CONTROLLO GESTIONE E
VALUTAZIONE di BUDGET
Metodologie ed Obiettivi
INTRODUZIONE…
Il riordino del SSN previsto dal D. lgs 502/92 e
successive modificazioni, ha tra i capisaldi
fondamentali:
la trasformazione delle unità sanitarie locali in
aziende, dotate di personalità giuridica propria e di
autonomia amministrativa, organizzativa, patrimoniale
e contabile;
l‟adozione generalizzata dell‟‟utilizzo del budget, e
l‟attivazione del processo di programmazione e
controllo di gestione.
NORMATIVE
D. lgs 502/92 e 229/99 hanno creato le
condizioni idonee all‟introduzione anche nelle aziende
ospedaliere dei processi di pianificazione e
controllo di gestione. Materia regolamentata dal …
D . lgs 286/99 art. 4 che introduce l‟obbligo per
tutte le amministrazioni pubbliche di attuare il
controllo di gestione, per il raggiungimento degli
obiettivi aziendali prestabiliti (efficacia/efficienza)
IN DETTAGLIO ….
Il D.lgs 502/92, art. 5 ha previsto l'introduzione di alcuni
strumenti fondamentali per il controllo di gestione
quali:
il piano programmatico che definisce le linee
strategiche dell'azienda sanitaria
il bilancio pluriennale di previsione che traduce in
termini economico-patrimoniali, le scelte operate nel
piano programmatico dell'azienda sanitaria;
il bilancio economico preventivo ossia il budget;
Adozione contabilità analitica per centri di costo
NORMATIVA REGIONALE
Nel Veneto il recepimento del D.lgs. 502/92
“RIORDINO DISCIPLINA IN MATERIA SANITARIA", e
successive modifiche ed integrazioni, è avvenuto con
la legge regionale n.18/949 (altre Regioni- Lazio)
Tale legge , ha stabilito le norme sull‟assetto
programmatorio, contabile , gestionale e di controllo
delle unità locali socio sanitarie e Aziende
Ospedaliere
Attraverso l‟utilizzo di piani, programmi e progetti
finalizzati al raggiungimento di obiettivi specifici in
termini di efficienza , efficacia ed economicità
(rilevazione / contenimento dei costi )
OBIETTIVI STRUMENTI CONTROLLO
Gli strumenti e le procedure di programmazione e
controllo in un Azienda Sanitaria devono consentire
di raggiungere i seguenti obiettivi:
misurazione dei costi complessivi delle singole unità
operative, e la valutazione del peso che all‟interno di quei
costi complessivi hanno i singoli fattori operativi impiegati
(personale, farmaci, materiali, attrezzature);
misurazione dei costi unitari per prestazione
(quanto costa un esame di laboratorio o di radiologia,
una giornata di degenza o una visita specialistica ) e
l‟analisi della variabilità dei costi tra differenti unità
operative o servizi (quali sono le differenze e i fattori
che le determinano )
m
VI
OBIETTIVI STRUMENTI CONTROLLO
il calcolo di una serie di indicatori di economicità, di
efficienza, di efficacia e di qualità che consentano,
attraverso valutazioni di sintesi, l‟individuazione delle
diseconomie e delle disfunzionalità più rilevanti;
la valutazione critica di una serie di aspetti
organizzativi che condizionano l‟efficacia e l‟efficienza
(dotazione quanti - qualitativa di risorse e modalità di
utilizzazione delle stesse);
un significativo accrescimento delle capacità di
autovalutazione ed autoanalisi da parte degli
operatori delle unità operative interessate, ed una
crescita complessiva delle capacità gestionali.
OBIETTIVO FINALE
L‟attivazione di un processo di programmazione e
controllo in un Azienda Sanitaria deve avere come
obiettivo finale quello di responsabilizzare gli organi
dell‟azienda a tutti i livelli
Tutti devono assumere decisioni o tenere
comportamenti che servano ad eliminare gli sprechi
e le inefficienze al fine di contenere il più possibile il
volume di fattore produttivo impiegato, il cui valore
economico è ovviamente misurato dai costi.
IL CONTROLLO DI GESTIONE
Il CDG è il processo attraverso il quale la
Dirigenza si assicura che le risorse si
acquisiscano e impieghino in modo efficace ed
efficiente per raggiungere gli obiettivi prefissati.
E‟ un‟attività mirata ad analizzare e valutare
decisioni per migliorare l‟economicità dei processi
produttivi.
