libri da
acquistare.
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Le strategie generiche di B.U.
COST LEADERSHIP +
DIFFERENZIAZIONE
E’ la strategia che coniuga una struttura dei
costi competitiva con un elevato livello di
differenziazione…..
…in passato ciò era considerato
impossibile…
…oggi questo si può realizzare.
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Le strategie generiche di B.U.
FOCUS (FOCALIZZAZIONE)
LA B.U. CONCENTRA LE RISORSE SU UNA
PICCOLA PARTE DEL MERCATO
ROLLS ROYCE - FERRARI - LAMBORGHINI
Max Mara con MARINA RINALDI (si è
focalizzata sul mercato delle donne con
taglie forti)
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Le strategie di Marketing
Che cos’è una strategia di marketing
?
E’ il complesso di azioni coordinate
che un’impresa realizza per
raggiungere i propri obiettivi di
marketing.
La strategia di marketing comprende
due elementi fondamentali:
• TARGET
• MARKETING MIX
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Le strategie di Marketing
Distinguiamo tra le seguenti strategie
di marketing a seconda della
posizione dell’impresa nel settore.
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Struttura di un mercato ipotetico
Impresa
Leader
Impresa
Sfidante
40%
30%
Impresa
Imitatrice
20%
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Impresa
Di Nicchia
10%
Il marketing e le strategie d’impresa
Strategie della impresa leader
• espansione del mercato totale
• protezione della quota di mercato
• espansione della quota di mercato
Strategie della impresa sfidante
• attacco al leader
Strategie delle imprese imitatrici
• strategia del clone
• strategia dell’imitatore
• strategia dell’adattatore
Strategie delle imprese di nicchia
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Il marketing e le strategie d’impresa
Strategie della impresa leader
In molti settori industriali esiste un’impresa leader
che possiede una quota di mercato più
importante della concorrenza e precede le altre
imprese nelle variazioni di prezzo, nella
copertura distributiva e nell’intensità
promozionale.
I concorrenti ne riconoscono la supremazia ma
considerano l’impresa leader un punto di
riferimento; da sfidare, da imitare, da evitare.
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Il marketing e le strategie d’impresa
Ad esempio:
CAMPBELL’S SOUP ha il 60% del mercato maturo delle
zuppe in America
K2 possiede oltre il 40% del mercato degli sci in America
(anch’esso maturo)
KODAK ha una quota del mercato americano delle pellicole
superiore al 60%
AT&T ha il 60% del mercato americano delle
telecomunicazioni (oggi in crescita)
MICROSOFT possiede la leadership del mercato mondiale del
software (in rapida espansione)
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Proverbio:
Il leader è come l’elefante più grande in
un branco continuamente disturbato
dalle api...
...quindi…
... deve difendersi.
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Il marketing e le strategie d’impresa
Strategie dell’impresa leader
• espansione del mercato totale
Un’espansione del mercato (a parità di
prezzo aumenta la quantità venduta)
porta principalmente benefici al leader
Politiche di marketing per:
• Ricercare nuovi utilizzatori
• Stimolare nuovi usi
• Favorire un uso maggiore di prodotto
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Il marketing e le strategie d’impresa
Per i leader la perdita di un punto percentuale
di quota di mercato in qualunque mercato
IMPLICA
la riduzione del ricavi e dei margini di
contribuzione
I LEADER DEVONO QUINDI
mantenere e proteggere la loro quota di
mercato dall’erosione
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Il marketing e le strategie d’impresa
Strategie dell’impresa leader
• protezione della quota di mercato
Attraverso l’innovazione continua di:
Prodotto
Servizio al Cliente
Opzioni Distributive
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Fabrizio Mosca - Marketing - Anno Accademico 2006-2007
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Il marketing e le strategie d’impresa
Strategie dell’impresa leader
• Espansione della quota di mercato
Vi sono degli studi che analizzano l’impatto
sui profitti delle strategie di marketing
(PIMS)
Essi indicano che la REDDITIVITA’
CRESCE LINEARMENTE CON LA
QUOTA DI MERCATO
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ROI= Ro/Ci
Q.M=Vi/Vm
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L’evidenza empirica supporta the rule of three
Market
1% nicher
Ritorno sul capitale investito*
Market challenger
Product/Market
Specialist
Market leader
Full Line
Generalist
50%
Market follower
10%
5%
Imprese a rischio
Quota di mercato
*Il ritorno sul capitale investito dipende dal settore
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Come un grande gruppo si comporta
per mantenere la leadership:
PROCTER & GAMBLE STRATEGIA DI LEADERSHIP
Innovazione di prodotto
Ricerca della qualità totale
Marca rappresentata da prodotti con
dimensioni e forme diverse
Strategia multimarca
Strategia di estensione della marca
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Come un grande gruppo si comporta per mantenere la leadership
(segue):
Pubblicità massiccia: 672 milioni $
Forza vendita aggressiva
Promozione vendite efficace
Spirito competitivo ed azioni di contrasto
Efficienza produttiva
Struttura organizzativa basata sulla marca
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La chiave del successo di Procter&Gamble consiste nella capacità
di trasferire innovazione tecnologica e conoscenza del
consumatore da un settore di business ad un altro per creare
nuove ed inaspettate soluzioni che migliorino la qualità della vita
dei consumatori.