…IL CONTROLLO DI GESTIONE
Funzione del CdG è di guidare l‟attività
dell‟Azienda Ospedaliera e delle sue U.O (lab
analisi) verso gli obiettivi prestabiliti
presupponendo una chiara definizione di :
leve decisionali
Risorse
Responsabilità
APPLICAZIONE DEL CDG
Dal punto di vista Operativo il Cdg è un processo
composto che avviene attraverso la definizione del
Budget, e la sua applicazione nella gestione e il
controllo.
Applicazione CdG
Budget
Gestione
Controllo
GLI STRUMENTI DEL CDG
Le scelte di programmazione dell'Azienda Ospedaliera si
fondano sul PSN, sul PSSR e sugli altri atti di
programmazione adottati dalla Regione ; si effettuano
attraverso un insieme coordinato e congruente di piani,
programmi e progetti attraverso 2 Fasi :
1) Pianificazione - 2) Programmazione
I piani definiscono le finalità, gli indirizzi, gli obiettivi
dell'attività e individuano le azioni programmatiche
conseguenti.
I programmi e i progetti sono strumenti attuativi dei
piani e consistono in una o più azioni definite e collegate a
specifici obiettivi.
IL PIANO GENERALE
I documenti di piano devono comprendere almeno il
piano generale. Tale piano ha durata e scadenza
corrispondenti a quelle del piano SSR
Entro il 20 novembre di ogni anno il piano generale
dell‟Azienda Ospedaliera o i suoi aggiornamenti,
unitamente al bilancio pluriennale di previsione, sono
trasmessi al sindaco, ed alla Giunta regionale
Il piano generale deve essere adottato ed aggiornato
entro il 31 dicembre dell'ultimo anno di vigenza del
piano precedente.
BILANCIO PLURIENNALE
Il bilancio pluriennale di previsione è elaborato
con riferimento al piano generale e agli altri strumenti
della programmazione dall'Azienda ospedaliera
Ne rappresenta la traduzione in termini economici,
finanziari e patrimoniali nell'arco temporale
considerato.
E‟ articolato nelle seguenti parti:
a) parte economica; b) finanziaria;
c) patrimoniale.
IL BILANCIO PREVENTIVO
Il bilancio economico preventivo dà dimostrazione
del previsto risultato economico complessivo finale dell„
AO per l'anno considerato e deve essere articolato in
base alle fondamentali strutture dell‟ AO
Il bilancio pluriennale di previsione e il bilancio
economico preventivo sono approvati dal direttore
generale entro il 31 dicembre dell'anno precedente a
quello cui i documenti di bilancio si riferiscono e
trasmessi entro dieci giorni alla Giunta regionale.
IL BUDGET
Il Budget è un sistema di obiettivi che vincola i vari
responsabili della gestione aziendale al loro
conseguimento (sulla base degli obiettivi strategici
regionali )
E‟ un Documento che evidenzia i risultati economici,
finanziari e patrimoniali che l‟azienda intende
raggiungere.
Obiettivo : dirigere la struttura sanitaria verso obiettivi
di efficacia, efficienza ed economicità.
METODICA DI BUDGET
Obbligatoria è l‟adozione della metodica di Budget
allo scopo di pervenire, su arco annuale e con riferimento
alle scelte della programmazione, ai risultati da conseguire,
alle attività da realizzare, alle risorse finanziarie da acquisire
e da impiegare, agli investimenti da compiere
La metodica di budget si sviluppa secondo una struttura
che comprende:
a) Il documento di direttive; b) il budget generale;
c) i budget delle strutture;
d) i budget di centro di responsabilità.
IL DOCUMENTO DI DIRETTIVE
Il Documento di direttive è formulato allo scopo
di realizzare il raccordo sistematico tra gli strumenti
della programmazione e i budget.
E‟ elaborato dal Direttore Generale in aderenza ai
contenuti e alle scelte dei piani, programmi e progetti
adottati e indica obiettivi, linee guida, criteri, vincoli e
parametri per la formulazione dei budget.
BUDGET GENERALE
Il Budget Generale (allegato del Bilancio Economico
Preventivo) riguarda l'intera attività dell„ AO
si articola nelle seguenti parti:
a) il Budget Economico, che indica in analisi le attività
ed i costi; la rappresentazione dei costi deve consentire
l'evidenza delle fondamentali classi di fattori operativi;
b) il Budget Finanziario che indica in analisi i flussi di
entrata e di spesa;
c) il Budget Patrimoniale che indica in analisi le fonti
di finanziamento e gli impieghi
BUDGET DELLE STRUTTURE
I Budget delle Strutture sono formulati con
riguardo alle fondamentali strutture dell„ Azienda
ospedaliera come indicate per il piano generale.
I budget delle strutture sono articolati e strutturati in
modo analogo al Budget Generale Economico,
indicando le attività ed i costi delle strutture stesse
Budget di Centro di Responsabilità
I budget di centro di responsabilità sono
formulati con riguardo alle unità organizzative inserite
nel piano dei centri di responsabilità, e sono strutturati
in modo da consentire la rappresentazione degli
aspetti economici.
Attraverso l‟articolazione per CdR , il budget riesce a
guidare non solo il comportamento della direzione
aziendale, ma anche quello delle varie unità
organizzative
… Budget di Centro di Responsabilità
Per rendere possibile l'attribuzione della responsabilità di
gestione e di risultato mediante l'individuazione dei
risultati da conseguire, delle attività da svolgere e delle
risorse assegnate.
Per ogni CdR vanno definiti gli obiettivi e le risorse da
attribuire, sia in termini quantitativi per rispondere al
fabbisogno necessario ( attività di primo soccorso) che in
termini organizzativi e qualitativi .
L‟ insieme dei Budget dei centri di Responsabilità
rappresenta il Budget complessivo dell‟azienda sanitaria e
costituisce una guida per tutte le decisioni che vengono prese
nei vari livelli di responsabilità.
APPROVAZIONE – REVISIONE BUDGET
Approvazione dei budget. Il direttore generale entro lo
stesso termine stabilito per l'approvazione dei bilanci di
previsione approva il budget generale ed i connessi budget
delle fondamentali strutture ed i budget di centro di
responsabilità.
Controllo periodico e revisione del budget.
Il budget generale, i budget delle strutture e i budget di
centro di responsabilità sono sottoposti, con cadenza
mensile ed annuale , alla verifica dello stato di
avanzamento per porre in evidenza, gli eventuali
scostamenti già intervenuti e gli elementi che possono
determinare scostamenti nel prosieguo della gestione
CONTABILITA’ ANALITICA
La contabilità analitica elabora i valori relativi ai
costi di produzione e di erogazione, ai ricavi, ai
proventi, ai prezzi interni con riferimento a individuati
oggetti di rilevazione.
Gli oggetti di rilevazione sono rappresentati:
a) dai centri di responsabilità; b) da specifiche aree di
attività semplici o complesse;c) da beni, servizi e
prestazioni destinati all'utenza esterna o da impiegare
internamente all‟AO
…. CONTABILITA’ ANALITICA
I dati di base contabili ed extracontabili per l‟
alimentazione della contabilità analitica sono tratti dal
sistema informativo dell„AO e in particolare dalla
contabilità economico-patrimoniale (che rileva costi/ricavi
per Centri di Costo = scopo determinare risorse aziendali
assorbite / risultato economico AO)
In pratica la contabilità analitica supporta ed affianca la
contabilità generale (=monitora le attività scambio AO con
l‟esterno) fornendo informazioni sul consumo di risorse
destinate a specifiche unità o impiegate per l'ottenimento di
un prodotto e di un servizio.
…. IN PRATICA
La contabilità analitica è quindi uno
strumento informativo di supporto al processo
decisionale, che integra le determinazioni
della contabilità generale, poiché permette di
calcolare costi, ricavi e risultati lordi riferibili a
particolari oggetti e parti dell‟azienda come
centri di responsabilità o centri di costo
(ossia reparti, servizi o divisioni).
Struttura Organizzativa CdG
La struttura organizzativa del controllo di gestione è
costituita dall'insieme dei centri di responsabilità e dall'unità
organizzativa preposta allo svolgimento del processo di
controllo di gestione.
I centri di responsabilità corrispondono ad unità operative
alle quali sono assegnate, mediante la metodica di budget,
determinate risorse per lo svolgimento di specifiche attività
volte all'ottenimento di individuati risultati.
Un'unità operativa è centro di responsabilità quando
risponde alle seguenti caratteristiche: a) omogeneità delle
attività svolte; b) significatività delle risorse impiegate;
c) esistenza di uno specifico responsabile di gestione e di
risultato.
Struttura Tecnico-Contabile CdG
La struttura tecnico-contabile del CdG è costituita
dall'insieme organizzato degli strumenti informativi che
consentono la raccolta, l'analisi e la diffusione delle
informazioni per lo svolgimento del processo di controllo di
gestione.