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Il marketing e le strategie d’impresa
Strategie dell’impresa sfidante
• Attacco al leader
Sono le imprese cosiddette “inseguitrici”.
L’impresa inseguitrice può decidere di
sfidare il leader.
L’obiettivo strategico di queste imprese è
quello di accrescere la propria quota di
mercato per conseguire una migliore
redditività
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Il marketing e le strategie d’impresa
Strategie dell’impresa sfidante
• Attacco al leader
Può essere indirizzata su tre soggetti:
• Attacco al leader di mercato
• Attacco a imprese di uguale dimensione
non operanti in modo adeguato o
sottocapitalizzate
• Attacco di piccole imprese locali o
regionali
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Il marketing e le strategie d’impresa
Strategie dell’impresa imitatrice:
• Strategia del clone: segue il leader in tutti
i segmenti
• Strategia dell’imitatore: mantiene qualche
caratteristica differenziale nel marketing
mix
• Strategia dell’adattatore: segue il leader
adattando le variabili del marketing mix
tranne il prezzo che resta sensibilmente
più basso
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Il marketing e le strategie d’impresa
Strategie dell’impresa di nicchia:
L’impresa può specializzarsi su una piccola area di
mercato evitando ogni conflitto con le imprese
più grandi.
Affinchè una nicchia sia profittevole devono
verificarsi alcune condizioni:
• La nicchia ha un potenziale adeguato
• La nicchia è di interesse trascurabile per le
grandi imprese
• La nicchia è facilmente raggiungibile con
programmi di promozione/distribuzione
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Il marketing e le strategie d’impresa
Le Strategie di Marketing:
Una visione di sintesi delle strategie di
marketing viene proposto nella matrice di
Ansoff.
Analizziamolo
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Valutazione delle opportunità
M
E
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Penetrazione
di mercato
Sviluppo del
prodotto
Sviluppo del
mercato
Diversificazione e
sviluppo integrato
esistenti
nuovi
PRODOTTI
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Il marketing e le strategie d’impresa: la MATRICE DI ANSOFF
M
E
R
C
A
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I
e Penetrazione di mercato
s
i
¶ Strappare clienti alla concorrenza
s ¶ comprare imprese concorrenti
t
¶ convincere chi non usa il prodotto
e
n ¶ convincere i clienti attuali a
consumare di più
t
i
n
u
o
v
i
Sviluppo del prodotto
¶ Innovazione di prodotto
¶ Sostituzione di vecchi prodotti con
nuovi prodotti
¶ Estensione delle linee di prodotto
¶ Nuovi usi prodotti esistenti per nuovi
¶ Nuovi prodotti per nuovi mercati
clienti
¶ Integrazione verticale
¶ Prodotti esistenti per nuovi segmenti
o nuovi mercati geografici
Diversificazione e sviluppo integrato
Sviluppo del mercato
esistenti
PRODOTTI
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¶ Integrazione orizzontale
nuovi