La struttura tecnico-contabile del CdG , si avvale dei dati e
delle informazioni traibili dalla contabilità economicopatrimoniale, dalla contabilità analitica, dalla metodologia di
budget e da altre parti del sistema informativo dell'Azienda
ospedaliera, e si fonda sulla rilevazione analitica degli
scostamenti (confronto tra dati di budget e dati consuntivi)
Processo del CdG
Il processo di controllo di gestione è attivato dal
Direttore Generale che provvede, su proposta del
responsabile dell'Unità di controllo di gestione e con
appositi atti, a :
a) individuare il piano dei centri di responsabilità
economica ed il responsabile di ciascun centro;
b) definire la struttura degli strumenti per la raccolta e
l'elaborazione delle informazioni;
c) disciplinare le fasi del processo di controllo,
individuando i soggetti che devono partecipare a ciascuna
di esse.
…. ed infine
L'unità di controllo di gestione è preposta al processo di
controllo di gestione e a tal fine:
raccoglie i dati di gestione utilizzando la struttura tecnicocontabile del CdG , e analizza i dati di gestione attraverso
una serie di elaborazioni e di indicatori di risultato e
Performance (Indicatori di efficienza, efficacia e qualità)
redige i periodici rapporti di gestione (Reporting) sullo
stato di avanzamento del budget;
redige il rapporto annuale finale, che attua il sistematico
confronto fra i dati di budget e di consuntivo, in modo tale
da porre in evidenza anche gli scostamenti nei costi, nei
risultati a livello sia di centri di responsabilità, sia delle
fondamentali strutture dell'Azienda ospedaliera
I COSTI in un Azienda
I fattori produttivi sono le variabili economiche elementari
che il sistema di controllo si propone di monitorare. I fattori
produttivi sono costituiti da tutte quelle risorse utilizzate per lo
svolgimento dell'attività aziendale, il cui impiego origina dei
costi.
Il costo può essere inteso come somma di valori attribuiti ai
vari fattori impiegati e utilizzati in una determinata attività
produttiva ; può rappresentare la trasposizione in termini
monetari delle scelte tecniche effettuate, e con la
collaborazione dell‟ufficio controllo di gestione, costituisce un
supporto per valutare la gestione ( = con un Piano dei
Fattori Produttivi )
I COSTI DIRETTI
Classificazione dei costi : Costi Diretti = costi dei fattori
produttivi che sono in relazione diretta con il prodotto/servizio
finale e Costi Indiretti = costi in relazione indiretta con il
prodotto/servizio finale
L‟ individuazione dei costi diretti riferiti al centro di costo o
responsabilità assume rilevanza in quanto, la conoscenza di
tali costi, offre al responsabile dell‟ unità ed alla direzione,
informazioni circa le caratteristiche della struttura gestita.
Tale conoscenza è importante per l‟impostazione delle
politiche di programmazione e per il processo di
negoziazione del budget, nello specifico, l‟operatore
sanitario deve essere responsabilizzato sulla programmazione
ed utilizzo dei fattori a disposizione.
Costi Diretti dei CdC
Costi del personale ( personale medico, personale
inferm. , personale dirigente sanitario, amministrativo )
Consumi materiale sanitario ( farmaci, reagenti , sieri e
vaccini, sangue ed emoderivati, presidi medico-chirurgici,
materiale protesico, stupefacenti, materiale radiologia);
Manutenzioni e riparazioni ; Prestazioni di servizi
sanitari (costo delle consulenze passive stipulate con altre
aziende); Prestazioni di servizi non sanitari (
assicurazioni , consulenze );
Godimento beni di terzi , noleggio o leasing di
attrezzature
RICAVI CENTRI di COSTO
contributi in conto esercizio da Regione che contiene il
valore di competenza riconosciuto dalla Regione per le varie
funzioni svolte dall‟azienda ospedaliera;
prestazioni ambulatoriali che rappresentano la
valorizzazione delle prestazioni ambulatoriali effettuate
dall‟azienda ospedaliera;
convenzioni e prestazioni sanitarie = valore dei ricavi
introitati dall‟azienda ospedaliera per l‟attività di consulenza
effettuata dal personale medico o rientranti nell‟ambito di
convenzioni;
ricavi da libera professione che possono riguardare sia
l‟attività di degenza che l‟attività ambulatoriale
DRG che rappresentano la quota più consistente dei ricavi di
un‟azienda ospedaliera.
Budget nel Laboratorio Analisi
In un Laboratorio Analisi fondamentale per il controllo di
Budget previsto è la gestione approvvigionamenti
stabilendo i beni di consumo (strumenti, reattivi, materiali
vari) necessari al Servizio ed i loro costi .
Tali beni sono gestiti inizialmente dalla procedura di
contabilità di Magazzino Centrale che è obbligatoria
(attraverso l‟ ordine – bolla – fattura); e la loro consegna si
manifesta con lo “scarico” a reparto (= con inserimento
della bolla di consegna nel sistema contabile che individua
le quantità di beni o servizi “consegnate / consumate”
al/dal reparto
SISTEMA INFORMATICO
I beni di consumo (Reattivi / scorte ) sono gestiti all‟interno
del Laboratorio da un sistema informativo definito “SCI
Azienda” ( Sistema di controllo interno
Efficace/Efficiente ) dove sono inseriti con un Codice
prodotto che li identifica, la Ditta Fornitrice, il costo del KIT
Quando vengono consumati (prelevati per il consumo dalla
Camera Fredda) debbono essere scaricati da tale sistema
informatico che aggiorna in automatico le scorte pre –
impostate ( scorta minima/ max a consumo)
PROCEDURA ORDINI
Ordini con Sci dal Servizio alle Ditte
LABORATORIO
Dip. Acquisizioni Beni/Servizi
Ordini alle Ditte
Magazzino 100
BUDGET APPROVVIGIONAMENTI
Importante è la gestione dei Beni di consumo del Lab.
poiché è sulla base delle informazioni del Budget dei
consumi (approvvigionamenti) che si impostano le gare per
gli acquisti, la programmazione del livello di scorta da
mantenere, i tempi di ordine e le quantità da acquisire…
Gli acquisti derivano dalla somma dei consumi previsti e
delle scorte di fine periodo, diminuita dalle scorte di inizio
periodo.
Consumi +
Scorte di fine periodo - Scorte di inizio periodo =
Acquisti del periodo considerato
INDICATORI
Per il CdG del Laboratorio vengono utilizzanti gli
indicatori quali strumenti di valutazione sia di risultato
sia di processo che misurano :
l ‟economicità della gestione, intesa come capacità di
soddisfare i bisogni riguardanti la salute pubblica
l‟ efficacia dell‟azione considerata come rispondenza tra
qualità e quantità degli output dell‟attività, e qualità e
quantità dei bisogni degli utenti, il cui soddisfacimento
costituisce il risultato finale.
L‟efficienza nell‟impiego delle risorse ; Budget delle
Risorse (= livello delle risorse necessarie a garantire obiettivi
di attività)
…. INDICATORI
Ind. di Efficienza = per aspetti tecnici, organizzativi,
economici e gestionali (misurazione efficacia gestionale)
- Ind. di Efficacia = misura economicità risorse impiegate
(costo prestazione erogata)
- Ind. di Qualità = monitoraggio e miglioramento della
qualità dei servizi e prestazioni sanitarie (monitoraggio
tempi di attesa, verifica della soddisfazione/insoddisfazione
degli utenti)
- N.B= il sistema di Controllo deve coinvolgere tutto il
personale del lab. (tecnico - medico- aus.) per definire gli
indicatori di attività e non definiti dal Direttore Generale
CONCLUSIONI
IL processo di programmazione e controllo di gestione
previsto dal D.lgs 502/92, è un processo indispensabile che
ha il compito di conciliare il rispetto dei principi di
economicità ed efficienza con quelli di efficacia e qualità;
deve indirizzare la gestione nelle AO consentendo ai diversi
livelli direzionali di verificare quanto la stessa sia in linea
con gli obiettivi previsti nella programmazione annuale.
deve esserci un giusto equilibrio tra l‟aspetto economico
della gestione(equilibrio tra costi/ricavi e razionalizzazione
dei costi e l‟aspetto socio sanitario) inteso come
soddisfazione del bisogno di salute..
….CONCLUSIONI
La costruzione di tale sistema coinvolge competenze
mediche, inferm, tecniche ma anche economico-gestionali
ed informatici, introducendo nelle aziende ospedaliere la
cultura della programmazione…
I vertici aziendali sono in grado di valutare il livello di
raggiungimento degli obiettivi e le cause dello scostamento;
individuando aree nelle quali è possibile attuare processi
di razionalizzazione della spesa senza ridurre il livello
qualitativo dei servizi e delle prestazioni offerte.
Grazie per l‟ Attenzione …
Dott.ssa Alessia Cabrini
